Handbuch Führung E-Book

Quint Studer

• Herausgeber: Wiley-VCH GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 438

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Prägnanter, leicht verständlicher Leitfaden über die Grundlagen guter Führung! Unabhängig davon, ob Sie neu in Ihrer Rolle als Führungskraft sind oder über jahrelange Erfahrung verfügen, bietet dieses Handbuch für vielbeschäftigte Führungskräfte eine schnelle und einfache Ressource, die mit den "How-to"-Strategien gefüllt ist, die sofort in die Tat umgesetzt werden können. Die Inhalte des Buches sind für hart arbeitende Führungskräfte gedacht, die wenig Zeit haben und nach einem Leitfaden suchen, um die Basics richtig zu machen und die kleinen Dinge zu unternehmen, die schlussendlich eine große Auswirkung auf die Gesamtleistung haben können. Jedes Kapitel des Handbuchs ist mit eigenständigen Best Practices, Tools, Tipps und Methoden gefüllt, um Mitarbeiter einzubeziehen, Unternehmenskulturen neu zu beleben, Kunden zu begeistern und Hochleistungsunternehmen aufzubauen. Das Handbuch wurde von dem Unternehmer, Visionär und Wall-Street-Journal-Bestsellerautor Quint Studer verfasst und stützt sich auf seine über 30-jährige Erfahrung in der Beratung von Organisationen aller Größen und Führungspersönlichkeiten auf allen Ebenen beim Erreichen von Spitzenleistungen. Das Buch enthält die Ansätze, die sich immer wieder als erfolgreich erwiesen haben. Studer erforscht die wichtigsten Führungsqualitäten und -verhaltensweisen, die hervorragende Führungskräfte in der Regel besitzen. Die Entwicklung und Verfeinerung dieser Fähigkeiten geben jeder Führungskraft die Fähigkeit, die Beste zu sein, die sie sein kann. Der Autor zeigt auch auf, was Führungskräfte benötigen, um die Leistung ihrer Mitarbeiter zu optimieren. Versierte Führungskräfte schaffen Umgebungen, in denen Menschen wachsen und gedeihen können und in denen sie einen starken Sinn finden. Führungskräfte, die eine positive, engagierte und produktive Arbeitsplatzkultur entwickeln, geben ihren einzelnen Mitarbeitern und Teammitgliedern die Möglichkeit, wie nie zuvor zu glänzen.

Leseprobe

Quint Studer

Handbuch Führung

Schnelle Unterstützung für dynamische Führungskräfte

Aus dem Englischen von Kirsten Arend‐Wagener

Copyright © 2020 by Quint Studer. All rights reserved.

This translation published under license with the original publisher “John Wiley & Sons, Inc”.

Alle Bücher von WILEY‐VCH werden sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autoren, Herausgeber und Verlag in keinem Fall, einschließlich des vorliegenden Werkes, für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie für eventuelle Druckfehler irgendeine Haftung

© 2021 Wiley‐VCH GmbH, Boschstr. 12, 69469 Weinheim, Germany

Alle Rechte, insbesondere die der Übersetzung in andere Sprachen, vorbehalten. Kein Teil dieses Buches darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form – durch Photokopie, Mikroverfilmung oder irgendein anderes Verfahren – reproduziert oder in eine von Maschinen, insbesondere von Datenverarbeitungsmaschinen, verwendbare Sprache übertragen oder übersetzt werden. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen, Handelsnamen oder sonstigen Kennzeichen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass diese von jedermann frei benutzt werden dürfen. Vielmehr kann es sich auch dann um eingetragene Warenzeichen oder sonstige gesetzlich geschützte Kennzeichen handeln, wenn sie nicht eigens als solche markiert sind.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d‐nb.de> abrufbar.

Print ISBN: 978‐3‐527‐51066‐5

ePub ISBN: 978‐3‐527‐83622‐2

Umschlaggestaltung Torge Stoffers, Leipzig

Für alle, die jeden einzelnen Tag danach streben, anderen dabei zu helfen, so gut wie möglich zu werden.

Unterschätzen Sie nie, was für einen Unterschied Sie machen.

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titelblatt

Impressum

Widmung

Wie gehe ich mit diesem Buch um?

»Moment mal … Habe ich das nicht schon in einem anderen Kapitel gelesen?«

Teil I: Die Führungskraft in Ihnen: Kernkompetenzen und ‐verhaltensweisen

1 Streben Sie nach Kritik‐ und Lernfähigkeit

2 Bitten Sie andere um Feedback und nehmen Sie es nicht persönlich; übernehmen Sie stattdessen Verantwortung

Verantwortung übernehmen: Ausreden abschaffen

3 Um eine gute Führungskraft zu sein, lernen Sie zunächst, ein guter Anhänger zu sein

Die besten Führungskräfte sehen sich selbst tatsächlich als Anhänger

Anmerkun

4 Besänftigen Sie das Ego und führen Sie mit Demut

Zuerst die Diagnose: Haben Sie ein Demut‐Problem?

5 Lassen Sie sich von Ihren Werten leiten

6 Seien Sie ein guter Kommunikator

7 Machen Sie sich klar, wie man Dinge erledigt:

Treten Sie bei den Ideen auf die Bremse; treten Sie bei der Umsetzung aufs Gas

Anmerkun

8 Planen Sie Ihr Zeitmanagement bewusst

Einige Gedanken über das Delegieren

9 Anstand unter Beschuss

: Wie Sie sich in stressigen, arbeitsreichen Zeiten selbst managen

10 Ändern Sie, wie Sie über Veränderung denken

Lassen Sie veränderungsresistente Menschen den Fortschritt nicht verhindern

Anmerkun

11 Unbehaglichkeit annehmen:

Warum es Sie zu einer besseren Führungskraft macht, wenn Sie sich erlauben, unsicher zu sein

12 Klarheit zählt:

Wie und warum Führungskräfte klare Vorgaben für Regeln machen sollten

13 Stellen Sie sich offen Konflikten:

Warum Konfliktbewältigung die ultimative unternehmerische Fertigkeit ist

14 Lösungen finden:

Schwierige Gespräche führen, ohne Beziehungen zu beschädigen

15 Gehen Sie Generalisierungen auf den Grund

Teil II: Optimierung von Mitarbeiterleistung

16 Eine positive Arbeitsplatzkultur schaffen

17 Das Geheimnis starker Beziehungen:

Verwalten Sie das emotionale Bankkonto

Lernen Sie Mitarbeiter bei Rundgängen kennen

18 Positive Anerkennung ändert alles:

Die Kunst der Belohnung, Anerkennung und des Dankens

Verankern eines Dankesschreiben‐Systems

19 Sinn, Zweck und Engagement:

Wie großartige Führungskräfte alle drei wirkungsvoll miteinander verbinden

Welche Art von Führungskräften schiebt ein Gefühl von Sinn und Zweck, der Sinnhaftigkeit und des Engagements an?

Wie ist man der Boss mit den besten Chancen auf engagierte und motivierte Mitarbeiter

Anmerkungen

20 Helfen Sie Mitarbeitern, den Sinn und Zweck ihrer Arbeit zu verstehen

Anmerkungen

21 Psychologische Sicherheit:

Machen Sie es Menschen angenehm, die Wahrheit zu sagen und Risiken einzugehen

Anmerkungen

22 Machen Sie sich klar, was das

Was

anderer ist (und kommunizieren Sie Ihr eigenes

Was

)

23 Verfallen Sie nicht in eine Wir/Die‐Haltung; lassen Sie dies auch bei anderen nicht zu

24 Schaffen Sie eine Eigentümerkultur (Ownership Culture) in Ihrem Unternehmen

25 Mentoren sind wichtig:

Wie ist man ein Mentor und wie arbeitet man mit einem Mentor

Wie ist man ein großartiger Mentee

26 Das Drama am Arbeitsplatz reduzieren:

Wie es Ihrem Unternehmen schadet und wie man es vermindert

27 Bemühen Sie sich, eine Millennial‐freundliche Führungskraft zu werden

Anmerkungen

28 Seien Sie ein positiver Botschafter für Ihre Organisation und lehren Sie andere, es Ihnen gleichzutun

Teil III: STRATEGISCHE/GRUNDLEGENDE THEMEN

29 Plädoyer für Struktur:

Warum Unternehmen Prozesse, Methoden und andere grundlegende Bausteine fest verankern sollten

