Handbuch Digitale Rechtsabteilung E-Book

• Herausgeber: C. H. Beck
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Die digitale Transformation ist im Rechtsmarkt angekommen. Wie Kanzleien und Rechtsabteilungen die Digitalisierung für ihre tägliche Arbeit bestmöglich nutzen, welche Fallstricke dabei zu beachten sind und wie Unternehmensjuristinnen und Unternehmensjuristen dabei Schritt für Schritt vorgehen können, erläutert dieses Handbuch praxisnah. Es orientiert sich an den Aufgabenbereichen, die für Rechtsabteilungen in kleinen und mittelständischen Unternehmen sowie Konzernen relevant sind: Risikomanagement, Verträge, Prozessdesign, Streitbeilegung, Datenmanagement, Organisation, Rechts-beratung, Zusammenarbeit mit Kanzleien und Skills für die digitale Transformation.
Besondere Vorzüge:

• Einblick in die technischen Möglichkeiten für Rechtsabteilungen
• Arbeitshilfen, Praxisberichte und Handlungsempfehlungen für die Digitalisierung
• Erfahrene, innovative Autorinnen und Autoren

Die Autorenschaft besteht aus Justiziarinnen und Justiziaren, Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälten sowie mit der Digitalisierung von Rechtsabteilungen und Kanzleien vertrauten Expertinnen und Experten.
Zielgruppe sind Unternehmensjuristinnen und Unternehmensjuristen, Kanzleien, die regelmäßig mit Rechtsabteilungen zusammenarbeiten, sowie Unternehmerinnen und Unternehmer, die über keine eigene Rechtsabteilung verfügen.

Leseprobe

Zum Inhalt:

Die digitale Transformation ist im Rechtsmarkt angekommen. Wie Kanzleien und Rechtsabteilungen die Digitalisierung für ihre tägliche Arbeit bestmöglich nutzen, welche Fallstricke dabei zu beachten sind und wie Unternehmensjuristinnen und Unternehmensjuristen dabei Schritt für Schritt vorgehen können, erläutert dieses Handbuch praxisnah. Es orientiert sich an den Aufgabenbereichen, die für Rechtsabteilungen in kleinen und mittelständischen Unternehmen sowie Konzernen relevant sind: Risikomanagement, Verträge, Prozessdesign, Streitbeilegung, Datenmanagement, Organisation, Rechtsberatung, Zusammenarbeit mit Kanzleien und Skills für die digitale Transformation.

Besondere Vorzüge:

Einblick in die technischen Möglichkeiten für Rechtsabteilungen

Arbeitshilfen, Praxisberichte und Handlungsempfehlungen für die Digitalisierung

Erfahrene, innovative Autorinnen und Autoren

Die Autorenschaft besteht aus Justiziarinnen und Justiziaren, Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälten sowie mit der Digitalisierung von Rechtsabteilungen und Kanzleien vertrauten Expertinnen und Experten.

Zielgruppe sind Unternehmensjuristinnen und Unternehmensjuristen, Kanzleien, die regelmäßig mit Rechtsabteilungen zusammenarbeiten, sowie Unternehmerinnen und Unternehmer, die über keine eigene Rechtsabteilung verfügen.

Handbuch Digitale Rechtsabteilung

Herausgegeben

von

Dr. Alexander Steinbrecher, LL.M. (Tulane)

und

Prof. Dr. Stephan Breidenbach

VVorwort der Herausgeber

Innerhalb von 0,52 Sekunden liefert Google ungefähr 111.000.000 Suchergebnisse für die „digitale Transformation“. Lediglich 419.000 Suchergebnisse zeigt die Google Suche nach 0,62 Sekunden für die „digitale Rechtsabteilung“.

Sind Rechtsabteilungen mal wieder langsam und bedeutungslos? Spielen sie in Unternehmen auch im Jahr 2023 keine Rolle, wenn es um die Digitalisierung geht? Ja, rufen noch sehr viele. Juristinnen und Juristen in Unternehmen zeugen von derselben Besitzstandswahrung, Veränderungsresistenz und Technikaversion wie ihre Kolleginnen und Kollegen in Kanzleien, Justiz und Verwaltung. Möge doch bitte alles so bleiben wie im letzten Jahrhundert! Nein, rufen mehr und mehr. Juristinnen und Juristen in Unternehmen profitieren von derselben Innovationskraft, Veränderungsbereitschaft und Technikaffinität wie ihre Kolleginnen und Kollegen in vielen Bereichen und Abteilungen des Unternehmens. Denn die Veränderung ist die einzige Konstante in der Unternehmenswelt und in der Rechtsabteilung. Die Zukunft ist bekanntlich jetzt!

Wir möchten mit der Erstauflage des Handbuchs Digitale Rechtsabteilung den Weg frei machen für die Transformation der Rechtsabteilung aus dem analogen ins digitale Zeitalter des 21. Jahrhunderts. Es funktioniert. In allen Rechtsabteilungen. In allen Unternehmen. Es ist keine Frage des Budgets, der Branche oder des Wollens. Es ist lediglich eine Frage des Machens – des Selbermachens und nicht des Wartens, bis alle anderen die digitale Transformation vollzogen haben.

Wir zeigen Ihnen, wie es geht. Nicht, weil wir unter Selbstgefälligkeit und Selbstanmaßung leiden, sondern weil wir und die Autorinnen und Autoren dieses Handbuchs es angegangen, ausprobiert und umgesetzt haben. Wir teilen unsere Visionen und praktischen Erfahrungen mit Ihnen. Wir möchten Sie nicht belehren, sondern befähigen. Und zwar in drei Schritten, die diesem Handbuch seinen Rhythmus geben. Erstens teilen wir unsere Zukunftsvisionen mit Ihnen. Denn es sind visionäre Ideen und Anregungen, die zum Handeln motivieren. Zweitens veranschaulichen wir das, was heute schon in Rechtsabteilungen praktiziert wird, anhand von Praxisbeispielen. Denn dieses Handbuch ist von Praktikerinnen für Praktiker. (Deshalb gibt es auch fast keine Fußnoten in den Beiträgen dieses Handbuchs.) Drittens erläutern wir die konkreten nächsten Schritte, damit Sie auf der Grundlage der Zukunftsvisionen und Praxisbeispiele selbst loslegen können auf dem Weg zu Ihrer digitalen Rechtsabteilung.

Wir konzentrieren uns thematisch auf die Kernbereiche, die für alle Juristinnen und Juristen in Unternehmen praktische Relevanz haben:

Konflikt-, Risiko- und Datenmanagement,

Verträge,

Rechtsberatung,

Prozessdesign,

Führung und Organisation,

Zusammenarbeit mit Kanzleien und

Fähigkeiten und Fertigkeiten.

VIAls Autorinnen und Autoren konnten wir zahlreiche renommierte Unternehmensjuristinnen und Unternehmensjuristen und Rechtsanwälte gewinnen. Sie sind allesamt Visionäre und Pioniere der Digitalisierung von Rechtsabteilungen (und Kanzleien). Ihnen gebührt unser großer Dank und Respekt! Dass wir es bis hierhin geschafft haben, zeugt von ihrer Schaffens- und Willenskraft. Unser besonderer Dank richtet sich auch an Cosima Jastrow für ihr professionelles Lektorat. Ebenso danken wir dem Verlag C.H. Beck für die freundliche Aufnahme dieses Handbuchs in sein Programm und die angenehme Zusammenarbeit.

Dieses Handbuch ist nicht mehr und nicht weniger als eine Momentaufnahme. Denn die Digitalisierung des Rechts, des Rechtsmarktes und der Rechtsabteilungen entwickelt sich rasant, wenn nicht gar exponentiell. Gerade deshalb möchten wir uns mit Ihnen, unseren Leserinnen und Lesern, austauschen, indem wir Ihre Rückmeldungen und Anregungen erhalten und miteinander die digitalen Rechtsabteilungen in Unternehmen gestalten.

Berlin, im September 2023

Alexander Steinbrecher

Stephan Breidenbach

VIIBearbeiterverzeichnis

Dr. Lutz Aye, LL.M.

Rechtsanwalt und Syndikusrechtsanwalt, Head of Legal Animal Health Global Strategic Marketing and EUCAN bei Boehringer Ingelheim.

Martin Bregulla

Legal Product Manager bei der Legal OS GmbH und Legal Innovation Advisor.

Prof. Dr. Stephan Breidenbach

Hochschullehrer, Mediator und Unternehmer, Legal Tech Center, knowledge-Tools International, 1,5-Grad-Gesetzespaket GermanZero.

Martin Clemm

Rechtsanwalt (Syndikusrechtsanwalt), SVP Global Legal & General Counsel, Software AG, Berlin; Fachbeirat DIRUJ, Going Digital Magazine & BWD.

Mark A. Cohen

CEO & Gründer von Legal Mosaic, Executive Chairman von The Digital Legal Exchange, Distinguished Scholar an der Singapore Academy of Law, Forbes-Mitarbeiter, Autor & Global Keynote Speaker.

William Deckelman

Executive Vice President und General Counsel DXC Technology.

Anna Engers

Diversity Coach, Rednerin, Buchautorin, Volljuristin, freiberuflich tätig in Frankfurt am Main.

Yvonne Enzinger

Rechtsanwältin und Syndikusanwältin, General Counsel bei der KNIME GmbH, Legal Innovation Advisor & Keynote Speaker.

Anne Graue

Legal Counsel bei Automobilhersteller, Advisory Board Member bei Legal Operators, Rechtsanwältin, Legal Innovation Advisor & Keynote Speaker.

Zuvor Associate General Counsel bei der TIER Mobility SE, Legal Counsel bei der AUDI AG, Strafrichterin und Associate bei Clifford Chance.

Dr. Daniel Halft

General Counsel @ idealo internet GmbH, Digital Legal Evangelist, Dozent und Berater für Künstliche Intelligenz und Digitalisierung in der Rechtsberatung, Mitherausgeber der Zeitschrift für Unternehmensjuristen, Rechtsabteilungen und deren Berater (ZURe).

VIIIDr. Yana Heussen

Promovierte Neuropsychologin, ehemalige Consultant, Keynote Speakerin und Autorin. Als Expertin für Führung begleitet sie Unternehmen wie Noerr, Deloitte oder eBay in die Zukunft.

Fatima Hussain, LL.M.

Rechtsanwältin, Legal Innovation Advisor und Senior Legal Counsel bei der Trade Republic Bank GmbH. Zuvor war sie bei der Tesla Manufacturing Brandenburg SE und der AUDI AG als Syndikusrechtsanwältin tätig.

Kai Jacob

Rechtsanwalt, Partner der KPMG Law Rechtsanwaltsgesellschaft mbH, Frankfurt, Mitbegründer und Co-CEO des Liquid Legal Institutes e.V., München.

Lina Krawietz

Mitgründerin und Geschäftsführerin der auf den Rechtsbereich spezialisierten Innovationsberatung This is Legal Design.

Dr. Andreas Lenk, LL.M.

Rechtsanwalt und Syndikusrechtsanwalt, Head of Legal & Compliance Germany bei Boehringer Ingelheim.

Dr. Rainer Markfort

Rechtsanwalt, Partner und Global Director Client Solutions Innovation bei Dentons, Berlin.

Fréderic Nerée

Vormals Head of Legal Tech der Kanzlei SKW Schwarz. Seit dem Beginn seines Referendariats ist er nun als Legal Tech Consultant tätig, sowie Vorstandsmitglied Compliance und Growth des größten deutschen Legal Innovation Thinktanks recode.law e.V.

Dr. Alan Ragueneau

Consultant, Europe Managing Director bei Nextlaw In-House Solutions (Dentons), zuvor Legal Director bei Whirlpool (-2020) und Mondelez Int. (-2018), sowie Trademark Counsel bei Nestlé (-2007), Zürich.

