Historia del futuro E-Book

Eduardo Raúl Balbi

• Herausgeber: Editorial Autores de Argentina
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 222

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

"Historia del Futuro" es una guía exhaustiva sobre la anticipación estratégica, desarrollada por expertos en gestión y prospectiva. El libro ofrece herramientas y conceptos para ayudar a líderes y organizaciones a prepararse para futuros inciertos, abordando desde los fundamentos teóricos hasta aplicaciones prácticas en seguridad y gobernanza. Ideal para quienes buscan entender y aplicar estrategias avanzadas en un mundo en constante cambio.

Leseprobe

Eduardo Raúl Balbi - Eduardo Alejandro BalbiHugo Patricio Pierri - Andrés Fernando Ruiz Fonseca

Historia del futuro

Historia del futuro / Eduardo Raúl Balbi ... [et al.]. - 1a ed - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Autores de Argentina, 2024.

Libro digital, EPUB

Archivo Digital: descarga y online

ISBN 978-987-87-5254-9

1. Liderazgo. I. Balbi, Eduardo Raúl CDD 158.4

Queda prohibida la reproducción parcial o total por cualquier medio de impresión o tecnológico, en forma idéntica, extractada o modificada de esta versión castellana de la obra.

EDITORIAL AUTORES DE [email protected]

Tabla de Contenidos

PRÓLOGO · ¿POR QUÉ ESTE LIBRO?

PRIMERA PARTE · NUESTRA ÚNICA CERTEZA: NO SABEMOS CON PRECISIÓN QUÉ VA A PASAR

CAPÍTULO 1 · EXIGENCIAS DE UN LIDERAZGO ANTICIPATIVO

CAPÍTULO 2 · ¿FUTURO O FUTUROS? EL ROL DE LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA Y DE LA INTELIGENCIA ESTRATÉGICA

SEGUNDA PARTE · ATACANDO LA INCERTIDUMBRE: ANTICIPÁNDONOS AL FUTURO

CAPÍTULO 3 · LA RESPUESTA: ANTICIPACIÓN ESTRATÉGICA CONTINUA

CAPÍTULO 4 · CONCEPTOS Y ENFOQUES DE IMPORTANCIA

TERCERA PARTE · CREAR EL FUTURO DE NUESTRA ORGANIZACIÓN

CAPÍTULO 5 · LA BUENA NOTICIA: HAY HERRAMIENTAS EFECTIVAS PARA ANTICIPARSE

CAPÍTULO 6 · PLANIFICAR ANTICIPADAMENTE Y CÓMO ESTAR EN CAPACIDAD DE ENFRENTAR LOS ESCENARIOS FUTUROS

CUARTA PARTE · APLICACIONES CONCRETAS A PARTIR DEL LOGRO DE LA AEC

CAPÍTULO 7 · CONFLICTIVIDAD SOCIAL Y SEGURIDAD CIUDADANA

CAPÍTULO 8 · GOBERNANZA ANTICIPATORIA: CÓMO LA PROSPECTIVA ACUDE EN AUXILIO DE LA GOBERNANZA ESTATAL

CAPÍTULO 9 · COMPLETE SCORECARD: UN FUERTE AVANCE DESDE LOS TRADICIONALES SISTEMAS DE EVALUACIÓN Y CONTROL

CAPÍTULO DE CIERRE · UNA NUEVA GENERACIÓN DE PROSPECTIVA PARA AMÉRICA LATINA; HACIA LA CAPACIDAD CONTINUA DE ANTICIPACIÓN ESTRATÉGICA

BIBLIOGRAFÍA PRINCIPAL

APÉNDICE 01 · SÍNTESIS PARCIAL DE LAS PRINCIPALES EXPERIENCIAS DE NUESTRA ORGANIZACIÓN

DE LOS AUTORES

NUESTRA ORGANIZACIÓN

PRÓLOGO

¿POR QUÉ ESTE LIBRO?

