Hacer lo mismo de forma diferente E-Book

Jon Angulo

• Herausgeber: Plataforma
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 163

Beschreibung

¿Estás liderando de la manera en la que quieres hacerlo? Existen tantos modelos de gestión como empresas y directivos sobre el planeta. Es complicadísimo encontrar dos empresas dirigidas exactamente igual y, sin embargo, resulta aún más difícil toparse con un liderazgo que influya, inspire, transmita y contagie... Un liderazgo más humano es posible y este libro trata de cómo llegar a él. Jon Angulo nos comparte su filosofía de trabajo, así como el modelo de gestión basado en personas que ha implantado a lo largo de dieciséis años en la empresa Hidro Rubber. En este libro encontrarás además de reflexiones, un sinfín de herramientas prácticas fruto de su experiencia.

Leseprobe

Hacer lo mismo de forma diferente

Herramientas para crear una empresa más humana

Jon Angulo

Prólogo de Victor Küppers

Primera edición en esta colección: agosto de 2023

© Jon Angulo, 2023

© del prólogo, Victor Küppers, 2023

© de la presente edición: Tierra Editorial, 2023

Tierra Editorial

c/ Muntaner, 269, entlo. 1ª – 08021 Barcelona

Tel.: [phone]

www.plataformaeditorial.com

[email protected]

ISBN: 978-84-19655-51-6

Diseño de cubierta: Sara Miguelena

Fotocomposición: Grafime Digital S. L.

Reservados todos los derechos. Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos. Si necesita fotocopiar o reproducir algún fragmento de esta obra, diríjase al editor o a CEDRO (www.cedro.org).

A Ana, Nora y Oier por estar siempre, incluso cuando yo no estoy.

Índice

Prólogo, de Victor KüppersIntroducciónLos inicios y la comunicaciónLa estrategiaEl director generalEl equipo directivoAlgo de cultura, valores y cambioLa participaciónEl reconocimientoDar sentido al trabajoEl desarrolloVarios aspectos más del modeloEpílogo. PacienciaAgradecimientos

Prólogo

En primer lugar, quiero dar gracias a Jon. Me siento profundamente agradecido porque me pidiera escribir este prólogo. Me sentí sorprendido y un poco abrumado cuando lo hizo. Conozco mucho a su hermano Mikel. Más que eso, le conozco, le aprecio y le admiro mucho. Mikel es probablemente uno de los tres mejores líderes que he conocido en mi vida; además de ser un tipo absolutamente extraordinario.

Admiro a los que logran ser buenos líderes, a los grandes, porque es un reto enorme. Yo recuerdo que hace años, cuando mi mujer viajaba mucho, me dejaba en cada una de las plantas que teníamos en casa unas indicaciones para saber cuándo regarlas o cuándo abrir las cortinas para que les diera el sol. Porque lo de las plantas es un lío. Algunas necesitan mucha agua, otras poca; algunas, sol directo; otras, luz pero no sol directo; algunas hay que podarlas, otras trasplantarlas. Vaya con las plantitas, ¡las que he estado a punto de matar por merluzo! Pues si las plantas son complacidas, ¡imagina las personas! Por eso, cuando veo esos líderes tan extraordinarios solo puedo sentir admiración, una admiración inmensa. Y lo hago por alguno de los siguientes motivos:

