Halbleiter und andere Manager E-Book

Frank Eiffert

• Herausgeber: epubli
• Kategorie: Lebensstil
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 383

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Haben Sie sich auch schon einmal gefragt, ob Sie zum Manager taugen? Oder wollen Sie Mensch bleiben? Trauen Sie sich nicht, sich für diese Karrierelinie zu entscheiden, weil Sie denken, kein leitender Angestellter sondern nur Halbleiter werden zu können? Oder sind Ihnen schon wichtige Sprossen aus der Karriereleiter gesägt worden? Halten Sie Ihren Chef für einen lebensfrohen Menschen und haben Sie ihn deshalb schon einmal 'Spaßvogel' genannt? Wollen Sie solche Fehler optimieren und endlich mal von beiden Enden der Wurst gleichzeitig abbeißen? Dann begleiten Sie Joe auf seiner Reise durch das Manageruniversum, in dem ganz eigene Gesetze gelten. Joe wächst an seinen Herausforderungen. Und wenn er schließlich bestens bewaffnet zur finalen Eskalation mit seinem Manager antritt, kann er nur gewinnen!

Leseprobe

Halbleiter und andere Manager

Titel SeiteEinleitungDer ManagerDie Aufgaben des ManagersHilfe, PersonalProjekte sind für SchwacheIch leite, also bring ichsDer Manager im UnternehmenDer Letzte macht das Licht aus

Halbleiter und andere Manager

Eine Reise durch das Manageruniversum

Frank Eiffert

Einleitung

Folgendes sagt (oder sagte) Wikipedia über den Halbleiter:

„Unter einem Halbleiter versteht man einen Festkörper, den man hinsichtlich seiner elektrischen Leitfähigkeitsowohl als Leiterals auch als Nichtleiterbetrachten kann. Die Leitfähigkeit ist stark temperaturabhängig. In der Nähe des absoluten Temperaturnullpunktessind Halbleiter Isolatoren. Bei Raumtemperatur sind sie je nach materialspezifischem Abstand von Leitungs- und Valenzbandleitend oder nichtleitend. Die elektrische Leitfähigkeit von Halbleitern nimmt mit steigender Temperatur zu, sie gehören damit zu den Heißleitern.“

Ein Halbleiter besitzt somit Leitfähigkeiten, die von seiner Umgebung und damit seiner daraus resultierenden Temperatur hervorgehen. Ein Halbleiter ist nur dann ein guter Leiter, wenn er auf Temperatur ist. So weit, so gut.

Dieses ist (oder war) die Definition eines Managers bei Wikipedia:

„Ein Manager ist eine angestellte Führungskraftin einer Institution. Betriebswirtschaftlichleitet und verantwortet er alle Geschäfte, Finanzen, Mitarbeiter und Planungen dieser wirtschaftlichen oder nicht-wirtschaftlichen Organisation. Bei Kapitalgesellschaftenist die Trennung zwischen Unternehmer und bestelltem Manager besonders deutlich, wobei immer vom Manager auch unternehmerisches Handeln verlangt wird. Man kann oberes (Vorstand, Direktor, Bereichsleiter) und mittleres (Hauptabteilungs-, Abteilungsleiter) Managementund sogenanntes Projektmanagementauf Zeit unterscheiden.“

Auch vom Manager wird die Fähigkeit verlangt zu leiten, in vieler Hinsicht, in vielen Ausprägungen.

Was haben die beiden Begriffe miteinander gemein? Was trennt sie von einander, was verbindet sie? Ein Manager ist sicherlich nicht automatisch ein guter seines Faches. Er ist verbunden mit seiner Umwelt, mit seinen Kollegen, ist von ihnen abhängig und mit ihnen in einem immerwährenden Kampf verstrickt, reibt sich an ihnen. Und genau durch die dabei entstehende Wärme wird seine Leitfähigkeit erhöht und er wird besser und besser. Soweit die Theorie. Ob und wie weit das stimmt, können Sie mit Sicherheit besser beurteilen, wenn Sie dieses Buch gelesen haben.

Doch vorher müssen wir noch eine sehr wichtige Frage klären: darf ich Sie duzen? Es ist wichtig, das im Vorfeld zu klären, denn das allein legt schon den Grundstein für die kommende Unterhaltung, schafft Vertrauen oder zumindest eine plumpe Nähe. Wenn ich Sie nicht duzen darf, dann lesen Sie bitte nicht weiter. Kaufen Sie stattdessen die Ausgabe mit dem "Sie" im Untertitel, darin endet die Einleitung genau vor diesem Absatz und Sie werden konsequent gesiezt. Das schafft den professionellen Abstand einer Geschäftskommunikation oder den angenehmen Abstand einer Kommunikationsbeziehung, den so viele brauchen, um professionell und auch erfolgreich miteinander arbeiten zu können. Darüber hinaus steigert es noch das Bruttoinlandsprodukt enorm, wenn Sie das gleiche Buch nochmals kaufen, nur weil Sie nicht mit der Vertrautheit umgehen können, die ein Unbekannter Ihnen entgegenbringt. Aber ist das nicht ein Grund, warum Sie dieses Buch überhaupt lesen wollen? Tja, da haben wir das erste Dilemma. Und die erste Herausforderung des Tages, noch bevor Sie das erste Kapitel überhaupt erreicht haben. Sie müssen eine Entscheidung treffen, und zwar auf Basis ihrer Erfahrung, der äußeren und ihrer inneren Randbedingungen und auf Basis von relativ wenigen Sachinformationen, die Sie bisher durch das Lesen der wenigen Zeilen erlangen konnten.

Wird das ausreichen? Kommt nicht noch die Motivation hinzu, die Sie getrieben hat, das Buch überhaupt in die Hand zu nehmen? Die Stimmung, in der Sie waren, als Sie so freudig die erste Seite aufgeschlagen haben. Der Frust, der nun hochkommt, weil Sie dieses Polemisieren eigentlich nicht lesen wollen. Der Zweifel, ob es sich lohnt, das überhaupt zu lesen?

Aber bewerten Sie besser auch die Alternativen. Sie können vorblättern, werden dann aber geduzt. Sie können das Buch ein anderes Mal weiterlesen. Sie können es weglegen. Sie können es "wegloben":

"Hey Joe, ich habe ein tolles Buch gelesen, das wäre unbedingt auch was für dich. Es geht ums Managen, also unser täglich' Brot, haha! Hat mir voll die Augen geöffnet und spricht die Dinge schamlos, gnadenlos und humorvoll an und liest sich total spannend. Bloß das Intro kannst du skippen. Weißt du was, ich schenks dir! Kuss an deine Frau."

Sie können es aber auch verbrennen. Im Winter, wenn es kalt ist, bringt das natürlich den größten Nutzen. Sie meinen, das reicht jetzt? Ich beginne zynisch zu werden, obwohl wir noch gar nicht angefangen haben uns zu Duzen und auch Zynismus ist eine Art von Vertrautheit? Nun ja, da ist etwas Wahres dran, allerdings sollten Sie als Manager oder solcher, der es werden will, nicht nur über dieser Voreinschätzung stehen, sondern auch jedes Faktum in Betracht ziehen. Es gibt keine Situation, in der man nicht eine Entscheidung treffen kann, um die Situation zu verbessern. Der Zustand "optimal" ist in einer Welt, die so ist, wie die, in der wir leben, also in einem offenen System, schlicht nie vorhanden, resp. der Zeitpunkt, zu dem etwas optimal ist, ist so flüchtig, dass dieser Aggregatzustand der Glückseligkeit eigentlich nie existiert. Also kann es auch eine Situation geben, in der das Verbrennen dieses Buches zwecks Wärmeentwicklung oder aus dem einen anderen Zweck schlicht und ergreifend dazu geeignet ist, ihre Situation eklatant zu verbessern. Beispiel:

"Hey Joe, kannst du die Waffe bitte ein wenig mehr nach links halten? Dann trifft die Kugel das Buch, das ich vor meine Herzgegend halte und meine Überlebenschance steigt um 24%. Danke."

Was uns dabei allerdings auch klar wird, ist, dass wir durch Veränderungen von Situationen selbst mit außergewöhnlichen Maßnahmen selten den Zustand des nicht existierenden Optimums erreichen werden. Es ist ja noch nicht mal sichergestellt, dass der Gegenüber auf die Vorschläge unsererseits eingeht:

"Hey Joe, warum bewegst du die Waffe nicht?"