Producto de más de tres décadas de trabajo, diálogos, asesoramientos, capacitaciones y cooperaciones con autoridades e instituciones de varios países de América Latina y simultáneamente con un buen número de empresas privadas y estatales, como del desempeño en la docencia a lo largo y ancho de la región, fuimos recogiendo sugerencias y propuestas para que nuestros equipos plasmaran sus experiencias en un texto que pudiese ser leído y utilizado por todos.

En estos años en particular nos han pedido armar una suerte de gigantesca “memoria” de los casos concretos en los que participamos. Lo hicimos, respetando los compromisos de confidencialidad oportunamente asumidos, y a requerimiento está a disposición, al igual que los detalles de la casi una veintena de métodos desarrollados y probados.

Este libro en realidad nace con otro sentido, esto es como respuesta al requerimiento de amigos, colegas, clientes, alumnos y discípulos – de hoy y de ayer – que reclamaron reunir en un solo lugar un compendio de nuestros manuales, artículos y colaboraciones más significativos, elaborados con fines profesionales, de divulgación y académicos.

Intentamos plasmarlo de manera “brutalmente simple”, a partir de aquellas ideas que constituyen, dicho esto con total humildad, nuestros principios, paradigmas y parámetros principales de todo lo relacionado con la Anticipación Estratégica Continua y la aplicación teórica y práctica de la prospectiva, esencialmente (pero no exclusivamente) en el planeamiento estratégico anticipativo.

A lo largo de once capítulos recorreremos desde los fundamentos que dan origen y razón de existencia a la Anticipación Estratégica Continua hasta las herramientas desarrolladas para el logro de ese estado. No pretendemos que esta obra sirva para llenar todas las expectativas del “como” pero sí que proporcione al lector las mínimas bases del “qué” y el “para qué”. En este recorrido de nuestra gestión durante más de cuarenta años, hemos escrito los siguientes capítulos.

En el Capítulo 1, haremos mención de lo que para nosotros, desde nuestra concepción de la gestión estratégica, son los cuatro principios fundamentales, y el funcionamiento del triángulo estratégico de gestión.

Seguimos en el Capítulo 2, donde avanzamos en parte de las razones que nos llevan a investigar los futuros posibles, que dan lugar a la prospectiva y a la inteligencia estratégica moderna.

Pasamos al Capítulo 3, en el que presentamos nuestro desarrollo como respuesta integral al estudio moderno de futuros y su resultado más buscado, la Anticipación Estratégica Continua.

Arribamos al Capítulo 4, en el que abordamos tres interesantísimos temas que son parte de todos los análisis estratégicos: los tiempos estratégicos que deben ser considerados en todo análisis; la detección y evaluación anticipada de los riesgos y oportunidades que cada futuro posible podría producir si se concreta en un evento real; y una de las herramientas más eficientes de la Anticipación Estratégica Continua: los Sistemas de Alerta Temprana.

En el Capítulo 5 hacemos una breve descripción de la totalidad de los métodos que hemos desarrollado, desde fines de 1989 en que nació nuestro primer “producto”, el Método MEYEP. Hoy llegamos casi a una veintena de aportes para la academia, las organizaciones públicas y privadas y los ciudadanos en general.

En el Capítulo 6 procuramos tranquilizar al lector abrumado por la incertidumbre (el entorno VUCA y otras manifestaciones por el estilo), valorizando el rol del planeamiento en el marco del logro de la Anticipación Estratégica Continua, destacando las ventajas de estar preparado para lo que puede venir (“futuros” que podrá enfrentar la organización).

Al ingresar en el Capítulo 7, decidimos enfrentar un tema de urgencia y alta preocupación para toda la región, que es la conflictividad social y los altos niveles de inseguridad ciudadana. Solo aportaremos algunos aspectos de este complejo asunto, que trabajamos y desarrollamos con nuevas miradas desde hace años.

Nos encontramos con el Capítulo 8, en el que aportamos el imprescindible y vital enfoque generado desde la OCDE relacionado con la Gobernanza Anticipatoria, verdadero mandato total para todo tipo de organizaciones públicas y privadas.