No creo que liderar sea decirle a la gente lo que tiene que hacer y después verificar que está hecho en la forma y el tiempo adecuados: eso es el ejército. Diría que liderar tiene más que ver con influir, inspirar, transmitir, contagiar y ayudar, y eso implica que te admiren. Por eso muchos líderes deberían hacerse esta pregunta: «¿mi equipo me admira?». Porque si no te admiran es imposible influir o inspirar. Y a las personas no las admiramos por su cargo, su despacho, sus estudios, su coche o su forma de vestir; a las personas las admiramos por su manera de ser, por su calidad humana. Es muy difícil ser un líder extraordinario sin ser buena persona. Admiro a las buenas personas, creo que nuestro gran patrimonio es nuestra calidad humana y que no hay nada más grande a lo que aspirar en esta vida que ser buena persona.En segundo lugar, porque la labor de un líder es sacar lo mejor de cada persona. Es fácil decirlo, también escribirlo, pero muy difícil hacerlo. Siempre he pensado que un líder es como un petrolero, que es un barco que se detiene en un punto del océano porque el ordenador le indica que allí debajo hay una bolsa de petróleo. Y no hay duda, porque lo dice el ordenador. En ocasiones es fácil extraerlo, basta con pinchar el suelo y sale. Pero en otras, imagino, encuentran rocas y la bolsa está muy profunda por lo que extraerlo es más complejo y requiere más tiempo y otros mecanismos. Pido disculpas por la simplicidad de esta explicación, pero los buenos líderes actúan igual. No tienen dudas de que todo el mundo tiene algo bueno dentro, ninguna duda, y luchan por sacarlo. En ocasiones es muy fácil que las personas den su mejor versión, en otras es mucho más complicado por las circunstancias propias de cada uno, por sus experiencias pasadas o por otros factores que pueden influir. ¿Cuántas personas han sido laboralmente maltratadas en sus trabajos y en los siguientes que tienen les cuesta sonreír y confiar? Es algo muy humano. Pero los grandes líderes saben que allí hay petróleo y no dejan de buscarlo. ¿Cuántas personas que hemos calificado como negativas o tóxicas (odio esta palabra cuando se aplica a las personas, me parece un insulto) se convierten en personas positivas cuando las cambian de entorno o de líder? Por eso admiro a los buenos líderes, no dejan de luchar por sacar lo mejor de cada persona.Crear un entorno y un clima que permita movilizar lo mejor de cada persona no es nada fácil. Y yo creo que no lo es porque si en tu equipo hay ocho, catorce o diecisiete personas, son ocho, catorce o diecisiete caracteres, personalidades, experiencias, expectativas y valores diferentes de los que hay que sacar lo mejor de cada uno de ellos. Si lo de las plantas me parecía complicado, lo de las personas me parece de locos.También podría utilizar otra metáfora para definir el liderazgo. En la gasolinera de mi pueblo hay uno de esos infladores de madera grandes que vemos en las películas. Yo lo utilizo mucho para inflar las ruedas de la bicicleta. Los líderes son como esos infladores: infladores de ánimo. Todos tenemos nuestros problemas, preocupaciones, angustias, incertidumbres, miedos. Por eso admiro a aquellos líderes que son capaces, cuando están contigo, de inflarte el ánimo, de contagiarte optimismo y esperanza.Eso me lleva a una quinta reflexión. Los líderes pueden exigir muchas cosas de sus equipos: que asistan a una reunión, que vistan de una manera concreta, que cumplan unos horarios, etc., etc. Pero hay dos cosas que no pueden exigir a sus equipos y precisamente son las dos más importantes: la actitud y el compromiso. Eso no lo pueden exigir, se lo tienen que dar, se lo han de merecer. Casi siempre la actitud de un equipo es un reflejo de su liderazgo. Por eso también admiro a los líderes extraordinarios, porque se ganan esos comportamientos de su equipo.Otra cosa que admiro de los grandes líderes es que no se dejan llevar por afinidades. Y eso es muy, muy difícil. Todos notamos mayor o menor afinidad con las personas, es algo que sentimos, no lo podemos evitar. Como profesor, he sentido muchas veces afinidad por algunos alumnos y hay otros con los que no he notado absolutamente ninguna, sino todo lo contrario. Cuando leo su nombre a la hora de corregir su examen me resisto mucho para que no afecte a mi juicio. Porque sería injusto. Y ser honesto, justo e íntegro es algo que necesitamos reivindicar ahora más que nunca. Sobre todo porque no estamos hablando de jamones, estamos hablando de personas, de familias, de proyectos de vida, y ellos no tienen la culpa de que sintamos o no afinidad. Además, ¿es mejor o peor aquella persona por la que no siento afinidad? Yo soy emocional, desorganizado, precipitado, impulsivo; hay personas que son muy ordenadas, metódicas, racionales, con poco sentido del humor y encima no son del Barça. Puede que yo no sienta afinidad, pero tengo que ser capaz de reconocer sus fortalezas, adaptarme a ellas e incluso contagiarme un poco para mejorar. Es normal ir al cine con quien tienes afinidad y es recomendable casarse con alguien con quien se tiene, pero en entornos laborales es necesario dejarla a un lado, por ética y por justicia.Los grandes líderes tienen pasión por las personas, por ayudarles, por hacerles crecer. Los mediocres tienen pasión por ellos mismos y por alimentar su ego. Los grandes piensan en servir, los mediocres en el resultado; los grandes tienen paciencia, los mediocres solo piensan en el corto plazo; los grandes son generosos, los mediocres egoístas; los grandes quieren iluminar, los mediocres ser el foco de atención. Por eso admiro a los grandes.

