Holacracy verstehen E-Book

Dennis Wittrock

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Systemisches Management
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 355

Beschreibung

Holacracy ist eine alternative Art zu arbeiten, eine Form von Selbstorganisation und Strukturierung von Organisationen mit dem Ziel Hierarchien abzubauen. Holacracy wird seit über 15 Jahren in Organisationen praktiziert und kritisch betrachtet. Dieses Buch ordnet die einseitige Kritik an Holacracy aus einer umfassenderen Perspektive und aus der Sicht eines erfahrenen Holacracy-Praktikers ein, beantwortet sie im Detail und hinterfragt dabei kritisch die Methoden der Wissenschaft selbst. Mithilfe des Polaritätsmanagements nach Barry Johnson und der integralen Theorie nach Ken Wilber werden Denkfiguren angeboten, mithilfe derer man systematisch vernachlässigte Perspektiven auf Managementpraktiken sinnvoll ergänzen kann. Somit liefert dieses Buch einen wertvollen Beitrag für einen konstruktiveren Dialog zwischen Organisationspraxis und Organisationsforschung. 

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumVorwort von Aimee GrothEinleitung1 Zum Kontext: Was ist Holacracy?1.1 Was ist besonders an Holacracy?1.1.1 Die Holacracy-Verfassung1.1.1.1 Artikel 1: Organisationsstruktur1.1.1.2 Artikel 2: Regeln der Zusammenarbeit1.1.1.3 Artikel 3: Tactical Meetings1.1.1.4 Artikel 4: Verteilte Befugnis1.1.1.5 Artikel 5: Governance-Prozess1.1.1.6 Modulare Einführung der Artikel der Verfassung1.1.1.7 »Konstitutionelles Management« und »Citizenship« bei der Arbeit1.1.2 Führung in Holacracy1.1.3 Arbeit in Rollen1.1.4 Spannungen1.1.5 Exkurs: Getting Things Done (GTD) in Holacracy1.2 Wie funktioniert Holacracy?1.2.1 Tactical Meetings1.2.1.1 Der Ablauf von Tactical Meetings 1.2.2 Governance Meetings1.2.2.1 Der Ablauf von Governance Meetings1.2.3 Gibt es in Holacracy keine Hierarchie mehr?1.3 Unterschiede zwischen Holacracy und Soziokratie1.3.1 Innovationen von Holacracy gegenüber der Soziokratie1.3.1.1 Eine Verfassung als objektiviertes Regelset1.3.1.2 Governance für den Sinn und Zweck, nicht für die Menschen1.3.1.3 Differenzierung von Mensch und Rolle1.3.1.4 Meeting-Formate für operative Prozesse und Governance1.3.1.5 Systematische Überprüfung von Bedenken/Einwänden1.3.1.6 Operative Regeln der Zusammenarbeit1.3.1.7 Prozess für Tactical Meetings1.3.1.8 Standardregelungen für Kreis-Leads 1.3.1.9 Software-Support1.4 Eigene Erfahrungen mit der Praxis von Holacracy2 Betrachtung der Kritikpunkte an Holacracy2.1 Zur Vorgeschichte dieser Gegenkritik2.1.1 Explosive Forschung: Vorsicht, die »Sozialtheoristen« kommen2.2 »Hyperformalisierung«?2.2.1 Spannungen müssen in konkreten Beispielen verankert sein2.2.2 Formalisierung, bis der Arzt kommt?2.3 »Role over Soul«?2.4 »Formalitätsruinen«2.5 Mitarbeitende, die sich hinter vielen Rollen verstecken?2.5.1 Die Hermeneutik des Argwohns2.5.2 Selbstmanagement als Gretchenfrage2.5.2.1 Man bekommt zurück, was man gibt2.5.2.2 Warum kann man den Menschen vertrauen? – »Because«2.5.2.3 Theorie X und Theorie Y2.6 Erstickung von Initiativen?2.6.1 Inverse Befugnisstruktur in Holacracy2.6.2 Holacracy bietet viel Freiraum – manchmal sogar mehr, als Praktizierende denken2.7 »Dienst nach holakratischer Vorschrift«2.8 Der ›alles verzehrende Sinn und Zweck‹ und ›Teal-Washing‹2.9 »Erosion der holakratischen Meetings«2.9.1 Die schrittweise Aushöhlung von Governance2.9.1.1 Schlecht ausgebildete Prozessmoderatoren2.9.1.2 Eine allgemeine Kultur der Einwandsvermeidung2.9.1.3 Unpassende Kreisstruktur2.9.1.4 Spannungstaubheit und fortwirkende Gewohnheitsenergie2.10 »Starrheit der holakratischen Organisationsprinzipien«2.10.1 Hyperstarre Verfassung?2.10.2 Hyperstarre Steuerungssoftware?2.11 »Die Ausbildung von Schattenstrukturen«2.11.1 Emulation einer Personenhierarchie innerhalb von Holacracy2.11.2 Die Wirkung der Eigentumsverhältnisse auf die Arbeit mit Holacracy2.11.2.1 Experimente mit der Rechtsform und das »For-Purpose Enterprise«2.11.3 Nachbau einer Führungshierarchie in Holacracy2.11.4 Macht von Menschen über Menschen in Holacracy2.12 Praxisempfehlungen basierend auf den Forschungsergebnissen2.12.1 Zu Missverständnissen durch die inverse Befugnisstruktur 2.12.2 Zur Gefahr der »Hyperformalisierung« 2.12.3 Zur Anhäufung von »Formalitätsruinen«2.12.4 Zur Möglichkeit des Missbrauchs der größeren Freiheit 2.12.5 Zur Überbetonung der Bedeutung von Meetings2.12.6 Zur Meeting-Erosion2.12.7 Zu Schattenstrukturen in Holacracy2.12.7.1 Zur Emulation einer Personenhierarchie innerhalb von Holacracy2.12.7.2 Zur Wirkung der Eigentumsverhältnisse auf die Arbeit mit Holacracy2.12.7.3 Zum Nachbau einer Führungshierarchie in Holacracy in größeren Organisationen2.12.8 Zur mangelnden Holacracy-Praxisreife 2.12.9 Zu Ausweichmustern und Unterlaufen der Regeln2.12.10 Zu Hype und Weltrettungsfantasien2.12.11 Zur größeren Komplexität aufgrund von mehr Rollen2.13 Zusammenfassung2.14 Holacracy als Allheilmittel?2.14.1 Modularität: nicht »ob« Holacracy, sondern »wie viel?