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- Herausgeber: La Charte, Professional Publishing
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Französisch
Le bonheur au travail ? Vous plaisantez ?! Et pourquoi pas révolutionner le monde du travail en Belgique ?
Au contraire,
Happy RH - le bonheur au travail, rentable et durable nous démontre que rechercher le bonheur au travail, le sien et celui de ses collaborateurs, rapporte aux organisations immensément plus que l'exploitation désenchantée des seules ressources humaines. Laurence Vanhée rassemble des faits irréfutables : le gain du bonheur au travail se chiffre même en milliards d'euros à l'échelle d'un PIB. Forte des résultats obtenus dans sa propre administration, la première
Chief Happiness Officer de Belgique nous délivre la recette des précurseurs. Pour mener cette politique du Bonheur au Travail au niveau de l'organisation, la DRH belge de l'année 2012 en confie la responsabilité non seulement aux dirigeants mais plus spécialement encore aux équipes RH, généralement tant décriées. Les Ressources Humaines gagnent ainsi l'occasion de valoriser définitivement leur apport stratégique au succès de l'entreprise. Cet incontournable must-read constitue sans nul doute pour tout actionnaire, dirigeant, leader, manager et collaborateur de toute organisation des secteurs public et privé, de la PME à la multinationale, une étape-clé sur la route de la performance et du bonheur au travail. De plus en plus de décideurs empruntent chaque jour cette nouvelle voie. Elle n'attend plus que vous.
Un guide pratique indispensable pour que l'épanouissement personnel assure une rentabilité à l'entreprise.
EXTRAIT
Existe-t-il une alternative ? Une possibilité de faire des ressources humaines autrement ?J’en suis intimement convaincue et c’est ce que j’aimerais partager avec vous :
Happy RH ; une autre gestion des ressources humaines. Une approche où l’on parle de liberté, de responsabilité, de performance et… de bonheur !• Celle où des leaders inspirés et inspirants déploient du courage, éprouvent de la compassion, transmettent de l’énergie positive, apportent une vision et de l’enthousiasme.
• Celle où les media sociaux se font l’écho de la voix de l’organisation, aplanissant la hiérarchie et accélérant la collaboration.
• Celle où l’on embrasse l’amélioration continue en déposant des KISSSS.
• Celle des environnements de travail dynamiques, où peu importent l’endroit et le lieu, pourvu que les résultats soient atteints dans le respect des valeurs d’entreprise.
• Celle où l’on considère les collaborateurs comme des adultes ; mieux… comme des amis.
• Celle où la confiance est la règle d’or.
C’est le voyage que je vous propose d’entamer ensemble. Non, il n’y aura pas d’angélisme et nous ne visiterons pas le pays des « Bisounours ». La route est parsemée d’échecs, de doutes, d’hésitations… et cela aussi, je le partagerai avec vous. Mais il y a aussi beaucoup de succès à la clé. Et du bonheur.
À PROPOS DE L'AUTEUR
Depuis 15 ans,
Laurence Vannée construit sa carrière autour du développement des organisations ainsi que celui des femmes et des hommes qui les animent. Ingénieure commerciale HEC (Université de Liège) de formation, Laurence a gravi l'échelle des responsabilités RH dans des sociétés belges et internationales telles que Segal, Belgacom, AOS Studley ou encore IBA. Au début des années 2000, elle se passionne pour les nouveaux et futurs environnements de travail. Elle contribue ensuite à l'émergence de la notion de patrimoine humain avant de s'investir dans les médias sociaux et le bonheur au travail. Depuis 2009, elle s'implique en tant que
Chief Happiness Officer au sein du ministère belge de la Sécurité Sociale.
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Seitenzahl: 304
Veröffentlichungsjahr: 2015
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REMERCIEMENTS
« La reconnaissance est la mémoire du cœur » Hans Christian Andersen
A tous ceux qui ont contribué à l’écriture de ce livre : merci !
Merci à mes éditeurs, Eric Bouancheaux Zuckermandl (La Charte) et Steve Massage (Die Keure) pour l’extraordinaire opportunité qu’ils m’offrent. Leur soutien et la qualité de leurs conseils ont façonné Happy RH. Merci également à Valérie pour sa précieuse relecture et à Isaac pour son apport au développement des Entreprises Libérées.
Merci à tous mes collègues qui, au fil des pérégrinations professionnelles, alimentent mes projets d’une inépuisable source d’inspiration et d’innovation. J’adresse une mention spéciale à la promo 95 de GB-Carrefour, à l’équipe de la Learning & Development Academy de Belgacom, au charismatique tandem de Belgacom France Luc Van Gompel et Jennifer Schubert, aux pionniers de l’environnement de travail dynamique de DBAssociates, aux potes d’alterforHum, aux happy colleagues d’IBA à travers le monde, aux révolutionnaires de HREPS et plus encore à Corinne Benharrosh, à la Happy P&O team du SPF Sécurité Sociale…
Un immense merci à vous tous !