No quiero alargarme porque me conozco y yo tengo rollo para seis días. Sé que no has comprado este libro para leer el prólogo. Yo he leído este libro, no creas que es tan frecuente entre quienes escriben un prólogo , y puedo asegurarte que lo subrayarás, que lo releerás varias veces, es casi un libro que se debería estudiar en la universidad. Sería raro que leyeras este prólogo y te dijera que este libro es un churro, que espero que guardes el recibo y te anime a devolverlo cuanto antes. Claro que no, cuando escribes el prólogo ya sabes que tendrás que decir que el libro es fabuloso. Pero yo creo en la sinceridad, en la honestidad. Si el libro no me hubiera encantado no habría escrito estas líneas. Y lo ha hecho porque Jon ha escrito un libro práctico, no teórico; un libro que surge fruto de su experiencia y está lleno de ideas aplicables inmediatamente. Es un libro que responde las cuestiones que apuntaba anteriormente. Jon apuesta por un liderazgo humano, un liderazgo de servicio, un liderazgo de sentido común. Un liderazgo muy necesario en este entorno que se caracteriza por un capitalismo salvaje, por la agresividad, la injusticia. Un liderazgo que pone a las personas en el centro. Y encima es un libro generoso, Jon no se ha guardado nada. Es uno de los motivos por los que le admiro.

Sus padres deben de ser unos cracks, porque conociendo a Jon y a Mikel, lo suyo debe de ser de traca.

Disfruta este libro y, sobre todo, aplícalo para hacer este mundo un poco mejor, más humano.

VICTOR KÜPPERS, autor de Vivir la vida con sentido

Camprodon, 15 de febrero de 2023

Introducción

Mediante este libro voy a explicar los pasos que se pueden dar para implantar un modelo de gestión basado en personas. Puede haber tantos modelos como empresas y directores, por lo tanto, este es uno más, el nuestro. Todo lo que cuento está basado en mi experiencia, y todo lo he implantado en la empresa en la que actualmente trabajo, Hidro Rubber.

Suelo decir que hacemos lo mismo de forma diferente. El objetivo de la organización puede que sea el mismo, pero la forma en que lo consigues no tiene por qué mantenerse invariable. Toda empresa puede cambiar, toda persona puede cambiar. Sin embargo, me ocurre a menudo que cuando explico nuestro modelo de gestión fuera, en la tanda de preguntas muchos me dicen: «es que en mi empresa la gente tiene ya una edad», «es que la mía es familiar», «es que yo no exporto…» y la que más me gusta: «es que tú no conoces mi empresa…» Siempre contesto lo mismo: cada empresa tiene su casuística. Ninguno de vosotros conoce la mía, pero sé que todas podéis cambiar y hacer más de lo que hacéis en ese sentido.