«3 Polaritätsmanagement und Holacracy3.1 Polaritäten in Unternehmen: die atmende Organisation3.1.1 Schlecht und gut gemanagte Polaritäten3.2 Progressive und konservative Dynamiken in Organisationen3.3 Holacracy negiert und umarmt einseitige Polaritäten3.4 Polaritätsmanagement durch Holacracy3.4.1 Disziplin/Freiheit3.4.2 Agenz/Kollaboration3.4.3 Transparenz/Vertraulichkeit3.4.3.1 »Paradox« oder doch eher Polarität?3.4.3.2 »Gotcha!«- Forschung3.4.4 Formalität/Informalität3.4.4.1 Arbeit für Erwachsene3.4.4.2 »Ignorierung der Organisationskultur« oder Nichteinmischung? 3.4.4.3 Purpose als Informalität innerhalb der Formalität3.4.4.4 Was Holacracy mit Bad Harzburg zu tun hat3.4.4.5 Vor- und Nachteile der Informalität/Formalität-Polarität 3.4.5 Zuverlässigkeit/Anpassungsfähigkeit 3.4.5.1 »Bürokratie 2.0«?3.4.6 Zentralisierung/Dezentralisierung3.5 Fazit zur Arbeit mit Polaritäten in Holacracy3.5.1 Empfehlungen für die Praxis3.6 Ein ausgewogeneres Bild der Vor- und Nachteile von Holacracy3.6.1 Positive Aspekte von Holacracy bei Kühl3.6.1.1 Individuell zusammengestellter Rollenmix bzw. »Rollen-Potpourri«3.6.1.2 Schnelle Anpassungsfähigkeit an veränderte Rahmenbedingungen (bottom-up)3.6.1.3 Schnipsel aus dem Schneideraum3.6.1.4 Die Konkretheit und der Paketlösungscharakter von Holacracy als Betriebssystem3.6.2 Wo »Schattenorganisation« ist, da muss auch »Lichtorganisation« sein3.6.2.1 Positive Aspekte an Holacracy aus Studien3.6.2.2 Positive Aspekte an Holacracy in der Wahrnehmung der Medien3.6.2.3 Positive Aspekte an Holacracy in der Wahrnehmung der Praktizierenden3.6.3 Fifty Shades of Grey4 Mut zur Zumutung: Praxis und Wissenschaft im Dialog4.1 »Die Leiter« als Spiegel zur Selbstreflektion4.2 Die Zumutung widerstreitender Standpunkte in der Social-Media-Ära4.3 Bad-Faith-Kommunikation4.3.1 Der Schatten der Schattensucher: Bad-Faith-Kommunikation in »Schattenorganisation«4.3.1.1 Irreführung durch Fakten/Manipulative Rahmung4.3.1.2 Strohmann-Argumente4.3.1.3 Vereinfachung/Abwertende Darstellungen4.3.1.4 Ad-hominem-Herabsetzung4.4 Zum »Denken in Reifegraden«4.4.1 Die Hintergründe der Farbverwirrung – Spiral Dynamics, Wilber und Laloux4.4.2 Probleme in der Verwendung von Stufenmodellen4.4.2.1 Holacracy-Praxis bedarf keiner Fortschrittsnarration, um zu funktionieren4.5 Praxisreifegrade – warum man Praxisexperten einbinden sollte4.5.1 Reifegrade der Holacracy-Praxis4.5.1.1 Gute Wissenschaft: Die drei Stränge der Erkenntnis4.5.1.2 Aspekte von Holacracy-Praxisreife4.6 Zu viele Variablen: Holacracy als »Glücksfall« für die Forschung?4.6.1 Holacracy-Praxisreife als intervenierende Variable4.7 »True but Partial« – Schritte in Richtung einer Wahrung aller Perspektiven4.7.1 Recht zu haben ist der einfache Schritt4.7.2 »Nicht-Ausschließung« als Prinzip integraler Theoriebildung4.7.3 »Inszenierung« als Prinzip integraler Theoriebildung4.7.3.1 »Inszenierung« anstelle des »Mythos des Gegebenen«4.8 Der Ort, an dem Kühls Perspektive auf Holacracy wahr ist4.8.1 Notwendige Parameter zur Inszenierung von Kühls Sicht auf Holacracy4.8.1.1 Der kühle Blick von außen: eine Außensicht auf ein Wir4.8.1.2 Ein organisationssoziologisches Forschungsparadigma4.8.1.3 Hypothesen über negative Effekte von Holacracy, insbesondere »Hyperformalisierung«4.8.1.4 Eine Nichtbeachtung des Holacracy-Praxisreifegrads der teilnehmenden Organisationen 4.8.1.5 Eine Hermeneutik des Argwohns4.8.1.6 Eine Bad-Faith-Kommunikationsstrategie4.8.1.7 Eine Präferenz für die klassische Hierarchie4.8.1.8 Ein »Sportfan«-Modus4.8.1.9 Zusammenfassung: ein Kochrezept für Kühls Perspektive auf Holacracy4.8.2 Das Problem des Relativismus — zur Relativität von Perspektiven4.8.2.1 Ist am Ende alles nur reine Ansichtssache?4.8.2.2 Ein asymmetrisches Einschließungsverhältnis von Perspektiven4.9 Praxisdiskurs und Wissenschaftsdiskurs als Polarität4.9.1 Der Sinn und Zweck dieser Abhandlung4.9.2 Aspekte der Polarität von Organisationspraxis und Organisationsforschung4.9.3 Mindestanforderungen für einen produktiven Diskurs4.9.4 Kritik, Antifragilität und antagonistische Synergie5 Zusammenfassung und SchlusswortDanksagungLiteratur- und QuellenverzeichnisÜber den AutorIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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Holacracy® ist eine eingetragene Marke von HolacracyOne, LLC (und wird in Kürze der HolacracyFoundation übertragen).Polarity Map® ist eine eingetragene Marke von Barry Johnson & Polarity Partnerships, LLC.Reihe Systemisches Management