Dass Joe nicht auf den aus unserer Sicht doch so nachvollziehbaren Vorschlag eingeht, könnte daran liegen, dass er sich nicht mit uns identifizieren kann. (Wenn du in diese Richtung denkst, dann verwechsele das nicht mit der Frage, ob uns nach dem Schuss noch jemand identifizieren kann.) Vielleicht liegt es schlicht und ergreifend an der Außenwirkung, die wir haben. Vielleicht gefällt Joe auch unser schönes Sakko nicht oder er steht nicht auf bierbäuchige Mitvierziger.  Aber in dieser Situation sollten wir nicht gereizt oder entnervt reagieren, sondern einfach akzeptieren, dass er uns so nimmt, wie wir auf ihn wirken, denn es wird Joe mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit die Motivation fehlen, uns so zu nehmen, wie wir sind. Traurig, aber wahr.

Ehe uns dieses Thema umbringt sollten wir lieber einen kleinen Sprung im Szenario machen: wenden wir uns also der Situation zu, wie sie sich darstellt, nachdem du Joe mit einem gekonnten rechten Haken außer Gefecht gesetzt hast, welches dir gelang, weil er von dem Anblick deiner spärlich bekleideten Frau abgelenkt war, die urplötzlich aus dem Bad kam.

Dir als erfahrenem Manager war natürlich sofort klar, dass Überraschung, Ablenkung und Gewalt die erfolgreichsten Mittel sind, um einer schwierigen Situation Herr zu werden. Aber auf wessen Kosten? Wie wirkst du (jetzt erst recht) auf Joe? Was denkt er vor dir? Hast du ihn körperlich oder – noch viel schlimmer – seelisch verletzt? Wird er je wieder dein Vertrauen genießen, oder müsste die Frage nicht aus seiner Perspektive anders lauten? Aber was interessiert dich seine Perspektive? Und wieso sieht diese Frau gar nicht wie deine aus? Das mag daran liegen, dass dies zwar deine Wohnung ist, aber deine Frau nichts von der Existenz der Wohnung weiß, geschweige denn von der Existenz dieser Frau, resp. der Rolle, die sie in deinem Leben spielt.  Aber das zeichnet dich als Manager aus: du weißt immer, wer wann was zu wissen hat und wann der andere etwas besser nicht wissen darf. Denn das Beherrschen der Information ist dein Schlüssel zum Erfolg...

Während du dich mit Joe einigst, aus dieser für alle verfänglichen Situation mit einem positiven Ergebnis herauszukommen, hast du DAS Managementziel schlechthin vor Augen: die "Win-Win" Situation. Bestes Argument ist, dass die Alternative mindestens ein "Lose" enthält und dass dieses "Lose" konstant an Joe gebunden ist. Wird es begleitet von einem "Lose" für dich selbst, so ist das eine umso größere Motivation für dich, das "Lose" von Joe mit allen Mitteln zu erhöhen. Dann schon lieber "Win-Win", koste es, was es wolle. Verhandlungen mit dir sind immer schwierig, denn du musst Vertrauen ausstrahlen, Verhandlungsgeschick haben und trotzdem den Druck aufrechterhalten und vermeiden, dass die Situation sich dreht und der Druck auf dich zurückprallt.

Als Joe nach der Einigung den Tatort verlassen hat, bist du endlich mit der "Frau aus dem Bad" alleine. Wenn der Stress abfällt wird jeder Manager anfällig für Probleme niederer Natur: es beginnt deine Lieblingsdebatte mit dem Thema "Wie legalisiere ich ein Verhältnis?". Solche Diskussionen eskalieren sehr schnell. Nun sind an diesem denkwürdigen Tag auch noch deine Fähigkeiten als Mediator und De-Eskalator gefragt. Darin bist du perfekt und daher fällt es dir leicht, am Ende der Eskalation auch noch das Abwaschen an das schwache Geschlecht zu delegieren.

Damit endet das Fallbeispiel für Manager-Fähigkeiten im Alltag, oder die, die man als solche ansieht. Hast du sie alle erkannt? Dann wirst du sie in anderer Reihenfolge auch in den Kapiteln dieses Buches wiederfinden.

Ich hoffe nur, du hast Joes Waffe eingesteckt...

Der Manager

Lust und Launen

Ein Manager steht im Tagesgeschäft in der Regel unter einem hohen Druck. Termine jagen Termine, ohne dass je der eine Termin den anderen einholt; sie kollidieren höchstens. Da ist das Gemütsleben eines Managers starken Verwerfungen unterworfen, und somit teilt sich die Gemütslage aller in seinem Umfeld meistens in die folgenden Substatus auf:

Wochenend-Euphorie

Kennst du das auch? Nichts ahnend kommt man am Montagmorgen ins Büro – dass heißt, man will ins Büro kommen – da klingelt schon das Handy auf der Fahrt zur Arbeit. Gut, es ist klar, am Montag sind die Straßen immer besonders verstopft, von den Leuten, die sich am Wochenende dermaßen auf dem Rummel oder wo auch immer erholt haben, dass sie es gar nicht erwarten können, wieder ins Büro zu kommen, von denen, die noch stoned sind von der Party am Samstag und denken, sie führen sonst wohin, von den Wochenendpendlern, die genervt für die ganze Woche zur Arbeitsstätte anreisen und natürlich von all den anderen, die wie du den Frust haben, heute wieder hin zu müssen. Erreicht dich dein Chef, dann sind die ersten 90 Minuten deiner Arbeitswoche damit gelaufen, die Aktionspunkte des Telefonats abzuarbeiten. Erreicht er dich nicht, so leuchtet mit Sicherheit das Rückruflämpchen an deinem Telefon an deinem Arbeitsplatz. Fünf Anrufe, Chef, heute, 6:50 Uhr, 6:53 Uhr, 7:04 Uhr, 7:09 Uhr und noch mal 7:09 Uhr. „Das hat er nur gemacht, damit ich sehe, dass er schon wieder aus dem Bett gefallen ist.“

Die Wochenend-Euphorie, die dein Chef mit ins Büro bringt, lässt sich in keinem Fall mit deiner eigenen vereinbaren. Mindestens wird deine verdrängt und muss bis zur Mittagspause warten, in der Regel wird sie deine allerdings in den ersten 2 Stunden ganz verdrängen. Danach hast du schlechte Laune, die besonders schnell auf deine Umwelt abfärbt, auch auf deinen Chef, der diese spätestens mit der mangelhaften oder Nicht-Erfüllung der erteilten Aktionspunkte assimiliert. Daraus können wir nun das erste Axiom ableiten:

Axiom 1: Es ist egal, mit welcher Laune du am Montag ins Büro fährst.

Wochenend-Panik

Unter den vielen Gemütszuständen, die dein Chef am Montagmorgen mit ins Unternehmen bringen kann, ist die Wochenend-Panik mit die gefährlichste. Der Ablauf hinsichtlich Verteilung der Aktionspunkte schon bevor du deinen Arbeitsplatz erreicht hast ist die gleiche wie bei der Wochenend-Euphorie. Allerdings bleibt es nicht bei der Ruhe, in der du frustriert innerhalb von einigen Stunden deine Schlechte Laune erarbeiten kannst. Dazu lässt die Panik deinem Chef und damit auch dir nicht genügend Raum:

"Um Gottes Willen, da bist du ja endlich. Wir müssen dringend bis heute Mittag die Reaktion auf das Anschreiben von letzter Woche vorbereiten. Hans-Georg will noch heute Morgen draufschauen. Hast du letzten Freitag schon die Roadmap überprüft? Ist die Vertragsergänzung vorbereitet und hat die Rechtsabteilung abgenickt?" –"Guten Morgen."

Die Wochenendpanik vergeht allerdings schneller als die Euphorie, meist dadurch, dass es einen noch wichtigeren Problemfall zu lösen gibt oder es dir gelingt, deinem Chef klarzumachen, dass du alles im Griff hast. Eine Überprüfung, ob das stimmt, geschweige denn eine Überprüfung der Ergebnisse deiner Arbeit erfolgt in der Regel nicht, und wenn, dann meistens mit einem so großen zeitlichen Abstand, dass es unendlich viele Gründe gibt, warum die Ergebnisse dann doch nicht so sind wie angekündigt.