Holly Roper

Rechtsanwältin und Legal Director bei DXC Technology.

Stefan Schicker, LL.M.

Rechtsanwalt und Partner bei SKW Schwarz, Leiter des SKW Innovation Lab und CEO der Kanzlei bis 2022. Lehrbeauftragter für LL.M. Legal Tech an der Uni Regensburg.

Dr. Dierk Schindler, M.I.L. (Lund)

Rechtsanwalt und Leiter der Rechtsabteilung für den Zentraleinkauf & die Logistik bei der Robert Bosch GmbH, Mitgründer und Vorstand des Liquid Legal Institute e.V., Lehrbeauftragter am MCI, Mitherausgeber der Zeitschrift für Unternehmensjuristen, Rechtsabteilungen und deren Berater (ZURe).

IXMaurus Schreyvogel

Head of Legal Function Consulting für die gesamte Region Europe West bei EY, zuvor Chieflegal Innovation Officer bei Novartis, Mitglied der Association of Corporate Counsel, Leiter eines regionalen Corporate Legal Operations Consortiums (cloc.org) Europe.

Alexander Steinbrecher, LL.M. (Tulane)

Rechtsanwalt und Head of Legal Germany bei Getir, Of Counsel bei SKW Schwarz, Lehrbeauftragter der Europa-Universität Viadrina, Mitherausgeber der Zeitschrift Recht Digital (RDi).

XIInhaltsverzeichnis

Vorwort der Herausgeber

Bearbeiterverzeichnis

1 Risiko- und Opportunitätsmanagement

1.1 Zukunftsentwürfe

1.1.1 Der Mehrwert einer digitalen Rechtsabteilung

I. Einführung

II. Visionen für den messbaren Mehrwert einer Rechtsabteilung

1. Rechtsabteilung als Profit Center statt Cost Center organisieren

2. Rechtsabteilung vom Bedenkenträger zum Problemlöser entwickeln

3. Rechtsabteilung als Chancenbringer statt Risikomanager positionieren

4. Kosten der Rechtsabteilung und externe Rechtsdienstleistungskosten als Gesamtkosten messen

5. Relation von Rechtsabteilungskosten und externen Rechtsberatungskosten optimieren

6. In Legal Tech und Innovation investieren

7. Gain Sharing bei messbarem wirtschaftlichen Erfolg praktizieren

III. Fazit

1.1.2 Risiko- und Opportunitätsmanagement durch die Rechtsabteilung

I. Einführung

II. Die Ausgangslage

III. Der Zukunftsentwurf

1. Neues Denken

a) In Möglichkeiten denken

b) Mit Risiken umgehen

c) Unternehmerisch denken

2. Neues Handeln

a) Teilhabe an Entscheidungsprozessen

b) Vorausschauendes Handeln

c) Integrale Einbindung von Rechtsrat in Geschäftsprozesse

d) Rechtsaufgaben an die Geschäftseinheiten übertragen

3. Neue Organisation

a) Standardisieren und automatisieren

b) Mitarbeitern Handlungs- und Entscheidungsspielräume geben

IV. Der Mehrwert

XIIV. Die Umsetzung

1. Kultur

2. Kompetenzen

3. Kommunikation und Kollaboration

VI. Fazit

1.2 Praxisbeispiele

1.2.1 Risiko- und Opportunitätsmanagement @ Software AG

XIIII. Einführung

II. Automatisierte Freigabeprozesse

III. Digitale Risikobewertung

IV. Risiko Dashboards

1.3 Nächste Schritte beim Risikomanagement

I. Positionieren Sie die Rechtsabteilung nicht als Risikomanager

II. Nutzen Sie das Recht als Werkzeug für das Unternehmen

III. Hinterfragen Sie die Risikobereitschaft und das Risikoverständnis der Rechtsabteilung

IV. Visualisieren Sie konkrete Risiken und Chancen, anstatt sie zu verbalisieren

V. Dokumentieren Sie den Beitrag der Rechtsabteilung beim Risiko- und Opportunitätsmanagement

VI. Investieren Sie in die Digitalisierung des Risiko- und Opportunitätsmanagements

2 Verträge

2.1 Zukunftsentwürfe

2.1.1 Verträge sind digitale und regelbasierte Datengefüge

I. Einführung

II. Zukunftsentwürfe

1. Verträge als Gefüge von digitalen Bausteinen begreifen

2. Regelbasierte Datengefüge ermöglichen die Vertragsautomatisierung

3. Digitale Verträge lassen sich programmieren

4. Der „Return on Investment“ von digitalen Verträgen

5. Digitale Verträge als „Self-Service“ anbieten

2.1.2 Common Legal Platform

I. Einführung

II. Zaghafte Anfänge

III. Gemischte Gegenwart

IV. Gemeinsame Herausforderungen gemeinsam meistern

V. Plattform für den deutschen Rechtsmarkt

2.2 Praxisbeispiele

2.2.1 Digitale Verträge in der Rechtsabteilung

I. Einführung

II. Den Mehrwert von digitalen Verträgen für die Rechtsabteilung realisieren

1. Transaktionskosten und -zeit sparen

2. Wissen bewirtschaften

3. Qualität steigern

4. Risiken minimieren

III. Digitale Verträge schaffen Mehrwert für das gesamte Unternehmen

1. Handlungsmöglichkeiten für Nichtjuristinnen und Nichtjuristen erweitern

2. Compliance automatisieren und einbetten

3. Prozesse effizienter gestalten

4. Daten für die Business Intelligence gewinnen

IV. Legal Design für die Erstellung von digitalen Verträgen nutzen

V. Umgang mit Verträgen und Dokumenten der Gegenseite

VI. Kriterien für eine Legal-Tech-Unterstützung

VII. Fazit

2.2.2 Contract Generators @ Software AG

I. Einleitung

II. Dokumentenmanagementsysteme

III. Content Management für Juristinnen und Juristen

IV. Contract Lifecycle Management bei Einbindung von Nichtjuristinnen und Nichtjuristen

1. Der Vertragserstellungsprozess

2. Einführungsüberlegungen

V. Herausforderungen und Vorteile

2.3 Nächste Schritte bei digitalen Verträgen

I. Mit kleinen Schritten große Veränderungen herbeiführen

II. Welches Tool?

III. Wer leistet die inhaltliche Arbeit?

IV. Organisation

V. Wann ist der richtige Zeitpunkt?

VI. Fazit

3 Rechtsberatung

3.1 Zukunftsentwürfe

3.1.1 Rechtsberatung durch die digitale Rechtsabteilung

I. Einleitung

II. Visionen für die Zukunft der Rechtsberatung in Rechtsabteilungen

1. Unternehmen brauchen keine Rechtsberater, sondern Problemlöser

2. (Problemlösungs-)Kompetenz, Konvenienz und Erfahrung sind die Kernkompetenzen

XIV3. Weniger anwaltliche Rechtsberatung, mehr praktische Rechtsanwendung

4. Rechtsprodukte entwickeln statt Rechtsdienstleistungen erbringen

5. Methodenvielfalt der Rechtsabteilung steigern

6. Mit Legal Tech den Zugang zum Recht im Unternehmen erleichtern

7. Rechtsberatungsleistungen als onlinebasierte „Self-Services“ entwickeln und umsetzen

8. Externe Rechtsdienstleister diversifizieren

9. Online-Kommunikations-, Kollaborations- und andere Tools nutzen

III. Fazit

3.1.2 Die digitale Transformation der Rechtsabteilung von DXC Technology

I. Einleitung

II. Corporate Legal Transformation: Denkweise, Kultur und Geschäftszentrierung

III. Erfolgsfaktoren für die digitale Transformation von Rechtsabteilungen

1. Die Bedeutung von Digitalem und Daten verstehen und nutzbar machen

2. Die digitale Transformation der Rechtsabteilung von DXC Technology

3. Die richtige Kultur und Denkweise

4. Die notwendigen Merkmale und Werte von Inhouse Legal Teams

IV. Fazit

3.1.3 Online-Marktplätze für juristische Dienstleistungen

I. Einleitung

II. Wird es einen Marktplatz für juristische Dienstleistungen geben?

1. Anwendung von Amazons Geschäftsidee auf Rechtsdienstleistungen

2. Käufer von Rechtsdienstleistungen sind bereit für Amazon, auch wenn die Dienstleistungsanbieter es nicht sind

3. Amazon könnte das Recht tiefgreifend umgestalten, ohne selbst anwaltlich tätig zu werden

4. Folgen für den traditionellen Rechtsdienstleistungsmarkt

III. Fazit

3.2 Praxisbeispiele

3.2.1 Innovation und Legal Tech als Antriebe der Anwaltsberatung

I. Einführung

II. Datenbasierte Analyse der Beratungstätigkeit

III. „Digital First“-Ansatz für anwaltliche Arbeit

IV. Mindset-Wandel durch Wissensvermittlung

XVV. Stundensatzabrechnung als Innovationshemmer?

VI. Legal Tech „über die Ecke“ direkt beim Mandanten

VII. Digitalisierungsberatung für Rechtsabteilungen

VIII. Fazit

3.2.2 Anwaltlicher Rat in digitaler Form

I. Einführung

II. Innovation ist eine eigene Disziplin

1. Grundsätze für die Entwicklung von neuen Lösungen

2. Ordnungsrahmen und Methodik

III. Comparative Law Tracker

1. Ideenfindung

2. Schmerzpunkte der Mandanten

3. Strategische Eignung

4. Marktanalyse

5. Lösung validieren

6. Lösungsdesign & Planung

7. Proof of Concept und MVP

8. Entwicklung und Erprobung

9. Markteinführung

IV. Fazit

3.2.3 Der Einfluss von Large Language Models auf die Arbeit von Rechtsabteilungen

I. Einführung

II. Technische Einordnung

III. Chancen und Risiken

IV. Anwendungsbereiche von horizontalen Lösungen

V. Anwendungsbereiche von vertikalen Lösungen

VI. Ausblick

3.3 Nächste Schritte bei der der Rechtsberatung

I. Holen Sie Feedback über die bisherige Art und Weise der Rechtsberatung ein

II. Konzentrieren Sie die Rechtsberatung auf das Lösen von konkreten Problemen

III. Fördern Sie die persönliche Zusammenarbeit zwischen Rechts- und Fachabteilungen

IV. Achten Sie bei der Zusammensetzung von Teams auf Multidisziplinarität und Diversität

V. Investieren Sie in die Digitalkompetenz der Rechtsabteilung

VI. Probieren Sie unterschiedliche softwarebasierte Tools bei der Rechtsberatung aus

VII. Machen Sie bei Innovationsprojekten des Unternehmens mit

VIII. Sammeln Sie möglichst viele Daten, aus denen die Rechtsabteilung lernen kann

IX. Entwickeln Sie „Self-Service“-Lösungen für die Fachabteilungen

XVI4 Prozessdesign

4.1 Zukunftsentwürfe

4.1.1 Prozessdesign in der digitalen Rechtsabteilung

I. Einleitung

II. Verstehen, Gestalten und Digitalisieren rechtlich relevanter Geschäftsprozesse

1. Verstehen des Zwecks und Umfangs der Prozessgestaltung

2. Der Mehrwert der Rechtsabteilung bei der Gestaltung von Geschäftsprozessen

3. Engagement und Unterstützung durch die leitenden juristischen Führungskräfte für die Gestaltung von Rechtsprozessen

4. Abbilden und Bauen von rechtlichen Prozessen

a) Ermittlung, Abbildung und Klassifizierung der rechtlichen Prozesse

b) Gliederung jedes Prozesses in Geschäfts-/Rechtsbereich, Prozess, Aktivität und Aufgabe