Y llegamos al Capítulo 9, en el que presentamos uno de nuestros últimos diseños metodológicos, el del Complete Scorecard, como ampliación hacia el futuro del conocido Balanced Scorecard.

Nos atrevemos a cerrar esta publicación (por un corto tiempo, pues somos conscientes que quedará desactualizada muy pronto) con lo que sería el Capítulo de Cierre intentando hacer un breve listado de las posibles aplicaciones concretas de la Caja de Herramientas Metodológica disponible, lo que de alguna manera muestra las ventajas y conveniencia de incorporar plenamente a la prospectiva estratégica a nuestras funciones de dirección y gestión, en todos los campos y diseños.

Por último, presentamos el Apéndice 01, una síntesis parcial e incompleta por diversas razones, de nuestros trabajos y aplicaciones a nivel regional.

Esperamos que este texto sea de vuestro agrado y preste algún tipo de utilidad para el desarrollo en los ámbitos personal, profesional y organizacional en los que deban operar.

Buenos Aires, Argentina, mediados de 2024

Eduardo Raúl Balbi

Eduardo Alejandro Balbi

Hugo Patricio Pierri

Andrés Ruiz Fonseca

PRIMERA PARTE

NUESTRA ÚNICA CERTEZA: NO SABEMOS CON PRECISIÓN QUÉ VA A PASAR

CAPÍTULO 1

EXIGENCIAS DE UN LIDERAZGO ANTICIPATIVO

INTRODUCCIÓN

Dado la complejidad e incertidumbre1 características del mundo actual y de los escenarios que surgen de explorar el futuro, cargados de crisis y dinámicas cambiantes y por momentos erráticas, las organizaciones en general deben tomar drásticas decisiones para prepararse antes que las crisis lleguen, para sobrevivir, desarrollarse y triunfar en esos ambientes.

En tiempos en que la inteligencia artificial parece invadirlo todo, sin límites (al menos éticos), reafirmamos el valor del ser humano como sujeto y objeto de la gestión de las cosas. Desde un país hasta la más pequeña de las organizaciones.

Líderes, asesores, analistas, se enfrentan (y lo harán de manera creciente) a un desafío sin precedentes a sus capacidades. Claro que antes que nada debemos conocer cuáles deberían ser esas capacidades. Acostumbrémonos a lo largo de esta obra a que tendremos permanentemente la visión puesta en el (los) futuro (s), eso que aún no existe pero podría, puede, tiene probabilidad de suceder. Solamente nos resistiremos a incurrir en el “va a suceder”, característico de la predicción o adivinanza. O en la simple proyección como si estuviéramos condenados a seguir haciendo lo mismo que hasta ahora, independientemente de los resultados, ya fueren buenos o malos. Intentaremos explorar y sacar conclusiones del futuro de la manera más científica posible.

¿QUÉ PREGUNTAS DEBERÍA HACERSE EL LÍDER DE UNA ORGANIZACIÓN?

Los decisores, en todo nivel y en los ámbitos público y privado (y quiénes los asisten en sus funciones), deberán esforzarse por encontrar respuesta a interrogantes tales como:

• ¿Qué hacer?

• ¿Qué no hacer?

• ¿Qué lograr que ocurra, porque nos conviene?

• ¿Qué impedir que ocurra, porque me expone a riesgos difíciles de gestionar y que me provocarán problemas?

• ¿Cómo elaborar la visión, la misión y los objetivos lógicos y posibles, en medio de la incertidumbre del futuro?

• ¿Cómo diseñar las capacidades necesarias para la prevención y gestión de riesgos?

• ¿Cómo desarrollar estrategias coherentes, flexibles y aptas?

• ¿Cómo controlar y auditar la aplicación de la estrategia seleccionada?

• En síntesis: ¿Cómo nos anticipamos a riesgos y oportunidades?

Esta lista de interrogantes ha sido rescatada y extrapolada de innumerables escritos, ponencias, conferencias y otras fuentes. Pero sobre todo de lo que observamos trabajando en y para organizaciones de todo tipo.