Wochenend-Gleichgültigkeit

Die Gemütslage, die dein Chef am Häufigsten aus dem Wochenende mitbringen wird, ist die Wochenend-Gleichgültigkeit. Nach einer ereignisreichen Woche voller Entscheidungen, Delegationsaufgaben, Eskalationsaufgaben und Negieren von Fakten führt vor allem Letzteres dazu, dass am Wochenende eine Gleichgültigkeit gegenüber den Aktionspunkten der letzten Woche eintritt. Nicht, dass die Wochenendgleichgültigkeit bedeutet, dass das Engagement deines Chefs insgesamt oder die Identifikation damit nachgelassen hat, was er für die Unternehmensziele hält. Nein, die Gleichgültigkeit bezieht sich ausnahmslos auf die Aktivitäten der letzten Woche und schließt vor allem die Aktionspunkte für Ihn ein, die er für Dich erfüllen sollte, wie etwa Eskalationen einzuleiten oder Ziele und Aufträge zu klären.  Dabei kommt es natürlich vor, dass die Wochenendgleichgültigkeit von einer schnell am Beginn der Woche einsetzenden Panik überlagert wird, die den Chef darin unterstützt, die Aktionspunkte der letzten Woche zu verdrängen. Man braucht hier schon viel Erfahrung, um die von Panik überlagerte Wochenend-Gleichgültigkeit von der Wochenend-Panik mit nachfolgender Gleichgültigkeit unterscheiden zu können.

Emotionale Intelligenz

Es ist noch gar nicht so lange her, da lagen Bücher und Abhandlungen über emotionale Intelligenz voll im Trend. Auf endlos vielen Seiten wurde dem Manager mundgerecht zubereitet, was Verhaltenspsychologen, Sozialanalytiker, Logopäden und Geriaten in langen Versuchsreihen über die Fähigkeiten des Managers in Erfahrung gebracht haben. Dabei wurde natürlich ein besonderer Wert auf diejenigen Fähigkeiten des Managers gelegt, die es ihm erlauben, durch ein einfaches Wort, eine einfache Geste oder durch seine pure Anwesenheit eine Masse zu beherrschen und nach seinem Willen zu beeinflussen. Dies gelingt nur, wenn der Manager dazu in der Lage ist, die Stimmungen, Schwingungen und Befindlichkeiten seiner Untergebenen enorm schnell aufzunehmen. Es ist nicht damit getan, nur auf die Kleidung, den Haarschnitt und den Sitz der Krawatte zu achten. Zugegebenermaßen ist es möglich, von der Kleidung her z.B. auf das Funktionieren der Schlafzimmerbeleuchtung seines Angestellten zu schließen. Es ist klar, dass der Kollege, der weiße Socken zum schwarzen Anzug trägt, sich im Dunkeln angezogen haben muss. Dieses Interpretieren von Indizien reicht aber nicht aus, um von emotionaler Intelligenz reden zu können. Vielmehr fehlt mindestens eine weitere Schlussfolgerung, vielleicht eine aus folgendem Fallbeispiel.

Du triffst früh morgens auf deinen Kollegen Heinz. Heinz hat einen schwarzen Anzug an und trägt weiße Socken sowie schwarze Businessschuhe. Die Krawatte ist dunkelblau, das Hemd weiß. Was schließt du aus dieser Zusammenstellung?

Heinz hat sich im Dunkeln die Socken angezogen und nicht geduscht.

Heinz hat die Socken nach dem gestrigen Tennismatch nicht gewechselt.

Heinz hat keine Frau.

Heinz hat eine Geliebte, die er nicht wecken wollte, als er heute Morgen zur Arbeit musste, daher a).

Heinz leidet an der seltenen Weiß-Schwarz-Sichtigkeit und müsste dringend mal zum Augenarzt.

Heinz hat seine schwarzen Socken zu sehr gestärkt.

Heinz hat eine Fußkrankheit und muss daher Fußsalbe in ungeheuren Mengen auftragen.

Aber auch einen der vielen möglichen Schlüsse zu ziehen und sich daraufhin mit einer unpassenden Bemerkung bei Heinz unmöglich zu machen, ist immer noch kein Zeichen von echter emotionaler Intelligenz, kann sie aber schon simulieren. Es kommt vielmehr darauf an, aus diesen Schlüssen weitere zu ziehen, die dann eine Aussage über das emotionale Bild von Heinz erlauben.

Fortführung des Fallbeispiels: Interpretation der obigen Schlüsse hinsichtlich des emotionalen Zustandes von Heinz:

Heinz ist lichtscheu, leidet an Blutarmut und ist deshalb leistungsschwach. Vielleicht hat er auch ein Drogenproblem. Auf jeden Fall sind solche Leute meistens neben ihrer Unproduktivität anfällig für Krankheiten, sind ungesellig und uninteressiert an der eigenen Karriere. Der Erfolg des Unternehmens kümmert sie einen Dreck. Diese Leute sind oberflächlich und gleichgültig, schlecht zu motivieren und machen meist nur Ärger. Höchste Vorsicht ist geboten!

Heinz ist zwar sportlich orientiert, es mangelt ihm aber an Reinlichkeit und er hat einen unterentwickelten Geruchssinn. Weist das sportliche Engagement noch auf Interesse an der eigenen Gesundheit hin, sind doch die meisten Mit-Vierziger, die sich noch in einem Sportverein organisieren, ausschließlich darauf aus, sich bei den Saufgelagen und Pichelausflügen des Vereins die Probleme des Alltags wegzutrinken. Auch weist die Bereitschaft, diese Socken bis zum nächsten Tag anzulassen, darauf hin, dass Heinz nur noch daran denkt, wie er am schnellsten wieder zu seinen Saufkumpanen in den Tennisclub kommen kann, um sich nach dem nächsten Alibispielchen sofort wieder die Kappe abzusprengen. Die Art von Kollegen neigen in der Regel zu Wutausbrüchen und manisch-depressiven Weinkrämpfen, beschäftigen sich mehr mit ihren eigenen Problemen als dass sie wirklich Zeit finden, zu arbeiten. Der Erfolg des Unternehmens kümmert sie einen Dreck. Diese Leute sind oberflächlich und gleichgültig, schlecht zu motivieren und machen meist nur Ärger. Höchste Vorsicht ist geboten!

Heinz verbringt einen Großteil seiner Freizeit entweder mit der verzweifelten Suche nach weiblicher Gesellschaft oder ist durch seinen anhaltenden Misserfolg beim anderen Geschlecht mittlerweile arg depressiv geworden. Kein Wunder, bei seinem Aussehen. Depressionen werden von mehr als 80% der europäischen Bevölkerung erfolgreich mit Alkohol bekämpft, mit dem Nachteil, dass viele von den Betroffenen leider in die Alkoholsucht abgleiten. Sollte Heinz nicht zu den 80% gehören, dann ist er entweder schwul, was keiner weiteren Bewertung bedarf (hier greift das ausgereifte Vorurteilsschema des Managers) oder er entrichtet monatlich horrende Summen an Eintrittsgebühren für zwielichtige Etablissements oder hängt in Partnerbörsen im Internet rum. Solche Kollegen sind neben den körperlich-gesundheitlichen Risiken, die der Umgang mit Alkohol und Prostituierten bedeutet, emotional labil, sind häufig unausgeglichen und gereizt, auch das andere Extrem des Ausgepumpt-Seins ist oft zu bemerken. Darunter leidet natürlich die Leistungsfähigkeit im Job, solche Kollegen machen überproportional viele Fehler, sind unkonzentriert und mit den Gedanken meist in der Kneipe, im Netz oder im Puff. Die Identifikation mit den Unternehmenszielen leidet und ist alsbald gar nicht mehr zu erkennen. Schließlich kümmert sie der Erfolg des Unternehmens einen Dreck. Diese Leute sind oberflächlich und gleichgültig, schlecht zu motivieren und machen meist nur Ärger. Höchste Vorsicht ist geboten!

