Human Resource Management 4.0 E-Book

Michael Hesseler

• Herausgeber: UVK
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 704

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Dieses Buch nimmt die Leser:innen mit auf eine Reise durch das unwegsame Gelände der Digitalisierung. Professionelles HRM muss die damit einhergehenden Veränderungen mit klugen Entscheidungen initiieren und begleiten, um zusammen mit anderen Unternehmensbereichen den wirtschaftlichen Erfolg zu sichern. Der Autor folgt dabei den praktischen Erfahrungen und wählt einen interdisziplinären Zugriff aus den Perspektiven der Betriebswirtschaft, der Soziologie, der Psychologie und Sozialpsychologie sowie der Neurowissenschaften, der Informatik, der Arbeitswissenschaft und letztlich der Unternehmensethik. Zukunftsorientiert berücksichtigt er v.a. die künstliche Intelligenz sowie die Bio- und Nanotechnologie hinsichtlich der Deckung des Bedarfs an Personalressourcen durch die Generation Y und die Generation Z. Das Buch umfasst empirische Befunde, Fallbeispiele, wichtige Begriffsdefinitionen und ein Glossar.

Leseprobe

Dr. Michael Hesseler ist Sozialwissenschaftler, Wirtschaftswissenschaftler und ausgebildeter Arbeitswissenschaftler und Organisationsberater im IT-Dienstleistungsbereich. Er ist Lehrbeauftragter an Universitäten und Hochschulen, berät im Rahmen von ED Erfahrung Deutschland, wirkt u.a. im Arbeitskreis „Knowledge Management“ des BITKOM mit und ist im Freundeskreis der Fraunhofer-Gesellschaft.

Michael Hesseler

Human Resource Management 4.0

Kluge Personalentscheidungen für die neue Arbeitswelt

Einbandmotiv: © iStockphoto – vernonwiley

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.dnb.de> abrufbar.

1. Auflage 2022

DOI: https://doi.org/10.24053/9783739880136

© UVK Verlag 2022

– ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KGDischingerweg 5 · D-72070 Tübingen

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Internet: www.narr.de

eMail: [email protected]

ISBN 978-3-7398-3013-1 (Print)

ISBN 978-3-7398-8013-6 (ePDF)

ISBN 978-3-7398-0592-4 (ePub)

1Geleitwort

Die Digitalisierung ist vom innovationspolitischen Kampfbegriff zum Wettbewerbsfaktor Nr. 1 geworden, obwohl die Entwicklung von Industrie 4.0 für viele Beobachter noch viel zu schleppend verläuft. Die bisherigen Wirkungen der Umgestaltung der Arbeitswelt durch das, was man mittlerweile digitale Transformation nennt – früher hieß es „der Siegeszug des Computers“ – und die propagierten zukünftigen Anforderungen an Qualifikation und Wissen scheinen noch nicht so recht zusammen zu passen. Die Digitalisierung auf der Mikroebene, d.h. da, wo Arbeitsleistungen von Menschen erbracht und umgestaltet werden, beruht auf anderen Wirkungsmechanismen, als es bei der Digitalisierung von Unternehmen als Ganzes (Meso-Ebene) der Fall ist, und dies gilt auch für die Makro-Ebene, also die Gesamtheit der durch Digitalisierung angeblich optimierten Wertschöpfungsketten. Meistens beginnen die Analysen auf einer der Ebenen, die den fachlichen Präferenzen der jeweiligen Autoren entsprechen, und verbleiben dort.

Dabei sind die Wechselwirkungen zwischen den genannten Ebenen entscheidend. Ausgangspunkt des vorliegenden Buchs sind daher die in einer Organisation (Meso-Ebene) zusammenarbeitenden, dabei Technik verwendenden Menschen (Mikro-Ebene), deren Tun und deren Beziehungen untereinander von demographischer Entwicklung, Globalisierung, Klimawandel und Innovationsdynamik der jeweiligen Volkswirtschaften (Makro-Ebene) mit beeinflusst werden.

Dankenswerterweise nimmt das Werk nicht nur eine kritische Position hinsichtlich der Versprechen der Digitalisierung (in Sonderheit der KI) ein, sondern auch – obwohl von einer erweiterten Konzeption der BWL ausgehend – gegenüber den Wirtschaftswissenschaften. Im Mittelpunkt stehen neue Einsichten der Psychologie und der Programmierung und neurowissenschaftliche Erkenntnisse, die zur Lösung der anstehenden Probleme des Human-Ressource-Managements herangezogen werden.