Para que el enfoque de las respuestas sea el correcto, todos esos interrogantes deben ser precedidos del ¿qué somos? y ¿qué puede ocurrir? La anticipación estratégica no garantizará el éxito, pero su ausencia expondrá a un casi seguro fracaso. Lo intentaremos de aclarar a partir del Capítulo III. En un entorno de crisis recurrentes, estar en las mejores condiciones para gestionar riesgos y aprovechar oportunidades no es una ventaja menor.

LOS CUATRO PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA MODERNA

Es lenguaje común en el mundo de las organizaciones definir los cuatro parámetros que constituyen – según se entiende de manera generalizada – su base operativa. Nos referimos a su visión, su misión, sus objetivos y sus valores. Ni más ni menos que el ¿qué somos? mencionado más arriba.

Recogiendo experiencias aisladas de mucho tiempo atrás y hasta el presente, junto a los valores se han acuñado los llamados principios de gestión. Podría debatirse (quizás interminablemente) si ellos son en realidad principios desde la óptica estricta de la investigación o la epistemología. Pero creemos que aun cuando no lo sean, denominarlos así les otorga un rango de importancia suficiente como para que sean tomados en cuenta por las áreas dirigenciales de las organizaciones.

Ahora bien ¿cuál es la necesidad de tener o adoptar estos principios? La práctica común ha demostrado que, en general, los sistemas organizacionales aplicados – la mayoría de ellos altamente estructurados, verticalistas y excluyentes – generan innumerables inconvenientes que atentan contra el ritmo y dinámica que los entornos actuales, y mucho más los del futuro exigen y exigirán.

Estos principios tienden y tratan de lograr la superación de conductas excluyentes, sectarias, encapsuladas y de “todos contra todos” que a menudo se encuentran en la inmensa mayoría de las organizaciones.

Si bien estos principios han sido reconocidos y descriptos para el mundo empresarial, sirven totalmente para las organizaciones públicas, académicas y prácticamente para todo tipo de organizaciones. Nos referimos a (Balbi, 2004):

Funcionalidad

Debe buscarse en cualquier organización una dinámica de trabajo, de participación, de intercambio de información, de colaboración que debe trascender y superar la organización administrativa. Esta dinámica debe tener ciertas reglas y ser permanente y fluida.

El objeto de este principio puede definirse – utilizando un lenguaje llano y coloquial – como lograr que las cosas funcionen, bien, rápido y a tiempo.

Lograr incorporar este principio y mantenerlo permanentemente como algo propio y constante requiere un verdadero cambio cultural. No es solo una orden o directiva que todos deberían cumplir. Es lograr, en todos los miembros de la organización una actitud leal, franca sincera, constante y sobre todo cooperativa en este sentido.

De hecho, en América Latina tenemos algunos vicios o malas costumbres que atentan directamente contra este principio. Por ejemplo, el acendrado individualismo, que lleva a afectar la cooperación y participación. También esa mezcla explosiva de rencores, envidias y desconfianza hacia los demás, pensando siempre en que los otros son mis enemigos, hace que cada miembro de una organización se refugie en sí mismo, en su trabajo y en su pequeño mundo.

Como puede observarse, proponemos algo más que una simple conducta. Sugerimos hacer el esfuerzo para lograr un verdadero cambio cultural en todos los miembros de la organización, e incluso en sus entornos.

Pero este principio no opera en soledad; trabaja y adquiere debida dimensión si lo hace en concordancia con los otros principios, en una dinámica claramente sistémica y de fortalecimiento mutuo.

Co–responsabilidad

Significa que todos sin excepción y en todos los niveles tienen algo de responsabilidad en los éxitos y fracasos de la organización. Por supuesto, mientras más alta es una posición, es común pensar que su grado de responsabilidad sea mayor. Pero en el caso de crisis, accidentes y situaciones similares, aún desde niveles muy bajos, si alguien vio o presintió algo y no lo dijo, no habría cumplido con su cuota de responsabilidad.