5. Optimierung, Digitalisierung und Automatisierung jedes juristischen Prozesses

6. Aufbau einer Online-Landschaft aus miteinander verbundenen Prozessen

III. Fazit

4.1.2 Legal Design (Thinking) – ein Leitfaden für Innovation in Rechtsabteilungen

I. Einleitung

II. Was ist Legal Design (Thinking)?

III. Das Design Thinking Framework

1. Probleme aus Nutzerperspektive definieren

2. Lösungsansätze iterativ erarbeiten

IV. Das Design Thinking Mindset

V. Design Thinking als ganzheitlicher Innovationsansatz

VI. Legal Design (Thinking) in der Praxis von Rechtsabteilungen

VII. Handlungsempfehlungen & Fazit

4.1.3 Rulemapping für die Rechtsabteilung: Entscheidungen, Prozesse und Rechtsanwendung automatisieren

I. Einführung

II. Regeln durch Computercode abbilden

III. Daten und Bewertungen

IV. Der Entscheidungsprozess

V. Die Welt der Regeln

VI. Eine gemeinsame visuelle Sprache für Regeln

VII. Unterschied zur herkömmlichen Flow-Chart-Darstellung

VIII. Automatisieren mit No-Code-Plattformen

IX. Daten, Daten Daten

X. Normen designen

XI. Fazit

XVII4.2 Praxisbeispiele

4.2.1 Prozessautomation in der Rechtsabteilung

I. Einführung

II. Die Analyse des relevanten Prozesses

III. Agil versus Hybrid versus Produkt

IV. Skizze zur Prozessautomation „Einkauf juristischer Dienstleistungen“

V. Fazit: Grow-as-You-Go

4.3 Nächste Schritte beim Prozessdesign

I. Einführung

II. Schrittfolge für Prozessdesign in Unternehmen

III. Fazit

5 Dispute Resolution

5.1 Zukunftsentwürfe

5.1.1 Technologiegestützte Konfliktmanagementsysteme

I. Einleitung

II. Visionen für die Zukunft des Konfliktmanagements – Vom reaktiven zum proaktiven Umgang der Rechtsabteilung mit Konflikten und Rechtsstreitigkeiten

1. Streitigkeiten nicht als Entscheidungsgegenstände, sondern als Gestaltungsgegenstände begreifen

2. Rechtsabteilungen können Streitigkeiten nicht vermeiden, aber ihre unnötige Eskalation

3. Rechtsabteilungen konzentrieren sich auf die Gestaltung von Streitbeilegungsverfahren

4. Rechtsabteilungen nutzen außergerichtliche und gerichtliche Online-Streitbeilegungsverfahren

5. Rechtsabteilungen kollaborieren mit Fachabteilungen in interdisziplinären Konfliktmanagementteams

6. Rechtsabteilungen wirken bei der ganzheitlichen Bewertung der Chancen und Risiken eines Streitbeilegungsverfahrens proaktiv mit

7. Rechtsabteilungen nutzen Software, um im konkreten Fall das bestgeeignete Streitbeilegungsverfahren auszuwählen

8. Rechtsabteilungen nutzen Software, um die Erfolgsaussichten von Streitbearbeitungsverfahren zu bewerten

9. Maschinelles Lernen und künstliche Intelligenz (KI) für die Sachverhaltsauswertung nutzen

10. Komponenten eines integrierten Konfliktmanagementsystems digitalisieren

III. Fazit

5.1.2 Digitale Streitschlichtung

I. Einführung

II. Die anachronistische Landschaft von Rechtsstreitigkeiten und der Streitbeilegung

XVIIIIII. Der kundenzentrierte Ansatz zur Streitvermeidung und frühzeitigen Lösung

1. Frühzeitige und kosteneffiziente Streitbeilegung

2. Digitale Streitbeilegung ist Teil eines umfassenderen Transformationsprozesses

3. Rückkoppelung mit den Kundenzielen

4. Prozessanwälte werden nicht abgeschafft, aber ihre Zahl wird abnehmen

IV. Fazit

5.3 Nächste Schritte beim Konfliktmanagement

I. Positionieren Sie die Rechtsabteilung als „Streitbeileger“

II. Investieren Sie in die Konfliktmanagement-Kompetenz der Rechtsabteilung

III. Konzentrieren Sie sich auf das wirtschaftlich Realistische, nicht auf das juristisch Mögliche

IV. Integrieren Sie das Konfliktmanagement in das Vertragsmanagement

V. Nutzen Sie Softwareanwendungen für das Konfliktmanagement

VI. Entwickeln Sie eine Online-Anlaufstelle für Konflikte im Unternehmen

6 Datenmanagement

6.1 Zukunftsentwürfe

6.1.1 Datenmanagement in der digitalen Rechtsabteilung

I. Einleitung

II. Automatisierung

1. Regeln

2. Architektur

3. Daten

4. Bausteine

III. Lernen aus Aggregation

1. Jeder Schritt ein Datenpunkt

2. Fälle aus der Unternehmenspraxis

IV. Embedded Law

1. Embedded Law in Compliance

2. Regulierung neu denken?

V. Fazit

6.1.2 Big Data

I. Einführung

II. Internet of Things (IoT)

III. Big Data in Rechtsabteilungen

IV. Fazit

XIX6.2 Praxisbeispiele

6.2.1 Big Data @ Software AG

I. Einführung

II. Process Mining

III. Klauseloptimierung

IV. Fazit

6.3 Nächste Schritte beim Datenmanagement

I. Erkennen Sie den Nutzen von Daten für die Rechtsabteilung

II. Betrachten Sie Verträge und andere rechtlich relevanten Dokumente als Datenmeer

III. Standardisieren und automatisieren Sie die juristische Datenverarbeitung

IV. Integrieren Sie die juristischen Daten in die Arbeitsabläufe und Entscheidungsfindungsprozesse des Unternehmens

V. Probieren Sie verschiedene Anwendungsbeispiele spielerisch aus

7 Führung und Organisation

7.1 Zukunftsentwürfe

7.1.1 Agiles Arbeiten in Rechtsabteilungen

I. Einführung

II. Es ist Vorsicht geboten!

III. „Doing Agile does not mean being Agile“

IV. Know why, know how – and then define what

V. Agiles Arbeiten als roter Faden

VI. Es braucht Wissen, Mut & Resilienz

7.1.2 Die digitale Rechtsabteilung als Business Partner des Unternehmens

I. Einführung

II. Langsam, kompliziert, praxisfern und problemorientiert – Rechtsabteilungen sitzen häufig noch im Hinterzimmer des Unternehmens

III. Verständlich, praxisnah, lösungsorientiert und agil – digitale Rechtsabteilungen sind mittendrin statt nur dabei

IV. Thesen und Handlungsempfehlungen für den Wandel der digitalen Rechtsabteilung zum Business Partner des Unternehmens

1. „Soft Skills“ spielen für Unternehmensjuristinnen und Unternehmensjuristen eine bedeutendere Rolle

2. Unternehmensjuristinnen und Unternehmensjuristen kommunizieren verständlich und einfach

3. Unternehmensjuristinnen und Unternehmensjuristen kennen Grundlagen und Methoden der anderen Unternehmensfunktionen

4. Unternehmensjuristinnen und Unternehmensjuristen kennen und verstehen die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens

XX5. Unternehmensjuristinnen und Unternehmensjuristen profitieren von den Arbeitsmethoden anderer Disziplinen

6. Unternehmensjuristinnen und Unternehmensjuristen lernen von Kanzleien

V. Fazit

7.1.3 Diversity ist der Booster für agiles und virtuelles Arbeiten in der Rechtsabteilung

I. Einführung

II. Was bedeutet Diversity?

III. Wie geht Diversity „richtig“?

1. Den Fokus auf verhaltensimmanente Diversity richten

2. Digitalisierung als Beschleuniger von Diversität

3. Der Faktor Mensch

4. Führt agiles und digitales Arbeiten zu mehr Diversity?

5. Virtuelles Arbeiten als Hürde für mehr Diversity?

IV. Praxistipps

V. Fazit

7.2 Praxisbeispiele

7.2.1 Agiles Arbeiten @ BOSCH-Legal

I. Einführung

II. Why Agile @ BOSCH-Legal

III. How Agile @ BOSCH Legal

1. Kanban

2. Scrum

IV. Why DIGITAL Agile...?

V. Pilot – Extend – Scale

VI. Fazit und Ausblick

7.2.2 Führung im digitalen Kontext

I. Einleitung

II. Arbeitsroutinen

1. Nachrichten: E-Mails, Slack & Mobiltelefon

2. Meetings durchführen

3. Entscheidungen treffen

4. Energie kultivieren

III. Mentale Strategien

1. Klarer Geist

2. Freundliche Haltung

3. Starkes Rückgrat

IV. Fazit

7.2.3 Porträt der kundenzentrierten Rechtsabteilung

I. Einführung

II. Lernen von digitalen und kundenzentrierten Unternehmen

III. Die Rechtsabteilung als Wachstumstreiber

1. Änderung der traditionellen Denkweise von Rechtsabteilungen

XXI2. Was das Unternehmen wirklich von der Rechtsabteilung erwartet

3. Lessons Learned aus der Rechtsabteilung von Coca-Cola

IV. Fazit

7.2.4 Legal Tech in Rechtsabteilungen: Warum es misslingt und wie es gelingt

I. Einführung

II. Warum Legal Tech in Rechtsabteilungen meistens misslingt

1. Kein Plan

2. Keine Zeit

3. Kein Budget

4. Keine Ahnung

5. Keine Kompetenzen

6. Keine Fürsprache

III. Wie Legal Tech in Rechtsabteilungen gelingen kann

1. Nehmt Euch Zeit!

2. Nutzt die richtigen Ressourcen!

3. Probiert es aus!

4. Seid Business Partner!

IV. Fazit

7.3 Nächste Schritte bei Führung und Organisation

I. Führen und organisieren Sie die Rechtsabteilung kundenzentriert

II. Verfolgen Sie konsequentes „Business Partnering“ bei der Organisation der Rechtsabteilung

III. Trauen Sie sich, ausschließlich in die Soft Skills der Mitarbeitenden zu investieren

8 Zusammenarbeit mit Kanzleien

8.1 Zukunftsentwürfe

8.1.1 Entwicklungspartnerschaften zwischen Rechtsabteilungen, Kanzleien und Legal-Tech-Unternehmen

I. Einführung

II. Zukunftsentwürfe für Entwicklungspartnerschaften

1. Die wirklichen Nutzer von Legal Tech sind weder Rechtsabteilungen noch Kanzleien

2. Komplementäre Zusammenarbeit von Rechtsabteilungen und Kanzleien

3. Legal-Tech-Unternehmen sind keine Wettbewerber, sondern Partner

4. Systematische Vorgehensweise für das Aufspüren von Use Cases

5. Design Thinking und agile Methoden für die Beschleunigung und Verbesserung der Entwicklungspartnerschaften

6. Business Model Canvas für gemeinsame Geschäftsmodelle der Entwicklungspartner

III. Fazit

XXII8.2 Praxisbeispiele

8.2.1 Legal Spend – Zusammenarbeit mit Anwälten

I. Einführung

II. Thesen für eine „neue“ Zusammenarbeit mit (internen und externen) Rechtsberatern

1. Legal Spend

2. Risiken und Chancen

3. Interessenkonflikte

4. Einstellungen

5. Wettbewerb

6. Konvergenz der Professionen

7. Beiträge zur Wertschöpfung

8. Regulatorisches Umfeld

9. Datenanalyse

10. Ressourcen

III. Fazit

8.2.2 Sharing is caring – Wie Kollaboration die Zukunft der Rechtsberatung verändert

I. Einführung

II. Status quo

1. Input

2. Beratung

3. Output

III. Zukunftsvisionen

1. Input

2. Beratung

3. Output

IV. Fazit

8.3 Nächste Schritte bei der Zusammenarbeit mit Kanzleien

I. Was hindert uns daran, ein gutes Verhältnis zu Partnerkanzleien zu haben?

II. Empfehlungen für die Arbeitsbeziehung mit der „Next Law Firm“

1. Auswahl und Engagement von Partnerkanzleien

2. Struktur-, Prozess- und Technologieempfehlungen

III. Mandatsverwaltung (Matter Management)

1. Empfehlungen für die Verwaltung von Mandaten

2. Struktur-, Prozess- und Technologieempfehlungen

IV. Änderungen müssen von den Rechtsabteilungen initiiert werden

9 Next Law Firm

9.1 Zukunftsentwürfe

9.1.1 Von der Rechtsdienstleistung zum digitalen Rechtsprodukt

I. Einführung

II. Zukunftsentwürfe

XXIII1. Weniger Dienstleistung, mehr Werkleistung

2. Von Fahrschulen, Verkehrspolizisten und Straßenverkehrsregeln lernen

3. Rechtsabteilungen schreiben juristische „Kochbücher“ und „Spielanleitungen“

4. Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Rechtsabteilung systematisch nach Produktlösungen durchforsten