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Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

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Bestell-Nr. 12033-0100

ePDF:

ISBN 978-3-7910-6153-5

Bestell-Nr. 12033-0150

Dennis Wittrock

Holacracy verstehen

1. Auflage 2024, Januar 2024

© 2024 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

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Bildnachweis (Cover): © Umschlag: Stoffers Grafik-Design, Leipzig

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Lektorat: Elke Renz, Stutensee

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Vorwort von Aimee Groth

»Du veränderst die Dinge nie, indem du die bestehende Realität bekämpfst. Um etwas zu ändern, erschaffe ein neues Modell, das das vorhandene Modell überflüssig macht.«

R. Buckminster Fuller

Ist es möglich, sich einer Arbeit zu widmen, die dauerhaft Energie spendet und in Übereinstimmung mit der Seele ist? Was bedeutet es für Organisationen, lebendig, wach und bereit für alles zu sein?

Das Ringen mit einer Version dieser Frage hat viele von uns zu Beginn der Web-2.0-Revolution inspiriert, sich auf eine persönliche und berufliche Suche nach neuen Arbeitsweisen zu begeben. Jedes Mal, wenn die gesellschaftliche Infrastruktur neue Formen annimmt, inspirieren führenden Innovatoren den Rest von uns zu Innenschau und Weiterentwicklung.