30 Definieren und leben Sie Ihre Mission, Vision und Werte

Anmerkungen

31 Setzen Sie große, kühne, klare Ziele und teilen Sie sie allen Mitarbeitern mit

32 Führen Sie »offizielle« (schriftliche) Verhaltensstandards ein

33 Die Macht der Metriken:

Wie das Messen der wichtigen Dinge uns hilft, der Beste zu sein, der wir sein können

34 Einfluss der Mittelmanager:

Warum ein starkes Führungskräfteentwicklungssystem entscheidend ist

Tipps für die Entwicklung Ihres Teams im mittleren Management

Anmerkun

35 Die richtigen Menschen einstellen:

Kreative Wege der Personalgewinnung und ‐einstellung

Das Vorstellungsgespräch: Gesprächsführung durch Gleichgestellte (Peer Interviewing) und verhaltensbasierte Fragen

Wonach Sie bei Bewerbern in Vorstellungsgesprächen Ausschau halten sollten

36 Mitarbeiterbindung:

Die ersten 90 Tage und darüber hinaus

Stellen Sie die Weichen für den neuen Mitarbeiter auf Erfolg, indem Sie ihm zeigen, wie Erfolg aussieht

Halten Sie Ihre großartigen Neueinstellungen

37 Schaffen Sie ein Schulungs‐ und Weiterbildungssystem, das Mitarbeiter zum Lernen motiviert

Anmerkun

38 Leistungsbeurteilungsgespräche, die einen Unterschied machen

39 Kundenzufriedenheit beginnt mit Mitarbeiterzufriedenheit:

Führen Sie ein Verfahren ein, um beide regelmäßig zu messen

40 Führen Sie ein gut geführtes Konferenzsystem ein:

Warum ein Große‐Gruppe/Kleine‐Gruppe‐Ansatz oft am besten funktioniert

Moderation von Treffen großer Gruppen

Wie man das Meiste aus Kleingruppen‐Treffen herausholt

Einige Tipps für die Moderation eines großartigen Kleingruppen‐Treffens

41 Richten Sie Ihren Fokus darauf, wie

richtig

aussieht:

Wie man bewährte Methoden sammelt und überträgt

Anmerkun

Ein letzter Gedanke: Alles in die Praxis umsetzen

Danksagungen

Über den Autor

Stichwortverzeichnis

Wie Quint Studer Ihrer Organisation und Ihrer Gemeinschaft helfen kann

Anmerkun

End User License Agreement

Orientierungspunkte

Cover

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Wie gehe ich mit diesem Buch um?

Vielen Dank, dass Sie das Handbuch Führung – Schnelle Unterstützung für dynamische Führungskräfte lesen. Es soll ein schnelles und einfaches Hilfsmittel für Führungskräfte auf allen Ebenen sein. Da wir wissen, wie stark belastet und gefordert Führungskräfte sein können, haben wir die Kapitel absichtlich kurz und knapp gehalten. In jedem geht es um hocheffiziente, detaillierte »Gewusst‐wie«‐Taktiken, die Führungskräfte sofort anwenden können. Diese Taktiken funktionieren. Ich habe im Laufe meiner Karriere immer wieder erlebt, welche herausragenden Ergebnisse durch ihre Anwendung erzielt werden konnten.

Dieses Buch besteht aus drei Teilen. Teil 1 beschäftigt sich eingehend mit einigen wesentlichen Kernkompetenzen und ‐verhaltensweisen von Führungskräften. Zusammengenommen greifen diese Kapitel die Denkweise, Geisteshaltung und Fertigkeiten auf, die die besten Führungskräfte tendenziell haben. Wir haben sie an den Anfang gestellt, weil sie die Grundlage für alles andere bilden. Wir alle müssen die bestmöglichen Führungskräfte werden, bevor wir das Beste in anderen zum Vorschein bringen können.

In Teil 2 geht es um die Optimierung der Mitarbeiterleistung. Es wird untersucht, was außergewöhnliche Führungskräfte tun (und nicht tun), um eine positive, produktive, motivierende Arbeitsplatzumgebung zu schaffen und Menschen zu inspirieren, beständig ihre bestmöglichen Leistungen zu erbringen. Großartige Führungskräfte schaffen Umgebungen, in denen Menschen wachsen, gedeihen und eine machtvolle Sinnhaftigkeit finden. Sie führen Teams so, dass deren Ergebnisse die Summe aller Einzelleistungen bei weitem übertreffen. Eine Führungskraft, die diese Praktiken beherrscht, bereitet den Boden, damit ihre Mitarbeiter wirklich glänzen können.

Abschließend geht es in Teil 3 um strategische und grundlegende Themen. Der Fokus dieser Kapitel liegt auf der Struktur, den Prozessen und Grundlagen, die vorhanden sein müssen, wenn Sie eine erfolgreiche Organisation aufbauen wollen. Warum behandeln wir diese Punkte zum Schluss? Einfach deshalb, weil es ohne die Anstrengungen und Bemühungen von Führungskräften und Mitarbeitern gar kein Unternehmen gäbe, das geführt werden müsste!

Es wäre natürlich grandios, wenn Sie dieses Buch von Anfang bis Ende lesen würden, aber es ist nicht notwendig. Es ist ein Nachschlagewerk und die Kapitel sind so konzipiert, dass sie in sich abgeschlossen sind. Lesen Sie ruhig das Thema (oder die Themen), in dem Sie gerade Unterstützung brauchen, und sparen Sie sich den Rest für einen anderen Tag auf. (Wundern Sie sich auch nicht, wenn Sie auf Überschneidungen stoßen. Führerschaft ist organisch und ihre Komponenten verbinden sich miteinander: Themen lassen sich nicht sauber in Kategorien unterteilen!)

Ganz gleich, ob Sie neu in der Position einer Führungskraft sind oder schon mehr Erfahrung haben, ich hoffe, dass dieses Buch Ihnen von Nutzen sein kann. Sie können es gerne mit anderen Führungskräften und Managern in Ihrem Unternehmen teilen. Je mehr Menschen sich die bewährten Prinzipien großartiger Führerschaft zu eigen machen, desto stärker wird Ihr Unternehmen in Zukunft sein.

Ich wünsche Ihnen und denjenigen, die Sie führen, viel Erfolg und Erfüllung auf Ihrer Reise. Führerschaft ist eine ehrenwerte Aufgabe, und wenn dieses Buch ein wenig dazu beitragen kann, dass Sie sie besser ausführen können, bin ich zutiefst dankbar.

Quint Studer

»Moment mal … Habe ich das nicht schon in einem anderen Kapitel gelesen?«

Es wäre großartig, wenn Sie dieses Buch direkt von vorne bis hinten lesen würden! Doch wir wissen, dass Führungskräfte beschäftigt sind und es nicht immer auf diese Weise tun. Deshalb ist das Handbuch Führung so geschrieben, wie es ist. Es ist so verfasst, dass Sie immer direkt zu dem Kapitel springen können, das Sie gerade brauchen. Infolgedessen werden Leser, die es von vorne bis hinten lesen, feststellen, dass bestimmte Taktiken an mehr als einer Stelle behandelt werden.

Außerdem ist es so, dass Handlungen, die eine Kompetenz oder Verhaltensweise einer Führungsperson stärken, häufig auch andere stärken. Es läuft einfach so. Es ist gut, dass so viele Taktiken organisch funktionieren und Ihre Führungskompetenz in mehreren unterschiedlichen Bereichen verbessern: Sie bekommen also mehr für Ihr Geld!

Vielen Dank, dass Sie dieses Buch lesen. Wir wünschen Ihnen allen das Beste auf dem Weg, die beste Führungskraft zu werden, die Sie sein können.

Teil IDie Führungskraft in Ihnen: Kernkompetenzen und ‐verhaltensweisen

In den folgenden Kapiteln geht es rund um die Denkweise, Geisteshaltung und Fertigkeiten der besten Führungskräfte. Wir alle müssen die bestmöglichen Führungskräfte werden, bevor wir das Beste in anderen zum Vorschein bringen können. Wenn wir diese Fähigkeiten und Verhaltensweisen beherrschen, schaffen wir die Grundlagen für ein florierendes Unternehmen.