Kollegen, die in keiner festen Beziehung leben, sind allein schon durch die Gedanken darüber gefährdet. Erst versuchen sie mit aller Gewalt, in eine feste Beziehung hineinzukommen. Sind sie kurz davor, beginnen die Zweifel und die Angst vor den Konsequenzen. Alles in allem sind diese Kollegen von einer seltsamen Unruhe besessen, die die verschiedensten Gründe haben kann. Obwohl man Kollegen in diesem Gemütszustand noch einigermaßen zutrauen kann, dass sie die ihnen gestellten Aufgaben zeitgerecht und mit akzeptabler Qualität erfüllen, sind sie doch zumindest arg gefährdet. Spätestens wenn dieser Zustand über eine längere Zeit anhält, leidet die Identifikation mit den Unternehmenszielen mehr und mehr. Schließlich, im Endstadium, kümmert sie der Erfolg des Unternehmens einen Dreck. Diese Leute sind dann oberflächlich und gleichgültig, schlecht zu motivieren und machen meist nur Ärger. Höchste Vorsicht ist geboten!

Seltene Krankheiten wie die Schwarz-Weiss-Sichtigkeit sind, man mag es kaum glauben, ansteckend! Kollegen, die permanent von einem Extrem in das andere verfallen, die nur immer das Positive und tags drauf wieder nur das Negative sehen, sind nicht prognostizierbar in ihrem Verhalten. Es kann vorkommen, dass sie die Ziele des Unternehmens verinnerlichen, diese jedoch schon am nächsten Tag mit irgendwelchen fadenscheinigen Begründungen relativieren und an dem genauen Gegenteil des eigentlichen Ziels arbeiten. Auch ist es enorm schwierig, mit diesen Kollegen ein Ziel zu vereinbaren, denn diese suchen direkt nach sich ausschließenden Kriterien. Wenn du als Manager z.B. die Anweisung gibst: "Beende das Projekt noch dieses Jahr." und gleichzeitig die Unternehmensvorgabe gilt: "Kein Urlaubsübertrag ins nächste Jahr: alle nehmen den Jahresurlaub bis 31.12.", so geraten solche Kollegen sofort auf einen Schlingerkurs: haben sie gestern noch mit Hochdruck an der Erfüllung der Projektziele gearbeitet, so stellen sie plötzlich einen Urlaubsantrag nach dem anderen, der die Projektziele logischerweise gefährdet. Jede Diskussion, die du mit ihnen führst, endet im Chaos, weil sie auf komischen Argumenten beharren und sich in keiner Weise beweglich zeigen. Schließlich werden sie meist noch ausfällig mit unangemessenen Aussprüchen, wie etwa: "Was willst du denn nun, das Projekt beenden, oder, dass ich meinen Urlaub abbaue?" Diese Fragen verärgern dich zutiefst, hast du doch eine klare Kommunikation über diese Punkte längst durchgeführt.  Erfahrungsgemäß sind solche Kollegen dermaßen engstirnig, dass es nur eine Frage der Zeit ist, bis sie frustriert und entnervt nicht mehr mit dem gewohnten Elan bei der Sache sind. Spätestens wenn dieser Zustand über eine längere Zeit anhält, leidet die Identifikation mit den Unternehmenszielen mehr und mehr. Schließlich, im Endstadium, kümmert sie der Erfolg des Unternehmens einen Dreck. Diese Leute sind dann oberflächlich und gleichgültig, schlecht zu motivieren und machen meist nur Ärger. Höchste Vorsicht ist geboten!

Dieser Mitarbeiter ist nicht in der Lage, Tools korrekt einzusetzen oder richtig abzuschätzen, welche Menge an Aktionen oder Hilfsmitteln erforderlich sind, um zum gewünschten Erfolg zu kommen. Seine Entscheidungen sind mitunter komplett anzuzweifeln. Er ist die Unzuverlässigkeit in Person. Solche Kollegen werden zur Verwaltung ihrer eigenen Ablage ein Dokumenten-Management-System im Werte von mehreren Millionen Euro als Individualsoftware entwickeln lassen. In höheren Positionen oder im Einkauf sind solche Leute untragbar. Auch werden sie - auf ihre Ansichten angesprochen - nach einer gewissen Zeit gereizt und unverständig antworten. Diskutiert man mit ihnen über ihre Lösungsansätze für unternehmensrelevante Probleme, so werden sie exotische und nicht realisierbare Vorschläge machen, die jeder Manager von vorn herein ablehnen muss.  Erfahrungsgemäß sind solche Kollegen dermaßen engstirnig, dass es nur eine Frage der Zeit ist, bis sie frustriert und entnervt nicht mehr mit dem gewohnten Elan bei der Sache sind. Spätestens wenn dieser Zustand über eine längere Zeit anhält, leidet die Identifikation mit den Unternehmenszielen mehr und mehr. Schließlich, im Endstadium, kümmert sie der Erfolg des Unternehmens einen Dreck. Diese Leute sind dann oberflächlich und gleichgültig, schlecht zu motivieren und machen meist nur Ärger. Höchste Vorsicht ist geboten!

Kollegen mit chronischen oder zumindest unappetitlichen Krankheiten sind für jeden Manager eine Belastung. Diese steigt nur noch durch solch unsinnige Einrichtungen wie Mitarbeiterschutzgesetze, Betriebsräte und Kündigungsschutz. Schließlich hat jeder Mitarbeiter eines jeden Unternehmens in irgendeiner Art und Weise ab und zu Kundenkontakt. Da ist es einfach unerträglich, dass unproduktive, kränkelnde und am besten noch Kollegen-ansteckende Mitarbeiter durch das Unternehmen geistern. Außerdem führt jede Seuche über kurz oder lang zu einer Isolierung durch die Kollegen, schon aus reinem Selbstschutz, dafür hast du natürlich Verständnis. Sprichst du deinen kränkelnden Kollegen darauf an, dass er das Unternehmen zum Wohle aller am besten verlassen sollte, so wird dir Engstirnigkeit und Unverständnis begegnen, bis hin zum Leugnen von einfachen Sachverhalten, so dass es nur eine Frage der Zeit ist, bis sie frustriert und entnervt nicht mehr mit dem gewohnten Elan bei der Sache sind. Spätestens wenn dieser Zustand über eine längere Zeit anhält, leidet die Identifikation mit den Unternehmenszielen mehr und mehr. Schließlich, im Endstadium, kümmert sie der Erfolg des Unternehmens einen Dreck. Diese Leute sind dann oberflächlich und gleichgültig, schlecht zu motivieren und machen meist nur Ärger. Höchste Vorsicht ist geboten!

Rekapitulieren wir die verschieden möglichen Indizien und die daraus resultierenden Konsequenzen, so haben wir echte emotionale Kompetenz eines Managers bewiesen, die wir hier nochmals kurz zusammenfassen wollen:

Weil wir uns in den Kollegen hineinzuversetzen versuchten, war das Ergebnis eine Bewertung des Kollegen und eine Prognose über die Auswirkung seines Verhaltens auf das Unternehmen und damit uns, den Manager, der untrennbar mit den Geschicken des Unternehmens verbunden ist.

Es ist eigentlich völlig egal, wie wir argumentieren, eines ist klar: wir irren nicht, die Indizien sind eindeutig, denn wir kommen immer zum selben Schluss.

Konklusion: Es ist offensichtlich, dass Theorien zur emotionalen Intelligenz total überbewertet werden.

Dermaßen desillusioniert kann man Axiom 2 festschreiben:

Axiom 2: Wer nicht erwartungskonform ist, lebt gefährlich.

Die Wahrheit dieses Axioms werden wir in weiteren Fallbeispielen belegen. Die Allgemeingültigkeit dieses Axioms ist dabei erstaunlich, wird es uns doch noch in vielen Abarten begegnen.

Ich, der Manager, im Spiegel

Wer eitel ist, benutzt einen Spiegel. Warum solltest du also einen brauchen? Kommt es wirklich darauf an, ob du dich toll findest? Oder ist es wichtig, dass du toll auf die Kollegen und Mitarbeiter wirkst?

Es gibt zwei Beweggründe, in einen Spiegel zu schauen:

Ich finde mich toll.

Ich möchte sehen, wie ich aussehe.

Der letzte Grund sollte es sein, der dich in den Spiegel schauen lässt. Nur ist es allzu oft aber ein erfahrener Manager, der sich die Frage stellt: "Soll ich hineinschauen oder nicht?" Der Manager ist dabei meistens nicht sonderlich motiviert hineinzublicken, denn er wäre ja nicht zum Manager gemacht worden, wenn er nicht eine positive Wirkung auf andere Menschen hätte, oder? Andererseits wird von einem erfolgreichen Manager natürlich verlangt, möglichst schnell auf Basis von wenigen Informationen die optimale Entscheidung zu treffen, was in der Regel wenig Platz für Albernheiten wie Unsicherheit, Rücksichtnahme und das Beleuchten von Alternativen lässt. Nein, der erfolgreiche Manager verliert quasi mit der Ernennung zu einem solchen die Fähigkeiten, die ihn zu einem gemacht haben. Daher kann das Bild nur negativ ausfallen, wenn die Bewertungskriterien nicht angepasst werden. Und wer könnte das besser als du selbst.