Im Jahr 2006 betraten die Web-2.0-Social-Media-Pioniere Twitter und Facebook beide den breiteren Markt und veränderten für immer, wie wir kommunizieren und uns in Hierarchien organisieren. Ein Jahr später führte ein wenig bekannter Entrepreneur aus Pennsylvania, Brian Robertson, eine komplementäre neue soziale Technologie namens Holacracy ein.

Brian betrachte sein Softwareunternehmen lange Zeit als Labor, um mit Modellen für persönliche und organisatorische Transformation zu experimentieren – darunter unter anderem agile Softwareentwicklung, David Allens Getting-Things-Done-Produktivitätsmethode und die integrale Theorie, ein zusammenhängendes Modell des amerikanischen Philosophen Ken Wilber, welches Stufen der menschlichen Entwicklung identifiziert. Holacracy entstand als ein System für Selbstmanagement, das die menschliche Evolution seiner Teilnehmer unterstützen sollte. Robertson positionierte Holacracy als einen Weg, sich ohne Chefs zu organisieren, eine ansprechende Herausforderung für jeden, der auf der Suche nach Weiterentwicklung war.

Dank der Unterstützung der Mitglieder der integralen Gemeinschaft in den Niederlanden, Frankreich und Deutschland konnte Holacracy zunächst im europäischen Markt Fuß fassen. Dennis Wittrock gehörte zu den ersten Anwendern von Holacracy, die bereits 2006 (als Holacracy noch in der Entwicklung war) deren Wert erkannten, bevor es den Mainstream erreichte.1

Als Robertson in den 2010er-Jahren sein Konzept Führungskräften aus dem Silicon Valley vorstellte, die interessiert daran waren, sich der Conscious-Capitalism-Bewegung anzuschließen, zog seine Betonung auf Unternehmertum und Purpose-Orientierung ikonische Web-2.0-Innovatoren wie Twitter-Mitgründer Ev Williams und den verstorbenen CEO von Zappos, Tony Hsieh, an, welcher seinen Internethandel für rund eine Milliarde Dollar an Amazon verkaufte.

Ich habe diese epische, übergreifende Geschichte als eine Journalistin erlebt, die über die Technologiekultur berichtete. Heute bin ich inoffizielle Wachstumsbeauftragte bei HolacracyOne (durch die unzähligen Rollen, die ich lebendig mache, denn mit Holacracy betriebene Organisationen verwenden keine übergreifenden Job-Titel). Im Anschluss an ein zufälliges Treffen lud Tony mich ein, eine globale Nachrichtensensation rund um sein öffentliches Experiment mit Holacracy mitzustarten.2Es gewann an Momentum dank gleichermaßen beschwingten Partnern wie Ev William, der sich Holacracy zu eigen machte, um sein neues Start-Up, die Blog-Plattform Medium zu betreiben, und visionären Praktizierenden wie Dennis und seinen Mitstreitern beim Schweizer Beratungsunternehmen Xpreneurs.

Als ein neues Betriebssystem (OS) für Organisationen traf Holacracy einen Nerv im Zeitgeist und zog ebenso viel Kritik wie Lob auf sich, während es auf der Welle eines Überschall-Medienzyklus ritt. Die beispiellose Macht der Web-2.0-Technologien verstärkte den Aufstieg von Holacracy und trug zu den memetischen Echokammern bei, die zeitweise Polaritäten verschärften, die in Dennis’ Buch hervorgehoben werden.

Passenderweise wurde meine erste Begegnung mit Dennis technisch durch die Web-2.0-Pioniere auf Twitter ermöglicht. Als meine Vor-Ort-Berichterstattung ein Schlaglicht auf die offensichtlich verwirrenden Aspekte dieser neuen sozialen Technologie warf – ob aufgrund meiner eigenen Unwissenheit, mangelnden Kontexts oder vorausschauender Beobachtungen, die konfrontierend sein konnten – sah ich Dennis’ Twitter-Namen in Erwähnungen und Kommentaren auftauchen. Technisch gesehen befanden wir uns zu dieser Zeit in unterschiedlichen, sogenannten »Tribes«, doch wir beide verwendete unsere Energien darauf, andere über die Vor- und Nachteile eines sozialen Werkzeugs aufzuklären, das versprach, die Zukunft der Arbeit zu transformieren. Da wir an unterschiedlichen Orten standen und mit unterschiedlichen kulturellen Kontexten arbeiteten, lagen manche unserer Beobachtungen im Konflikt miteinander. Im Laufe der Zeit, als ich mich als Mensch weiterentwickelte und meine Weltanschauung erweiterte, habe ich einige meiner Kritiken noch einmal aufgegriffen und überarbeitet.