Gerade mit Blick auf den Wandel der Personalarbeit durch die Informatisierung der Verwaltungsprozesse relativiert daher das Werk die zentrale Rolle der bisherigen Personalplanung und stellt die Entscheidungen im HR-Informationsmanagement in den Mittelpunkt. Dessen Grundsätze haben alle Personalfunktionen durchdrungen, und es wird mittlerweile mit geeigneter Personalsoftware unterstützt. Von daher erarbeitet das Buch Lösungsansätze für alle Aufgabenfelder des HRM, zu der auch das Gesundheitsmanagement gehört.

Vor dem Hintergrund der angesprochenen Defizite entwickelt der Autor einen Lösungsansatz, der auf dem System der miteinander verknüpften und z.T. verschmolzenen Personalfunktionen als Drehscheibe für Entscheidungen basiert. Dies ist weitgehend abhängig von der Gestaltung der zuvörderst kulturellen, dann strategischen und dann erst organisatorischen Rahmenaufgaben des Human-Resource-Managements.

Das Buch verarbeitet die langjährigen interdisziplinären und praktischen Erfahrungen des Autors seit 1979. Den Lesern aus der Wissenschaft, der Berufsbildung und der Praxis wird in diesem Band eine Fülle von Informationen geboten. Daraus umsetzbares Wissen und Können zu machen, bleibt Aufgabe des verstehenden Lesens und kluger Anwendung. Deshalb ist zu wünschen, dass das Buch eine lebhafte Diskussion auslösen möge.

Prof. Dr. phil. habil. Klaus Kornwachs, Dipl. Phys.,

emeritierter Lehrstuhlinhaber für Technikphilosophie der Brandenburgischen Technischen Universität Cottbus

Inhaltsverzeichnis

1Geleitwort

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

2Einleitung

2.1Kompass

2.2Hinweise

2.3Lese- und Schreibtechnik für Texte

2.4Begriffsdefinitionen

2.4.1Hintergrund: Die BWL als Fachdisziplin

2.4.2Ausgewählte Begriffe zum Komplex Personal

2.4.3Ausgewählte Begriffe zum Komplex Management und Führung

2.4.4Ausgewählte Begriffe zum Komplex Human Resource Management: Eine Synthese?

2.5Argumentationsleitlinie im Buch

3Worum es geht: Transformation der Arbeitswelt und neue Anforderungen

3.1Kompass für das Kapitel

3.2Zum dynamischen Verhältnis von Technik und Arbeit

3.2.1Kompass für das Unterkapitel

3.2.2Wissenschaft der Technik: Technologiefolgenabschätzung

3.2.3Arbeit in den Wirtschaftswissenschaften

3.2.4Konsequenzen

3.3Makro-Ebene: Gesellschaftliche Transformationsfaktoren

3.3.1Kompass für das Unterkapitel

3.3.2Demografischer Wandel: Alterung und Schrumpfung der Erwerbsbevölkerung sowie Aspekte des Fachkräftemangels

3.3.3Globalisierung

3.3.4Wertewandel: Individualisierung?

3.3.5Digitalisierung: Ein Heilsversprechen für die digitale Transformation?

3.4Meso-Ebene: Transformation des Unternehmens in seinem Makro-Umfeld

3.4.1Kompass für das Unterkapitel

3.4.2Rahmenordnng von Wirtschaftsunternehmen: Homo Oeconomicus, Recht und Corporate Governance

3.4.2.1Der sogenannte Homo Oeconomicus

3.4.2.2Was im Unternehmen bleibt und wirkt: Das Recht

3.4.2.3Corporate Governance: Extrakt von Legalität?

3.4.3Informationen über die Umweltdynamik auf Makro-Ebene

3.4.4Der steinige Weg zum agilen Unternehmen für die digitale Transformation

3.4.4.1Agilität als Zukunftsprojektion

3.4.4.2Verständnis des Unternehmens als soziales Gebilde

3.4.4.3Moral und Ethik

3.4.4.4Wandel der Unternehmenskultur als Rahmen der digitalen Transformation

3.4.4.5Wandel der Unternehmensstrategie als Rahmen und Unternehmensziele

3.4.4.6Netzwerk- und teamartige Geschäftsprozessorganisation

4Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM

4.1Kompass für das Kapitel

4.2Bedarf: Neue berufliche Arbeitsanforderungen und Handlungskompetenzen

4.2.1Kompass für das Unterkapitel

4.2.2Rationalisierung der Arbeit: Digitale Automatisierung

4.2.3Rationalisierung durch Arbeitsintensivierung: Leistungs- und Zeitdruck ohne Ende