Diese Argumentation ist nicht schlüssig, meinst du? Da muss ich widersprechen: denn Folgendes ist offensichtlich richtig und in der Weltgeschichte und der sie dokumentierenden Weltliteratur mehrfach bestätigt und auch nachlesbar:

Ein Manager muss hart in der Sache sein.

Ein Manager muss seiner Linie treu sein.

Ein Manager muss über sich selbst reflektieren können.

Ein Manager wird an seinem Erfolg gemessen.

Das Ergebnis ist also, dass der Manager in den Spiegel blickt und genau das sieht, was er erwartet und was auch das Unternehmen und seine Chefs von ihm erwarten. Damit wird das Paradoxon dadurch aufgelöst, dass man erkennt, dass es lediglich der Hauptdarsteller selbst sein muss, der sein Bewertungsschema anpassen muss, damit er wieder mit den Anforderungen an sich im Reinen bleibt. Gut, das positive Verhältnis zu seinen ehemaligen Kollegen, jetzt Mitarbeitern bleibt genauso auf der Strecke wie die unternehmensweite Meinung über ihn, aber das ist der Preis der Macht.

Wenn wir also erkennen, dass der Manager bei dem Blick in den Spiegel quasi einer Realitätsverschiebung unterliegt, sind wir einen Schritt weiter, um erfolgreich mit ihm zusammen arbeiten zu können. Wir müssen bei Managern einfach andere Realitäts-Randbedingungen annehmen, um seine Reaktionen, Meinungen und Ansichten verstehen und voraussagen zu können. Aber wie sieht so eine Manager-Realität aus? Für dich und mich ist es klar, dass wir in einem offenen System in der freien Marktwirtschaft agieren, den Randbedingungen wie Angebot und Nachfrage, CAPEX und OPEX, Hire und Fire unterliegen. Wie sieht der Manager aber diese Themen? Begeben wir uns dazu einmal in das Manageruniversum und schauen uns die Gesetze der Unternehmensphysik einmal aus seinem Blickwinkel an.

Die Gesetze des Manager-Universums (Auswahl):

Gesetz: "Wenn 20 Leute ein Projekt in einer Woche erledigen können, dann sind 2000 Leute in 20 Minuten fertig."

Gesetz: "Wenn die Qualität der Arbeit nicht ausreichend ist, dann hilft es, tägliche Statusberichte einzufordern."

Gesetz: "Wenn 50% aller Mitarbeiter über Überlastung klagen, hilft es nicht, die Arbeit umzuverteilen (Nur die guten Mitarbeiter können Krisen bewältigen)."

Gesetz: "Wenn eine Ressource zu 100% ausgelastet ist, kann diese mindestens weitere 20% leisten (es gibt ja Überstunden)."

Gesetz: "Wenn eine Ressource zu mehr als 100% ausgelastet ist, ist ein Fehler in der Auslastung: mehr als 100% geht nicht! (Der Mann existiert ja genau einmal.)"

Gesetz: "Setze immer Tools ein, um Prozesse zu schaffen."

Gesetz: "Erfülle immer ALLE Kundenwünsche, vor allem die der internen Kunden."

Gesetz: "Lehne nie einen Auftrag ab, es könnte dir als Unfähigkeit, Zeichen von Missmanagement oder fehlender Kundenorientierung ausgelegt werden. (Wir lassen keinen im Regen stehen.)"

Gesetz: "Mit Priorisierungen kann jedes Ressourcenproblem gelöst werden."

Gesetz: "Statusberichte, die nicht "im Plan" zeigen, sind fehlerhaft."

Gesetz: "Eskaliere immer mit ausreichendem Vorlauf, am besten Wochen bevor das Problem aufgetaucht ist."

Gesetz: "Abhängigkeiten zwischen Projekten decken immer die anderen auf."

Gesetz: "Come-Together-Events heben das Arbeitsklima."

Gesetz: "Es ist reine Zeitverschwendung, Entscheidungsgründe transparent zu machen, die meisten Mitarbeiter sind von den Gründen zu weit weg."

Gesetz: "Das Abbauen von Überstunden und Resturlaub senkt die Rückstellungen und erhöht das EBITDA und ist als Ziel ebenso wichtig wie die Terminerfüllung und natürlich mit einander vereinbar."

Diese Gesetze stellen natürlich nur einen kleinen Ausschnitt aus der Realität des Manageruniversums dar. Die Liste ließe sich unendlich erweitern und würde ohne weiteres in der Lage sein, alle restlichen Seiten dieses Buches zu füllen. Wichtig ist bei der Betrachtung dieser Gesetze, sich in den Manager hineinzuversetzen, der diese Gesetze vertritt und fest davon überzeugt ist, dass Teilaussagen oder sogar einzelne Gesetze als Ganzes volle Gültigkeit haben. Aber wie kommt es zu dieser Fehlwahrnehmung? Betrachten wir dazu ein Gespräch zwischen Joe und seinem Chef:

"Hey, Joe. Warte bitte kurz." – "Hallo Peter, was gibt's. Ich habe eigentlich keine Zeit, ein dringendes Meeting..." – "Dauert nur eine Sekunde. Es gibt doch dieses alte Projekt 17. Weißt du noch? Du bist der Produktmanager davon. Mussten wir seit 5 Jahren nicht mehr anfassen."Joe wurde unwohl. Dunkel konnte er sich an das Projekt 17 erinnern. "Nun, Klaus hat Tool 25 anpassen müssen, wegen der Abhängigkeit zu Anforderung 78. Junge, das war ein Ding! Ist fast bis zum Executive eskaliert, als 'rauskam, dass er die Abhängigkeiten nicht beachtet hatte. Service-Effects für Endkunden konnten nur mit der Aufstockung des Projektteams um das 3-fache vermieden werden, Junge, Junge, aber war ja nicht mein Budget, haha! Na, egal. Wir, das heißt du musst jetzt noch checken, dass das Projekt 17 noch läuft! Ich glaube ja nicht, dass es da Probleme gibt, aber, naja, man weiß ja nie, du checkst das bitte asap..." Joe wurde immer unwohler. Verunsichert fragte er Peter: "Seit wann ist das denn bekannt? Gibt es eine Kundenanforderung, das zu überprüfen und bis wann muss das gecheckt sein (Was heißt asap bei dir, Peter?)?" – "Na eigentlich hätten die gar nicht migrieren dürfen, ohne das zu checken, aber der Kunde hat so gedrückt und dann noch die projektinternen Probleme..., naja der Projektantrag wird von Klaus nachgereicht, da steht dann auch die Ressourcenanforderung für dich drin. Ich habe ihm schon mal "Grün" signalisiert. Die Ressourcenanforderung liegt ja auch in der Vergangenheit, das heißt, du bist schon quasi fertig, haha! Die Releasekoordination hat wie immer Susanne, und die sagt, es sei alles klar, mit deinem Projekt 17 gab's noch nie Probleme..."Joe begann nun auch noch zu schwitzen: "Susanne? Die ist doch erst ein Jahr im Unternehmen, die kann doch gar nichts über Projekt 17 wissen. Wieso macht die eine solche Aussage? Nein, hat keinen Sinn, ich muss das checken. Ich melde mich bei dir. Aber in den nächsten 2 Monaten bin ich dicht, das muss hintenangestellt werden, wenn was geändert werden muss."Peters Gesichtsausdruck zeigte plötzlich einen Anflug von Unverständnis: "Wieso denn das, Joe? Alle sagen mir, es gibt keine Probleme mit deinem Projekt 17 und es läuft alles, nur der Produktmanager himself ist unsicher? Hast du deine Themen nun im Griff oder nicht?"

Ab dieser Stelle kippt die Stimmung im Gespräch. Uninformiert und vor vollendete Tatsachen gestellt ist Joe in der Defensive, ohne auch nur irgendetwas getan zu haben. Warum? Der Manager Peter macht hier mehrere Kardinalfehler auf einmal:

Peter spricht Joe auf ein für sich selbst wichtiges Thema an, als Joe keine Zeit hat.