In Holacracy verstehen – Kritik, Wissenschaft, Praxis betont Dennis die »true, but partial«-Heuristik der integralen Theorie, die von Ken Wilber bekannt gemacht wurde, welche verdeutlicht, wie zwei scheinbar widersprüchliche Beobachtungen aus einer höheren Perspektive beide wahr sein können.

Sein Buch ist größtenteils eine Antwort auf eine Reihe akademischer Forschungen des deutschen Soziologen Stefan Kühl, der die offensichtlichen Nachteile von Holacracy untersuchte. Eine zentrale Prämisse in Kühls »Schattenorganisation« ist, dass Holakratie die menschliche Natur im Wesentlichen ignoriert. Er baute seine Argumentation auf, indem er einige meiner früheren Berichte zitierte, in denen ich feststellte, dass Holakratie aufgrund der Art und Weise, wie ihre formalen Prozesse (Tactical Meetings, Governance) Rolle und Seele differenziert, unnatürlich erscheint. Kühl charakterisierte dies als Teil von Holacracys »Schattenseite«.

Als Reporterin, die regelmäßig und sichtbar auf dem Campus von Zappos Geschichten schrieb, die unter seinen 1500 Mitarbeitenden gute Verbreitung fanden – seinerzeit bis dato die größte Holacracy-Einführung – wurde ich irgendwann zum Magnet für diejenigen, die mit dem System zu kämpfen hatten, was meine Wahrnehmung darüber färbte, wie ich die enthusiastischen Geschichten über seine transformativen Effekte von anderen aufnahm. Wie konnten Menschen nur so drastisch unterschiedliche Erfahrungen haben? Weil sie an unterschiedlichen Stufen in ihrem persönlichen Wachstum standen. Holacracy ist dazu designt, herausfordernd zu sein. Es ist harte Arbeit, die eigene persönliche Macht anzunehmen und die Macht und Würde der anderen aus einer seelisch verbundenen Warte heraus zu ehren. Es ist ein Muskel, den man aufbaut.

Was mir zu dieser Zeit nicht klar war, ist, dass Holacracy ein Spiegel ist. Sein elegantes Design – inklusive der Meeting-Strukturen, die sich anfangs ungelenk anfühlen können – spiegelt die sogenannten Schatten der Individuen und der Organisation wider. Gemäß der Definition von Schatten des Schweizer Psychoanalytikers Carl G. Jung reflektiert Holacracy das kollektive Unbewusste, so dass es anerkannt und integriert werden kann. Man könnte Holacracy sogar mit einer Gruppentherapie vergleichen, bei der erhöhte Kreativität und Innovation die Nebenprodukte des kollektiven Wachstums sind.

Ungefähr zu der Zeit, als Holacracy an Bedeutung gewann, entwickelte sich auch die Arbeit der amerikanischen Psychologin und Stanford-Professorin Carol Dweck, die den Begriff des »Growth Mindset« prägte. Sie argumentiert, dass die erfolgreichsten Menschen von Natur aus auf persönliches Wachstum und Weiterentwicklung ausgerichtet sind, wohingegen diejenigen, die stecken bleiben oder zurückfallen, dazu neigen, ein starres Mindset zu haben. Ein Growth Mindset ist essenziell, um in einer mit Holacracy betriebenen Organisation erfolgreich zu sein.

Dies steht im Einklang mit dem, was INSEAD-Assistenzprofessor Michael Y. Lee in seiner jahrelangen Forschung über neue, selbst-gemanagte Organisationen herausgefunden hat, darunter Zappos und mehrere andere, die Holacracy nutzen. Im Artikel »Beyond the Holacracy Hype« für die Harvard Business Review und in anderen Arbeiten kam er zu dem Schluss, dass Selbststarter und Menschen mit einer unternehmerischen Neigung in mit Holacracy betriebenen Unternehmen tendenziell aufblühen. Weil die formalen Mechanismen in Holacracy darauf ausgelegt sind offenzulegen, wo Arbeit erledigt wird, ist es nicht einfach, sich in einer holakratischen Organisation zu verstecken.

Wie Dennis klarstellt, weisen traditionelle Pyramidenhierarchien eine Menge Schatten und Undurchsichtigkeit auf. Ein Teil der Genialität von Holacracy ist, dass es für größere Transparenz sorgt. Das kann zunächst unbequem sein. Für einen akademischen Forscher mag das wie ein Fehler im System erscheinen.

Es ist sehr schwierig, Holacracy zu kritisieren, ohne die Kunst selbst praktiziert und beherrscht zu haben.