En este principio hablamos de responsabilidades primarias, secundarias, y a veces se utiliza una tercera categoría: responsabilidades periféricas. Pero lo más importante es que este principio indica que no existen responsabilidades excluyentes, es decir, no existirán en una organización responsabilidades que son solamente de una persona o de unos pocos, y a la vez, que no habrá nadie en una organización que pueda decir que no tiene nada que ver con un determinado asunto. Obviamente existirán responsabilidades asociadas a cargos y posiciones de liderazgo con connotaciones legales que no estamos objetando ni minimizando. De ninguna manera, la estructura jerárquica es una necesidad básica y debe mantenerse y respetarse. A lo que nos referimos es que, independientemente de la posición jerárquica, todos son responsables de todo.

Este principio rompe con los cánones y costumbres tradicionales en nuestras organizaciones, que tienden a separar, dividir, sectorizar, aislar a sus dependencias y a sus miembros, en vez de integrarlos y hacerlos participar. Y al mencionarlo de esta manera, podemos decir que otra vez, se está proponiendo un cambio cultural.

Excelencia

En el campo empresarial, se define como excelencia (también utilizando un lenguaje llano) como “hacer muy bien y en tiempo, solamente lo que debe hacerse”2.

Este principio es otro de los que se ha perdido en la bruma. Las organizaciones tienden a realizar innumerables tareas y actividades, pero pocas veces se detienen a analizar cuáles de ellas son realmente necesarias, cuales están bien hechas (o mediocremente hechas), por qué se repiten, por qué se duplican, etc.

Algunos de los tantos resultados negativos del olvido de aplicación de este principio son el altísimo (y generalmente no bien medido) impacto que tiene sobre los costos, las pérdidas de tiempo, los retrasos, la pérdida del manejo del tiempo oportunidad y muchas otras consecuencias verdaderamente problemáticas.

Sugerimos una profunda y muy seria auditoría de la totalidad de los procesos y rutinas de la organización, buscando mediciones cuantitativas, pero también valoraciones cualitativas, toda vez que sea necesario hacerlo.

Comprobaciones empíricas en muchas organizaciones de primera línea (ni qué decir en áreas públicas y educacionales) muestran que la burocracia, el afán de hiper–control, la tendencia al hiper–registro de absolutamente todo y otras actitudes similares han permitido la multiplicación de procesos y rutinas, y esas mismas revisiones empíricas demuestran que en algunos casos, el 50 % o más de ellas son absolutamente innecesarias, produciendo solo costos, demoras y complejidades sin sentido. Siguiendo en el sentido de la frase inicial, debe vencerse la atendencia a hacer cada vez mejor lo que no debería hacerse.

Precisamente, la aplicación del principio de excelencia requiere, inexorablemente, el desarrollo a pleno y previamente de los principios de funcionalidad y co–responsabilidad. Y así vemos que estos principios operan como un sistema integrado, y no como esfuerzos aislados.

Anticipación

Consiste en construir y analizar futuros posibles y probables continuamente, evaluar sus impactos y analizar sus riesgos frente a nuestros intereses y metas.

Este principio es el alma mater de la Prospectiva Estratégica, y siempre es una luz muy potente en todo proceso de planificación anticipativa. De una manera simple pero clara, se trata de no continuar con la cultura tradicional que nos lleva a seguir reaccionado frente a lo que otros hacen (nos hacen) y a la vez intentar hacer, accionar, nosotros, y así imponer reglas de juego, o por lo menos asegurar nuestro futuro.

Esta tarea de anticipación es compleja en su instrumentación, pero luego se hace cada vez más sencilla, más natural. Ahora bien, si no se aplican a pleno los otros tres principios, será prácticamente imposible lograr la más mínima anticipación. Todo este trabajo está impregnado de este principio, por lo que volveremos a él de manera recurrente.

EL SISTEMA INTEGRADO E INTEGRAL

Los cuatro principios presentados son un verdadero sistema homogéneo, interactivo y funcional que no puede ni debe separarse ni manejarse por sectores aislados.