Peter verwendet Informationen im Überfluss, die Joe nicht vorliegen und verbindet diese auch noch mit kausalen Abhängigkeiten, die Joe auf die Schnelle nicht nachvollziehen kann.

Peter baut Druck auf Joe auf, indem er von Problemen anderer Kollegen spricht, von denen er meint, dass sie ihm nicht begegnen könnten.

Peter hat bereits Entscheidungen, die Joe direkt angehen, getroffen, ohne vorher mit Joe Rücksprache zu halten.

Peter lässt die Argumente von Joe bzgl. Ressourcenengpässen mit einem Pauschalargument, welches eigentlich gar keines ist, nicht gelten.

Es wäre nun wichtig, dass sich der Manager Peter einmal seine Wirkung auf Joe im Spiegel anschaut, aber wir haben ja bereits festgestellt, dass das Manageruniversum andere Naturgesetze hat. Daher wird Peter beim Blick in den Spiegel lediglich seine Argumente und seine Verhaltensweise entsprechend der oben angeführten Gesetze erkennen und sich bestätigt sehen, d.h. dass diese Fehler eigentlich nur Joes Fehler sind. Die (wenigen) Kommentare von Joe haben natürlich auch eine Spiegelwirkung auf Peter, der die Antworten wie folgt wahrnimmt:

Joe hat keine Zeit für Peter, obwohl er ausdrücklich betont, dass es nur eine Sekunde dauert.

Joe wird schnell nervös, als die Sprache auf Projekt 17 kommt. Das ist ein erstes Indiz, dass Joe nicht über alle Produkte in seiner Verantwortung gut informiert ist.

Joe reagiert ablehnend, obwohl Peter ausführlich die Wichtigkeit des Projektes und die Negativ-Erfahrungen von Klaus darlegt. Es ist doch logisch und auch im Interesse der Abteilung, dass sich so etwas in Peters Verantwortungsbereich nicht wiederholen darf. Schließlich hat man doch ein Selbstverständnis in der Abteilung.

Joe spricht Peter indirekt die Kompetenz ab. Er stellt seine Entscheidung in Frage, für die Ressource "Joe" grünes Licht zu geben.

Schließlich kritisiert er auch noch die Kompetenz von Susanne, auf die Peter doch schon scharf ist, seitdem sie im Unternehmen angefangen hat. Das muss Peter doch verärgern...

Mit dem letzten Satz verlässt Peter endgültig die Sachebene und versucht nur noch, seine Kompetenz darzustellen. Er "lässt den Manager raushängen". An dieser Stelle ist die Unterhaltung beendet, noch bevor die eigentliche Kommunikation begonnen hat. Neben diesen Feststellungen ist auch noch zu erkennen, dass Manager offensichtlich einen anderen Zeitbegriff haben, schnell voreilige Schlüsse ziehen, Persönliches mit Fachlichem vermengen und ein riesiges Ego haben, da ist es schwer, sich zurückzunehmen. Doch vorher halten wir noch schnell Axiom 3 fest:

Axiom 3: Sei immer informiert, auf wen dein Chef scharf ist.

Sich zurücknehmen: wie weit?

Sich zurückzunehmen ist eine Kunst! Hier unterscheidet sich der Profi vom Amateur, hier wird die Spreu vom Weizen getrennt! Aber wie erkennt man, wann es klug ist, einen weichen Eindruck zu hinterlassen und wann es angebracht ist, Härte zu zeigen. Selbst wenn der Manager in einer Schulung zum Thema Führung aufgepasst hat und nicht nur versucht hat, der einzigen dort anwesenden weiblichen Führungskraft zu imponieren oder auch nur einfach die vorherigen Kapitel aufmerksam gelesen hat, ist es doch schwierig, gerade beim Hart-oder-Weich sein, den anderen korrekt einzuschätzen, wenn er dabei ist, dich einzuschätzen. (Wenn du diesen Satz problemlos lesen konntest, bist du übrigens zum Manager geeignet.) Um die verschiedenen Stadien des Weichwerdens oder Hartwerdens in einem Dialog zu erkennen, trainieren wir das am besten.

Fallbeispiel, Fortsetzung: (Erinnerst du dich noch an das Beispiel mit Projekt 17, Tool 25 und Anforderung 78? Wenn nicht: auch nicht schlimm, dann geht es dir nur wie unserem Manager Peter, der drei Stunden nach der Diskussion mit Joe schon wieder den ganzen Sachverhalt durcheinandergebracht hat und nun in der Fortführung der Diskussion Härte zeigen muss...)

Joe hatte die vergangene Stunde – statt die Zeit mit seiner Mittagspause zu verschwenden – eine Bestandsaufnahme für Projekt 17 gemacht, und das mit folgendem Ergebnis: Projekt 17 funktionierte nicht mehr, da der Einfluss der Änderungen von Tool 25 derartige Auswirkung hatte, dass die Daten für Projekt 17 in einem anderen Format geliefert wurden. Diese Formatänderung war nicht unternehmens-konform und auch die Nachfrage bei dem Projektleiter für die Einführung von Tool 25 (Klaus) hatte das bestätigt. Auf der Suche nach dem "Verursacher", normalerweise Anforderer oder Kunde genannt, hatte Joe seinen ganzen Charme bei Susanne eingesetzt, was ihm zwar eine Einladung zu einem Abendessen eingebracht hatte, aber auch wiederum zeigte, dass Susanne den Anforderer nicht kannte. Erneute Rückfragen bei Klaus brachten ebenfalls nichts und da es noch keinen Projektantrag gab, in dem vielleicht ein Anforderer hätte verzeichnet sein können, stand Joe auf dem Schlauch. Er nahm sich vor, den Sachverhalt bei seinem Chef Peter vorzubringen und ihn um Unterstützung zu bitten.

"Hallo Peter, ich habe mich schlau gemacht, wegen dieser Sache mit Projekt 17 und Tool 25." – Peter musste überlegen, dann klärte sich sein Blick. Richtig! Er hatte Joe ja vorhin richtiger Weise abgewatscht, weil er seine Projekte nicht im Auge behielt. In diesem Business darf man nicht unaufmerksam sein. Controlling ist alles. Nur was war nochmal Tool 25? – "Ja, prima, ich wusste doch, dass ich mich in dir nicht getäuscht habe. Wir sind doch sauber, oder?" – "Wie man es nimmt" eröffnete Joe. "Die Änderungen an Tool 25 haben die Toolkette unterbrochen, das Datenformat ist regelwidrig verändert worden und ein Auftraggeber ist auch nicht auszumachen. Wer hat Klaus denn eigentlich losgeschickt?"

An dieser Stelle greift zunächst die Manager-Eigenschaft des selektiven Zuhörens. Peters Kurzzeitgedächtnis wird gelöscht und der Satz "Toolkette unterbrochen" wird exklusiv eingebrannt. Gleichzeitig steigt sein Blutdruck und das Verhalten wird schon einmal auf "Hart sein" eingestellt. Doch während sich das Gesicht von Peter langsam rötlich verfärbt, schauen wir besser auf die Fehler von Peter und Joe in dieser sehr kurzen Unterhaltung:

Joe holt Peter nicht ab. Dass er das tun muss, ist sicherlich nicht selbstverständlich, andererseits ist Peter ein erfolgreicher Manager, also ist es hier doch ein Fehler von Joe, es nicht zu tun. Joe hätte voraussetzen müssen, dass Peter nach drei Stunden schon alle wichtigen Fakten längst vergessen hat.

Die Formulierung "mit dieser Sache" holt Joe Peter nicht nur nicht ab, sondern signalisiert Peter eine gewisse Oberflächlichkeit.

Peter antwortet nicht auf der gleichen Ebene. Joe will eine fachliche Unterhaltung führen, Peter erinnert sich an das Gesprächsende von vor 3 Stunden, aus dem er mit einer bestimmten Meinung über Joes Arbeitsweise und damit über Joe persönlich herausgegangen ist. Auf dieser Ebene antwortet Peter.

Joe macht den entscheidenden Fehler: er wechselt auf die Prozessebene und dringt damit in einen Managerdomäne ein!