1Streben Sie nach Kritik‐ und Lernfähigkeit

Neulich unterhielten wir uns mit einem Venture‐Capital‐Geber über die Qualitäten, nach denen er Ausschau hält, wenn er darüber nachdenkt, ein Unternehmen zu erwerben. Ich mutmaßte, dass er seinen Fokus auf Dinge wie Rentabilität und Wachstumspotenzial legen würde. Aber zu meiner Verwunderung setzte er Kritik‐ und Lernfähigkeit bei Führungskräften ganz oben auf die Liste.

Ich habe über die Jahre hunderte Führungskräfte – in Krankenhäusern, auf Baseball‐Feldern, in Behörden sowie in Hotels, Geschäften und Restaurants – kennengelernt und mit ihnen zusammengearbeitet und gesehen, wie Kritik‐ und Lernfähigkeit in Aktion aussehen. Organisationen, die diese beiden Eigenschaften in ihren Führungskräften (genau genommen in allen Mitarbeitern) fördern und nähren, sind tendenziell stark, innovativ und rentabel.

Das sollte uns nicht überraschen. Heutzutage verlangt das Wirtschaftsumfeld von uns schnelle und unermüdliche Anpassung. Das bedeutet: Führungspersonen müssen nicht nur großartig in dem sein, was sie tun, sondern sie müssen auch großartige Lerner sein. »Sie müssen wissen, was sie nicht wissen« – und bereit sein, hart zu arbeiten, um es zu erlernen.

Kritikfähigkeit heißt, dass man weiß, was man gut kann und was nicht. Es heißt, dass man seine Schwächen nicht versteckt und seine Fehler nicht vertuscht. Man täuscht nicht vor, alles zu wissen. Es heißt, Bescheidenheit zu praktizieren und sich Lernen zu eigen zu machen. Transparenz und Verletzlichkeit machen es nicht nur Menschen leicht, Sie zu mögen und Ihnen zu vertrauen, sondern sie geben auch anderen Führungskräften und Beschäftigten das richtige Beispiel. Wenn jeder bereit ist, Risiken einzugehen, aus Fehlern zu lernen und Gelegenheiten zu ergreifen, um zu lernen und zu wachsen, gedeihen Organisationen.

Lernfähigkeit bedeutet nur, dass man offen für Feedback ist. Durch konstruktive Kritik geraten Sie nicht aus der Fassung. Vielmehr sind Sie dankbar dafür, denn Sie wollen sich verbessern und wachsen, persönlich und beruflich. Sie wollen ein besserer Chef, Ehepartner, Partner, Elternteil oder Freund sein (und Sie wissen, dass Wachstum Einfluss auf all diese Rollen hat).

Kritik‐ und Lernfähigkeit sind miteinander verbunden. Die eine führt naturgemäß zur anderen. Wenn wir wissen, was wir an uns verbessern müssen, werden wir uns eher bei anderen Hilfe suchen, die uns coachen können. Wenn wir uns diese Hilfe suchen, werden wir noch selbstkritischer. Dies ist ein Kreislauf, der auf sich selbst aufbaut. Der schwierigste Teil ist der Anfang, aber dann wird es leichter.

Wenn diese beiden Eigenschaften Teil Ihrer Unternehmenskultur werden, sind Sie auf dem Weg zu einer unaufhaltbaren Organisation. Es ist dann leichter, Beschäftigte zu fesseln und motivieren. Leistungsträger werden angezogen (und mit einer größeren Wahrscheinlichkeit in Ihrem Unternehmen bleiben). Die Produktivität wird in die Höhe schnellen.

All dies kann mit einer einzigen Führungskraft beginnen. Indem Sie Ihre eigene Performance verbessern und anderen mit gutem Beispiel vorangehen, indem Sie daran arbeiten, selbstkritischer und lernfähig beziehungsweise coachable zu sein, werden Sie andere inspirieren, es Ihnen gleichzutun. Wenn Sie anderen helfen wollen, sich zu verbessern, gibt es tatsächlich keine Alternative. Mit der folgenden Geschichte möchte ich Ihnen veranschaulichen, was ich meine:

Vor vielen Jahren arbeitete ich in einem Zentrum zur Behandlung von Alkohol‐ und Drogensucht. Ich traf die Tochter einer Patientin, einer alleinerziehenden Mutter mit einem Kind, dessen Vater sich aus ihrem Leben gestohlen hatte. Diese Tochter kämpfte in vielerlei Hinsicht, sie gab sich sogar die Schuld an der Alkoholsucht ihrer Mutter. Zufällig kannte ich eine Vertrauenslehrerin an der Highschool dieser Tochter, die mir einige Monate zuvor erzählt hatte, dass sie selbst auch in einer Familie mit Alkoholproblemen aufgewachsen war. Ich dachte, diese Vertrauenslehrerin sei eine perfekte Ansprechpartnerin für die Tochter der Patientin.

Als ich sie anrief und danach fragte, hielt sie inne. Sie entschuldigte sich und sagte, sie könne nicht mit diesem Mädchen sprechen, weil sie (die Vertrauenslehrerin) sich noch nicht einmal mit ihren eigenen Problemen auseinandergesetzt hätte. Fast 30 Jahre hat mich diese Geschichte beschäftigt. Es ist schwierig, eine andere Person weiter zu führen als sich selbst.

Hier bekommen Sie einige Tipps, wie Sie selbstkritischer und lernfähiger werden:

Machen Sie sich klar, dass besser werden innen beginnt. Es ist nicht »sie«, es ist »Sie«. Als ich noch jünger war, lebte ich in der Welt von »wenn nur«. Wenn ich nur zu dieser Schule gegangen wäre, dieses Abiturfach gewählt hätte, in eine reiche Familie geboren worden wäre, mehr Chancen bekommen hätte, mehr wertgeschätzt worden wäre, dann wäre mein Leben jetzt besser. Das Problem lag für mich immer bei den anderen: den Eltern, Lehrern etc. Es waren immer sie schuld. Dann erlitt ich im Alter von 31 Jahren einen Nervenzusammenbruch. Ich suchte mir professionelle Hilfe und fand weitere Ressourcen, aus denen ich lernen konnte. Schon bald erkannte ich, dass das Problem nicht sie war; es waren ich und meine Erwartungen. Ich erkannte, dass ich mich quälen werde, bis es mir in meinem Inneren besser geht.

Bitten Sie um Feedback (und hören Sie wirklich zu). Sprechen Sie mit Ihrem Boss, mit anderen Führungskräften, Angestellten, Freunden und Familienangehörigen. Fragen Sie sie, wo sie Ihre Stärken und Schwächen sehen. Wie haben Sie ihrer Meinung nach kürzlich ein Projekt ausgeführt? Was hätten Sie besser machen können?

Den Boten trifft keine Schuld. Wenn Sie negatives Feedback bekommen, hören Sie zu, ohne eine Reaktion zu zeigen. Wenn Sie merken, dass Sie sich aufregen, schlagen Sie nicht um sich. Verarbeiten Sie die Information und denken Sie eine Zeit lang darüber nach, bevor Sie die Entscheidung treffen, ob sie stichhaltig ist oder nicht. Häufig werden Sie zugeben müssen, dass sie es ist. Es ist schwer, negative Wahrheiten über sich selbst zu hören, aber mit der Übung können wir offener dafür werden.

Nehmen Sie die »Geisteshaltung eines Anfängers« an. Menschen, die den »Anfängergeist« leben, arbeiten tendenziell besser in Teams als solche, die immer denken, sie seien ein Guru oder Experte. Seien Sie immer bereit und willens, sich zu beteiligen, zu dienen und Ihre besten Erkenntnisse zu teilen. Sie werden erheblich mehr lernen. Überprüfen Sie beispielsweise Ihre Haltung vor einem Meeting. Gehen Sie immer in die Gruppe mit dem Ziel, etwas zu lernen. Anstelle der Einstellung: Das betrifft mich nicht oder Das interessiert mich nicht, fragen Sie sich: Inwiefern könnte das für mich gelten? Inwiefern könnte das jetzt für mich nützlich sein – und wenn nicht jetzt, dann vielleicht später?

Führen Sie ein »Rechenschaftspflicht «‐Buch. Schreiben Sie Ihre Ziele und Pläne auf und aktualisieren Sie regelmäßig, was Sie tun, um diesen näherzukommen. Verfolgen Sie Ihren Fortschritt über einen längeren Zeitraum. Tun Sie das, was Sie sich vorgenommen haben? Wenn nicht, was könnte Sie davon abhalten? Diese Fragestellungen schriftlich zu erörtern kann zu überraschenden Erkenntnissen im Hinblick auf Ihre Stärken und Schwächen führen.