4.2.4Ermittlung des Bedarfs an Employability

4.2.4.1Employability: Qualifikationen, Kompetenzen, Motivation und Fitness

4.2.4.2Schritt 1: Soll-Anforderungen an Employability

4.2.4.3Schritt 2: IST: Verfügbare Qualifikationen und Kompetenzen

4.2.4.4Schritt 3: Erfassung des gesamten Bedarfs an Employability

4.2.4.5Schritt 4: Qualifikations- und Kompetenzbedarf der Generation Y (Millenials) und Z (Digital Natives)

4.3Bedarfsdeckung durch Veränderungsmanagement als Transformationshebel: Das System HRM 4.0

4.3.1Kompass für das Unterkapitel

4.3.2Entwicklung zum HRM: Einflussfaktoren und Herausforderungen

4.3.3Ziele, Erfüllung der Funktionen und Aufgaben

4.3.3.1Ziele des HRM-Systems

4.3.3.2Erfüllung von Funktionen oder Aufgaben

4.3.4Rahmenaufgaben: Kulturelle, strategische und organisatorische Entwicklung und Gestaltung

4.3.4.1HRM als Gestalter der digitalen Transformation

4.3.4.2HRM als Rahmenaufgabe für die Transformation zur digitalen Beteiligungskultur

4.3.4.3HRM als Rahmenaufgabe für die Transformation zur digitalen Strategie

4.3.4.4HRM als Rahmenaufgabe für die organisatorische Transformation

4.4Entscheidungen im HR-Informationsmanagement

4.4.1Kompass für das Unterkapitel

4.4.2Worum es geht: Spotlight

4.4.2.1Einordnung in die Thematik

4.4.2.2Ausgangssituation: Probleme und Anforderungen

4.4.3Wie man vorgeht: Systematik

4.4.3.1Zur Auswahl von HR-Systemen

4.4.3.2People Analytics auf Basis von Big Data: Anspruch an ein Zukunftsszenario

4.4.4Was es bringt: Anspruch

4.5Entscheidungen bei der HR-Planung

4.5.1Kompass für das Unterkapitel

4.5.2Worum es geht: Spotlight

4.5.2.1Einordnung der Thematik

4.5.2.2Ausgangssituation: Probleme und Anforderungen

4.5.3Wie man vorgeht: Systematik

4.5.3.1Ziele und Aufgaben der operativen Planung

4.5.3.2Organisatorischer Rahmen

4.5.3.3Quantitative Planung des HR-Bedarfs

4.5.3.4Strategische Personalplanung mit Jobfamilien und Simulationsmodellen

4.5.4Anspruch: Was es bringt

4.6Entscheidungsalternative 1: Employer Branding, HR-Marketing und -Recruiting

4.6.1Kompass des Unterkapitels

4.6.2Worum es geht: Spotlight

4.6.2.1Einordnung der Thematik

4.6.2.2Ausgangssituation: Probleme und Anforderungen

4.6.3Systematik: Wie man vorgeht

4.6.3.1Schritt 1: Maßnahmenkultur

4.6.3.2Schritt 2: Employer Branding

4.6.3.3Schritt 3: Nachfolgendes eher operatives HR-Marketing

4.6.3.4Schritt 4: HR-Recruitment: Konkrete Auswahl

4.6.4Anspruch: Was es bringt

4.7Entscheidungsalternative 2: HR-Freisetzung

4.7.1Kompass für das Unterkapitel

4.7.2Worum es geht: Spotlight

4.7.2.1Einordnung der Thematik

4.7.2.2Ausgangssituation: Probleme und Anforderungen

4.7.3Wie man vorgeht: Systematik

4.7.3.1Maßnahmenplanung

4.7.3.2Sanfte Maßnahmen zur Verhinderung bzw. Vorbeugung der direkten Personalanpassung

4.7.3.3Harte Maßnahmen der Personalanpassung: Kündigungen/Entlassungen

4.7.4Was es bringt: Anspruch

4.8Entscheidungsalternative 3: HR-Development

4.8.1Kompass für das Unterkapitel

4.8.2Worum es geht: Spotlight

4.8.2.1Einordnung der Thematik

4.8.2.2Ausgangssituation: Probleme und Anforderungen

4.8.3Wie man vorgeht: Systematik

4.8.3.1Ziele und Aufgaben

4.8.3.2Planung des HR-Entwicklungsbedarfs

4.8.3.3Maßnahmen zur Deckung des Entwicklungsbedarfs

4.8.4Anspruch: Was es bringt

4.9Entscheidungen für die Arbeitsgestaltung und den HR-Einsatz: HR-Führung, HR-Logistik, Entlohnung