"Oh nein! Jetzt erzähl' mir bitte nicht, wir haben auch noch ein Prozessproblem! Das ist ja eine Katastrophe! Um Gottes willen! Wie oft soll ich euch noch sagen, dass der Kunde nur dann optimal arbeiten kann, wenn die auf ihn abgestimmten Prozesse optimal durch unsere Tools unterstützt werden. Es kann einfach nicht sein, dass hier schon wieder geschlampt wird. Und dann fragt nachher wieder keiner, wer es gewesen ist, es heißt einfach wieder pauschal: die Tools sind schuld. Mensch, Joe, wie hast du das wieder hingekriegt?" – "Aber Peter, mal langsam, hast du mir nicht zugehört? Ich habe doch an der ganzen Geschichte bisher nicht mitgewirkt, wieso fährst du jetzt aus der Haut?" – Der berechtigte Einwand hatte keinen Effekt. Peter war auf hartem Kurs, das zog er jetzt durch... – "Und genau das ist das Problem. Du ziehst weder die Informationen aktiv an dich heran noch bist du bereit, ein Problem zu deinem eigenen zu erklären, um proaktiv an der Lösung mitzuarbeiten. Zu sagen: "Ich war nicht informiert" wird mir hier zur Mode. Das kann es nicht sein. Wir haben eine Verantwortung unseren Kunden gegenüber, die mit der Bereitstellung des Tools endet, das geht hin bis zur Prozessverantwortung. Wieso hast du keine regelmäßigen Abstimmungsmeetings einberufen? Wieso gibt es keine Verantwortungsmatrix, das muss doch controlled werden, so geht das doch einfach nicht." – An dieser Stelle hatte sich Peter nun zu sehr in Rage geredet und seine Manager-Pflicht verletzt! Er begann zu sehr, Dinge zu verallgemeinern und verlor damit die Kontrolle über die Argumentationskette. Joe nutzte das schamlos aus: "Und genau das zu controllen ist Susannes Aufgabe!"

1:0 für Joe, aber es ist ein bitterer Sieg. Die Diskussion steht am Scheideweg, sie kann nun in beide Richtungen kippen: Peter kann sich geschlagen geben und weich werden. Oder er setzt eine weitere Management-Technik ein, um sich aus dieser Zwangslage zu befreien. Doch bevor wir dieser Unterhaltung weiter folgen, schauen wir uns einmal an, wie Peter sein "Hart-Sein" in der Argumentation einsetzt:

Peter wird laut.

Peter wiederholt Direktiven und aus seiner Sicht feststehende Grundsätze.

Peter verwendet Unterstellungen und verallgemeinert, stellt das gleich mit der Verhaltensweise Dritter.

Peter verwendet indirekte Argumente. Die Ausführungen, dass Joe keine Informationen "an sich zieht" und nicht "proaktiv" arbeitet, sind nur dann haltbar, wenn es ein Argument geben würde, dass er so handeln muss. Das könnte zum Beispiel dadurch gegeben sein, dass es in der Abteilung von Peter die Direktive: "Wir lassen keinen im Regen stehen.", "Mit uns geht alles", "Der Kunde ist König" oder "Nein sagen die anderen." geben würde. Doch solche Direktiven sind nicht nur gefährlich, sondern setzen auch alle Beteiligten nur unnötig unter Druck. Mehr noch kann es vorkommen, dass man in dem Aufgabenbereich des Auftraggebers wildert, ohne es zu wollen. Eine solche Einstellung sorgt früher oder später für Unzufriedenheit der Mitarbeiter und Konflikte mit anderen Abteilungen und den Kunden.

Peter verwendet viele Feststellungen, die er anschließend als Sachverhalte in seine Argumentationskette einbringt. Zur "Schwächung" seines Gegenübers verwendet er gezielt Fragen, deren Antwort er vorauszusehen scheint. Und dabei begeht er dann den Fehler.

Peter erkannte nun auch seinen Fehler. Wie konnte er nur so dumm sein. Und dann auch ausgerechnet zu Lasten von Susanne. Sollte er einlenken und weich werden? Nein, nicht mit ihm, so nicht. Das Thema schien darüber hinaus so komplex zu sein, dass er schon wieder den Anforderer und auch das Tool vergessen hatte, welches der Grund für diese Diskussion war. Bei solchen komplexen Fragestellungen konnte Peter ungefährdet die Managementstrategie "unvorhergesehener Themenwechsel" einleiten:"Das ist doch hier gar nicht die Frage." sagte Peter ruhiger. Er musste sich nun konzentrieren, denn Joe sollte ja nicht mitbekommen, dass er ihn in eine Sackgasse argumentiert hatte. "Releasekoordination ist immer nur so gut, wie die Zuarbeit, die dem Koordinator geleistet wird, und an der Stelle haben wir eine Bringschuld." Joe schaute ein wenig irritiert. Peter erkannt blitzschnell, dass die Kuh noch nicht vom Eis war, er war noch zu nah am Thema und befand sich immer noch in der Argumentationskette. "Toolunterstützung aus einem Prozess heraus hat nun mal eine enge Bindung zur Releasekoordination, das kann man nicht trennen. Das wäre ja gleichbedeutend mit der Ablehnung eines Kundenauftrages!" – Na bitte – so schnell ist man wieder auf Kurs, aber: Vorsicht! – "Und du kennst unseren Abteilungsgedanken. Ein "Nein" ist keine Lösung. Also müssen wir uns dem Thema stellen und proaktiv mitarbeiten." – Nein, Peter war noch nicht durch, aber Joe hielt still. Andererseits gelang es Peter nicht, sich schnell genug vom Thema zu entfernen, daher beschloss er, dann doch weich zu werden und den Stress aus der Diskussion heraus zu nehmen. Egal, das Ergebnis der Diskussion zählte, und das Ergebnis musste sein, dass er Recht behielt und eine Anweisung aussprechen konnte, der Joe folgen musste."Daher ist es wichtig, dass wir die Toolkette schnell wieder zum Fliegen bringen. Ich werde noch mal mit dem Projektmenschen sprechen und die Anforderung hinterfragen und du erarbeitest mir bitte bis morgen Mittag eine provisorische Roadmap, woraus hervorgeht, bis wann wir was wie auf die Reihe kriegen können. Und morgen Nachmittag priorisieren wir dann deine Themen neu und quetschen die Lösung noch rein. Wäre doch gelacht, wenn wir das nicht hinkriegen würden. Ok?" – Joe fühlte sich zugeredet und überfahren. Er hatte schon zu oft Diskussionen dieser Art mitmachen müssen, daher ergab er sich in sein Schicksal. Dieses Mal.

Druck und Gegendruck

Das Gleichgewicht der Kräfte ist ein physikalisches Gesetz, welches auch in Diskussionen zwischen leitenden und nicht-leitenden Mitarbeitern seine Existenzberechtigung und Gültigkeit hat. Dabei ist es nicht nur eine Frage des Inhaltes der Diskussion und des sozialen Zusammenspiels der Gesprächspartner, die entscheidend für den Verlauf einer solchen Diskussion sind, nein, vielmehr kommt es einfach darauf an, was den Chef gerade umtreibt. Meistens sind die Gründe für den Untergebenen nicht zu erkennen, warum das Gespräch den einen oder anderen Verlauf nimmt.

Wichtig ist aber in dem Rollenspiel genau vorhersagen zu können, bis zu welchem Grad man das weich sein treiben kann, ohne als Weichei dazustehen und andererseits das hart sein nicht zu überspannen, um nicht den Ruf eines Cholerikers zu bekommen. Der Druck kann zu jeder Zeit durch folgende Strategien aus einer Situation herausgenommen werden:

Wenn ich hart bin, werde ich weich. 

"Du weißt ja, das ist ein Kündigungsgrund, und denk mal nicht, dass das nur eine leere Drohung ist! Aber eigentlich ist mir der Ärger mit dem Betriebsrat zu viel und deine Abfindung zu hoch. Vielleicht sollte man das Thema nicht überbewerten."

Wenn ich mich verargumentiert habe, wechsele ich das Thema. 

"Du weißt ja, das ist ein Kündigungsgrund, und denk mal nicht, dass das nur eine leere Drohung ist! Oh, schon 12! Gehst du mit zum Essen?"

Wenn ich mich verrannt habe, fällt mir ein wichtiger Termin ein, den ich fast vergessen hätte.  "

Du weißt ja, das ist ein Kündigungsgrund, und denk mal nicht, dass das nur eine leere Drohung ist! Oh, schon 12! Ich muss weg."