Ergreifen Sie jede Gelegenheit, um sich weiterzuentwickeln. Während die meisten Unternehmer großartig in der Kern‐»Fähigkeit« sind, auf denen ihr Unternehmen basiert – Kochen, Buchhaltung, Rechtsprechung –, so beherrschen sie doch üblicherweise die Fertigkeiten nicht, die notwendig sind, um ein Unternehmen zu lenken. Sie müssen die Grundlagen erlernen wie Einstellen, Kündigen, neue Einnahmequellen schaffen etc. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass die erfolgreichsten Kleinunternehmer diejenigen sind, die selbstkritisch genug sind zu erkennen, was sie nicht wissen, und sich Ressourcen zunutze machen, die ihnen helfen können.

Stellen Sie Menschen ein, die smart er sind als Sie. Stellen Sie sicher, dass sie willens sind, Sie herauszufordern (und dass Sie offen für Herausforderungen sind). Sich mit einem Pack von »Jasagern« zu umgeben, wird Ihnen nicht helfen zu wachsen.

Besorgen Sie sich einen Mentor, seien Sie ein Mentor (oder beides). Jim Clifton, der Vorstand und CEO von Gallup und Autor von Der Kampf um die Arbeitsplätze von morgen, schreibt über die Notwendigkeit von – wie er sie nennt – »Super‐Mentoren«. Er sagt, Super‐Mentoren sind diejenigen, die Innovatoren und Unternehmern Feuer unterm Hintern machen und Kleinunternehmen betreuen und beraten. Er nennt sie »die Helden, die Amerika in diesen Zeiten braucht«.

Es stimmt: Mentoring ist mächtig. Ob Sie einen Mentor haben oder jemand anderen betreuen, diese Beziehung kann auf beiden Seiten enormes Wachstum entfachen. Großartige Mentoren wissen, dass sie keine fertigen Produkte sind, und lernen häufig genauso viel von ihrem Schützling wie der Schützling von ihnen.

Haben Sie keine Angst, Ihre Meinung zu ändern. Wir neigen dazu, zu denken, dass starke Führungspersonen ihre Entscheidungen schnell, entschlossen und unbeirrt treffen. Zumeist werden sie dafür gelobt, konsequent zu sein, und ihre Überzeugtheit vermittelt ihrem Team ein Gefühl von Sicherheit und Bestärkung. Andererseits werden Führungskräfte, die ihre Meinung ändern oder sich eine neue Sichtweise zu eigen machen, als »Wendehälse« betrachtet und als wankelmütig verspottet oder ihre Äußerungen als Wischiwaschi bezeichnet.

Die Wahrheit ist aber, dass Führungskräfte, die für das Lernen neuer Informationen und das entsprechende Anpassen ihrer Sichtweise offen sind, letztendlich erfolgreicher sind. Ihre Meinung zu ändern ist kein Zeichen von Schwäche, sondern ein Zeichen dafür, dass sie in der Lage sind, in Echtzeit zu lernen und zu wachsen. Legen Sie sich niemals zu stark auf Ihren ersten Entschluss fest. Haben Sie stattdessen den Mut, einzugestehen, dass Sie möglicherweise falsch gelegen haben, und die Flexibilität, den Kurs zu korrigieren, wenn neue Informationen eingehen. Gute Führungskräfte wissen, dass neue Informationen, die ihrem aktuellen Standpunkt entgegenstehen, keine Bedrohung darstellen, sondern einen Vermögenswert, den man sich zunutze machen muss, um den Plan zu stärken.

Beim Lernen gibt es keine Ziellinie. Es gibt immer etwas zu lernen. Ich denke, ich ging irgendwann davon aus, dass ich eines Tages genug wissen würde. Aber das stimmt einfach nicht. Es gibt immer noch mehr zu lernen und Lehrer präsentieren sich auf viele unterschiedliche Arten und Weisen. Wenn der Schüler bereit ist, erscheint der Lehrer. Gelehrig bleiben ist der Schlüssel.

Selbstkritisch und lernfähig zu werden bedeutet nicht, dass man nach Perfektion strebt. Niemand von uns wird je perfekt sein. Es bedeutet, die schlimmsten Schwächen auszumachen, die uns bremsen, und aufrichtig daran zu arbeiten, sie auszumerzen. Es bedeutet, zu wissen, welche Aufgaben man delegieren sollte und wann man den Rat von Experten einholen sollte. Es bedeutet, jeden Tag deutlicher zu erkennen, was man alles nicht weiß.

Wir sind auf einer Reise, die wir nie beenden werden. Unsere Hauptaufgabe als Führungskraft besteht darin, sicherzustellen, dass wir uns auf diesem Weg immer in die richtige Richtung bewegen.

2Bitten Sie andere um Feedback und nehmen Sie es nicht persönlich; übernehmen Sie stattdessen Verantwortung

»Nehmen Sie nichts persönlich.« Das ist das zweite der vier Versprechen – aus dem Buch Die Vier Versprechen: Ein Weg zur Freiheit und Würde von Don Miguel Ruiz –, nach dem zu leben ich mir große Mühe gebe. Ruiz schreibt, dass wir das, was um uns herum geschieht, nicht persönlich nehmen sollten, weil die Handlungen anderer nichts mit uns zu tun haben, sondern vielmehr mit ihnen.

Obgleich ich dies glaube, so glaube ich auch, dass es nicht heißt, dass wir anderen nicht zuhören und von ihnen lernen sollten. Ich erinnere mich daran, dass eine CEO einst zu mir sagte, dass einer der leitenden Angestellten die schlechten Ergebnisse der Mitarbeiterzufriedenheit in seinem Bereich persönlich genommen hätte und dass sie ihm geraten habe, dies nicht zu tun. Meine Antwort lautete, dass er die Ergebnisse für die Bereiche, die er leitet, durchaus persönlich nehmen sollte. Das scheint vor dem Hintergrund von Ruiz‘ Worten verwirrend.

Mit Blick auf dieses Paradoxon habe ich einige Gedanken und Vorschläge:

Wie können wir Ergebnisse oder Feedback so interpretieren, dass wir sie nicht persönlich nehmen, aber dennoch daraus lernen und daran wachsen? Unser erster Gedanke muss sein, dass der Sender der Nachricht nicht verletzen, sondern helfen will. Wie in Kapitel 1 erörtert, sind die beiden wichtigsten Merkmale für persönliches Wachstum Kritik‐ und Lernfähigkeit. Feedback, das Kritikfähigkeit schafft, soll hilfreich sein. Eine Außenperspektive zu haben ist wertvoll; denken Sie daran: Ein Künstler kann einen anderen besser zeichnen als dieser sich selbst.

Wenn wir etwas persönlich nehmen, so wie Ruiz es beschreibt, kann es zu ungesunden Gefühlen führen, wie zum Beispiel Ärger und Groll. Diese Emotionen können zu Handlungen führen, die einen davon abhalten, eine Selbstinventur durchzuführen, und Situationen schaffen, die für alle ungesund sind. Ja, es kann sich kurz gut anfühlen, Luft abzulassen, zu lästern und sich zu rächen, aber nur selten führen diese Reaktionen zu einem zielführenden Ergebnis.

Ich neige dazu, die Reaktionen von Menschen in zwei Kategorien zu unterteilen: es persönlich nehmen oder Verantwortung dafür zu übernehmen. Beide ähneln sich teilweise, äußern sich aber in durchaus unterschiedlichen Handlungen. Die Führungskraft muss Verantwortung für die schlechten Ergebnisse übernehmen. Es hilft nicht, sich selbst die Schuld zu geben oder sich fertig zu machen, ohne sich zu verbessern, oder so bestürzt zu sein, dass es Sie hemmt oder gar hindert, positive Schritte nach vorn machen.

Folgende Vorschläge sollen Ihnen helfen, Feedback nicht länger persönlich zu nehmen:

Nehmen Sie eine Selbsteinschätzung vor. Ist das Feedback zutreffend? Wenn nicht, ist ein Teil davon korrekt? Wenn möglich, versuchen Sie, einen objektiven Maßstab zu finden. Seien Sie ehrlich mit sich selbst. Das Ziel ist Fortschritt, nicht Perfektion.