La richesse de vos personnalités, votre amitié, nos envies, nos délires, le dépassement de nos frustrations, nos succès sont autant de preuves qu’une autre voie est possible. Vous m’avez convaincue que nous avions toutes les cartes en main pour que notre profession évolue vers le rôle de développeur de patrimoine humain, de garant du bonheur de l’organisation.
Merci à celles et ceux dont la présence rayonne depuis notre première rencontre, quels que soient la distance et le temps qui nous séparent : AnSo, BB, Valérie, Eric, Yasna, Xf & Mo ; les « Desperate » Nats, Isa, Chris & Malo et les principales composantes de la phénoménale entité tricéphale à paillettes, Isabelle & Christelle.
Votre amitié m’est tellement précieuse !
Enfin, je réserve le plus vibrant, le plus chaleureux et le plus tendre des mercis à ceux qui, au quotidien, font mon bonheur, sont mon bonheur. Ils sont mes repères essentiels, mes fondations : Jean-Paul, Victor et Clara ; Papy & Maminou et… l’inénarrable Charoux le Highlander.
Merci pour votre insondable patience, pour votre amour plus-grand-que-tout-l’univers-and-beyond, pour votre bienveillance et pour vos encouragements sans faille.
Merci d’être vous et d’embellir ma vie.
« Reste toi-même, car c’est dans l’authenticité que l’on puise ses forces. » Daniel Herrero
AVANT-PROPOS
« Après avoir livré mon manuscrit à mes éditeurs, Steve Massagé et Eric Bouancheaux Zuckermandl, nous avons tous trois fêté l’évènement au restaurant. D’humeur joyeuse, les bulles aidant, nous avons commencé à échanger sur la notion de bonheur : et si le bonheur était une ville, une couleur, une odeur, une saveur ?
Là, telle une épiphanie, nos voix ont lancé « cuberdon » à l’unisson. Passés les rires, les idées ont commencé à fuser : et si le cuberdon constituait le fil rouge de cet ouvrage ? Forme, couleur, texture, goût, tout dans cette douceur semble ludique et jouissif : montée, vol, redescente… C’est dit, l’ouvrage du bonheur sera « cuberdonisé » ou ne sera pas.
N’en déduisez toutefois pas cher lecteur que Happy RH offre une brève évasion vers un monde-meilleur-si-tous-les-gars-du-monde-voulaient-bien-se-donner-la-main. Il vous invite plutôt à voyager les pieds sur terre ; pour visiter ceux qui ont réinventé avec succès le mode de travail hérité de l’ère industrielle ; et pour vous approprier les bonnes pratiques à appliquer.
Bonne lecture. »
PRÉFACE
‘RH’ pour ‘Rendre Heureux’
ISAAC GETZ, PROFESSEUR À ESCP EUROPE
Il y a deux ans, l’association belge Philosophie & Management m’a invité à présenter mes travaux sur les entreprises libérées. Après ma conférence, une sémillante et très souriante jeune femme s’est approchée de moi et m’a glissé : « nous sommes une entreprise libérée. Venez nous rendre visite. » Toujours en quête de nouvelles expériences – les organisations libérées ne sont pas si nombreuses – je lui ai demandé quelle entreprise elle représentait. « Il s’agit d’un ministère », me répondit Laurence Vanhée (vous aviez déjà deviné son identité).
Là, j’ai demandé à m’asseoir… un ministère ? libéré ? Dans un éclat de rire, Laurence m’a alors expliqué que face à l’absence chronique de gouvernement fédéral en Belgique, le défi de libérer un ministère belge se révélait finalement plutôt simple. Blague à part, en quelques mots taillés à la serpe Laurence m’a énuméré les accomplissements du Ministère Fédéral de la Sécurité Sociale. J’en suis resté littéralement scotché à mon fauteuil. Je devais le voir de mes yeux.
Me voici donc à Bruxelles quelque temps plus tard prêt à observer la libération en marche. Et là, ma première impression semble donner raison aux plus dubitatifs : attente de rigueur dans le hall d’accueil parmi la foule habituelle des ‘usagers’ de la ‘Sécu’ ; où est le changement ? Assez vite finalement, un fonctionnaire m’invite à passer le sas de sécurité pour me rendre au 2ème étage. La porte de l’ascenseur s’ouvre alors sur un immense open space, si open que… je n’y vois personne.
J’imagine alors la pensée du sceptique : « Ha ! Je comprends : en fait, ils se sont tous libérés ». Pas faux. Je repère une dame qui m’explique : « la plupart du personnel a choisi ne pas venir aujourd’hui. Mais… », lisant sans doute l’interrogation sur mon visage, « certains viendront peut-être tantôt » s’empresse-t-elle d’ajouter avant de disparaître à son tour. De quoi laisser songeurs ceux que le doute ronge : bienvenue dans le ministère libéré, le lieu où les fonctionnaires libérés ne daignent même plus venir acter leur présence !