4.9.1Kompass für das Unterkapitel

4.9.2Worum es geht: Spotlight

4.9.2.1Einordnung der Thematik

4.9.2.2Ausgangssituation: Probleme und Anforderungen

4.9.3Wie man vorgeht: Systematik

4.9.3.1Übergreifende Integrations- und Bindungsziele

4.9.3.2Aufgaben der HR-Führung im HR-Einsatz: Kommunikation, Motivation, Beurteilung

4.9.3.3Aufgabe „Gestaltung der Arbeitsbedingungen“

4.9.3.4Aufgabe „Entgeltfindung im Zuge der Arbeitsgestaltung“

4.9.3.5Aufgabe „Kurzfristiger HR-Einsatz“

4.9.4Was es bringt: Anspruch

4.10Entscheidungen im Gesundheitsmanagement

4.10.1Kompass für das Unterkapitel

4.10.2Worum es geht: Spotlight

4.10.2.1Einordnung der Thematik

4.10.2.2Ausgangssituation: Probleme und Anforderungen

4.10.3Systematik: Wie man vorgeht

4.10.3.1Maßnahmenziele

4.10.3.2Konkrete Maßnahmen

4.10.4Was es bringt: Anspruch

4.11Entscheidungen beim HR-Kostencontrolling

4.11.1Kompass für das Unterkapitel

4.11.2Worum es geht: Spotlight

4.11.2.1Einordnung der Thematik

4.11.2.2Ausgangssituation: Probleme und Anforderungen

4.11.3Systematik: Wie man vorgeht

4.11.3.1HR-Kosteninformationen

4.11.3.2Vorgehensziele und Aufgaben

4.11.3.3Methoden zur Umsetzung in das HR-Kostencontrolling

4.11.4Was es bringt: Anspruch

5Was das HRM 4.0 bringt

5.1Zusammenfassung aller Kapitel als Kompass

5.2Professionelles Streben nach Perfektion in dynamisch-turbulenter Umgebung

5.3Zur Wirtschaftlichkeit von HR-Systemen

5.4Zum komplexen Analyse- und Gestaltungsfeld „Ethik für den IT-Einsatz“

5.4.1Kontext des angewandten Wissens

5.4.2Digitale oder Algorithmen-Ethik

5.4.3Gibt es eine Bewusstseinsethik?

5.4.4Konsequenzen für professionell-ethische Kompetenzen im HRM

6Zukunftsaussichten

7Quellenverzeichnisse

7.1Literaturverzeichnis

7.2URL

8Anhang / Serviceteil

8.1Glossar

8.2Arbeitshilfen

8.3Fallstudie zur Digitalisierung des Einzelhandels

8.4Ausgewählte, für das HRM relevante Digitalisierungsprojekte

8.5Quellenverzeichnis für den Serviceteil

Stichwortverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1

Übersicht

Abb. 2

Das Personal im institutionellen Rahmen des HRM

Abb. 3

Transformationsbogen des Systems Arbeit auf Makro-, Meso-, Mikro-Ebene

Abb. 4

Die Zwei-Welten-Konzeption von Wirtschaftstheorie und Praxis

Abb. 5

Gesellschaftliche Transformationsfaktoren

Abb. 6

Technologische Kernbereiche der Digitalisierung im Zusammenhang

Abb. 7

Das Haus der Unternehmung: Aufbau und Funktionen

Abb. 8

Der magische Trichter des Homo Oeconomicus

Abb. 9

Übersicht zum rechtlichen Rahmen für das operative HRM

Abb. 10

Struktur und Inhalte der Corporate Governance

Abb. 11

Abgrenzung der Transformationsstrategie

Abb. 12

Traditionelle und moderne Formen der Organisation

Abb. 13

Drei Automatisierungsszenarien im Rahmen von Entwicklungsphasen und mögliche Effekte

Abb. 14

Vorher-Nachher-Analyse bei technisch vermittelten Veränderungen: Prinzipskizze

Abb. 15

Arbeitssystem als Bezugsrahmen

Abb. 16

Systematik im magischen Dreieck der Employability

Abb. 17

HRM 4.0 als System von Funktionen und Hauptverbindungen

Abb. 18

Rolle des HRM im Transformationsprozess auf Grundlage digitaler und anderer skills