De hecho, la funcionalidad es un camino directo que facilita el reconocimiento de las responsabilidades compartidas, y los niveles de dichas responsabilidades.

Y viceversa, el análisis de las co–responsabilidades, lleva inexorablemente al montaje de sistemas y procesos de alta funcionalidad.

Estos dos principios, operando en conjunto, permiten realizar, por lo menos en una primera etapa, la evaluación de la utilidad y necesidad de los procesos y actividades, y de esa manera contribuyen con la excelencia.

Ahora bien, si aplicamos estos tres principios solamente a “lo hecho”, lo conocido, lo que ya pasó, jamás estaremos adentrándonos en el cuarto principio, el de anticipación.

Deberemos estudiar las funcionalidades a futuro, las co–responsabilidades a futuro y la excelencia a futuro, para lograr un buen grado de anticipación organizacional. En otras palabras, el interrogante vital sería: ¿Qué estructura, qué competencias, qué procesos y sistemas necesitará mi organización en (por ejemplo) la próxima década? Y esto no es otra cosa que prospectiva organizacional.

EL TRIÁNGULO VIRTUOSO DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL

Entrando en tema

Dados el complejo mundo actual y en los escenarios que viviremos a futuro, cargados de mayor complejidad, incertidumbre, crisis y dinámicas cambiantes y por momentos erráticas, las empresas en general –como todas las organizaciones sociales y los organismos públicos– deben tomar drásticas decisiones para prepararse antes que las crisis lleguen, para sobrevivir, supervivir y desarrollarse en esos ambientes.

A continuación, desarrollaremos en breve síntesis otros conceptos rectores para el desempeño organizacional.

El “cerebro vivo” de la organización moderna

Las organizaciones de hoy y mucho más las del futuro, deben dar un salto cualitativo en su diseño del equipo de gestión. Esta idea se asienta en varias premisas –que ya van tomando forma de paradigmas – y que iremos hilvanando paso a paso. En primer lugar, toma otra vez un alto y máximo valor el ser humano.

Esto se debe a que se reconoce, después de muchas sinuosidades, vueltas y vericuetos, que las decisiones –empíricas, meramente intuitivas o basadas en diversas herramientas intelectuales– siempre son, en esencia, un acto humano. Y por ello se vuelve a prestarle la atención que merece.

Siguiendo por esta línea de pensamiento, se reconoce también que no todo (no cualquier) ser humano está capacitado (genética, natural o intelectualmente) para tomar decisiones. Esto nos lleva a reconocer la necesidad de seleccionar y preparar a los tomadores de decisiones.

Y en esta serie corta de premisas, reconocemos que la mayor cantidad (y obviamente la calidad) de las decisiones que se deben tomar en el mundo organizacional público y privado actual y futuro están orientadas a ingresar, mantenerse, sobrevivir y crecer en el entorno. Es decir, que nadie “regala” posiciones, y mucho menos en escenarios críticos y altamente competitivos.

Esta última premisa nos iluminó a quienes investigamos permanentemente el campo de la gestión organizacional, sea pública o corporativa, para avanzar en la propuesta que hacemos. Y como indica el título de este acápite, hablaremos del “cerebro vivo” de la organización, y de su actitud permanente y trascendente.

Una reingeniería de gestión estratégica integral

La organización moderna debe, además de su diseño formal, crear este cerebro vivo. Y solo es posible reuniendo personas, antes que gerencias o departamentos, tras la función clave de la gestión moderna.

En nuestro desarrollo, hemos entendido que la organización necesita tener un verdadero equipo de cazadores” a los que llamaremos “Hunters team”. ¿Por qué cazadores? Por lo que comentamos antes. Nadie nos dará nada. Nosotros deberemos lograr todo. Y para hacerlo, en este entorno feroz, vale pensar en “salir de cacería”.