Während die Welt während des memetischen Hype-Zyklus der 2010er Jahre noch Schwierigkeiten damit hatte, die revolutionäre Kraft von Holacracy vollständig zu begreifen, wurde sie für einige plötzlich zu einer vernünftigen Lösung, als Covid zuschlug. Im Jahr 2022 erklärt Forbes die Ankunft der Selbstmanagement-Revolution. Holacracys globale Reichweite dehnte sich weiter aus in Richtung Japan, Argentinien, China, Indien und darüber hinaus.

Wir stehen noch sehr am Anfang in dieser Evolution neuer Arbeitsweisen. Web-3.0-Technologien, inklusive dezentralisierter Blockchains, krempeln zusammen mit Fortschritten in KI wieder einmal unser soziales Gefüge um. Um mit diesen Veränderungen Schritt zu halten, wurde Holacracy auf Version 5.0 aktualisiert, die zugänglicher als je zuvor ist. Firmen können nun leichter entlang des Spektrums Dezentralisierung ↔ Zentralisierung oszillieren und eine bedarfsgerechte Selbstmanagement-Praxis gestalten, die zu ihrem einzigartigen kulturellen und betrieblichen Kontext passt.

In dieser umfassenden Abhandlung stellt Dennis Holacracy auf geschickte Weise in einen historischen, intellektuellen und praktischen Kontext, der hilfreich ist für jeden, der dieses faszinierende öffentliche Narrativ verfolgt hat oder der erneut in dieses Abenteuer hineingezogen wird. Sein fundiertes Verständnis von Entwicklungspsychologie und Organisationstheorie lässt Holacracy in einem frischen Licht erscheinen. Für mich liegt das Gold darin, wie er sich auf mitfühlende Weise mit den Kritikern von Holacracy beschäftigt und die Perspektiven derjenigen würdigt, die anderswo auf dem sprichwörtlichen Berg stehen, während er selbst seine Arbeit bei der Umsetzung der Praxis in führenden Firmen reflektiert.

All diejenigen, die davon träumen, in wirklich lebendigen und dynamischen Organisationen zu arbeiten – lassen Sie Dennis und dieses Buch ein Leitfaden und Begleiter auf Ihrer Reise sein.

Aimee Growth 

Partner, HolacracyOne 

Los Angeles, Kalifornien 

November 2023

1 Robertson, B. (2014, Juni). Die Geschichte von Holacracy: Die Entdeckung eines evolutionären Algorithmus. Xpreneurs Blog. Abgerufen am 1. Juni 2023, von https://www.xpreneurs.co/blog/holacracy-8/die-geschichte-von-holacracy-507

2 Groth, A. (2013, 30. Dezember). Zappos is going holacratic: no job titles, no managers, no hierarchy. Quartz. Abgerufen am 4. November 2023, von https://qz.com/161210/zappos-is-going-holacratic-no-job-titles-no-managers-no-hierarchy

Einleitung

»Und so lang du das nicht hast, 

Dieses: stirb und werde, 

Bist du nur ein trüber Gast 

auf der dunklen Erde.«

Johann Wolfgang von Goethe

Als Menschen erzählen wir uns den ganzen lieben langen Tag Geschichten – Geschichten über uns selbst, über andere und die Welt. Alle diese Geschichten sind Konstruktionen, die die Wirklichkeit in Sprache bannen und diese repräsentieren sollen. Als solche sind sie notwendigerweise immer irgendwie falsch und unvollständig, denn wir kommen gar nicht umhin, gewisse Dinge auszuklammern, um unsere inneren Landkarten der Wirklichkeit überhaupt zeichnen zu können. Mit einem Stadtplan von Berlin mit allen Details – doch dafür in der Größe Berlins – wäre eben nicht viel gewonnen. Wir müssen daher reduzieren, eindampfen und Details weglassen, damit unsere Landkarten navigierbar und unsere Geschichten verdaulich bleiben.

Durch die Reduktion werden sie immer auch falsch. Doch deswegen keine Repräsentationen zu verwenden ist auch keine Lösung. Wir kommen nicht ohne diese Geschichten und Landkarten aus, wenn wir unserem Leben Bedeutung verleihen und erfolgreich unseren Alltag navigieren wollen.

Im Folgenden erzähle auch ich eine Geschichte. Eine Geschichte über den Tod und das Leben, über Niedergang und Aufstieg – getarnt als ein unscheinbares, leicht akademisch anmutendes Business-Buch über eine neue Art und Weise, miteinander zu arbeiten und Organisationen zu strukturieren – »Holacracy« genannt. Es ist eine Geschichte, die eng mit meiner Person verknüpft und verwoben ist. Sie dokumentiert mein inneres und äußeres Ringen mit einer konkurrierenden Erzählung – einer Erzählung, die im Grunde darauf hinausläuft, dass ich meine letzten 17 Jahre auf das falsche Pferd gesetzt und mich dabei leider heillos in der Illusion einer besseren Arbeitswelt verrannt habe. Eine Erzählung, die davon ausgeht, dass man Menschen besser nicht vertrauen sollte und dass jegliche Alternative zur klassischen Managementhierarchie letztlich doch zum Scheitern verurteilt ist. Es geht also ans Eingemachte.