Wenn Sie nicht sicher sind, ob das Feedback zutreffend ist, wenden Sie sich an jemanden, dem Sie vertrauen, und bitten Sie um eine zweite Meinung. Es kann ein Mentor sein, ein enger Kollege, Freund oder Verwandter.

Berücksichtigen Sie, woher die Person kommt, ihre Motivation und ihren Gefühlszustand. Sender können Probleme haben. Eine verärgerte Person kann um sich schlagen, eine eifersüchtige Person kann negative Dinge sagen usw. Nehmen Sie das Zutreffende auf und lassen Sie den Rest hinter sich. Bedauerlicherweise können Menschen sehr kleinlich und absichtlich verletzend sein. Wenn man selbstkritisch ist, wird das – mit Hilfe anderer – leichter und leichter. Dennoch ist es mit Sicherheit manchmal schwierig.

Wenn Ihnen jemand wegen einer früheren Interaktion mit Ihnen negatives Feedback gibt, seien Sie sich dessen bewusst, aber übernehmen Sie keine Verantwortung für seine Reaktion. Beispiele dafür sind, wenn Sie jemanden Dinge sagen hören wie: »Du hast mich wütend gemacht«, »Du hast mich zum Weinen gebracht«, »Wegen dir habe ich diesen Fehler gemacht«, »Du hast mich glücklich gemacht«. Während wir für unsere eigenen Handlungen Verantwortung übernehmen müssen, muss die andere Person zu ihrer Reaktion stehen, egal, ob positiv oder negativ.

Seien Sie nett zu sich selbst. Wir sind alle Menschen. Natürlich sind wir verletzt, wenn wir etwas über uns oder andere, die wir lieben, lesen oder hören. Das ist normal, aber versuchen Sie, es ins rechte Licht zu rücken, und betrachten Sie es als Gelegenheit, Vergebung, Selbstfürsorge und hoffentlich das Streben nach persönlichem Wachstum zu praktizieren. Machen Sie sich nicht fertig und nehmen Sie keine ungesunden Handlungen vor, die die Situation noch verschlimmern könnten.

Stellen Sie sicher, dass Sie den Menschen erlauben, Ihnen Feedback zu geben. Häufig stelle ich fest, dass Führungskräfte aufgrund ihres Umgangs mit Feedback in der Vergangenheit kein hilfreiches Feedback bekommen. Wenn wir mit stillem Schmerz oder Ärger reagiert haben, werden Menschen nur widerwillig noch mal Feedback geben. Lassen Sie die Person wissen, dass Sie ihr Feedback schätzen werden und damit umgehen können.

Großartige Führungskräfte schaffen Kulturen, die Menschen ermutigen, Feedback zu geben. Der Harvard‐Professor Adam Grant, der das fantastische Buch Nonkonformisten schrieb, identifizierte einige Organisationen und Führungskräfte, die außergewöhnlich erfolgreich sind. Wie ich bemerkte, war ihnen gemeinsam, dass diese leistungsstarken Unternehmen eine Führungsspitze hatten, die nicht nur offen für Feedback war (selbst wenn sie nicht konform ging), sondern auch Systeme und Verhaltensweisen installierte, die eine Kultur schufen, in der jegliches Feedback belohnt wurde.

Das ist nicht leicht. Selbst wenn eine Führungsperson sagt: »Ich möchte Ihr Feedback«, widerstrebt es vielen aufgrund schlechter Erfahrungen in der Vergangenheit, dieses zu geben. Manchen Menschen wurde anerzogen, eine Person nicht vor anderen und eine Person in einer höheren Stellung gar nicht herauszufordern. In anderen Fällen wird in Hoffnung auf Belohnung möglicherweise nur berichtet, was die Führungsperson hören möchte.

Um eine Umgebung zu schaffen, in der Feedback willkommen ist, muss die Führungsperson bereit sein, ihr Ego zu reduzieren und ein guter Schüler zu sein. Folgende einfache Tipps können helfen:

Wenn Ihnen jemand unter vier Augen Feedback gibt, danken Sie ihm/ihr und bitten Sie ihn/sie, es in einem Meeting oder in einem anderen öffentlichen Rahmen noch einmal vorzubringen. Wenn er/sie es tut, danken Sie ihm/ihr nochmals und legen Sie noch eins drauf: Verändern Sie Ihre Position aufgrund des Feedbacks. Damit senden Sie die Botschaft, dass Sie offen für Feedback sind.

Stellen Sie Fragen. Machen Sie es den Menschen in Ihrem Umfeld deutlich klar, dass Sie ihre Hilfe brauchen, erwarten und schätzen werden. Verwenden Sie Worte wie »Bitte lassen Sie mich wissen, was mir fehlt« oder »Wenn Sie dies hier durchlöchern beziehungsweise problematische Bereiche identifizieren würden, welche wären das?« oder »Wenn Sie an meiner Stelle wären, was würden Sie anders machen?«. Der Schlüssel ist, zu kommunizieren, dass Sie offen sind und ihre Hilfe brauchen.

Spielen Sie dann und wann des Teufels Advokat. Nehmen Sie eine Position ein, von der Sie wissen, dass sie Fehler hat, und warten Sie ab, wer vortritt. Wenn es jemand tut, danken Sie ihm/ihr und erkennen Sie den Wert dieses Schrittes an. Wenn nicht, diskutieren Sie die Gefahr von Gruppendenken und fragen Sie, welche Schritte Sie ergreifen können, um eine sichere Umgebung für Feedback zu schaffen. Entschuldigen Sie sich außerdem dafür, es in der Vergangenheit versäumt zu haben, und wiederholen Sie, dass Sie in der Zukunft großen Wert darauf legen.

Nutzen Sie ein Befragungstool, um Menschen zu ermutigen, ihr Feedback anonym zu geben. Auch wenn wir es lieben würden, wenn Menschen sich sicher genug fühlten, um ihre Meinung aus dem Stegreif zu äußern, so braucht es doch Zeit, diese Art von Umgebung zu schaffen. Der Einsatz von Umfragen, bei denen Menschen anonym antworten können, kann sehr wertvoll sein. In unseren Unternehmen führen wir jedes Jahr eine Mitarbeiterbefragung durch, teilweise um sicherzustellen, dass unsere Führungskräfte diese Art von Umgebung für ihre Beschäftigten schaffen.

Wenn Sie merken, dass Sie emotional werden, drücken Sie die Pausetaste. Je mehr Sie sich daran gewöhnen, ehrliches Feedback zu bekommen, desto unwahrscheinlicher ist es, dass Sie es persönlich nehmen. Doch wir sind alle nur Menschen und es wird Zeiten geben, wenn wir trotzdem verletzt oder verärgert sind. Wenn das geschieht, ist die Pausetaste das beste Instrument. Ein wenig Zeit kann den Unterschied machen zwischen einer guten Reaktion und einer Reaktion, die zur Verschlechterung der Situation führt. Ich habe es nur selten bereut, eine Pause gemacht zu haben. Ich habe es häufig bereut, es nicht getan zu haben.

Eine Führungskraft zu werden, die Feedback gnädig annehmen, daraus lernen und daran wachsen kann, ist leichter gesagt als getan. Allerdings ist es ausschlaggebend, damit Sie die beste Führungskraft werden, die Sie sein können – und Ihre Organisation die beste, die sie sein kann.

Verantwortung übernehmen: Ausreden abschaffen

Offen für Feedback zu sein ist nur die halbe Miete. Wichtiger ist, was Sie tun, wenn Sie auf ein Problem hingewiesen werden. Wenn wir Dinge hören oder entdecken, die wir hätten besser machen können, gehen wir zunächst instinktiv in die Defensive und reden uns heraus oder begründen, warum wir diese Entscheidung getroffen haben. Häufig schieben wir die Schuld auf äußere Umstände oder Dinge, die außerhalb unserer Kontrolle liegen. All das schiebt die Verantwortung von uns weg.

Wir sagen oft Dinge wie Woher hätte ich das wissen sollen? Ich hätte nichts tun können. Ich war mit anderen Dingen überlastet. Ich hätte, aber … beziehungsweise, was am allerwichtigsten ist, halten Sie Ausschau nach Das ist nicht meine Schuld.