5. Standardisierung, Automatisierung und Digitalisierung der Rechtsprodukte

6. Perspektive des Mandanten, nicht des Rechtsberaters, bei der Produktentwicklung berücksichtigen

7. Digitale Rechtsprodukte bieten Zugang zu relevanten Geschäftsdaten

8. Legal Tech und Software beschleunigen und vereinfachen die Verarbeitung von Geschäftsdaten

9. Rechtliche Erstversorgung des Unternehmens mit intelligenter Plattform-Technologie

III. Fazit

9.1.2 Erwartungen an die Kanzleien der Zukunft

I. Einführung

II. Veränderte Erwartungen von Unternehmen an ihre Rechtsabteilungen

III. Die zunehmende Dichte von Vorschriften, die die Unternehmen betreffen

IV. Die Forderung der juristischen Mitarbeiter nach Zweckmäßigkeit und intelligenterem Arbeiten

V. Rechtsabteilungen überdenken die Zusammenarbeit mit Partnerkanzleien

1. Die Entwicklung des Unternehmensjuristen vom Berater zum „Collaborator“

2. Die zunehmende Komplexität des Geschäftsbetriebs

3. Auswirkungen der Vereinfachung auf maßgeschneidertes Arbeiten

VI. Fazit

9.2 Praxisbeispiele

9.2.1 Legal Innovation @ SKW Schwarz

I. Einführung

II. Zentrale innovative Einheit für Digitalisierung

III. Neue Berufsbilder in der Kanzlei

IV. Neues Anforderungsprofil an junge Associates

V. Legal Tech als Basisberatungsprodukt

VI. Mandatskommunikation über digitale Portale

VII. Tiefere Einbindung externer Anwältinnen und Anwälte in den Produkterstellungsprozess

VIII. Fazit

XXIV9.2.2 Die Anwaltskanzlei der Zukunft

I. Einführung

II. Innovation bei Dentons

III. Die Anwaltskanzlei der Zukunft

1. Innovation und Vielfalt

2. Trugbild oder Vision

IV. Prüfsteine der Transformation

1. Kundenorientierung

a) „Legal Plus“

b) „More for Less“

2. Integrationsstrategie

3. Mehrwert

V. Transformationsbremse: Profit per Partner

1. Grenzen der Profitabilität

2. Stundensätze und die Konkurrenz der Rechtsabteilung

3. Produktivität und der Nachwuchs

4. Leverage

5. Kosten und Wert einer Partnerstunde

6. Der feine Unterschied zwischen Investitionen und Kosten

7. Zeit für Innovationen

8. Neue Anreizsysteme

VI. Fazit

9.3 Nächste Schritte bei der Digitalisierung von Kanzleien

I. Konzentrieren Sie sich nicht auf die Rechtsfragen, sondern auf das zugrundeliegende Problem

II. Machen Sie es den Rechtsabteilungen gleich: nicht Berater, sondern Partner

III. Entwickeln Sie Online-Rechtsprodukte für Ihre Mandanten

IV. Nutzen Sie Kollaborationstools für die Zusammenarbeit mit Ihren Mandanten

V. Digitalisieren Sie die Arbeitsabläufe in Ihrer Kanzlei

10 Skills

10.1 Zukunftsentwürfe

10.1.1 Fähigkeiten von Unternehmensjuristen in der digitalen Rechtsabteilung

I. Einführung

II. Methoden- und Problemlösungskompetenz

III. Rechtsgestaltung

IV. Digitalisierung

V. Konfliktbearbeitung

VI. Kommunikation

VII. Fazit

10.1.2 Worauf Rechtsabteilungen schon lange warten: Eine neue Juristenausbildung

I. Einleitung

XXVII. Kritischer Blick auf den Status quo

III. Das Leitbild

IV. Die sieben Kernelemente einer neuen Juristenausbildung

1. Rechtsanwendung

a) Das Fundament legen – präzises juristisches Denken

b) Prüfungen in diesem Curriculum

2. Verfahren

3. Rechtsvergleichung und Systeme des Rechts

a) Mehrebenensysteme

b) Rechtsvergleichung

4. Rechtsgestaltung

a) Normen setzen

b) Verträge gestalten

c) Verfahren gestalten

d) Perspektiven des Denkens

5. Digitalisierung

6. Erklären, Beraten, Verhandeln und Mediation

7. Ein Projekt umsetzen

V. Fazit

10.1.3 Fähigkeiten von Unternehmensjuristen im digitalen Zeitalter

I. Einführung

II. Konvergierende globale Kräfte

III. Der Rahmen des globalisierten Rechts

IV. Zukunftsorientiertes juristisches Toolkit

1. Die Denkweise ist der wichtigste Faktor

2. Anleitung zum Mindset

3. Fähigkeiten

4. Grundlegendes Wissen

V. Fazit

10.2 Praxisbeispiele

10.2.1 Was Rechtsabteilungen von Entwicklungsteams lernen können

I. Einführung

II. Einsatz von bestehenden Software-Tools in der Rechtsabteilung

1. Kommunikations-Tools

2. Ticketsysteme

3. Kollaborations-Tools

4. Knowledge-Management & Self-Service-Cockpits

5. Verknüpfung von Tools über API

III. Rechtsabteilungen können von der Arbeitsweise von Tech-Teams lernen

1. Daily Stand-Up/Daily Scrum

2. Delivery Cycles

3. Feedback als Abschluss eines Projekts

IV. Konkrete Beispiele aus der Praxis von Rechtsabteilungen

XXVI1. Slackbot – der erste Legal Chat Bot?

2. Schneller mit den Quick Steps von Outlook

3. Agiler Arbeiten mit Kanban

4. Schneller zum Abschluss mit Contract Playbooks

V. Fazit: Lerneffekte für die digitale Rechtsabteilung

10.3 Nächste Schritte bei den Skills

I. Stellen Sie sich den Realitäten des Internetzeitalters und der überholten Juristenausbildung

II. Investieren Sie in die Aus- und Fortbildung von relevanten „Skills“

III. Fördern Sie die tägliche Zusammenarbeit in diversen Teams

Sachregister

XXVIIWidmung

Alexander Steinbrecher:

Für Judith und unsere Töchter Mathea und Kala

Stephan Breidenbach:

Für meine Kinder Lilian und Vico

11 Risiko- und Opportunitätsmanagement

1.1 Zukunftsentwürfe

1.1.1 Der Mehrwert einer digitalen Rechtsabteilung

I. Einführung

1

Warum leisten sich Unternehmen eine Rechtsabteilung? Weil sie müssen oder weil sie wollen? Rechtsabteilungen sind kein Zwang. Das beweisen die zahlreichen kleinen und mittleren Unternehmen, die keine eigene Rechtsabteilung haben, sondern die Erbringung von Rechtsdienstleistungen an externe Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälte auslagern. Rechtsabteilungen bedienen eine Notwendigkeit: Auch wenn das Recht kompliziert ist, gilt es für Unternehmen. Dass etwas verboten, geboten oder erlaubt ist, ist leichter gesagt als getan. Gesetze und Verträge begründen Rechte und Pflichten für Unternehmen. Diese zu verstehen, zu bewerten, anzuwenden, durchzusetzen, zu erfüllen oder zu missachten gelingt Unternehmerinnen und Unternehmern als juristischen Laien nur, wenn sie sich von Experten beraten lassen. Sind Rechtsabteilungen also nur Sachbearbeiter, weil sie alle rechtlich relevanten Sachen im Unternehmen bearbeiten? Oder sind sie nur Berater, weil sie alle rechtlichen Risiken und daraus resultierende Möglichkeiten für unternehmerisches Handeln nur beschreiben, ohne für die rechtskonforme Umsetzung zuständig oder verantwortlich zu sein? Nein. Das wäre der Anfang vom Ende jeder Rechtsabteilung. Die Zukunft liegt darin, die Verantwortung für die Lösung von unternehmerischen Problemen mit rechtlichen Mitteln zu übernehmen und durch eine solche lösungsorientierte Rechtsanwendung im Unternehmen messbaren wirtschaftlichen Mehrwert zu schaffen. Wie das praktisch gelingen kann, erläutern die nachfolgenden Zukunftsvisionen.

II. Visionen für den messbaren Mehrwert einer Rechtsabteilung

1. Rechtsabteilung als Profit Center statt Cost Center organisieren

2

Es mag radikal klingen, ist es aber nicht: In der Zukunft werden Rechtsabteilungen das Selbstverständnis eines Profit Center haben und sich dementsprechend aufstellen und ausrichten. Die Arbeit der Rechtsabteilung wird wirtschaftlich 2messbaren Nutzen schaffen, der größer ist als die Kosten der Rechtsabteilung. Im betriebswirtschaftlichen Sinne werden Rechtsabteilungen so handeln, dass sie einen positiven Return-on-Investment bzw. eine positive Return-Rate generieren. Anders gesagt: Die Rechtsabteilung wird in der Lage sein nachzuweisen, dass sie Mehrwert schafft, weil in einem Geschäftsjahr die Cash-Inflows, die die Rechtsabteilung unmittelbar oder mittelbar generiert, größer sind als ihre Cash-Outflows. Ein Beispiel möge dies veranschaulichen: 40 % der Kosten einer Rechtsabteilung verursachen Rechtsstreitigkeiten des Unternehmens vor staatlichen Gerichten oder privaten Schiedsgerichten. Wenn die Rechtsabteilung dafür zuständig und verantwortlich wird, dass nur noch solche Rechtsstreitigkeiten aktiv geführt werden, die einen positiven Cashflow generieren, weil alle übrigen Aktivprozesse mit einem neutralen oder gar positiven Cashflow außergerichtlich beigelegt werden, dann schafft die Rechtsabteilung im Bereich Dispute Resolution wirtschaftlichen Mehrwert, der sich anhand eines positiven ROI messen lässt. Wenn nach dieser Methode sämtliche Aufgaben und Tätigkeiten der Rechtsabteilung nach einer Kosten-Nutzen-Relation bewertet und gemessen werden, dann kann die Rechtsabteilung aufzeigen, welche Aufgaben von ihr fortgeführt, beendet oder begonnen werden sollten (Start-Stop-Continue). Der wirtschaftliche Nutzen der Tätigkeiten der Rechtsabteilung lässt sich offenkundig nicht in allen Fällen auf Heller und Pfennig messen. Das ist keine Einschränkung. Denn die Rechtsabteilung kann zumindest die „geldwerten Vorteile“ ihrer Tätigkeiten herausarbeiten und transparent aufzeigen. In ähnlicher Weise kann die Rechtsabteilung beispielsweise im Bereich der Compliance die „Reputationsvorteile“ für das Unternehmen herausarbeiten. „Was wäre wenn?“-Szenarien helfen der Rechtsabteilung dabei, die wirtschaftlichen Folgen zu messen, die realistischerweise ohne Compliance eingetreten wären. Es geht also um ein Neudenken des Nutzens einer Rechtsabteilung. Und es geht darum, eine Haltung und ein Selbstverständnis der Rechtsabteilung zu entwickeln, das die Kosten und den Nutzen der Rechtsabteilung transparent, messbar und mithin nachvollziehbar macht. Die Effizienz und Effektivität einer Rechtsabteilung lässt sich erst steigern, wenn ihre Effizienz und Effektivität messbar wird. Das gelingt nur, wenn die Rechtsabteilung als Profit Center organisiert wird. Nur dann befreit sich die Rechtsabteilung aus der Ecke des „More for Less“, in die sie sich in Budgetrunden mit dem Finanz- und Personalbereich stellen lässt.