Podemos decir, parafraseando esta idea, que para una organización “siempre es y será temporada de caza”. Y si una organización pierde el ritmo en este sentido, quedará irremediablemente fuera de mercado y de contexto, y en claro camino de extinción o pérdida total de capacidad operativa. Es duro decirlo, pero no hay alternativas. Ese es el ritmo actual de la dinámica de gestión organizacional, que se ve multiplicada en el caso de las empresas y corporaciones.

Excursión de cacería

El equipo de caza (el hunters team, al que a partir de ahora reconoceremos por la sigla HsT) está formado por PERSONAS. Éstas, podrán (y deberán) tener cargos formales, pero más allá de ellos y por sobre ellos, su tarea, su actitud y su dedicación deberán estar focalizadas casi con exclusividad a integrar armónica y eficientemente el HsT.

Estas personas deben ser seleccionadas y preparadas para cumplir con las funciones que se explicitarán a continuación. En este sentido somos claros y duros. No hay aquí “carreras de crecimiento” dentro de la organización. No hay “antigüedad” o “trayectoria”. No hay ninguno de los parámetros propios de las burocracias corporativas y organizacionales. Solo mediremos la capacidad, el conocimiento, la experiencia, la habilidad Y LOS RESULTADOS!!!!

Toda organización debe tener su “triángulo virtuoso”. Este, como es obvio, tiene tres vértices. En cada uno de ellos, se ubica uno de los miembros del HsT. Veamos:

Vértice superior: el CEO, que para estos fines debe ser un cazador que se dedica a “piezas” muy especiales. Puede ser definido como: “Success Hunter and Risks Destroyer”; cazador de éxitos y destructor de riesgos. Lo reconoceremos con la sigla CEO.

Uno de los vértices en la base: otro cazador especializado. Puede ser definido como: “Business and Markets Hunter”; cazador de negocios y mercados. Lo reconoceremos con la sigla BMH.

El tercer vértice: otro cazador especializado. Puede ser definido como: “Ideas, Results and Options Hunter”: cazador de ideas resultados y opciones. Lo reconoceremos con la sigla IROH.

Este es el triángulo virtuoso básico. Su aplicación a la realidad de toda empresa debería ser la siguiente:

a) El CEO debe ser el Gerente o Director General, o la persona responsable directamente del desempeño y la gestión de la organización. Es, además, el “jefe natural” del triángulo virtuoso. Por último, y quizás lo más importante, es el decisor, en sentido total y contundente.

Como “cazador de éxitos” debe dirigir su actuación y a la de toda la organización hacia las metas, hacia claramente lo logros planificados y esperados. Y en la sinergia continua de la dinámica organizacional, su misión paralela y simultánea es la de lograr adecuados niveles de Prevención y de Gestión de Riesgos. Por eso debe ser un destructor de riesgos.

b) El BMH debería ser una nueva figura, una suerte de “súper gerente” o “súper director ejecutivo” que concentre en sus manos a las tradicionales gerencias financiera, comercial, producción o similares de una empresa, y a las direcciones o departamentos de alta responsabilidad de todo organismo público. Es decir, quien dirige el proceso nuclear y fundamental de la organización.

Esto implica reunir en una sola a las actuales gerencias o direcciones, y que éstas pasen a ser Subgerencias o Subdirecciones dependientes de esta nueva. Lo financiero y lo comercial, junto a la producción cuando corresponde, a nivel estratégico son indivisibles, por ejemplo. Y así se comprende su tremenda tarea de ser el “cazador de mercados y negocios”. Sin ellos, la organización morirá.

c) El IROH debería ser un nuevo cargo o un cargo bien desarrollado. Se trata del Gerente o jefe de Planificación y Evaluación, que deberá contar con un equipo de trabajo que cumpla con las funciones cotidianas y que le permita al Gerente o Director dedicarse a su “cacería”.

En su función hay tres objetivos, tres “presas”:

• ideas (creativas, nuevas, distintas, innovadoras, atrevidas, desafiantes, etc.),

• resultados (se deben montar sistemas en tres niveles: control, referido a procesos y acciones directas; evaluación, referido a resultados; y

• gestión, referido a sistemas de conducción, dirección, planificación y ejecución); y opciones (referido a las distintas alternativas de negocios, operaciones, mercados o responsabilidades de la organización y todo lo relacionado con las acciones y desafíos de dicha organización.