« Oui, ça fonctionne ! » ne lance Laurence, en se plantant devant moi avec son beau sourire. « Et en plus c’est voulu » surenchérit-elle, histoire d’enfoncer le clou. « D’ailleurs, nous souhaiterions qu’ils puissent télétravailler àloisir, mais le code du travail nous impose un minimum de deux jours de présence par semaine. » Tout en appelant de ses vœux la réforme de ce suranné code du travail, Laurence propose, en attendant, que ses collaborateurs s’absentent du bureau jusqu’à trois jours par semaine.
Laurence serait-elle une DRH new age ? Plutôt happy en fait : c’est sa carte de visite qui le dit – Chief Happiness Officer – et plutôt épanouie car adoubée et soutenue par Frank Van Massenhove, son président visionnaire et patron du Ministère. Lui-même démanteleur de pointeuses, « ces rémanences detaylorismequi décrètent l’efficacité d’un salarié par sa seule présence physique durant le temps requis », il demande : « depuis quand la qualité des réalisations de chacun dépend-elle d’une pointeuse ? »
Le lecteur avisé sait déjà combien cette remarque peu anodine sent le soufre. Oui, elle vise le fondement même de l’organisation hiérarchique traditionnelle. Le Président Van Massenhove ne dit rien d’autre lorsqu’il évoque « un changement total de cap managérial » ou « l’adoption de comportements éclairés vis-à-vis des collaborateurs ». Mais cette transformation radicale propre à dérouter bien des managers classiques ne constitue qu’une évolution – bien que radicale, pas une révolution. Laurence Vanhée l’explique clairement dans ce livre.
Il ne s’agit pas de faire tomber des têtes mais bien plutôt de les relever, ensemble. Bien sûr, il faut former et accompagner les managers dans leur fonction de leaders – donc au service – d’une équipe dont 70 % choisissent le télétravail trois jours sur cinq. Bien sûr, il faut patiemment convaincre les salariés et les partenaires sociaux. Cela implique aussi que toutes les fonctions supports d’une organisation bureaucratique conventionnelle réinventent leur mode de fonctionnement, qu’elles procèdent du Management Control, des Finances, de l’IT, de la Direction…
Et les RH dans tout ça ?
Les RH ? Eh bien elles se logent au cœur même de cette évolution irréversible ; justement parce qu’elles se posent comme les gardiens du temple bureaucratico-hiérarchique avec ses attributs : organigramme, règlement interne, pointeuses, descriptions de poste et d’heures ‘sup’, etc. Et en France, d’ajouter : planification des congés et des RTT c’est-à-dire Réduction (comprenez ‘Récupération’) du Temps de Travail ; traduction pour les belges : Remets Tes Tongs.
Ainsi placées au cœur, les RH peuvent alors devenir le catalyseur de cette évolution, à condition qu’elles le veulent, d’où le ‘peuvent’ en italiques. Pour autant, plutôt que de se porter à la pointe de l’innovation organisationnelle, bien des départements RH organisent la résistance à ce changement. Laurence en explique très bien les multiples fausses bonnes raisons. Mais la libération -que les nouveaux temps de constante incertitude exigent désormais de chaque organisation pour sa survie-est en marche et rien ne l’arrêtera, avec ou sans RH à ses côtés.
Comme l’affirme Jean-François Zobrist, un patron libérateur, « dans la démarche de libération de l’entreprise il y a des productifs indirects qu’on peut faire évoluer en productifs directs, tel un contremaître qui devient un commercial. Mais les RH non seulement ne servent à rien car leur bonheur fait le malheur des productifs directs qui les nourrissent, mais de plus, ils sont in-recasables. » Et Zobrist de conclure : « leur seul avenir dans la démarche de libération, c’est de transformer ‘RH’ en ‘Rendre Heureux’. »
Oui mais comment y parvenir ? En commençant par suivre les suggestions de ‘Happy RH’ de Laurence Vanhée.
Introduction
« Les rêves donnent du travail. » Paulo Coelho
On pourrait se demander ce qu’un énième livre sur les ressources humaines va bien pouvoir changer. Rien, probablement. Ou peut-être que si. Mais ça, ça dépend de vous, lecteurs.
Nous sommes en 2013. Cela fait maintenant 17 ans que je traîne une éducation d’ingénieur commercial dans le petit monde feutré des ressources humaines. Et il s’en est passé des événements et des non-événements, en 17 ans.
En 1994, j’en étais encore à apprendre les organisations tayloriennes, hiérarchiques, bureaucratiques et le début des matricielles à HEC Liège. Bref, de quoi effrayer durablement un étudiant et de l’éloigner à tout jamais des RH. Et pourtant…
Quand j’ai commencé à me faire les dents, en 1995, on entamait seulement la migration linguistique du Service du Personnel (à très forte concentration de comptables et autres financiers au mètre carré) vers la glorieuse Gestion des Ressources Humaines (RH).