2. Rechtsabteilung vom Bedenkenträger zum Problemlöser entwickeln

3

Juristen sind gemeinhin unbeliebt. Sie sehen Probleme, die andere nicht sehen. Und sie sehen immer mehr Probleme als andere. Das ist die Stärke von Unternehmensjuristen und Rechtsanwältinnen, sagen die einen. Andere nennen es Berufskrankheit. Wenn die Rechtsabteilung messbaren Mehrwert für das Unternehmen schaffen will, genügt es offenkundig nicht, Probleme und Risiken zu identifizieren. Wer nur Probleme und Risiken benennt, gilt schnell als Bedenkenträger. Rechtsabteilungen geraten dann ins Hinterzimmer des Unternehmens, weil sie als Teil des Problems, aber nicht als Teil der Lösung wahrgenommen werden. Rechtsabteilungen verstehen sich dann gerne als Risikomanager, weil sie Probleme und 3Risiken mit juristischem Handwerkszeug identifizieren, bewerten und mitigieren. Aber Risikomanager sind keine Problemlöser, es sei denn das Risiko lässt sich eliminieren, wodurch das unternehmerische Problem gelöst ist. Rechtsabteilungen werden sich zukünftig von Risikomanagern zu Problemlösern entwickeln müssen. Wenn die Rechtsabteilung aus dem Hinterzimmer in das Vorzimmer des Unternehmens umziehen will, dann muss sie sich vom Risikomanager zum Problemlöser entwickeln. Wenn die Rechtsabteilung als Teil der Lösung und nicht nur als Teil des Problems im Unternehmen wahrgenommen werden will, dann muss sie die Zuständigkeit und Verantwortung für die Bewertung und den Umgang mit rechtlich relevanten Risiken annehmen. Die Rechtsabteilung reduziert ihre Arbeit nicht auf Beratung, sondern erweitert sie auf die rechtskonforme Implementierung der gewählten Problemlösung. Den unternehmerischen Nutzen der implementierten Lösungen kann sich die Rechtsabteilung folgerichtig unmittelbar oder mittelbar zurechnen lassen.

3. Rechtsabteilung als Chancenbringer statt Risikomanager positionieren

4

Wenn die Rechtsabteilung zukünftig die Zuständigkeit und Mitverantwortung für die rechtskonforme Umsetzung von gewählten Problemlösungen übernimmt, dann weitet sich das Blickfeld der Rechtsabteilungen von Risiken zu Chancen/Opportunitäten. Denn Risiken und Chancen sind zwei Seiten der Medaille. Die Rechtsabteilung sollte sich daher keinesfalls darauf reduzieren, lediglich rechtlich relevante Risiken zu managen und daraus abgeleitete Problemlösungen rechtskonform umzusetzen. Vielmehr kann, soll und wird die Rechtsabteilung unternehmerische Chancen juristisch bewerten und daraus abgeleitetes Unternehmenshandeln rechtskonform umsetzen. Die Rechtsabteilung als Problemlöser beinhaltet, dass sie als Risikomanager und Chancenbringer agiert. Wenn die Rechtsabteilung proaktiv bei der rechtskonformen Realisierung von Geschäftsmöglichkeiten mitwirkt, positioniert sie sich als ganzheitlicher Problemlöser. Den unternehmerischen Nutzen dieser realisierten Chancen kann sich die Rechtsabteilung folgerichtig unmittelbar oder mittelbar zurechnen lassen.

4. Kosten der Rechtsabteilung und externe Rechtsdienstleistungskosten als Gesamtkosten messen

5

Die wenigsten Leiterinnen und Leiter von Rechtsabteilungen wissen genau, wie viel das Unternehmen jedes Jahr für das „Recht“ ausgibt. Die meisten wissen nur, wie hoch die Personalkosten der Rechtsabteilung sind. Wie viel Geld das Unternehmen für die Rechtsberatung durch Kanzleien, für Verfahren vor staatlichen Gerichten, privaten Schiedsgerichten und Verwaltungsbehörden ausgibt, wissen die wenigsten. Das ist schlecht, weil dadurch keinerlei Kostenkontrolle möglich ist. Und es ist schlecht, weil die Rechtsabteilung ohne Kostenkontrolle kaum in der Lage ist, sinnvolle Einsparpotenziale zu identifizieren und zu realisieren. Stattdessen muss die Rechtsabteilung eine Kürzungsrunde nach der anderen bei den 4eigenen Personalkosten erdulden. Ob das Unternehmen dadurch insgesamt wirklich Geld spart, lässt sich mangels Kostentransparenz und -kontrolle nicht belastbar feststellen. Die Lösung liegt darin, mit den bewährten Methoden des Controlling aus dem Finanzbereich des Unternehmens die Gesamtkosten des „Rechts“ digital zu erfassen, kontinuierlich zu kontrollieren und aktiv zu steuern. Softwaretools wie BusyLamp helfen dabei, die Kosten der externen Rechtsberater zu erfassen. Nur dadurch werden die Kosten transparent und gestaltbar. Und nur dadurch kann die Rechtsabteilung bei neuen Aktivitäten, Projekten, Transaktionen eine Kosten-Nutzen-Analyse durchführen, kostenoptimierte Handlungsalternativen identifizieren und einen im Unternehmen sichtbaren Beitrag zu wirtschaftlichem Handeln leisten. Die Frage wird dann nicht mehr von der Geschäftsführung oder vom Vorstand sein, warum dieses oder jenes Verwaltungs- oder Gerichtsverfahren notwendig war oder diese oder jene (teure) Rechtsanwaltskanzlei mandatiert wurde. Die Rechtsabteilung wird dadurch befähigt aufzuzeigen, welche Kosten investiert wurden, um einen bestimmten wirtschaftlichen Nutzen in einem bestimmten Verwaltungs- oder Gerichtsverfahren oder mit einer bestimmten Transaktion zu realisieren. Dabei kann die Rechtsabteilung aufzeigen, durch welche proaktiven Maßnahmen bestimmte Kostenelemente entfielen oder minimiert wurden.

5. Relation von Rechtsabteilungskosten und externen Rechtsberatungskosten optimieren

6

Das vorbeschriebene Gesamtkosten-Controlling der Rechtsabteilung schafft auch Transparenz bei der Kostenverteilung zwischen Rechtsabteilung, Rechtsdienstleistern und Rechtsdienstleistungen. Die Relation der Kostenelemente schafft Klarheit darüber, ob die Rechtsabteilung effizient wirtschaftet oder nicht, ob externe Rechtsdienstleisterkosten durch ein Insourcing oder Outsourcing optimiert werden können, ob die von der Rechtsabteilung mandatierten Kanzleien wettbewerbsfähige Honorare verlangen oder vermehrt alternative Rechtsdienstleister beauftragt werden sollten. Es gibt zahlreiche empirische Studien, insbesondere in den USA, die versuchen, die optimale Aufteilung zwischen internen und externen Rechtsdienstleistungskosten zu bestimmen. Die Erkenntnisse variieren allerdings stark nach Unternehmensgröße (bzw. Jahresumsatz des Unternehmens) und -branche. In regulierten Märkten und Branchen beispielsweise sind die Rechtsdienstleistungskosten durchschnittlich höher. Gleichwohl geben diese empirischen Studien nützliche Orientierung, weil sie Bandbreiten und Branchenvergleiche aufzeigen. Augenöffnend sind diese empirischen Studien aber auch aus einem anderen Grund: Sie lassen Rückschlüsse auf die „Stundensätze“ der Mitarbeitenden der Rechtsabteilung und der externen Rechtsberater zu. Der Überraschungseffekt liegt regelmäßig darin, dass es häufig wirtschaftlicher ist, das Personal in der Rechtsabteilung aufzustocken und im Gegenzug die Mandate an Kanzleien zu reduzieren.

56. In Legal Tech und Innovation investieren

7

Wenn die digitale Rechtsabteilung im oben beschriebenen Sinne Kostentransparenz und -steuerung schafft, dann gewinnt sie Handlungsspielräume für eine zeitgemäße Kostenverteilung. Aus den beiden Töpfen (Kosten der Rechtsabteilung und der externen Rechtsberater) macht die digitale Rechtsabteilung drei Töpfe, indem Legal-Tech-Dienstleister hinzukommen. Einsparungen in den ersten beiden Töpfen schaffen Raum für Investitionen im dritten neuen Topf. Durch den Einsatz von Softwaretechnologie können die Rechtsabteilung und die für sie tätigen Rechtsdienstleister effizienter werden. Dadurch entstehen Kosteneinsparungspotenziale in zweifacher Hinsicht: Die Kanzleien werden effizienter und müssen diese Effizienzsteigerungen an die Rechtsabteilung durch geringere Stundensätze durchreichen; die Rechtsabteilung wird ebenfalls durch den Einsatz von Technologie effizienter und hat mehr Kapazitäten, wodurch weniger Kanzleien beauftragt werden müssen (Insourcing). Diese beiden Kosteneinsparungen werden wiederum in Legal Tech investiert, sodass die Effizienzsteigerungen in der Rechtsabteilung und den Kanzleien kontinuierlich größer werden. Kanzleien werden das nicht gut finden. Aber es geht ja hier um die Rechtsabteilung und nicht um die Kanzleien. Skalen- und Lerneffekte bewirken mit der Zeit, dass die Rechtsabteilung und – viel wichtiger – das Unternehmen exponentiell die Kosten für Standard-Rechtsdienstleistungen durch Kanzleien reduziert und die Investitionen in Legal Tech steigert. Die digitale Rechtsabteilung profitiert davon doppelt: Sie steigert ihre Effizienz und ihre Effektivität, weil sie durch den kontinuierlich steigenden Einsatz von Technologie das System „Recht“ in die gesamten Unternehmensabläufe einbettet. Das Unternehmen und seine Bereiche und Abteilungen wenden das Recht selbst an (ohne es zu merken). Oder anders gesagt: Die digitale Rechtsabteilung lässt die Rechtsanwendung durch die Fachabteilungen (und Legal-Tech-Anwendungen) selbst machen.

8

Sie halten das für eine verrückte Idee? Sie buchen doch auch selbst Reisen oder gehen Sie noch ins Reisebüro? Sie investieren doch auch selbst in Aktien oder gehen Sie noch zur Bank? Sie machen Ihre Einkommenssteuererklärung doch auch selbst oder gehen Sie noch zum Steuerberater? Sie lassen sich Lebensmittel, Getränke, Kleidung, Möbel, Elektrogeräte, Medikamente etc. doch auch selbst liefern oder gehen Sie noch in Geschäfte? Sie lassen doch auch selbst Ihre Verbraucherrechtsansprüche durchsetzen oder gehen Sie noch zum Anwalt? Wir alle unterschätzen die exponentiellen Technologieentwicklungen.