All diese Reaktionen kommen ziemlich häufig vor. Versuchen Sie, diese Phrasen (und andere, mit denen die Verantwortung abgewälzt wird) zu vermeiden. Sie sind nicht produktiv, sie lösen das Problem nicht und sie können sogar langfristig schädlich sein. Durch diese Reaktion wirken Sie unzuverlässig. Wenn Sie ständig Ausflüchte finden, warum Sie Fristen nicht einhalten oder Ergebnisse nicht liefern, bekommen Menschen das Gefühl, dass sie sich nicht auf Sie verlassen können, und das schadet Ihrer Glaubwürdigkeit und Ihrer Karriere langfristig. Gute Leute umgehen es, mit Ihnen zusammenzuarbeiten, da sie es vermeiden werden, sich in eine Lage zu bringen, in der ihr Erfolg von Ihnen abhängt. Es hält Sie davon ab, die wirklichen Probleme zu beheben. Wenn Sie es nicht als Ihre Schuld betrachten, werden Sie wahrscheinlich keine Veränderungen vornehmen, so dass das Problem wahrscheinlich wieder auftreten wird.

Beschließen Sie für Ausreden eine Null‐Toleranz‐Politik für sich selbst und lassen Sie Ausreden auch bei anderen nicht zu. Das bedeutet, dass Sie sich gegenüber sich selbst, Ihren Vorgesetzten und jedem anderen in der Organisation dazu verpflichten, alles Notwendige zu tun, um besser zu werden und die Verantwortung dafür zu übernehmen, zukünftig bessere Ergebnisse zu erzielen. Dies ist nur eine andere Art und Weise, auszudrücken, dass Sie sich zum Ziel gesetzt haben, jederzeit Ihre bestmögliche Leistung zu erbringen, und dass Sie Ihren Fokus darauf legen, Ihre Effizienz zu maximieren.

Wenn Sie mit dieser Geisteshaltung an Ihre Arbeit gehen, werden Sie eher kreativ darüber nachdenken, wie Sie ein Problem lösen können oder einen innovativen Work‐Around finden, anstatt darauf zu warten, dass jemand oder etwas anderes etwas bewegt. Wenn Sie sich bemühen, Ausreden zu vermeiden, beginnen Sie naturgemäß, darüber nachzudenken, wie Sie Ihre Arbeit besser machen können. Sie beginnen, zukünftige Probleme vorherzusehen, und übernehmen Verantwortung für Ergebnisse. All das wird Ihnen und Ihrer Organisation helfen, erfolgreicher zu sein.

Die Verpflichtung zu »Keine Ausreden« bedeutet nicht, dass Sie perfekt sein müssen. Es werden immer mal wieder Fehler passieren, manchmal sind sie sogar unvermeidlich. Der Unterschied ist, dass Sie nicht auf Ausreden zurückgreifen oder nicht vermeiden, sich selbst für die Verbesserung verantwortlich zu machen. Stattdessen denken Sie aktiv voraus und antizipieren Probleme und vermeiden sie, wenn Sie können. Wenn Fehler passieren, übernehmen Sie die Verantwortung und verpflichten sich, einen Weg zu finden, um sicherzustellen, dass sie zukünftig nicht noch einmal vorkommen.

Wenn Sie das Gefühl haben, zu sehr in die Defensive zu gehen oder Ausreden zu finden, nehmen Sie sich kurz Zeit, um sich zu fragen: Hätte ich das kommen sehen müssen? Hätte ich anders handeln können, um das zu vermeiden, auch wenn mich niemand entsprechend angewiesen hat? Wenn die Antwort »ja« lautet, müssen Sie den Fehler eingestehen und sich zum Ziel setzen, es in Zukunft besser zu machen.

3Um eine gute Führungskraft zu sein, lernen Sie zunächst, ein guter Anhänger zu sein

Die meisten großartigen Führungskräfte starten ihre Karriere als großartige Anhänger. Sie lernen, großartige Führungskräfte zu sein, indem sie großartigen Führungskräften folgen. Die Kehrseite ist ebenfalls ausschlaggebend: Die besten Führungskräfte wissen, wie man Anhänger langfristig inspiriert und begeistert. Tatsächlich ist die wichtigste Eigenschaft, die eine Führungskraft haben kann, die Fähigkeit, Anhänger langfristig zu fesseln, inspirieren und motivieren. Ich sage »langfristig«, weil es für eine charismatische Führungskraft leicht sein kann, Anhänger einmal für eine Vision zu begeistern. Ihre Bereitschaft, Ihnen zu folgen, aufrechtzuerhalten ist eine ganz andere Sache.

Kürzlich stand ich gemeinsam mit Admiral Harry Harris, der aktuell US‐Botschafter in Südkorea ist, auf der Bühne. Es war ein großartiges Erlebnis. Es brachte mich dazu, darüber nachzudenken, was es wirklich heißt, zu führen, und was es heißt, zu folgen.

Mein erster Gedanke war, dass Militärführung leichter sein muss als Führung in der Privatwirtschaft, weil die Leute tun müssen, was die Kommandeure befehlen. Doch dann erkannte ich, dass es nicht ganz so einfach ist. Zum einen haben Militärführer einige spezifische Nachteile (zum Beispiel können sie Talente nicht auswählen oder aussortieren), sie müssen engagierte Anhänger aufbauen, die sich in sehr schwierigen Lagen befinden.

Außerdem bedeutet es in einem militärischen oder wirtschaftlichen Umfeld nicht, dass, nur weil die Menschen tun, was Sie sagen, Sie die gewünschten Ergebnisse erzielen. Die Menschen »befolgen Befehle« möglicherweise, aber sie können es halbherzig und ohne jeglichen Fokus auf die Ergebnisse tun. Wenn Sie eine wirklich großartige Führungskraft sind, wissen Sie, wie Sie Menschen so einbinden, dass sie Ihnen zu dem Ziel folgen wollen, das zu sehen Sie ihnen geholfen haben.

Die Geisteshaltung und Denkweise der Anhänger ist äußerst wichtig. Deshalb bin ich zu der Überzeugung gelangt, dass die großartigsten Führungskräfte Experten in Anhängerschaft sind. Sie verstehen, dass großartige Führungskräfte nicht ohne großartige Anhänger existieren können. Man braucht beide Rollen, um eine erfolgreiche Organisation zu schaffen, und es ist eine wechselseitige Beziehung. Die besten Führungskräfte sind in beiden Rollen gut.

Dafür ist es wichtig, anzuerkennen, wie wichtig Anhänger tatsächlich sind. Es kann sich anfühlen, als würden die Führungskräfte den ganzen Ruhm ernten. Bei all dem Hype um Führerschaft kann es den Anschein haben, dass jeder »die Verantwortung haben will«. Natürlich ist das weit von der Wahrheit entfernt. Dort draußen sind viele Menschen, die sich in der Rolle des Anhängers wohlfühlen. Sie haben eine wertvolle Fähigkeit, die sie einsetzen möchten, und würden sich weitaus lieber darauf konzentrieren, sie zu nutzen, als ihre Zeit damit zu verbringen, Strategien zu entwerfen, andere zu überzeugen und anderen zu sagen, was sie zu tun haben. Offen gesagt können Anhänger für das Wachstum eines Unternehmens genauso wertvoll sein wie Führungskräfte – vielleicht sogar noch wertvoller.

Fakt ist, dass »Befehl und Kontrolle« auf dem Weg ins Aus ist. Aktuell befinden wir uns in einer Zeit des Ringens, da viele Mitglieder der alten Garde nach wie vor auf herkömmliche Weise führen wollen, während neuere Führungskräfte neue Modelle und Strukturen verstehen wollen, die gut funktionieren. In dem Maße, wie jüngere Generationen die älteren ablösen, wird es zu weiteren Veränderungen kommen. Eins ist sicher: Anhänger können nicht länger passive Befehlsempfänger oder »Jasager« sein. Gute Anhängerschaft ist aktiv, dynamisch und kreativ. Sie wird anerkannt und belohnt.

Während organisatorische Hierarchien flacher werden, sind Anhänger einflussreicher und mächtiger geworden. Es überrascht nicht, dass diejenigen, die in Anhängerschaft erfolgreich sind, später in ihrer Karriere oft in Führungsrollen überwechseln.

Außerdem ist jede Führungskraft auch ein Anhänger in irgendeinem Leistungs‐ oder Lebensbereich. Deshalb muss jeder, unabhängig von seinem Titel oder seiner Rolle, die Kunst der Anhängerschaft beherrschen.