Abb. 19

Erfolgsfaktoren der HRM-Kultur im Unternehmenszusammenhang

Abb. 20

Bausteine des digital leadership

Abb. 21

Kompetenzen für eine digitale Beteiligungskultur durch und im HRM

Abb. 22

HR-Strategie als Katalysator der digitalen Transformationsstrategie

Abb. 23

Business-Partner-Modell bei e.on als Beispiel

Abb. 24

Digitalisierungstrends in ihrer Relevanz für das HRM und ihre Handhabung

Abb. 25

Administrative und dispositive HRIS: Prinzipielle Struktur

Abb. 26

Das Personalplanungssystem: Zentrale Bestandteile im Zusammenhang der vernetzten Teilaufgaben

Abb. 27

Brutto- und Nettobedarf im Zusammenhang

Abb. 28

Anlässe und Formen der Personalveränderung

Abb. 29

Zusammenhang von Employer Branding, Personalmarketing und Rekrutierung

Abb. 30

Schritte der HR-Beschaffung und -auswahl bis zur Einstellung und Einarbeitung

Abb. 31

Kosten-Eisberg bei Personalfreisetzung zur Risikoabwägung bei Personalabbau

Abb. 32

Idealisierter Ablauf von Personalfreisetzungen im Fall eines Personalüberhangs

Abb. 33

Teilbereiche der HR-Entwicklung

Abb. 34

Prozessmodell der HR-Entwicklung

Abb. 35

Typischer Interessen- und Zielkonflikt zwischen Organisation und Individuum

Abb. 36

Rahmenmodell der HR-Entwicklung

Abb. 37

Prozess der Personalförderung

Abb. 38

Grundmodell HR-Beurteilung

Abb. 39

Wissens-Eisberg für organisationales Erfahrungslernen

Abb. 40

Organisationslernen (Beispiel)

Abb. 41

Entscheidungsfelder des Personaleinsatzes

Abb. 42

Logistische Zusammenführung der HR-Funktionen für das Digital Leadership im HR-Einsatz

Abb. 43

Determinanten der Motivation

Abb. 44

Prinzipieller Ablauf der psychologischen Arbeitsgestaltung

Abb. 45

Alternative Modelle des Arbeitsorts

Abb. 46

Modelle flexibler Arbeitszeit

Abb. 47

Gestaltungsrahmen des Entgeltsystems: Gegenstand, Komponenten, Verfahren der Entlohnung

Abb. 48

Mögliche Auswirkungen der Digitalisierung auf die psychischen Arbeitsbelastungen

Abb. 49

Die drei Säulen des BGM

Abb. 50

Systematik eines IT-gestützten Projektkreislaufs in einem integrativen BGM

Abb. 51

Arbeitspsychologisches Stressmodell zur Erfassung / Prävention von Arbeitsbelastungen / -beanspruchungen

Abb. 52

HR-Controlling-Konzept in der Praxis

Abb. 53

Komponenten der Personalkosten

Abb. 54

Übersicht Personalkostenbudgetierung und Personalkostenstrukturierung

Abb. 55

Merkmale professioneller Wissensarbeit im HRM aus Sicht allgemeiner Qualitäts- und Leistungsverbesserung

Abb. 56

Bausteine einer Verantwortungsethik für HRM

Tabellenverzeichnis

Tab. 1

Wirtschaftstheoretisch und verhaltenswissenschaftlich fundierte Betriebswirtschaftslehre

Tab. 2

Begriffsdefinitionen zum Themenkomplex Personal

Tab. 3

Leitlinie für die Leser

Tab. 4

Auffassungen der Technikkritik

Tab. 5

Auffassung von Arbeit in den Wirtschaftswissenschaften und anderen Fachdisziplinen

Tab. 6

Ausgewählte Bullshit-Jobs

Tab. 7

Merkmale Bevölkerungsentwicklung und offene Fragen

Tab. 8

Pro und Kontra der Globalisierung

Tab. 9

Übersicht zu den Wertewelten im Wandel

Tab. 10

Ziele und Organisationsprinzipien Industrie 4.0

Tab. 11

Klassisches Leitungsgefüge von Unternehmen

Tab. 12

Arbeits- und tarifrechtliche Bestimmungen und soziale Arbeitsschutzrechte aus Sicht des HRM

Tab. 13

Aufgaben und Teilgebiete der Informationswirtschaft

Tab. 14

Dimensionen agilen Managements

Tab. 15

Verantwortungsethik als Ausweg?