Je me souviens encore en 2000 de nos tentatives désespérées pour traduire ce vocabulaire anglo-saxon afin de permettre une meilleure intégration desdits concepts dans des organisations françaises qui, fortes de leur exception culturelle, rechignaient à prononcer « manad-jemènte » et non pas « management » comme dans « au secours maman ».
La profession était en pleine mutation, divinisant en 1998 le professeur Dave Ulrich et érigeant son « HR Champion » en bible de tout apprenti RH. Je l’avoue volontiers : ce livre (r)est(e) la fondation de toutes les structures RH (chapitre 1) que j’ai mises en place depuis 2001. Un vrai basique de la culture générale des RH. Si vous ne l’avez pas lu, fermez ce livre et courez acheter celui de Dave Ulrich. Parce que c’est là que tout commence.
A la fin des années 90 et au début des années 2000, ce fut l’âge d’or de l’industrialisation des Ressources Humaines : la construction des « usines à gaz » en surveillance de la mesure de la performance, en mesure du retour sur investissement (ROI) des formations, en gestion des compétences, en benchmarkings salariaux et autres politiques hyper complexes de gestion salariale (traduite par ailleurs dans la terminologie savante de « Compensation & Benefits », ce qui opacifie encore plus le sujet). Les RH devinrent un vrai parc industriel.
Les RH s’entendirent tant et si bien à tout complexifier que leur nouvelle devise fut quasi « shadokienne » : « pourquoi faire simple quand on peut faire compliqué » (chapitre 7). A tel point qu’il fallut d’une part, outsourcer à tout va pour gérer des systèmes devenus ingérables en interne : SIRH, paie intégrée, etc., et d’autre part : recruter à la pelle tant les processus étaient lourds et gourmands en ressources.
L’armée mexicaine RH était née. Et son corollaire également : le terrible ratio support/opérationnel. Dit sur un ton débonnaire : « combien de RH avez-vous dans votre organisation pour combien de collaborateurs générant de la marge ? » Parce que c’est bien connu, les RH c’est uniquement un centre de coûts. Un poids. Une plaie. Il fallait donc impérativement dégager à l’extérieur de l’organisation ce qui ne créait pas de valeur en interne.
C’est à ce moment que les RH ont définitivement contracté le syndrome de « Calimero » : « c’est vraiment trop injuste ! »
2005. Le rôle le plus envié des activistes RH était celui de Business Partner. La reconnaissance, enfin ! Ce titre conférait à son détenteur le droit de devenir un pair des directeurs généraux, financier, informatique, etc. C’est d’ailleurs ce qui a permis au RH de rejoindre le petit cercle très fermé et exclusif des CxO : CEO, CFO, CIO… CHRO. Quelle consécration ! Quel gargarisme dans les cocktails des fournisseurs RH. La hiérarchie s’établissait : CHRO, Vice-Président, Directeur, Manager… Nous avions le droit d’adopter le vocabulaire du business. Si ça, ce n’est pas la preuve formelle de la traduction de la stratégie business en stratégie RH, on se demande ce que c’est.
Ne vous méprenez pas. Je ne crache pas dans la soupe. J’ai été très fière de me hisser en haut de cette échelle sociale RH. Mais, une fois les derniers barreaux atteints, il devient évident que ce n’est pas une fin en soi. Cette échelle grimpée avec tant de peine, de travail, de sueur, de frustrations… ne débouche pas sur l’horizon dégagé par le dernier barreau. Non ; cette ascension ne constitue que le prélude d’une nouvelle aventure (chapitre 2). Alors, what’s next ? Que faire maintenant ? Existe-t-il une alternative ? Une possibilité de faire des ressources humaines autrement ?
J’en suis intimement convaincue et c’est ce que j’aimerais partager avec vous : Happy RH ; une autre gestion des ressources humaines. Une approche où l’on parle de liberté, de responsabilité, de performance et… de bonheur !
C’est le voyage que je vous propose d’entamer ensemble. Non, il n’y aura pas d’angélisme et nous ne visiterons pas le pays des « Bisounours ». La route est parsemée d’échecs, de doutes, d’hésitations… et cela aussi, je le partagerai avec vous. Mais il y a aussi beaucoup de succès à la clé. Et du bonheur.
Raidi ou Ready ? Alors, on s’installe confortablement et on se met un fond de musique… un album de Raphael Saadiq, Stone Rollin’ par exemple ? ! Et c’est parti !
1. Je me suis juré que ma Maman comprendrait mon livre. Donc pour toi, Maman, j’ai fait un glossaire qui reprend tous les sigles, termes professionnels et le jargon propres à nos métiers.