Wenn Sie dieses als Führungskraft lesen, hoffe ich, dass Sie sich die folgenden Tipps für Ihre eigene Arbeit mit Ihrem eigenen Vorgesetzten zu Herzen nehmen. (Ich habe festgestellt, dass jeder in irgendeiner Form einen »Boss« hat – auch wenn man der Firmeninhaber oder CEO ist, muss man möglicherweise dem Aufsichtsrat Rede und Antwort stehen.) Außerdem lege ich Ihnen ans Herz, sie an Ihre Angestellten weiterzugeben, da diese sich bemühen, die bestmöglichen Anhänger zu sein:

Seien Sie jeden Tag in Bestform. Arbeitsethik ist eine der wichtigsten Eigenschaften, die ein guter Anhänger haben kann. Ich glaube, dass die meisten Menschen einen guten Job machen wollen. Manchmal können wir aber, ohne es zu bemerken, unseren Fokus verlieren. Wir können es uns sogar zur Gewohnheit machen, nur das Nötigste zu tun oder auf Zeit zu spielen, anstatt uns wirklich einzusetzen und alles zu geben. Bemühen Sie sich, dass es nicht dazu kommt. Wenn Sie bei der Arbeit sind, arbeiten Sie richtig!

Konzentrieren Sie sich auf die beabsichtigten Ergebnisse, haken Sie nicht nur ab. Ein guter Anhänger zu sein bedeutet nicht nur, Befehle in einem Vakuum auszuführen oder einfach zu arbeiten. Es bedeutet, eine Vision zu einem anvisierten Ziel zu verfolgen. Wenn Sie nicht mit hundertprozentiger Sicherheit wissen, was für ein Ergebnis die Führungskraft mit einer Aufgabe erzielen will, bitten Sie um Klarstellung. Möglicherweise geht Ihre Führungskraft einfach davon aus, dass Sie auf derselben Wellenlänge sind, obwohl dies nicht der Fall ist. Sie wird es schätzen, dass Sie nachgehakt haben.

Wenn Sie sich Gedanken über das Warum machen, fragen Sie. Ich spreche hier über das größere Warum hinter Ihrem Arbeitsauftrag. Gewöhnlich steht es im Zusammenhang mit dem übergeordneten Wohl des Kunden oder des Unternehmens (idealerweise mit beidem). Die Frage nach dem Warum hindert Sie daran, falsche Schlüsse zu ziehen und vielleicht in die falsche Richtung zu laufen, um zu »helfen«. Gleichermaßen wichtig ist es, das Warum zu kennen, weil es Ihrer Arbeit eine Bedeutung gibt und Sie mit der Sinnhaftigkeit verbunden bleiben, was die Quelle unserer Motivation ist.

Managen Sie die Organisation und die Führungskraft immer nach oben (manage up). Großartige Führungskräfte wissen, dass ihr Wohlergehen unmittelbar mit dem Wohlergehen des Unternehmens und seiner Führungsriege verbunden ist. Es ist sinnlos, das eine oder das andere herunterzuziehen oder gegenüber Mitarbeitern oder Kunden eine »Wir/Die«‐Sprache zu verwenden.

Fassen Sie den Mut, den Mund aufzumachen, wenn Sie glauben, dass die Führungskraft einen Fehler macht. Das kann extrem schwierig sein, aber es gehört zum Job eines Anhängers, den Boss zu schützen (sogar vor sich selbst). Sie haben die Pflicht, Ihre ehrliche Meinung zu sagen. Eine gute Führungskraft wird dankbar sein, dass es Ihnen wichtig ist, ehrliches Feedback zu geben.

Wenn Sie gebeten werden, mehr Verantwortung zu übernehmen, akzeptieren Sie es. Oder melden Sie sich gar freiwillig, wenn es angebracht ist. So werden Sie für das Unternehmen noch wertvoller und die Erfahrungen, die Sie sammeln, können Ihre Fertigkeiten erheblich verbessern. Seien Sie bereit, Risiken einzugehen und Ihre Komfortzone zu verlassen. Sie werden Wachstum nie bereuen.

Bitten Sie um Fortbildung, wenn Sie sich für eine Aufgabe nicht ausreichend qualifiziert fühlen. Warten Sie nicht darauf, dass Ihr Boss Ihnen dies anbietet. Sie sind für Ihre eigenen Kompetenzen und Ihre eigene Weiterbildung verantwortlich.

Seien Sie vertrauenswürdig . Sagen Sie die Wahrheit. Halten Sie Ihr Wort. Vertrauen ist die Grundlage der Beziehung zwischen Führungskraft und Anhänger und gilt in beide Richtungen. Über vertrauenswürdige Führungskräfte wurde schon vieles gesagt und geschrieben, aber vertrauenswürdig zu sein, ist für Anhänger genauso wichtig. Je mehr Führungskräfte Ihnen vertrauen, desto mehr Verantwortung werden sie Ihnen übertragen und desto wertvoller werden Sie für das Unternehmen.

Seien Sie ein proaktiver Kommunikator (insbesondere mit dem Projektleiter). Dies ist in einer komplexen Arbeitswelt mit all ihren beweglichen Elementen so wichtig. Sie werden dadurch in Ihrem Job weitaus effektiver. Ihr Boss kann sich keinesfalls über alle Entwicklungen auf dem Laufenden halten. Prioritäten können sich plötzlich ändern, und indem Sie sich regelmäßig vergewissern, können Sie sicherstellen, dass das, was letzte Woche wichtig war, auch diese Woche noch zählt.

Bemühen Sie sich, positiv zu sein, ohne falsch zu sein. Chronische Nörgler, Neinsager und Zyniker sind für Führungspersonen ermüdend und schaden der Moral aktiv. Selbstverständlich sind Einwände und kritisches Feedback manchmal notwendig und es ist viel besser, den Mund aufzumachen, als vorzutäuschen, mit etwas einverstanden zu sein, von dem Sie wissen, dass es falsch ist. Im Großen und Ganzen versuchen großartige Anhänger aber meistens, positive Energie zu erzeugen. Das fühlt sich für alle (Sie eingeschlossen) besser an.

Bemühen Sie sich, ein guter Kollege zu sein, und unterstützen Sie Ihre Teammitglieder. Wenn Sie eine Erfolgsmethode haben, geben Sie sie weiter. Schalten Sie sich ein und helfen Sie Kollegen, wenn sie überlastet sind. Betreuen Sie neue Kollegen.

Wenn Sie auf ein Problem aufmerksam machen, liefern Sie eine Lösung. Großartige Anhänger sind Problemlöser. Sie wissen, dass die Führungskraft möglicherweise überlastet ist und es nicht brauchen kann, dass man ihr noch etwas aufbürdet. Außerdem sind Sie als Anhänger wahrscheinlich näher an dem Problem als Ihr Boss und können deshalb eine bessere Lösung finden. Letztendlich zeigt es Eigenverantwortung und trägt zu einer stärkeren Unternehmenskultur bei.

Machen Sie sich klar, was das Was Ihrer Führungskraft ist. Es gibt wahrscheinlich etwas, das für Ihren Boss wirklich, wirklich wichtig ist. Vielleicht gibt es einen bestimmten Kunden, dessen Glück wichtiger ist als alles andere. Oder vielleicht hasst er verpasste Termine mehr als alles andere. Achten Sie auf das Was Ihrer Führungskraft und richten Sie Ihren Laserfokus darauf, ihren Bedürfnissen in diesem Bereich Rechnung zu tragen. Sie wird Sie noch mehr mögen und Sie werden eine produktive Beziehung zu ihr aufbauen können.

Finden Sie, dass diese Verhaltensweisen Ihnen leichtfallen? Wissen Sie was? Es könnte sein, dass die Menschen in Ihrem Umfeld Sie bereits als Führungskraft betrachten, obwohl Sie selbst sich gar nicht so sehen. Hier folgt die Begründung.