Aber mal ehrlich: Wen soll dieses obskure Thema hinter dem Ofen hervorlocken, vielleicht abgesehen von ein paar idealistischen Organisationsentwicklungs-Nerds und ein paar Dutzend Organisationssoziologen? Warum soll das irgendwie wichtig sein?

Die meisten von uns verbringen einen Großteil ihrer Wachzeit auf der Arbeit. Die Geschichten, die wir uns kollektiv über diesen Teil unseres Lebens erzählen, determinieren, ob wir uns dabei als Opfer oder als Schöpfer empfinden, ob wir arbeiten »müssen« oder arbeiten »wollen«, ob Organisationen Menschen als Objekte für Profitzwecke benutzen oder ob sie mithilfe von Menschen als Subjekten co-kreativ dafür sorgen, dass wir alle Verantwortung für einen größeren Sinn und Zweck auf diesem Planeten übernehmen.

Nun könnte man fragen: Was stört es die Eiche, wenn sich die Sau daran reibt? Wenn Holacracy so toll ist, wird das die Kritiker am Ende nicht von selbst eines Besseren belehren und verstummen lassen? Letztlich denke ich, dass das richtig ist. Und gleichzeitig macht es aus meiner Sicht trotzdem Sinn, Missverständnisse und Fehlinterpretationen über Holacracy geradezurücken – und sei es nur um des Strebens nach Wahrheit und Wahrhaftigkeit willen.

Wir leben zudem in einer Ära schrumpfender Aufmerksamkeitsspannen, in der die meisten von uns keine Zeit haben, um den Dingen tiefer auf den Grund zu gehen. Wir lagern daher unser kritisches Denken an vertrauenswürdige Institutionen wie die WissenschaftWissenschaft aus. Ich schließe mich da ein. Wenn diese Institutionen aber verzerrende Geschichten produzieren – und das tun sie leider manchmal – dann ist es an der Zeit, sie zur Rede zu stellen und ihre Arbeit selbst auf den Prüfstand zu stellen. Andernfalls halten diese negativ gefärbten Geschichten womöglich andere davon ab, Holacracy überhaupt eine faire Chance zu geben. Basierend auf meinen persönlichen Erfahrungen mit Holacracy finde ich diesen Gedanken nur schwer erträglich. Daher dieses Buch.

Das Buch ist in vier Kapitel und ein zusammenfassendes fünftes gegliedert: In Kapitel1stelle ich für alle, die noch nie etwas von Holacracy gehört haben, den Kontext her: was Holacracy ist, wo es herkommt, was zentrale Elemente der Praxis sind usw. Ich kontrastiere Holacracy mit der Soziokratie und schildere meinen persönlichen Weg und meine Erfahrungen mit der Methode. Dieses Kapitel gibt einen groben Überblick und Kontext für Außenstehende in Bezug auf Holacracy, versteht sich aber nicht als eine erschöpfende Einführung.3 Im Übrigen ist Holacracy vor allem eine Praxis. Und als solche lernt man sie am besten, indem man sie selbst ausprobiert, nicht durch die Beschreibungen anderer.

In Kapitel 2 wende ich mich der Kritik an Holacracy im Einzelnen zu. Ich nehme dabei Bezug auf wissenschaftliche Publikationen und ergänze die Beobachtungen bzw. widerspreche der Interpretation dieser Daten, wo ich es aus der Sicht eines Holacracy-Praktikers, der sich der Wahrheit verpflichtet fühlt, für geboten halte.

Kapitel 3 führt »Polaritätsmanagement« nach Barry Johnson als relevante theoretische Linse zur Einordnung und Interpretation der Forschungsergebnisse ein. In diesem Kapitel argumentiere ich, dass die Praxis von Holacracy dabei hilft, typische Polaritäten in Organisationen besser zu managen. Aufgrund der ungewöhnlichen Sowohl-als-auch-Logik einer Arbeit mit Polaritäten (anstelle einer Entweder-oder-Logik, die immer nur einen Pol als richtig sieht) werden häufige Missverständnisse in Bezug auf Holacracy leichter nachvollziehbar.