CHAPITRE 0
Les RH avant les Happy RH
« On peut commencer n’importe où, même par le commencement. » Jean-Claude Carrière
De un : assurer ses basiques
Convenons-en, il semble illusoire de lancer le concept de ‘Patrimoine Humain’ ou de revisiter les initiales RH pour accoucher de sémillants avatars comme ‘Rendre Heureux’ ou ‘gestion des Richesses Humaines’ si les collaborateurs ne sont pas recrutés convenablement, payés correctement et à temps ou si les budgets sont explosés. Cela paraît tellement évident, mais ça va mieux en le disant.
Avant de pouvoir revendiquer la focalisation sur le bonheur, le développement des talents, le leadership inspiré, le 2.0 et autres plaisirs RH, il faut bien s’assurer du B.A.-BA de BAsique :
Certes, tout cela ne sonne pas très sexy. Mais arrêtons de nous leurrer. Sans la maîtrise de ces 5 éléments, aucun patron ne se sentira en confiance. Aucun patron ne nous laissera l’opportunité de développer une quelconque initiative d’envergure. Et il faut reconnaître que là, nous manquons souvent de rigueur. Du coup, bien des dirigeants d’entreprise hésitent à prêter l’oreille aux discours de développement, d’enquêtes de satisfaction, de gestion de talents, etc. Fondamentalement, ils n’ont pas tort.
Toutefois, ce n’est pas une raison suffisante pour éluder la culture d’entreprise, le développement du leadership, l’instauration de nouveaux modes de travail. Pour la plupart des patrons de PME ou de TPE, seuls les 5 points énoncés ci-dessus importeront. Si vous vous adressez à un CEO, il voudra probablement ajouter quelques notions complémentaires. Mais le quintet de tête des objectifs RH restera le même tant que leur maîtrise n’atteindra pas un niveau de qualité suffisant.
Pour nos chers CxO, tout le reste de nos activités RH n’est malheureusement que cosmétique, même si vous et moi savons pertinemment qu’elles demeurent au moins aussi cruciales. D’ailleurs, un département RH qui se contenterait de réaliser ces 5 objectifs manquerait cruellement de crédibilité, d’ambition, d’imagination, d’anticipation et par extension, de sens du business. Alors, comment faire pour gérer son quotidien et anticiper le futur ?
De deux : structurer son activité
Il est de notoriété publique que les gestionnaires de ressources humaines pratiquent régulièrement l’art du grand écart, avec assiduité et persévérance :
C’est ce que Dave Ulrich définit dans sa célèbre matrice. Selon Ulrich, les DRH remplissent 4 fonctions à exercer de concert : un vrai jeu de rôles ! Découvrons ces quadrants plus en détail :
Partenaire stratégique (Business Partner)
Le DRH doit s’attacher à établir une stratégie RH en phase avec les besoins du business ; business représenté par le dirigeant de l’entreprise et les responsables des départements en prise directe avec les clients ou l’activité-clé de l’entreprise. Les business partners mettent donc tout en œuvre pour anticiper les besoins du business, pour préparer les compétences des collaborateurs aux futurs défis à relever et pour évaluer la performance de chacun des employés. Ils adoptent le vocabulaire du business : ROI, CSF, KPI, et autres strategic ou recovery plans. Ils établissent des plans de staffing à 3 ans. Ils positionnent l’organisation vis-à-vis d’une politique salariale (classification de fonctions, comp&ben, plan de stock-options, bonus policy…).
Promoteur de changement (Change Agent)
Les responsables RH ont également pour mission de développer une organisation agile et engagée, favorisant une entreprise plus performante, plus productive, dans laquelle chacun se trouve en phase avec la mission et les valeurs définies et partagées. Ils se doivent de gérer les talents de la société, de former le leadership aux nouveaux modes de travail (télétravail, environnement de travail dynamique, flexiplace/flexitime, BYOD, etc., abordés au chapitre 6) et d’implémenter de nouveaux outils. Tous ces éléments assureront le succès futur de l’organisation.
Défenseur de l’employé (employee’s champion)
A l’écoute du personnel, les responsables RH s’efforcent aussi de répondre aux attentes des collaborateurs de la société. Ils doivent pouvoir attirer les talents, les recruter, maintenir leur niveau d’implication, les former, les développer et construire un environnement de travail dans lequel ces talents pourront se motiver pour donner le meilleur d’eux-mêmes dans la course aux résultats. Ils veillent également à entretenir de bonnes relations quotidiennes avec les partenaires sociaux. Lorsqu’ils parviennent à combiner tous ces rôles, alors peut-être sont-ils reconnus comme un « champion » par leurs collaborateurs.
Expert administratif (administrative expert)
Enfin, les responsables RH veillent au respect de la règlementation. A cette fin, ils s’engagent dans une guerre impitoyable contre les erreurs administratives à coup de procédures, de contrats d’outsourcing et de règlements en tout genre. Ils proposent des packages salariaux compétitifs, diversifiés et attractifs. Ils peuvent aussi agir comme gestionnaires de l’environnement de travail, du facility management à la gestion de l’immobilier.