Otro de los temas que suelen salir es sobre el tamaño. A menudo me preguntan si el tamaño importa. Como se dice en otras facetas de la vida: el tamaño no importa. Esto va de porcentajes. En una empresa de 2000 personas habrá un número mayor de ellas dedicadas al departamento de personas. Esto va de voluntades, de filosofía, de entender la gestión empresarial de una forma diferente. Y para ello, la clave está en la dirección, y más concretamente en la dirección general. O esta apuesta o no apuesta. Todo lo demás son excusas.

Te recomiendo que leas y analices las diferentes herramientas, y que posteriormente reflexiones sobre ellas para ver si te sirven tal cual las explico, si no lo hacen o si modificándolas te pueden ser útiles.

También encontrarás parte de mi filosofía de trabajo. Habrá aspectos con los que concuerdes y otros con los que no. Lo único que pretendo es, al menos, hacerte reflexionar al respecto.

Cada herramienta que implantamos debe perseguir o contribuir a un objetivo, y esto hay que tenerlo claro. Es conveniente reflexionar cada cierto tiempo sobre las herramientas implantadas, para ver si necesitan continuar tal cual están, ser modificadas o eliminadas.

Con una sola herramienta podemos atacar un único concepto, pero normalmente nos harán falta más de una. Una herramienta también puede abordar varios conceptos a la vez. Hay cosas que se pueden implantar desde el inicio, pero otras solo se pueden implantar una vez que la organización tenga una cultura determinada o un determinado grado de madurez. Es decir, vamos construyendo con herramientas, y algunas de ellas son la base de las siguientes. Todo es evolución. Suelo hacer la analogía con la escalera. Para llegar al peldaño decimocuarto has tenido que pasar por el primero, el segundo el tercero… Hay que subir todos los peldaños. Cada peldaño es la base para poder abordar el siguiente. Nada sucede de un día para otro, se trata de realizar un esfuerzo continuado que al final nos dará un resultado. Recuerdo haber leído hace tiempo que los indios navajos bailan para que llueva, y siempre que bailan llueve. ¿Sabes por qué? Porque no paran de bailar hasta que llueve. Causalidad vs. casualidad.

En los cambios culturales es igual. Hay que bailar mucho. Es un camino extenso, debemos pensar a largo plazo. Por mucho que hagas, el resultado no es inmediato. Hay que tener mucha paciencia. Normalmente, pretendemos cambiar en una semana lo que se ha estado forjando durante veinticinco años, esa cosa abstracta que llamamos «cultura». Además, has de saber que no funciona el principio de acción-reacción de Isaac Newton. La mayoría de las veces, haces algo y no hay respuesta. Si no desistes, al cabo de mucho tiempo, un día, se da una reacción. Luego otra y otra, y entonces eres consciente de que ha valido la pena.

Los inicios y la comunicación

Dicen que no hay una segunda oportunidad para tener una primera impresión, en mi caso no fue así. Volví a Hidro Rubber para coger la dirección de la empresa dos años después de haberla abandonado por otro proyecto profesional.

En mi etapa inicial, que duró cinco años, realicé la función de director industrial. En su día abandoné el proyecto porque no tenía claro la dirección que llevaba la empresa y todas las veces que lo había preguntado se me había contestado con una respuesta evasiva. Así que después de cinco años, decidí que quizás la empresa no necesitaba objetivo, pero yo sí. Así que cambié de proyecto. A los dos años, me contactaron de Hidro Rubber para contarme que la empresa se encontraba en dificultades y que necesitaban a alguien que pudiera timonearla. Lógicamente, si era alguien que conocía bien la casa, quizás el cambio necesario se realizaría antes.

No me costó decidirme. Me había marchado anteriormente porque la empresa no tenía rumbo, y ahora me daban a mí la oportunidad de poner el rumbo. Si era coherente con mis principios, debía aceptar la propuesta, y así lo hice.