7. Gain Sharing bei messbarem wirtschaftlichen Erfolg praktizieren

9

Die bis hierin beschriebene Vorgehensweise mündet schlussendlich darin, dass die Rechtsabteilung einen messbaren Beitrag zur Steigerung der Effizienz und Effektivität der Rechtsdienstleistungen leistet und somit die Profitabilität des Unternehmens fördert. Eine datenbasierte Methodik befähigt die digitale Rechtsabteilung dabei, den eigenen Beitrag am wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens (Maximierung des Gewinns, Minimierung von Kosten und rechtlichen Risiken) anhand von Daten und Fakten aufzuzeigen. Das ist der eigentliche 6„Game Changer“ für die digitale Rechtsabteilung: raus aus der Falle der passiven Kostenstelle, rein in die Position des aktiven Business Partners, der quasi die Gewinn- und Verlustverantwortung aus dem Rechtsbereich heraus übernimmt. Doch hier darf die digitale Rechtsabteilung nicht aufhören. Sie muss vielmehr einfordern, am wirtschaftlichen Erfolg zu partizipieren. Wie das geht? Indem die Rechtsabteilung beansprucht, einen Teil der eingesparten Kosten bzw. einen Teil der erzielten Gewinne (nach Maßgabe der bilanzierten Risiken und Opportunitäten in den rechtlich relevanten Sachverhalten des Unternehmens) in die Rechtsabteilung bzw. das System „Recht“ im Unternehmen zu reinvestieren. Sei es durch die Aus- und Fortbildung der Mitarbeitenden der Rechtsabteilung in Bereichen, die für die digitale Transformation relevant sind, sei es durch die Investition in zusätzliche Legal-Tech-Anwendungen, von denen die Rechtsabteilung und ausgewählte Fachabteilungen profitieren, sei es in eine verbesserte IT-Infrastruktur der digitalen Rechtsabteilung. Dieses „gain sharing“ schafft motivierende Anreize, dass die digitale Rechtsabteilung kein Nachzügler, sondern ein Vorreiter bei der digitalen Transformation des gesamten Unternehmens wird.

III. Fazit

10

Es mag visionär klingen, die Rechtsabteilung vom Cost Center zum Profit Center zu transformieren. Es ist hier und heute schon möglich. Die Digitalisierung und der Einsatz von Legal Tech in Kombination mit diszipliniertem Controlling im finanztechnischen Sinne schaffen die Basis dafür, dass die Rechtsabteilung aus der passiven Ecke der Kostenstelle hervortritt und Vorreiter für Wertschöpfung im Unternehmen wird. Dabei nutzt die digitale Rechtsabteilung die Skalen- und Lerneffekte, die die exponentielle Entwicklung von Technologien und Softwareanwendungen fördert, für das System „Recht“ im Unternehmen. Schrittweise bettet die Rechtsabteilung das Recht in sämtliche Unternehmensabläufe ein, wodurch die Bereiche und Abteilungen des Unternehmens befähigt werden, das Recht selbst anwenden zu können. Die daraus resultierenden Effizienzgewinne reinvestiert die Rechtsabteilung in die eigene Digitalisierung, wodurch die digitale Transformation des gesamten Unternehmens einen Schub gewinnt. Denn in nahezu allen Unternehmensaktivitäten spielt das Recht eine Rolle. Allein dadurch schafft die digitale Rechtsabteilung einen Mehrwert für das gesamte Unternehmen.

71.1.2 Risiko- und Opportunitätsmanagement durch die Rechtsabteilung

I. Einführung

1

In diesem Beitrag werden ein neues Selbstverständnis und eine neue Arbeitsweise der Rechtsabteilung vorgestellt: einer Rechtsabteilung, die sich in ihrer Rolle im Unternehmensgefüge nicht selbst limitiert oder limitieren lässt, sondern über ihren klassischen Aufgabenbereich hinaus als „Manager“ von Risiken und Opportunitäten agiert und ihr gesamtes Potenzial, ihre Expertise und Erfahrung einsetzt, um einen unmittelbaren Beitrag zur unternehmerischen Wertschöpfung zu leisten. Einer Rechtsabteilung, die aktiv mitgestaltet und dem Recht im Unternehmen nicht nur zur Geltung verhilft, sondern mit seiner Hilfe auch dazu beiträgt, neue unternehmerische Handlungsräume zu eröffnen.

2

Die Digitalisierung spielt eine immer wichtigere Rolle für die Arbeit und Arbeitsweise der Juristinnen und Juristen. Sie ist zwar nicht allein verantwortlich für den Transformationsdruck, der auf den Rechtsabteilungen lastet, doch können Digitalisierung, Standardisierung und Automatisierung Instrumente bereitstellen, die – mit Bedacht ausgewählt und sinnvoll eingesetzt – die Transformation der traditionellen Rechtsabteilung zum Risiko- und Opportunitätsmanager fördern. Eine „Industrialisierung“ von wiederkehrenden Rechtsdienstleistungen und Rechtsrat im Sinne einer Standardisierung und Automatisierung erlaubt es einer Rechtsabteilung, Teile ihrer rechtlichen Beratung und Dienstleistungen effizienter, kostengünstiger, schneller, dabei aber in gleicher oder sogar besserer Qualität zu erbringen. Dadurch können Freiräume geschaffen und mehr Ressourcen für die strategische Beratung und die Entwicklung maßgeschneiderter Lösungen bereitgestellt werden. Bei diesen gestaltenden Aufgaben kann die individuelle Bearbeitung durch die Rechtsabteilung in der Regel einen größeren Mehrwert schaffen als bei der reinen Ausführung von Standardvorgängen.

II. Die Ausgangslage

3

Das Aufgabenspektrum einer Rechtsabteilung ist vielfältig und abhängig von der Art der Unternehmenstätigkeit und der Größe des Unternehmens. Klassischerweise reicht es von der Erstellung, Prüfung und Verhandlung von Verträgen oder Geschäftsbedingungen über die Beratung zum „ob“ und „wie“ geschäftlicher Handlungen bis zur Betreuung von außergerichtlichen und gerichtlichen Auseinandersetzungen. Daneben hat die Rechtsabteilung häufig die Aufgabe, für das Corporate Housekeeping zu sorgen. Im Allgemeinen ist es aber eine der wesentlichen 8Aufgaben der Rechtsabteilung, das rechtliche Risiko zu „managen“, es also zum einen zu verstehen und zum anderen durch geeignete Maßnahmen in einem für das eigene Unternehmen akzeptablen Maß zu halten, während gleichzeitig die geschäftlichen Ziele des Unternehmens erreicht werden.

4

Die Art und Weise, wie die Rechtsabteilung diese Aufgaben wahrnimmt, unterscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen. Die Rolle der Rechtsabteilung – und damit auch ihr Selbstverständnis – ist dabei nach wie vor häufig darauf beschränkt, rein rechtliche Aufgaben reaktiv zu bearbeiten, was ihren Tätigkeitsbereich in gleich zweifacher Hinsicht, nämlich zeitlich und inhaltlich, limitiert. Zum einen wird die Rechtsabteilung in der Regel erst dann eingebunden, wenn ein Problem auftaucht und eine Situation nicht mehr ohne juristische Hilfe zu lösen ist, beispielsweise, wenn eine Auseinandersetzung mit einem Vertragspartner oder Wettbewerber bereits eskaliert ist. Zum anderen verfolgen diese Rechtsabteilungen in der Regel einen risikoaversen Beratungsansatz, der an dem isolierten Ziel der Minimierung rechtlicher Risiken anhand der klassischen Rechtsdogmatik orientiert ist, unternehmerische Aspekte und Zielsetzungen dabei aber ausblendet oder nicht ausreichend berücksichtigt. Eine Konsolidierung der (rein) rechtlichen Empfehlung mit unternehmerischen Gesichtspunkten und Zielsetzungen wird folglich in der Regel nicht in der Rechtsabteilung, sondern im Management vorgenommen. Eine praktische, umsetzbare Handlungsempfehlung für das Management, welche die Rechtsdogmatik mit unternehmerischen Gesichtspunkten vereint, liefert solch eine Rechtsabteilung hingegen häufig nicht. Das Risikomanagement findet in dieser Konstellation ebenfalls eher reaktiv und einzelfallbezogen statt, indem bei jedem Arbeitsauftrag eine isoliert akzeptable Lösung vorgeschlagen wird.

5

Dieser risikoaverse und rechtlich-zentrierte Ansatz prägt noch immer die Wahrnehmung der Rechtsabteilung als Vermeider, Mahner und Verhinderer. Hinzu kommt, dass das Bild der Juristinnen und Juristen nach wie vor von dem hartnäckigen Klischee geprägt ist, sie seien risikoscheu, würden oder könnten nicht unternehmerisch denken, seien Bedenkenträger und der Innovation und des Wandels schon ganz grundsätzlich nicht fähig, ihnen jedenfalls aber abgeneigt. Eine Vorstellung, die von einer starren, formelhaften Trennung in „die“ in der Rechtsabteilung und „wir“ in den Geschäftsbereichen geprägt ist.

6

Wenn nicht aktiv gegengesteuert wird, birgt dieses Bild von Unternehmensjuristen die Gefahr, sich auch weiterhin zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung zu entwickeln, die die Rechtsabteilung in einem (zu) eingeschränkten Handlungsfeld verharren lässt. Dies wird weder ihren Fähigkeiten und ihrem Potenzial noch den zu bewältigenden Herausforderungen der Zukunft gerecht – mit negativen Konsequenzen sowohl für die Rechtsabteilung und deren Mitarbeitende als auch für die Wettbewerbsfähigkeit und den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens als Ganzes.

7

Ein im obigen Sinne negativ gefärbtes Bild der Juristinnen und Juristen schmälert nämlich auch die Bereitschaft der Unternehmensleitung, der Rechtsabteilung ein breiteres Mandat zu erteilen, das auch Bereiche außerhalb der rein rechtlichen Beratung einschließt. Gerade die Fremdwahrnehmung der Rechtsabteilung ist deshalb von maßgeblicher Bedeutung für die Rolle, die die Rechtsabteilung im Unternehmensgefüge spielt. Die beiden Elemente Selbstverständnis und Fremdverständnis, Aufgabenstellung und Erwartung bedingen sich dabei 9gegenseitig. Entscheidend für die Rolle der Rechtsabteilung und den ihr gewährten Spielraum ist letztlich die Unternehmensleitung, die die Entscheidung über Mandat, Ausstattung und Aufgabenstellung der Rechtsabteilung trifft – sich hierbei aber auch von der Vision und den Empfehlungen ihres General Counsel beeinflussen lassen wird.

8

Doch die Zeiten ändern sich und mit ihnen auch das Selbstverständnis der Juristinnen und Juristen, deren traditionelle Rolle sich weiter entwickelt. In den letzten Jahren ist zu beobachten, dass die Rechtsabteilungen ihre Aufgaben anders wahrnehmen. Dies ist wenig überraschend. Unsere gesamte (Arbeits-) Welt unterliegt rasanten und tiefgreifenden Veränderungen in nahezu allen Bereichen: Digitalisierung, Globalisierung auf allen Ebenen, immer komplexere und sich dynamisch entwickelnde regulatorische und rechtliche Rahmenbedingungen, Veränderungen in den Marktbedingungen, den Geschäftsmodellen und dem Konsumentenverhalten, politische und demografische Veränderungen, neue Marktteilnehmer und Wettbewerber, veränderte Erwartungen jüngerer Talente, technologische Evolution und manchmal auch technologische Revolution. Es liegt auf der Hand, dass dieser Wandel auch vor dem Berufstand der Juristinnen und Juristen nicht Halt macht. Wenn die Geschäftsbereiche neue Wege gehen, müssen die Rechtsabteilungen folgen. Dieser externe und interne Veränderungsdruck beeinflusst die Art und Weise, wie Rechtsabteilungen arbeiten, und zwingt Rechtsabteilungen dazu, ihre traditionelle Rolle als rein juristische Berater zu überdenken.