Pour l’avoir mis en œuvre dans des sociétés du secteur privé (de niveau national et international, cotées ou non) et dans une administration fédérale (ministère) du secteur public belge, je peux témoigner que la matrice d’Ulrich fonctionne. Cette structure permet autant au business qu’aux membres de l’équipe RH d’y voir clair dans la répartition des rôles et des responsabilités, tant au sein des RH qu’entre les RH et le management. Elle réduit le grand écart en focalisant chaque quadrant sur un aspect à court ou long terme ainsi que sur une approche business ou people. Cela aide fortement les professionnels RH à assumer et à gérer la multiplicité des personnalités en présence tout en rationalisant les efforts : services partagés pour les fonctions ‘Défenseur de l’employé’ et ‘Expert Administratif’ ; profils plus pointus et stratégiques dédiés à une business unit pour les fonctions ‘Partenaire Stratégique’ et ‘Promoteur de Changement’.
Mais, en structurant toute l’activité RH sur cette matrice, sommes-nous vraiment sûrs de gérer des ressources littéralement « humaines », c’est-à-dire des hommes et des femmes qui souhaitent naturellement – et en toute logique – être considérés comme tels et non comme matricule ‘xyz’ ? La question mérite d’être posée. La suivante aussi : comment et où trouver la réponse ? Peut-être dans une approche marquetée (je sais, quel vilain mot) de la gestion des ressources humaines.
De trois : faire du MaRHketing
Partons d’une constatation simple : si le marketing s’attache à attirer prospects et clients, les RH s’attachent à attirer talents et collaborateurs. A priori, marketing & RH ont beaucoup de choses à apprendre l’un de l’autre. Voici donc un petit guide pratique de MaRHketing en 3 règles de bon sens et 8 étapes essentielles.
Règle n°1 : vendre ou ne pas vendre son âme au diable ?
Quiconque pense au marketing et à ses effets voit son cerveau assailli d’images plutôt désagréables : dépliants et tracts fleurissant dans la boîte aux lettres ; deux barils de poudre à lessiver contre un autre qui lave plus blanc que blanc, ou encore la couverture de la 1.267ème édition de la bible du genre signée de Dieu lui-même : Philip Kotler.
Le marqueteur et sa technique souffrent d’une réputation de grand manipulateur : tel frigo pour cet inuit, telle crème à bronzer pour cette mère de famille bantou. Passé ces clichés, le marketing permet principalement de mieux connaître son marché, de segmenter ses clients sur base de critères communément partagés et ainsi, de mieux adapter à leurs besoins les services ou produits qui leur sont délivrés.
Pour Kotler, le marketing est « un processus social grâce auquel les individus et les groupes obtiennent ce dont ils ont besoin et ce qu’ils veulent via la création et l’échange de valeurs avec les autres. » Barwell ajoute en outre qu’il s’agit non seulement de satisfaire ces besoins à court terme mais également de les anticiper dans le futur, dans le but d’une action de rétention. Et Peter Drucker de conclure que pour faire du marketing, il suffit de voir l’ensemble du business et du résultat final à travers les yeux du client.
Marketing et Ressources Humaines mènent le même combat : celui d’attirer les clients / les talents, de les satisfaire, de les retenir et d’en faire leurs ambassadeurs. CQFD ! Mais a priori, les deux s’y prennent par des chemins qui, s’ils ne sont pas opposés, sont complémentaires.
Règle n°2 : nos collaborateurs sont nos amis, il faut les aimer aussi.
Imaginez-vous un instant dans la peau d’un(e) employé(e) qui – hypothèse plus qu’incertaine – a le choix entre deux départements de Ressources Humaines. Ces deux départements vous proposent la même batterie de services : recrutement, paie, formation, gestion de carrière, etc. MAIS – notez qu’il s’agit d’un grand MAIS :
Vers lequel de ces 2 départements iriez-vous en cas de besoin RH ? Le premier j’imagine. En tout cas, c’est là qu’irait ma préférence. La rationalisation des processus et le suivi des indicateurs sont bien entendu nécessaires mais pas suffisants malgré tout. Il n’en demeure pas moins vrai que les deux systèmes sont complémentaires.
Imaginez maintenant que vous êtes DRH et que vous ayez un département RH concurrent du vôtre au sein de votre société. Vous avez 6 mois pour faire la différence afin de rester LE département RH que le management – et les employés ! – plébisciteront. Quels sont vos avantages concurrentiels et l’approche spécifique que vous allez mettre en avant pour sortir du lot ?