In Kapitel 4 geht es mir zum Abschluss darum, mithilfe der integralen Theorie einen erkenntnistheoretischen Gesamtrahmen bereitzustellen, in denen partielle Teilwahrheiten gewahrt und ihre Beiträge angemessen gewürdigt werden können. Ich stelle die Frage, wie es möglich ist, dass jeder aus seiner Warte (zumindest ein bisschen) Recht haben kann und wie man mithilfe eines Gesamtrahmens am Ende doch Sinn aus diesem scheinbaren Perspektivensalat machen kann. Auf diese Weise versuche ich, meinen Beitrag zu einem fruchtbareren Dialog zwischen Organisationspraktikern und Organisationsforschern zu leisten. Dafür ist genuine und wohlwollende Neugier nötig: Verstehen zu wollen ist sogar noch wichtiger als verstanden zu werden.

Möge die Geschichte, die ich erzähle, mehr Raum und mehr Weite schaffen, so dass im Leser4 eine innere Zuversicht entstehen kann, dass wir nicht trotz, sondern mithilfe von Organisationen unsere Probleme als Menschheit in den Griff bekommen können.

Dennis Wittrock, Oktober 2023

3 Eine etwas ausführlichere Beschreibung gebe ich in Kapitel 6 von Hollmann, J. & Daniels, K. (2016). Anders wirtschaften: Integrale Impulse für eine plurale Ökonomie (2., aktual. Aufl.). Wiesbaden: Springer.

4 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern in diesem Buch das generische Maskulinum verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.

1 Zum Kontext: Was ist Holacracy?

HolacracyHolacracy, zu Deutsch »Holakratie« (oder manchmal fälschlich auch »Holocracy« oder »Holokratie«), ist eine neuartige Methode des Selbstmanagements bzw. der Selbstorganisation, die eine echte Alternative zur konventionellen Managementhierarchie darstellt. Holacracy beschreibt eine organisationale Praxis, welche die Entscheidungsbefugnis dezentral an Untereinheiten der Organisation – Kreise und Rollen – verteilt. Dadurch ermöglicht es die Selbstorganisation auf Teamebene und echtes Empowerment der Mitarbeitenden.

Auf diese Weise ersetzt Holacracy das klassische Managementsystem mit seinen schwerfälligen Entscheidungskaskaden über mehrere Managementebenen hinweg, wodurch Entscheidungsprozesse dramatisch beschleunigt werden und die Agilität und Responsivität des Unternehmens zunehmen. Gleichzeitig erlaubt Holacracy allen Mitarbeitenden, durch klare Prozesse die Strukturen und Regeln der Organisation kontinuierlich in kleinen Schritten weiterzuentwickeln, wodurch diese stets wandlungsfähig und relevant bleiben.

Als »organisationales Betriebssystem«, basierend auf einer expliziten Verfassung als Regel-Set, stellt Holacracy eine universelle Plattform für Selbstmanagement von Organisationen dar, welche hochgradig flexibel und anpassbar ist, während sie gleichzeitig praxisbewährte Lösungen für die üblichen Standardprobleme von Organisationen bietet.

Wurzeln und Einflüsse von Holacracy

HolacracyHolacracy, Wurzeln wurde seit 2001 durch den US-Amerikaner Brian Robertson und seinen Kollegen in seiner damaligen Softwarefirma »Ternary« im Versuch-und-Irrtum-Modus entwickelt und verbindet die Einflüsse zahlreicher Modelle und Praktiken auf neue Weise. Eingeflossen sind nach Robertsons Aussage die Arbeiten von Jim Collins, Peter Senge, Barry Oshry, Patrick Lencioni, Linda Berens, Agile Softwareentwicklung, die Schriften und Lehren von Kent Beck, Ken Schwaber, Jeff Sutherland, Mike Cohn und Mary Poppendieck sowie David Allens Getting-Things-Done-Methode (»GTD«).

Ab 2004 stieß Robertson auf Gerard Endenburgs Arbeit und die Soziokratie, aus der viele entscheidende Elemente, wie die Organisation in Kreisen, die Doppelverbindung zwischen Kreisen sowie viele Aspekte des Konsent-Entscheids in Holacracy eingeflossen sind. Später kamen Ken WilberWilber, Kens Ideen über Holarchien und Elliot Jaques’ Modell der erforderlichen Organisation hinzu. Ab 2007 gründete er die Beratungsfirma HolacracyOneHolacracyOne und formalisierte die Praxis in Form der »Holacracy-Verfassung«.5

5 Siehe dazu auch Robertson, B. (2014, Juni). Die Geschichte von Holacracy: Die Entdeckung eines evolutionären Algorithmus. Xpreneurs Blog. Abgerufen am 1. Juni 2023, von https://www.xpreneurs.co/blog/holacracy-8/die-geschichte-von-holacracy-507