9

Einige Rechtsabteilungen haben mit diesem Veränderungsprozess bereits begonnen. Sie stellen beispielsweise eine stärker ausgeprägte Geschäftsorientierung in den Vordergrund und fokussieren sich auf Lösungen und gemeinsame Ziele statt auf Risiken und Probleme. Dies geht oft einher mit einer bewussten Abwägung von rechtlichen Risiken und unternehmerischen Opportunitäten und einer Änderung des Risikomaßstabs hin zu einer Akzeptanz bestimmter Risiken innerhalb des rechtlich Erlaubten (Smart Risk Taking). Juristinnen und Juristen sind in mehr und mehr Unternehmen etablierte und akzeptierte Mitglieder in Entscheidungsgremien und so in die unternehmerische Entscheidungsfindung eingebunden. In den letzten Jahren haben Rechtsabteilungen zudem damit begonnen, wiederkehrende Vorgänge mit Hilfe von Legal Tech zu (teil-)automatisieren, wodurch sie sich wertvolle Freiräume schaffen.

10

Der Anfang ist also vielerorts gemacht und zeigt die Richtung auf zu einer Rechtsabteilung der Zukunft, die ihre Ressourcen im Sinne des Unternehmens – unterstützt durch die Möglichkeiten der Digitalisierung – optimal für das Risiko- und Opportunitätsmanagement einsetzen kann.

III. Der Zukunftsentwurf

11

Die sich in einer globalisierten Welt dynamisch verändernden Rahmenbedingungen, einschließlich neuer Geschäftsmodelle, die im Unternehmen verfolgt werden, erfordern eine Neudefinition der traditionellen Rolle der Rechtsabteilung, die sich an diesen veränderten Rahmenbedingungen ausrichtet. Zentrales 10Merkmal dieser Neuausrichtung ist ein neues Selbstverständnis der Rechtsabteilung und eine Transformation vom rein juristisch denkenden und agierenden Berater, der einzelfallbezogen einbezogen wird, zu einem echten Risiko- und Opportunitätsmanager, der juristische Kompetenz und unternehmerisches Denken in einem risikobasierten Ansatz vereint und als echter strategischer Partner die Entscheidungsfindung im Unternehmen aktiv mitgestaltet. Die vorstehend beschriebenen Entwicklungen zeigen bereits die Richtung auf, wie Rechtsabteilungen zukünftig Risiko- und Opportunitätsmanagement betreiben können. Leitlinie für den Zukunftsentwurf ist dabei die Maximierung des Mehrwerts für das Unternehmen und nicht die Selbstverwirklichung der Juristinnen und Juristen in der Rechtsabteilung.

12

Die hier vorgestellten neun Elemente des Zukunftsmodells aus den Bereichen Neues Denken, Neues Handeln und Neue Organisation prägen gemeinsam den Charakter der Rechtsabteilung der Zukunft.

1. Neues Denken

a) In Möglichkeiten denken

13

Die Rechtsabteilung denkt nicht nur in der Kategorie „rechtliche Risiken“, sondern auch in der Kategorie „rechtliche Möglichkeiten“ (Think in Legal Opportunities).

14

Das Recht wird häufig nach wie vor in erster Linie als begrenzendes, verhinderndes Element wahrgenommen. Diese Sichtweise ist jedoch zu eng und führt, wenn sie auch von der Rechtsabteilung selbst angewendet wird, zu einer übermäßigen Beschränkung der unternehmerischen Möglichkeiten. Während sich das Denken in rechtlichen Risiken (= durch das Recht bedingte unternehmerische Risiken) darauf beschränkt, zu beurteilen, ob ein von der Geschäftseinheit angedachter unternehmerischer Weg rechtlich funktioniert oder nicht, geht es beim Denken in rechtlichen Möglichkeiten (= durch das Recht eröffnete unternehmerische Möglichkeiten) darum, mit einem guten Verständnis des unternehmerischen Ziels auch alternative Routen aufzuzeigen, die die Möglichkeiten des Rechts nutzen und möglicherweise einen besseren Weg zum Ziel darstellen oder sogar dazu beizutragen, unternehmerische Ziele zu definieren.

15

Eine rechtliche Opportunität kann bereits darin bestehen, dass etwa ein Wettbewerber durch das Recht in seinen Handlungsmöglichkeiten beschränkt ist. Die Beschränkung des Einzelnen durch das Recht ist schließlich kein Selbstzweck, sondern dient dazu, Interessen auszugleichen und Handlungsräume zu schützen. Das Recht kann auch dadurch zur Opportunität werden, dass seine Instrumente aktiv eingesetzt werden, z.B. durch die Einreichung einer Klage. Dabei ist das Denken in rechtlichen Möglichkeiten nicht auf den aktuell geltenden Rechtsrahmen beschränkt. Sich neu oder weiter entwickelnde Rechtsgebiete können in besonderem Maße Möglichkeiten eröffnen. Da die Rechtsabteilung zum einen die fachliche Expertise besitzt und zum anderen an diesen Entwicklungen am nächsten dran ist und sie, wenn sie den richtigen Blick hat, am ehesten erkennt und für die Geschäftseinheit aufbereiten kann, liegt hier großes Potenzial, dem 11Unternehmen zu echten Wettbewerbsvorteilen zu verhelfen. Das Unternehmen kann seine Geschäftsmodelle oder -prozesse auf diese Weise frühzeitig anpassen, Einfluss auf die Rechtsentwicklung nehmen oder aber über völlig neue Geschäftsopportunitäten nachdenken.

b) Mit Risiken umgehen

16

Die Rechtsabteilung wägt rechtliche Risiken mit unternehmerischen Opportunitäten ab und gibt Handlungsempfehlungen, die alle Aspekte unternehmerischer Entscheidungsfindung berücksichtigen (Smart Risk Taking und Smart Decision Making). Dafür ist ein vertieftes Verständnis der unternehmerischen Ziele und Entscheidungsprozesse bei den Juristinnen und Juristen erforderlich, die die jeweiligen Einzelbewertungen vornehmen.

17

Dabei handelt es sich zunächst um eine Methode zur Vorbereitung von Entscheidungen mit dem Ziel, trotz bestehender Unwägbarkeiten eine bestmögliche Entscheidungsgrundlage zu haben. Hierfür werden die (rechtlichen) Risiken hinsichtlich ihres Risikopotenzials bewertet, das sich aus Schadenspotenzial und Eintrittswahrscheinlichkeit ergibt. Das gleiche geschieht entsprechend mit den dem Risiko gegenüberstehenden Opportunitäten. Schließlich wird auch nach möglichen risikominimierenden Faktoren gesucht, die – wiederum mit den mit ihnen verbundenen Kosten oder anderen Nachteilen – ebenfalls bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden. Die Ermittlung der Eintrittswahrscheinlichkeit ist insbesondere bei neuen Konstellationen nicht immer einfach. Das kann zu einer doppelten Unsicherheit in dem Sinne führen, dass sowohl darüber, ob ein Ereignis eintritt als auch über die Eintrittswahrscheinlichkeit Unklarheit besteht. Hier hilft nur eine möglichst gute Einschätzung der Situation, beispielsweise mit Hilfe von Analogieüberlegungen zu Fällen mit vergleichbaren bekannten Elementen, und mit fortschreitender Zeit und Erfahrung die Vorhersagegenauigkeit durch das Lernen aus früheren Entscheidungen zu verbessern – zunehmend unterstützt durch Big Data und Künstliche Intelligenz.

18

Die Anwendung der vorstehend beschriebenen Methode sagt nichts darüber aus, zu welchem Ergebnis die Abwägung kommt und wie die Entscheidung ausfällt. Sie sorgt zunächst dafür, dass alle entscheidungsrelevanten Gesichtspunkte visibel sind und für die Entscheidung Berücksichtigung finden können.

19

In welche Richtung die Entscheidung ausgeht, hängt von der Risikobereitschaft einer Person oder Organisation ab und ist im Ergebnis häufig eine unternehmerische Entscheidung. Darüber hinaus gibt es – jedenfalls für eine von der Rechtsabteilung abgegebene Handlungsempfehlung – aber auch Grenzen, die nicht überschritten werden dürfen, wie etwa rechtswidriges Verhalten oder die Beeinträchtigung dem Unternehmen besonders wichtiger Güter, z.B. die Sicherheit der Konsumenten oder Rechte des geistigen Eigentums. Diesseits dieser „roten Linie“ ist eine Rechtsabteilung freilich nicht zu einem besonderes risikoaversen Maßstab verpflichtet. Über den generellen Grad der Risikobereitschaft sollte zwischen Rechtsabteilung und Management und innerhalb der Rechtsabteilung ein gemeinsames Grundverständnis bestehen, ohne den einzelnen Anwender in seiner Entscheidungsfreiheit zu sehr einzuschränken.

12c) Unternehmerisch denken

20

Die Rechtsabteilung denkt und handelt unter Nutzung ihrer Entscheidungsfreiräume und der vorhandenen Ressourcen und Talente unternehmerisch und begreift sich als mitgestaltender Teil der Wertschöpfungskette des Unternehmens (Intrapreneurship).

21

Dieses unternehmerische Denken und Handeln ist eine notwendige Voraussetzung dafür, dass die Rechtsabteilung ihre Rolle im Sinne dieses Zukunftsentwurfs ausfüllen kann, indem sie Opportunitäten identifiziert, Risiken abwägt und vorausschauend handelt. Denn das können die Juristinnen und Juristen nur dann, wenn Sie zum einen die Geschäftsziele verstehen und zum anderen auch im unternehmerischen Sinn bewerten können. Dabei sollen sie die rechtliche Brille nicht gänzlich ablegen, sondern die unternehmerische Brille zusätzlich aufsetzen und beide Ansichten übereinanderlegen, damit sich ein vollständiges Gesamtbild ergibt. Ein erfreulicher Nebeneffekt der unternehmerisch denkenden Juristinnen und Juristen ist, dass sie dadurch auch in die Lage versetzt werden, ihre Botschaften so zu kommunizieren, dass sie von ihrer Empfängerin, der Geschäftseinheit, auch verstanden und direkt weiterverarbeitet werden können.

22

Die Juristinnen und Juristen müssen dafür gewissermaßen zu „Unternehmern im Unternehmen“ werden, die eine Mentalität und ein Verhalten zeigen, die dem Bild eines Unternehmers entsprechen und deren Denken und Handeln von Eigenverantwortung und -initiative, Verantwortungsbewusstsein, Kundenorientierung, Innovationsgeist, Anpassungsfähigkeit, Agilität und Risikobereitschaft geprägt ist.

2. Neues Handeln

a) Teilhabe an Entscheidungsprozessen

23

Die Juristinnen und Juristen der Rechtsabteilung sind fest etablierte und akzeptierte Mitglieder von Entscheidungsgremien. Sie sind in strategische Unternehmensentscheidungen eingebunden und tragen diese mit.

24

In Überwindung einer Silo-Mentalität wird die starre Trennung zwischen Rechtsabteilung und Geschäftsbereichen aufgelöst und eine partnerschaftliche Kollaboration gelebt, die von klarer und direkter Kommunikation und gegenseitigem Vertrauen geprägt ist. Rechtliche und unternehmerische Perspektiven, Expertise und Erfahrungen werden so in einem kombinierten Ansatz frühzeitig vereint. Die Teilhabe in Entscheidungsgremien macht die neue Rolle der Rechtsabteilung visibel und verhilft dem Recht im Unternehmen frühzeitiger und effizienter zur Geltung.

13b) Vorausschauendes Handeln

25

Die Rechtsabteilung handelt proaktiv und vorausschauend. Sie hat rechtliche und regulatorische Entwicklungen fest im Blick, wird frühzeitig eingebunden oder bindet sich selbst ein und zeigt Opportunitäten und Handlungsspielräume auf.