Quel point de départ prendre pour élaborer une réponse ? Commencez par considérer les collaborateurs de votre organisation comme les clients d’une PME « Gestion des Ressources Humaines » active au sein même d’un plus grand groupe qu’est l’organisation. Cette vision permet d’aborder la GRH sous un autre angle, celui du service au client et donc, d’utiliser les concepts du marketing. Ainsi, le département des ressources humaines s’attachera à mieux connaître et satisfaire les besoins de ses stakeholders ou parties prenantes de référence.
Je souhaite à ce stade ouvrir une petite parenthèse théorique pour marquer la différence entre le ‘besoin’, le ‘désir’ et la ‘demande’ du client ou du collaborateur afin de pouvoir ensuite mieux nous focaliser sur les actions les plus efficaces ou « impactantes ».
Afin de rester concentrés sur l’essentiel, les gestionnaires des ressources humaines doivent s’exercer à distinguer ces trois notions en se focalisant principalement sur l’analyse du besoin.
Règle n°3 : Le processus marketing n’a de sens que s’il a une direction.
Philip Kotler recommande à juste titre de considérer le processus marketing dans son intégralité. Ainsi, il convient de l’aborder d’abord sous un angle stratégique ; puis, une fois les choix stratégiques validés, de les concrétiser par une approche plus opérationnelle. La transition entre les 2 est réalisée par le marketing-mix, une approche permettant d’établir une solution par la mise en perspective des critères de produits, prix, promotion, place (distribution), personnes et processus.
J’en profite pour rappeler qu’Ulrich recommande lui aussi des programmes stratégiques à long terme, (les rôles de Partenaire stratégique et de Promoteur de Changement) et des actions à court terme (les rôles d’Expert administratif et de Défenseur de l’employé. Bref, en quatre mots comme en cent, RH / Marketing : même combat.
Ainsi, huit étapes-clés se dessinent dans le processus de marketing appliqué aux ressources humaines, comme indiqué dans le graphique ci-dessous.
Etape n°1 : Se familiariser avec son marché
Pour bien connaître le marché dans lequel l’équipe des ressources humaines doit évoluer, il me paraît important de détailler la carte d’identité de la société sous deux angles distincts, celui du business et celui des personnes :
La bonne connaissance du marché de l’organisation permettra à l’équipe RH de choisir la meilleure façon d’aborder ce marché, grâce à la segmentation.
Etape n°2 : Segmenter son marché
Segmenter son marché (interne) consiste à déterminer les caractéristiques communes aux employés et les regrouper par similitude(s). Chaque groupe ou segment révèle des besoins différents de ceux du segment voisin. Dans le cadre d’une approche RH, il existe de nombreux moyens de segmenter ses publics internes : par diversité ou spécificité culturelle, par genre, par niveau d’éducation (diplôme), parcours professionnel, fonction au sein de l’organisation (leadership / gestion de projets / expertise / ventes, etc.), ou encore par valeur ajoutée intrinsèque (abordée plus bas). Et bien entendu, l’un des plus actuels : par génération au travail.
Ces générations au travail se suivent sans se ressembler. Actuellement, 3 générations se disputent le marché de l’emploi. A leurs attentes correspondent des caractéristiques fondamentalement différentes. Il faut absolument en prendre conscience pour définir une politique cohérente de ressources humaines.
Sans vouloir tomber dans la caricature, voici quelques spécificités identifiables :
Les employés Baby-Boomers, nés entre 1945 et 1960, se caractérisent par leur loyauté envers leur employeur, loyauté récompensée par des promotions. Ils connaîtront en moyenne de 2 à 4 employeurs durant leur carrière. Leurs motivations ? Toutes formes de rémunération et des signes distinctifs d’appartenance à un certain niveau hiérarchique : bureau d’angle, voiture de société correspondant à leur statut, titre, accès à certains privilèges, etc. Ils apprécient également que leur soit témoigné le respect dû à leur séniorité et l’autorité qui en découle.
Les employés de la Génération X, nés entre 1960 et 1980, se caractérisent par leur loyauté envers leurs collègues – leur pairs – et aussi leur boss si celui-ci fait preuve de charisme. Ils connaîtront en moyenne de 5 à 10 employeurs durant leur carrière et leur employabilité sera récompensée. Dès lors, ils accentuent fortement le développement de leurs compétences afin de pouvoir rebondir plus facilement que leurs parents en cas d’accident de carrière. Leurs motivations ? Un bon équilibre vie privée/vie professionnelle (donc un environnement de travail flexible) et une gestion liée aux résultats. Ils sont adeptes d’une approche cool (casual en anglais) de la vie professionnelle, par exemple le casual Friday étendu au reste de la semaine, le MBWA, etc.