Wenn ich mich zu sehr in die Enge getrieben fühle, benutze ich endlose Argumentationsketten, denen keiner mehr folgen kann, und berufe mich auf den Anfang der Kette.  "

Das habe ich doch schon vor Stunden gesagt. Weißt du was, wenn du mir nicht zuhören willst, will ich auch nicht mit dir reden! Tschüss."

Hart sein

Hart sein liegt nicht jedem, daher sollte das ein jeder angehende Manager pro Tag einige Stunden vor dem Spiegel oder vor seinem Partner üben. Wenn du das mit deinem Partner übst, kannst du deinen Erfolg daran messen, wie oft der Partner wechselt. Nach mehreren Wechseln sind dann auch erniedrigende Vergleiche möglich!

Hart sein sollte von folgender Mimik, Gestik, Stimmlage und sonstigem Verhalten begleitet sein:

Laute Stimme.

Roter Kopf.

Zynismus.

Arme Verschränken, Hände verschränken, Beine übereinanderschlagen, in Sprechpausen Zähne aufeinanderbeißen. Öfter mal zur Decke schauen.

Den anderen nervös machen, indem man ohne Unterlass motorische Ticks zeigt, wie z.B. permanentes Fußwippen, immer wieder den Kugelschreiber rein und raus drücken oder sich unablässig kratzen. Beliebt ist auch das Fast-zu-lange-in-die-Augen-Gucken. Sehr wirksam!

Andere Unterbrechen und selbst fordern, dass man dich ausreden lässt.

Oft "Nein!", "Das sehe ich aber anders." und "Das ist interessant, dass gerade DU das sagst." sagen. Öfter schmunzeln und dabei den Kopf schütteln.

Plattitüden verwenden: "Überhaupt, was ist eigentlich mit ...", "Weißt du was mir das ist?" oder "Komm lass uns aufhören, das bringt nichts." Dieser Spruch leitet auch prima das Ende einer harten Unterhaltung und den Beginn einer harten Beziehung ein.

Desinteresse Zeigen. Am Handy spielen oder einfach telefonierend rausgehen. Beim erneuten Betreten des Raumes Worte verwenden wie: "So, das war DAS Arschloch, nun wieder zu DIR!", "Bist du immer noch da?" oder "Hat sich Problem mittlerweile erledigt oder muss ich hier wirklich alles allein machen?".

In kritischen Situationen mögliche Aktionspunkte abwehren, mit Äußerungen wie: "Da kann ich nichts dran ändern, ich kann das Problem nur transportieren."

Das Thema, das du zum Üben verwendest, ist nicht von Belang, wie es auch in einer hart geführten Diskussion nicht mehr von Belang ist, wenn du dich entscheidest, obigen Anregungen zu folgen. Aber wenn du jetzt meinst, das sei alles gar nicht so leicht zu berücksichtigen, dann bedenke die Alternative: das Weich sein. Weich zu sein ist viel komplexer und wird daher von Managern nur äußerst ungern eingesetzt.

Weich sein

Weich sein – ohne ein Weichei zu sein – ist eine Kunst. Machen wir uns nichts vor: in einer Managementwelt, die immer noch überwiegend von Männern geprägt ist, ist weich sein höchstens in Selbsterfahrungskursen oder im Jahresgehaltsgespräch erwünscht. In letzterem allerdings immer nur vom potentiellen Gehaltsempfänger. Aber genau darin liegt der Grund, dass der Chef sogar solche Trainings befürwortet, in dem sein Untergebener weich sein lernen kann. Schließlich gereicht es gerade dem Chef zum Vorteil.

Beim weich sein kommt es nicht so sehr darauf an, das Thema im Auge zu behalten, denn wer auf die weiche Tour setzt, versucht immer, den Gegenüber auf der emotionalen Ebene zu erreichen:

"Was kostet das Tool?" – "2 Millionen Euro plus Hardware" – "Ich habe 8 Kinder." – "Ach was! Zuviel Zeit zum Poppen? Kein Wunder, dass sich Ihr Unternehmen unsere Softwarelösungen nicht leisten kann."

Dieses Beispiel zeigt, dass das Einsetzen von weichen Strategien gerade bei Verhandlungen ins Auge gehen kann. Aber vielleicht bei der De-Eskalation im Personalgespräch?

"Joe, du bringst nicht die Leistung, die das Unternehmen von dir erwartet – erwarten muss! Du bringst dabei auch deine Kollegen in Schwierigkeiten. Sie müssen wegen deiner Unfähigkeit einspringen, um das Leistungsniveau der ganzen Gruppe zu halten." – "Ich war ein böser Junge, aber wenn ich erst mein Drogenproblem im Griff habe und meine Frau sich von ihrem Selbstmordversuch erholt hat, geht’s bestimmt wieder aufwärts!"

Falsch! Niemals weich sein mit ehrlich sein verwechseln! Aber wie wäre es mit mehr Gefühl in Stresssituationen?

"Joe! Das Projekt geht den Bach runter. Was gedenkst du dagegen zu unternehmen?" – "Ach, Chef, kommen Sie doch heut Abend bei mir vorbei, ich mache uns ein leckeres Abendessen, dann sprechen wir noch einmal bei einer Flasche Rotwein darüber..."

Igitt, nein, auch das hat nichts mit weich sein zu tun. Weich sein heißt: einlenken und nachgeben, aber so, dass der andere nicht merkt, dass dir das mehr hilft als ihm:

"Joe, das sehe ich anders, aber ich kann deine Position verstehen: weißt du was: wir teilen uns die Aufgabe einfach. Ich schreibe die Anforderungen zusammen und du sorgst für deren Umsetzung im Betrieb. Das ist doch fair geteilt und wir wirken beide innerhalb unserer Kernkompetenzen. Und die Anforderungen sind ja schon abgestimmt, denn es gibt ja schon das Paper von Susanne. Wenn du das noch mal reviewen könntest? Ich vertraue dabei deiner Einschätzung. Und danach legst du mir noch schnell die Umsetzungsplanung vor und ich informiere die Anwender. Wann wirst du mit den Punkten fertig sein?"

Sehr gut, und elegant. Hast du bemerkt, dass diese Strategie so weich war, dass das harte Element (endlose Argumentationskette, so dass der Gegenüber das Anfangsargument vergisst) fast nicht erkennbar war? Das ist höchste Kunst! Und gipfelt sogar in einer Delegation, die in den Vorschlag der Aufgabenteilung verpackt ist. Und die Kommunikation der Ergebnisse wird von dem übernommen, dessen Aufgabe es nicht ist, aber durch die Kommunikation das Lob einstreicht! Butterweich!

Weich sein sollte dabei von folgender Mimik, Gestik, Stimmlage und sonstigem Verhalten begleitet sein:

Leichtes Lächeln.

Die Hände für den Gegenüber sichtbar halten, Finger nicht verschränken.

Möglichst in einer Tonlage sprechen.

Den Gegenüber immer anschauen.

Nicht beunruhigen lassen, besser selbst Ruhe und Gelassenheit ausstrahlen.

Gerade, wenn der Gegenüber sich nicht schnell einlullen lässt, diese Strategie unbeirrt fortsetzen.

Häufig die eigene Sichtweise als die des Gegenübers ausgeben. "Das siehst du doch auch so." "Wir sind doch einer Meinung in dem Punkt."

Vorgeben, dass man sich selbst in seiner Position schon bewegt hat, und dass man an der Lösung aktiv mitarbeiten will.

Auch wenn es schwerfällt: so tun, als ob man zuhört, wenn der andere redet. Währenddessen häufig, aber nicht zu stark nicken. Mit einer Bestätigung des eben Gesagten das Gespräch wieder schnell an sich ziehen.

Auch dieses Verhalten kannst du üben. Als Trainings-Eldorados empfehlen sich hierbei Sucht- und Therapie-Zentren für drogenabhängige und psychisch labile Menschen, Callcenter und der Bundestag. Wer klein anfangen will lädt sich die schwerhörige Schwiegermutter ein. Aber nicht gleich mit einer Einladung über das ganze Wochenende beginnen! Feiglinge benutzen den Spiegel und einen Kassettenrecorder, um den eigenen Sermon aufzunehmen, der in der Regel aber niemals abgehört wird. Von keiner Menschenseele.

Weich oder Hart: die Entscheidung