Die besten Führungskräfte sehen sich selbst tatsächlich als Anhänger

Kürzlich las ich einen faszinierenden Artikel von Kim Peters und Alex Haslam im Harvard Business Review1. Darin behandeln die Autoren ihre Studie über Rekruten der britischen Marineinfanterie und ob diese sich selbst als »natürliche Führungspersonen« oder Anhänger sehen. Die Studie ergab, dass diejenigen, die sich selbst als Führungskräfte sahen, tatsächlich von ihren Befehlshabern eher als mit höherem Führungspotenzial eingeschätzt wurden als diejenigen, die sich als Anhänger sahen. Doch ihre Mit‐Rekruten waren anderer Meinung. Peters und Haslam schrieben:

… wir stellten fest, dass die Rekruten, die sich als natürliche Führungspersonen betrachteten, die gleichrangigen Soldaten nicht davon überzeugen konnten. Stattdessen waren es diejenigen Rekruten, die sich selbst als Anhänger sahen (und auch von ihren Befehlshabern so gesehen wurden), aus denen letztendlich Führungskräfte hervorgingen. Mit anderen Worten: Es scheint, dass diejenigen, die führen möchten, gut beraten sind, zunächst danach zu streben, Anhänger zu sein.

Die Autoren schreiben, dass ihre Studie »uns viel über die Dynamik der Auswahl von Führungskräften erzählt und hilft, zu erklären, warum diejenigen, die von unabhängigen Auswahlkommissionen als Führungskräfte ausgewählt werden, oft nicht liefern, wenn sie in mitten in der Gruppe stehen, die sie eigentlich führen sollen.«

Unterm Strich bedeutet das: Um als (potenzielle) Führungskraft wahrgenommen zu werden, tun Menschen manchmal Dinge, um herauszustellen, inwiefern sie »besonders« oder »anders« sind. Die Ironie ist, dass die besten Führungskräfte diejenigen sind, die gut zu der Gruppe passen und sich selbst als Anhänger sehen.

Hier sehe ich zwei große Lektionen für Unternehmenseigentümer und ‐führer:

Erstens: Entscheiden Sie sich bei der Auswahl von Führungskräften für echte Teamplayer, die die Fähigkeit haben, starke und bedeutungsvolle Beziehungen zu ihren Mitarbeitern aufzubauen. Entscheiden Sie sich für diejenigen, die Anerkennung zollen.

Peters und Haslam führen in ihrem Artikel aus, dass, wenn diejenigen, die sich von der Gruppe distanzieren wollen, erhöht werden,,,Führungskräfte ermutigt werden, sich in ihr eigenes Bild zu verlieben und sich selbst über die Anhänger und abseits der Anhänger zu stellen. Und genau das ist der beste Weg, damit Anhänger sich nicht für die Führungskraft begeistern. Dies wird dann nicht nur die Fähigkeit der Führungskraft, zu führen, unterminieren, sondern, was noch wichtiger ist, auch die Bereitschaft der Anhänger, zu folgen, dämpfen.«

Zweitens: Wenn Sie eine Führungskraft sind, versuchen Sie nicht, als Führungskraft zu »erscheinen«. Konzentrieren Sie sich auf Teamarbeit und streben Sie enge Beziehungen zu Ihren Mitarbeitern an. Anstatt zu versuchen, sich abzuheben, versuchen Sie, sich einzufügen.

Wir müssen in Erinnerung behalten, dass wir alle Anhänger sind. Wir alle verfolgen zuallererst den Zweck, zu dem unser Unternehmen existiert. In der Lage zu sein, das zu tun und gut zu tun, mit Menschen, die uns am Herzen liegen, ist unser Lohn.

Kein Mann, keine Frau ist eine Insel. Wir alle existieren in Beziehungen zu anderen Menschen, ganz gleich, ob sie Führungskräfte, Angestellte, Vorstandsmitglieder, Kollegen außerhalb des Unternehmens, Familienangehörige oder Freunde sind. Manchmal führen wir, manchmal folgen wir, aber in jedem Fall sollten wir uns bemühen, der beste Mensch zu sein, der wir sein können. Behalten Sie das im Hinterkopf und Sie werden meistens das Richtige für alle Beteiligten tun.

Anmerkun

1

   Kim Peters und Alex Haslam, »Research: To Be a Good Leader, Start by Being a Good Follower,«

Harvard Business Review

, August 6, 2018,

https://hbr.org/2018/08/research-to-be-a-good-leader-start-by-being-a-good-follower

.

4Besänftigen Sie das Ego und führen Sie mit Demut

Bei großartiger Führerschaft geht es nicht immer darum, »recht« zu haben. Eigentlich sogar nur ganz selten. Die Aufgabe der Führungsperson besteht darin, das Beste in den Mitarbeitern hervorzubringen und sie zu motivieren, zusammenzuarbeiten, um das zu tun, was für das Unternehmen das Beste ist. Das ist unmöglich, wenn eine Führungskraft zu sehr an ihren eigenen Ideen klebt oder davon überzeugt ist, dass sie die intelligenteste Person im Raum ist. Daher ist Demut eine der wichtigsten Eigenschaften einer Führungskraft.

Beginnen wir damit, den Gedanken hinter uns zu lassen, dass es bei Demut darum geht, duldsam oder unterwürfig zu sein, oder zu denken, dass man nicht gut genug ist. Demut ist nichts davon. Wir können auf unsere Arbeit stolz sein und Vertrauen in unsere Fähigkeiten haben und gleichzeitig demütig sein. Bei Demut geht es darum, sich selbst so zu sehen, wie man wirklich ist. Wir kennen unsere Stärken und Schwächen. Wenn wir in etwas gut sind und ein Kompliment bekommen, lehnen wir es nicht ab. Wenn wir unsere Fähigkeiten herunterspielen, kann es dazu führen, dass sich andere schlecht fühlen. Vielmehr sind wir dankbar, dass wir in einer Position sind, anderen zu helfen, diese Stärke zu entwickeln.

Führen mit Demut bedeutet, sich selbst aus dem Mittelpunkt der Gleichung zu nehmen und das Spotlicht auf andere zu richten. Es bedeutet, das Ego zu besänftigen, damit wir offen fürs Lernen sind und uns auf kontinuierliche Verbesserung und Wachstum konzentrieren können.

Demütige Führungskräfte gehen nicht davon aus, dass sie alle Antworten haben. Sie wissen, dass ein aufgeblasenes Ego dazu führen kann, dass sie schlechte Entscheidungen treffen und das Team in die falsche Richtung führen. Außerdem kann es Mitarbeiter eher verprellen als mitnehmen, Abhängigkeit anstelle von Verantwortungsbereitschaft schaffen und Individualismus anstelle von Teamwork fördern. Weiterhin kann es das falsche Signal im Hinblick auf Lernen senden – was in Zeiten besonders gefährlich ist, in denen Lernen der Schlüssel zum Überleben ist.

In einer globalen Wirtschaft, in der sich alles schnell ändert – Handelsplätze, Wettbewerber, Verbraucherverhalten, Technologien etc. –, müssen Organisationen in der Lage sein, schnell mit Veränderungen zu reagieren. Sie müssen großartig in den Bereichen Innovation, Problemlösung sowie der Ausübung aller anderen »Soft Skills« sein, die so wichtig sind und geschätzt werden. Aufgeschlossenheit gegenüber Lernen (genauer gesagt: die Liebe zum Lernen) ist der Kern all dessen – und Demut ist der Kern davon.

In diesem Bereich, wie auch in anderen, müssen Führungskräfte allen anderen mit gutem Beispiel vorangehen. Wenn sie stetig Fragen stellen und nach neuen Blickwinkeln, neuem Wissen und besseren Wegen, Dinge zu tun, streben, werden andere ihrer Führung folgen. Zusammenarbeit, Teamwork und Innovation fließen von da aus. Durch dieses Engagement für kontinuierliches Lernen wird Ihr Unternehmen immer besser.

Wie sieht also Demut in Aktion aus? Zunächst sind demütige Führungskräfte diejenigen, die ihren Fokus nach außen richten. So erhalten sie ein Situationsbewusstsein, das dem Unternehmen dienlich ist. Wenn wir unseren Fokus gezielt auf andere Menschen richten, bemerken wir Dinge, die uns sonst möglicherweise nicht aufgefallen wären. Wir nehmen Körpersprache und Botschaften zwischen den Zeilen wahr. Dies ermöglicht uns, Dinge zu sehen, die anderen entgehen, und hilft uns, stärkere Beziehungen aufzubauen.

Mit Demut zu führen bedeutet, dass es uns nichts ausmacht, andere um ihre Beiträge und Anregungen zu bitten, bevor wir Entscheidungen treffen. So können wir uns die Intelligenz des gesamten Teams zunutze machen. In einer unglaublich komplexen Welt kann eine einzige Person unmöglich alles wissen.

Das