Me incorporé a Hidro Rubber el 19 de febrero de 2007. Cuando una empresa está en pérdidas, hay que trabajar en dos aspectos primordiales. El primero es el corto plazo, ya que hay que hacer todo lo necesario para que el barco siga a flote, es decir, tapar agujeros. El segundo es a largo plazo, y consiste en hacer que el barco pase de ser una simple canoa a un transatlántico. Entre otras cosas, tener la tripulación adecuada y tener claro el rumbo. Para esto hay que tener la cabeza muy fría y saber que tanto el corto como el largo son importantes, y hay que trabajarlos cada día.

En mi caso, tenía una ventaja, conocía la empresa y a las personas, aunque desconocía la situación al haber estado dos años fuera. Así que mi primera tarea consistió en ponerme al día. Para ello, además de analizar un montón de datos, me entreviste con cada uno de los empleados una hora en el primer semestre y otra en el segundo. Fueron 140 horas de charla que me sirvieron para evaluar la situación con una visión muy amplia.

La realidad es que me encontré una empresa con muchas carencias. La primera, que no tenía una estrategia. La segunda, que no había un equipo directivo, sino responsables de departamento, que en varios casos ni estaban preparados ni querían desempeñar esa función. De hecho, no había comité de dirección y apenas se realizaban reuniones, dado que la dirección anterior las consideraba una pérdida de tiempo. Unido a esto, había existido un clima de opacidad, donde nadie conocía la situación real de la empresa, ni lo que se facturaba, ni el resultado económico. Recuerdo que al principio mi mujer me dijo: «Jon, por poco que hagas…». Aún hoy nos reímos muchas veces de esa frase, ya que he tenido que hacer mucho, de todo. Primero fue la crisis global a finales del 2008, la de las materias primas en el 2011, el covid, la escasez de materias primas en el 2021, la falta de semiconductores, la invasión de Rusia a Ucrania… y muchas crisis más que posiblemente ni me lo hayan parecido. Parece cierto que vivimos en entornos de incertidumbre constante, y si antes ocurría una crisis cada veinte años, ahora ocurren cinco en dos. No nos queda más remedio que saber gestionar el cambio constante en cualquier ámbito de nuestra organización.

Tal y como he comentado, primero hay que empezar por tapar la brecha para después pensar en acciones de medio-largo plazo. Toda empresa muere por la tesorería. Las causas pueden ser muchas: enfado entre socios, malas decisiones, falta de innovación, altos costes salariales, competencia… pero al final, todo se termina cuando la empresa no puede pagar. Por ello, mi primera labor fue la contención del gasto. Esta labor nos llevó cerca de un año, pero conseguimos reducir significativamente muchos de los gastos que la empresa tenía.

El tiempo pasa muy rápido. Y así pasó el año 2007, con un mal resultado económico. Recuerdo mi primer consejo de administración del año 2008 en Italia en el que en vista de los resultados económicos se me requirió cerrar la producción y reconvertir la empresa en una comercializadora, teniendo para ello que despedir a más de cuarenta personas. Mi respuesta fue que diez meses eran insuficientes para poder invertir la tendencia que llevaba la empresa desde hacía varios años. Lo aceptaron. Me dieron el 2008. Si el resultado era positivo a final de año, la empresa continuaría como hasta la fecha, de lo contrario, me comprometía a realizar la conversión convenida.

Siempre me han gustado los retos, ya que a través de ellos crecemos y nos hacemos mejores. Acepté la propuesta, y empezó nuestro cambio cultural.

A principios del 2007 tuve una conversación con una persona de planta de Hidro Rubber que me resonó, y que no me había abandonado:

–Jon, ¿puedo cambiar de casa?

–Sinceramente, no lo sé, quizás es mejor que le preguntes a tu mujer –respondí.

–Es que yo no sé si la empresa va bien o mal y si tú cuentas conmigo para el nuevo proyecto o no.

Aquello me removió.

Una persona que se va a «casar» con un banco durante veinticinco años necesita tener información sobre la empresa en la que trabajar para poder tomar decisiones importantes que afectan a su vida.