Les employés de la Génération Y (appelés aussi génération dotcom ou encore Millennials, parce qu’entrés sur le marché du travail avec le nouveau millenium) nés entre 1980 et 2000, se caractérisent par leur loyauté envers leur « tribu », c’est-à-dire ceux de tout âge qui partagent la même vision et les mêmes valeurs qu’eux. Donnant-donnant, ils se montreront loyaux à l’entreprise aussi longtemps qu’ils pourront adhérer à sa mission, ses valeurs et aux avantages qu’elle leur procure. Adeptes du fun at work (plaisir au travail), de la technologie et des gadgets électroniques, ils refusent catégoriquement tous les jeux politiques et autres signes d’autorité abusifs. Et comme ils débutent dans la vie, ils veulent un maximum de cash et tout de suite. Enfin, cerise sur le gâteau, les sociologues s’attendent à ce qu’ils opèrent de 4 à 10 orientations de carrière différentes !
De la génération Y, nous voyons émerger une autre génération (société ?) totalement indépendante de l’âge et dont la communication constitue le fondement : la Génération F (pour Facebook) ou Génération C (pour Connecté, Computer, Collaboratif…) ou encore les Digital Natives. Cette génération se distingue par l’adoption et l’usage (parfois excessif) des media sociaux. Elle est quasi virtuelle, créant son monde en dehors des codes et des usages de la vie réelle. On se tutoie, on échange des infos, on partage ses problèmes et on contribue gratuitement à résoudre ceux des autres (principe du crowdsourcing). Cette nouvelle génération ne témoigne pas de respect particulier pour l’autorité et comprend encore moins la nécessité d’une quelconque hiérarchie. La collaboration est érigée en valeur de vie commune. La confiance s’accorde rapidement mais tout abus se trouvera sanctionné par l’ensemble de la communauté.
Si les Ressources Humaines abordent chacune de ces générations exactement de la même manière, sans mettre en place des moyens spécifiques de communiquer avec elles, de les récompenser et de les retenir, elles courent littéralement à la catastrophe sociale. Quelles que soient les segmentations, celles-ci doivent correspondre à la réalité du marché interne de la société. Elles réclament donc d’être définies avec soin car la segmentation va orienter toute la suite du processus stratégique.
Etape n°3 : Cibler les segments (targeting)
Une fois les segments bien définis, le gestionnaire RH sera en mesure de sélectionner ceux qui représentent, pour lui comme pour le management de l’entreprise, les facteurs de succès les plus critiques dans la poursuite des objectifs de l’entreprise et leur réalisation. Prenons par exemple la segmentation par la valeur ajoutée intrinsèque des employés. Nous allons rapidement nous apercevoir que chaque segment ne requiert ni les mêmes efforts ni les mêmes actions.
Segmentation sur base de la valeur ajoutée intrinsèque
Les Loyaux désignent ceux qui possèdent le plus d’ancienneté et par conséquent une connaissance extrêmement pointue de tout ou partie de leur métier. Il est quasiment impossible de documenter cette connaissance. Illustration : une comptable qui, en dix ans, a appris à connaître chaque client, chaque fournisseur, et les petites habitudes de chacun en matière de paiement, possède une valeur ajoutée inégalable dans la gestion des liquidités de l’organisation. Si le marché de l’emploi offre assez facilement l’expertise ‘comptabilité’, il n’en va sûrement pas de même de la mémoire de cette employée. Aussi le nombre de Loyaux ne devraient pas dépasser plus de 5 % du personnel. Sinon, en cas de départ, l’entreprise risque de perdre un pan entier de son savoir et dysfonctionner. Comment les Loyaux se sentent-ils valorisés ? Par un management qui recherche leurs conseils et qui leur manifeste de la gratitude pour leur loyauté. En outre, les Loyaux feront l’objet de projets concrets de transfert de connaissances, de travail en binôme et d’anticipation de leur départ en retraite.
Les Experts ont une compétence tellement cruciale pour l’entreprise qu’il est quasiment impossible de trouver cette même compétence sur le marché de l’emploi. Il peut s’agir par exemple de la maîtrise d’une machine ou d’un processus complexe de fabrication, ou encore des codes de développement d’un logiciel-maison. Ces profils ne devraient pas dépasser 10 % du personnel afin de limiter la perte de savoir-faire (know-how) en cas de départ. Comment les Experts se sentent-ils valorisés ? Par la mise en exergue de leurs compétences : intervention dans des conférences, rédaction d’articles dans la presse spécialisée, en ligne…) et par le mentorat de juniors.
Les Hauts Potentiels (ou Hipo) ont la possibilité de mener une carrière de leader ou d’expert et d’accéder à moyen terme à des fonctions supérieures au sein de la société. Ils possèdent certaines aptitudes et sont motivés par de plus hautes responsabilités. Ces employés ne dépasseront pas 10 % du staff afin de gérer plus efficacement les ambitions de chacun et limiter la gestion énergivore de divas. Les hauts potentiels seront motivés par des plans de développement personnel, un plan de carrière en lien avec les fonctions critiques et stratégiques de la société. Ils feront l’objet d’un mentorat au sein de la société.
Les bons Performers