Estas personas deben optimizar sus tiempos y redimensionar la totalidad de los procesos administrativos, logísticos y normativos, ya que en el criterio del triángulo virtuoso de las organizaciones modernas, estas personas NO DEBEN UTILIZAR MÁS DEL 15 (Y COMO MÁXIMO Y EXCEPCIONALMENTE EL 20 %) de su tiempo en tareas y actividades rutinarias y burocráticas, dedicando su mayor esfuerzo y todo el tiempo necesario a su función estratégica.

Este triángulo (este Hunters Team) necesita de al menos dos integrantes más, que forman parte del team como facilitadores y asesores. Estos son:

d) Desde la Asesoría Jurídica de la organización: su jefe, que será reconocido como el “Solutions Hunter”. El cazador de soluciones. Esta es la figura profesional moderna de los asesores jurídicos de empresas y organizaciones públicas.

Para ellos, la frase (lamentablemente clásica) “no se puede” solo es tolerable después de haber investigado, buscado y si se quiere “inventado” soluciones para los problemas, negocios y operaciones de la empresa.

Por supuesto, siempre dentro de la Ley, pero buscando cómo se puede operar dentro de ella, sin perder oportunidades ni aumentar los niveles de riesgo. Lo reconoceremos con la sigla SH. Este cargo y función debería recaer en el jefe de Asesoría Jurídica.

e) Desde el área o las posiciones que corresponda dentro de la estructura organizacional de la corporación, la total simbiosis y conjunción entre las conocidas áreas de Recursos Humanos y Capacitación: con un único jefe, quien será reconocido como el “Human Talents Hunter”. El cazador de talentos humanos. Lo reconoceremos con la sigla HTH.

Esta pasa a ser una de las principales funciones de las organizaciones modernas, y para su total y armónico desarrollo debería conformarse, dentro de cada corporación, una Unidad de Gestión del Conocimiento, conocida por la sigla UGC, de lo que hablaremos en otra oportunidad, por su valor e importancia.

La administración cotidiana de la organización en apoyo del triángulo virtuoso

Este Hunters Team, para poder dedicarse al menos en un 80 % de su tiempo, energías, pensamiento y rendimiento a la “cacería” y –por supuesto– “volver cargados de presas”, deben a su vez generar una organización bajo ellos eficiente y dinámica que, a la luz de los principios mencionados en el comienzo de este escrito permitan que la organización opere en tiempo, forma y calidad en todos los órdenes.

Esto es lo que suele llamarse el “segundo plano” de la gestión. Se trata de organizar a la empresa o agencia pública en gerencias, unidades operativas, direcciones o como quiera llamárseles, que cumplan funciones específicas y que a la vez aseguren la interacción total dentro de la corporación.

Vemos así un alto nivel gerencial en el triángulo virtuoso, y una organización eficiente, dinámica, completa, que lleva adelante la totalidad de los procesos de la corporación, para permitir en los hechos el logro de las metas establecidas.

EL CONCEPTO DE “PAVE THE WAY”

Este concepto, que en una traducción simple significa “pavimentadores del camino” involucra a todas las funciones que de una u otra manera, deben preparar la plataforma adecuada para que el triángulo virtuoso y la organización funcionen a plena capacidad.

En este sentido y como mínimo, el área de tecnología, comunicaciones e informática junto al área de servicios generales serían parte de los pavimentadores esenciales.

En la misma línea, el rol del Sugerente o Subdirector General que sugerimos crear si no se dispone de él, como el gran coordinador de procesos, rutinas y sistemas de la organización, y quien debe asegurar los resultados físicos, administrativos, financieros, contables e instrumentales que se necesitan, es crucial y fundamental.

Este trabajo es la síntesis de los conceptos que en este momento se manejan en las organizaciones que van a la vanguardia de la conquista de mercados y sociedades.

MINIEPÍLOGO