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Dabei ist ihre Rolle vergleichbar mit der eines Navigators auf einer Regattayacht: Dessen Rolle ist es, unter Berücksichtigung aller Faktoren (Wind, Strömung, Wetterentwicklung, Wettbewerber, Crew und Ausrüstung) dem Skipper vorausschauend einen optimalen Kurs vorzuschlagen, um die Regattabahn möglichst schnell zu befahren. Die Rechtsabteilung nimmt nach dem hier vorgeschlagenen Zukunftsentwurf eine entsprechende Rolle ein. Sie kann die (rechtlichen) Szenarien vorausschauend im Blick behalten und unter Einbeziehung auch der nicht-rechtlichen Faktoren beurteilen und auf dieser Grundlage dem Management einen optimalen Kurs vorschlagen (Navigating).

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Die Rechtsabteilung handelt vorbeugend. Dies allerdings nicht im Sinne einer Vermeidung rechtlichen Risikos, sondern im Sinne der Vermeidung von Situationen, in denen akutes Handeln erforderlich ist. Denn mit zunehmendem Fortschritt eines Projekts werden die Handlungsspielräume in der Regel geringer und Korrekturen disruptiver, teurer und sind letztlich mit Verzögerungen verbunden. Vorausschauendendes und frühzeitiges Handeln ermöglicht es dem Unternehmen, Alternativen unter Ausnutzung des gesamten Gestaltungsspielraums abgewogen zu verfolgen oder minimalinvasive Korrekturen vorzunehmen, die weder teuer noch disruptiv sind, sondern kaum spürbar das Projekt auf Kurs halten und innerhalb des Budget- und Zeitrahmens zum Erfolg bringen. Dies setzt freilich eine Integration der Rechtsabteilung in die Geschäftsprozesse im Unternehmen und eine frühzeitige Einbindung der Rechtsabteilung voraus.

c) Integrale Einbindung von Rechtsrat in Geschäftsprozesse

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Die Rechtsabteilung wird integral und frühzeitig in die Geschäfts- und Entscheidungsprozesse im Unternehmen eingebunden. In diesem Rahmen wird der Rechtsrat der Geschäftseinheit und die dafür erforderlichen Informationen der Rechtsabteilung rechtzeitig und auf eine Art und Weise zur Verfügung gestellt, die den Geschäftsprozess möglichst wenig beeinträchtigt.

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Um im Sinne des oben dargestellten vorausschauenden und vorbeugenden Handels die volle Bandbreite der Handlungsmöglichkeiten bei der Behandlung von Risiken und Opportunitäten nutzen und die Erfolgswahrscheinlichkeit eines Projekts maximieren zu können, ist eine frühzeitige Einbindung der Rechtsabteilung und Berücksichtigung ihrer Beiträge erforderlich. Dies wird an dem Bild eines auf einer Straße liegenden Felsens deutlich, der eine Weiterfahrt verhindern würde. Hier gibt es im Wesentlichen drei Szenarien. Erstens: Der Felsen wird überhaupt nicht bemerkt (= fehlende Einbindung der Rechtsabteilung). Dann kommt es zum Unfall, die Fahrt ist beendet und ein Schaden ist entstanden. Zweitens: Der Felsen wird erst spät bemerkt (= späte Einbindung der Rechtsabteilung). Ein Umfahren ist dann nicht mehr möglich und es bleibt nur noch die Vollbremsung. Man ist entweder zur Umkehr gezwungen oder muss das Hindernis 14weiträumig umfahren, was wertvolle Zeit kostet und zu einer Verspätung führt. Drittens: Der Felsen wird durch vorausschauendes Fahren frühzeitig bemerkt (= frühzeitige Einbindung der Rechtsabteilung). Hier bleibt ausreichend Zeit, das Hindernis in Ruhe aus dem Weg zu räumen oder eine gut geplante alternative Route zu wählen, die einen ohne Verzögerungen ans Ziel bringt. Bestenfalls – und dies auch unabhängig von einem etwaigen Hindernis – ergibt sich sogar die Möglichkeit einer Abkürzung. Dabei geht es nicht nur um die zeitliche Komponente an sich, sondern auch um eine inhaltlich-qualitative. Denn wenn kurzfristig und unter Zeitdruck Lösungen gefunden werden müssen, steht häufig nicht mehr die volle Bandbreite der Handlungsmöglichkeiten zur Verfügung und man ist zu suboptimalen Lösungen gezwungen.

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Neben der rechtzeitigen, d.h. frühzeitigen Einbindung der Rechtsabteilung muss die Einbindung auf eine Art und Weise erfolgen, die für den Geschäftsprozess minimal disruptiv ist. Deshalb ist auch von Bedeutung, auf welche Art und Weise die Interaktion zwischen Geschäftsbereich und Rechtsabteilung stattfinden soll. Hierfür ist zwischen Standardvorgängen und individuellen Vorgängen zu unterscheiden. Bei der vollständigen Standardisierung von Vorgängen sind der Rechtsrat und die Risikoabwägung bereits bei der Entwicklung und der Umsetzung des Standardprozesses mit eingeflossen. Bei individuellen Vorgängen ist das nicht der Fall. Hier muss der für den Einzelfall entwickelte Rechtsrat erst seinen Weg in den Geschäftsvorgang finden.

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Die drei wesentlichen Typen der Interaktion zwischen Geschäftseinheit und Rechtsabteilung sind (i) der Geschäftseinheit werden Trainings, Merkblätter oder Leitfäden zum Abruf zur Verfügung gestellt (Self Service Guidance), (ii) die Geschäftseinheit konsultiert die Rechtsabteilung, die daraufhin individuellen Rechtsrat gibt (Consultation), und (iii) die Geschäftseinheit muss der Rechtsabteilung einen Vorgang zur Prüfung vorlegen und darf erst nach Freigabe fortfahren (Approval). Dabei hat eine Guidance die geringste Eingriffsintensität, ein Approval-Erfordernis die höchste. Die beiden erstgenannten Instrumente aus der rechtlichen Werkzeugkiste (Legal Toolbox) funktionieren freilich nur dann, wenn sie von der Geschäftseinheit auch rechtzeitig in Anspruch genommen werden. Das kann dadurch erreicht werden, dass zusammen mit der Geschäftseinheit definiert wird, zu welchem Zeitpunkt die Rechtsabteilug auf welcher Art eingebunden werden soll, also wann etwa ein Merkblatt oder ein Leitfaden konsultiert werden soll (in der Regel zu einem frühen Zeitpunkt) oder wann die Geschäftseinheit die Rechtsabteilug für eine Consultation ansprechen soll (Legal Touchpoints).

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Der hier vorgeschlagene Ansatz nimmt also die Geschäftseinheit mit in die Verantwortung, Rechtsrat einzuholen und zu berücksichtigen. Das hat für die Rechtsabteilung den Effekt, dass sie nicht zwingend selbst – etwa durch die Teilnahme an sämtlichen Besprechungen – dafür sorgen muss, rechtzeitig von Geschäftsvorgängen zu erfahren, bei denen ihrer Ansicht nach eine Intervention notwendig ist. Wenn sie darauf vertrauen kann, dass die Geschäftseinheit in bestimmten Konstellationen von sich aus mit der Rechtsabteilung interagiert, können in der Rechtsabteilung Ressourcen für das Überwachen der Geschäftsaktivitäten eingespart werden. Der Vorteil dieses Ansatzes „Guidance, not Control“ für die Geschäftseinheit ist, dass sie zwar Verantwortung für die Einbeziehung der Rechtsabteilug übernimmt, dies andererseits aber, insbesondere bei Self Service 15Guidance, tun kann, ohne auf die Rückmeldung der Rechtsabteilung warten zu müssen. Das gefürchtete Legal Bottleneck kann so vermieden werden.

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Die gemeinsame Festlegung der Legal Touchpoints ist dann einfacher, wenn die Geschäftseinheit ihre Prozessabläufe definiert und niedergeschrieben hat. Wo dies (noch) nicht der Fall ist, sollten Szenarien oder Ereignisse bestimmt werden, die mit den Legal Touchpoints verknüpft werden, beispielsweise die Konsultation eines Leitfadens über rechtliche Rahmenbedingungen bei der Erstellung von Werbung vor Beauftragung einer Werbeagentur.

d) Rechtsaufgaben an die Geschäftseinheiten übertragen

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Die Rechtsabteilung versetzt die Geschäftseinheiten in die Lage, (i) durch Schulungen oder Leitfäden ein rechtliches Problembewusstsein zu schaffen und es ihnen so zu ermöglichen, die für sie relevanten rechtlichen Rahmenbedingungen von Anfang an zu berücksichtigen; (ii) von oder mit Hilfe der Rechtsabteilung erstellte Standardvorgänge (siehe 3. a)) als self-service selbst durchzuführen oder (iii) in einem definierten Rahmen sogar rechtliche Risikoabwägungen selbst, d.h. ohne Einbeziehung der Rechtsabteilung, vorzunehmen. (Legal Empowerment of the Business Partner).

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Standardisierte und automatisierte Prozesse, idealerweise als self-service ausgestaltet, können in sehr effizienter Weise Rechtsrat bzw. Handlungsempfehlungen in die Geschäftseinheiten transportieren. Am Beispiel der Vertragserstellung wird deutlich, über welches Potenzial ein solches Legal Empowerment der Geschäftseinheiten verfügt. Das richtige Vertragsmuster zu finden und richtig auszufüllen kostet Zeit und ist zuweilen auch komplex. Automatisierte Vertragserstellungssysteme können hier Abhilfe schaffen. Sie ermöglichen es den Geschäftseinheiten, den für die jeweilige Situation passenden Vertragsentwurf über ein benutzerfreundliches System über die Beantwortung von verschiedenen Fragen selbst zu erstellen. Die Rechtsabteilung ist nicht mehr involviert. Ihr rechtlicher Input, unternehmerische Gesichtspunkte, potenzielle Handlungsoptionen und die Risikoklassifizierung und -abwägung sind in den in dem Vertragserstellungssystem zur Verfügung stehenden Vertragstypen und dem automatisierten Frageprozess bereits umfassend abgebildet und in diesen eingebettet. In einem holistischen Ansatz im Sinne eines End-to-end-Prozesses kann eine automatisierte Vertragserstellung sodann mit einem Vertragsmanagementsystem sowie der Möglichkeit der digitalen Signatur verknüpft werden, was den Prozess noch anwendungsfreundlicher macht und zusätzliche Effizienzen schafft.

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Eine weitere Möglichkeit der effizienten und automatischen Interaktion mit den Geschäftsbereichen sind virtuelle Assistenzsysteme, sogenannte „Chatbots“. Chatbots sind für den Anwender rund um die Uhr erreichbar und können wiederkehrende rechtliche Fragen schnell, unkompliziert und ressourcenschonend beantworten. Der Input der Rechtsabteilung wird so in effizienter Weise unmittelbar in die Geschäftsbereiche transportiert. Sie leistet ihren Beitrag, ohne dass deren Aufmerksamkeits- und Tätigkeitsschwelle erreicht wird. Durch künstliche Intelligenz lernen die Assistenzsysteme selbständig und entwickeln sich stets weiter, sodass sie immer mehr und immer bessere Antworten auf immer komplexere Fragen geben können.

163. Neue Organisation

a) Standardisieren und automatisieren

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Wiederkehrende Vorgänge werden weitmöglichst standardisiert. Es gibt eine klare Trennung zwischen Standardvorgängen auf der einen und Vorgängen mit der Notwendigkeit von Einzelbewertungen auf der anderen Seite. Standardvorgänge werden möglichst automatisiert oder mit entsprechenden Handlungsleitlinien an die Geschäftseinheit übertragen (siehe oben „Rechtsaufgaben an die Geschäftseinheiten übertragen“).