Tab. 16

Chancen und Risiken der Wirkungen der Rationalisierung

Tab. 17

Sechs Prinzipien der Arbeitswelt 4.0

Tab. 18

Kritik der Verfahren zur Analyse der Tätigkeits- sowie Arbeits- und Qualifikationsanforderungen

Tab. 19

Hypothesen zur Ersetz- oder Veränderbarkeit von Berufen und Arbeitstätigkeiten

Tab. 20

Erfassungsmodelle nach Grad der Betroffenheit und Jobprofile

Tab. 21

Übersicht zu veränderten/sich verändernden Berufen (Auswahl)

Tab. 22

Neue Berufe mit Schwerpunkt IT: Auswahl

Tab. 23

Ausgewählte Ergebnisse der neurowissenschaftlichen Forschung

Tab. 24

Soll-Anforderungen an Employability für die Arbeit 4.0

Tab. 25

Ist-Zustand Employability

Tab. 26

Gesamtbedarf an Employability: Screening

Tab. 27

Inhaltliche Beschreibung der Entwicklungsphasen der Personalarbeit

Tab. 28

Anforderungen an ein HRM in Zeiten von Arbeit 4.0

Tab. 29

Aufgaben des HRM

Tab. 30

Ziele, Struktur, Schritte, Instrumente des Change-Managements im digitalen Transformationsprozesses

Tab. 31

HRM-Aufgaben für die Kultur-, Strategie- und Organisationsgestaltung der digitalen Transformation

Tab. 32

Anforderungen an Personaler als Kulturmanager der digitalen Transformation

Tab. 33

Die neue Rolle der Führungskraft und neue Führungskompetenzen

Tab. 34

Schrittfolge für die HR-Strategieentwicklung

Tab. 35

Historische Entwicklung der Personalorganisation

Tab. 36

Ausgewählte dezentrale externe und interne HR-Organisationsformen

Tab. 37

Aspekte der operativen Umsetzung des HR-Business-Partnerschafts-Modells

Tab. 38

Digital Skills für zentrale Aufgaben der Personaler für und in der Transformation

Tab. 39

Aufgabenfelder im HRM-System 4.0

Tab. 40

Qualitative Verfahren zur Analyse des HR-Bedarfs

Tab. 41

Schritte der strategischen Personalplanung für KMUs mit Erläuterungen

Tab. 42

Bausteine des Produkt- und HR-Marketings

Tab. 43

Bausteine des Marketing-Mixes, Methoden für den Absatz, Inbound- und Outbound- und digitales Marketing

Tab. 44

Streichliste von ausgewählten Unternehmen

Tab. 45

Formen des E-Learning

Tab. 46

Träger des HR-Entwicklungsrollen

Tab. 47

Evaluationsmethoden nach Ebenen

Tab. 48

Ziele unter der Voraussetzung der Anerkennung von Integration und Bindung als Unternehmenswert

Tab. 49

Lösungen von shyftplan

Tab. 50

Mögliche Softwarelösungen

Tab. 51

Technologien für HR-Controlling-Prozesse und -Aufgaben

Tab. 52

Was die Aufgabenfelder des HRM bzgl. der Digitalisierung bringen (Ist-Soll)

Tab. 53

Kosten-Nutzen-Analyse zur Entscheidungsvorbereitung am Beispiel Wissensmanagement-System

Tab. 54

Eine kluge Algorithmenethik der Digitalisierung für eine gute Personalarbeit

Abkürzungsverzeichnis

Acatech

Deutsche Akademie der Technikwissenschaften

AI

Artificial Intelligence

AltTZG

Altersteilzeitgesetz

AOK

Allgemeine Ortskrankenkasse

ArbSchG

Arbeitsschutzgesetz

ArbStättV

Arbeitsstättenverordnung

ArbZG

Arbeitszeitgesetz

ASEAN

Association of South-East Asian Nations

BAaA

Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin

BetrVG

Betriebsverfassungsgesetz

BGB

Bürgerliches Gesetzbuch

BGM

Betriebliches Gesundheitsmanagement

BIBB

Bundesinstitut für Berufsbildung

BITKOM

Bundesverband für Informationswirtschaft Telekommunikation und neue Medien e.V.

BMAS

Bundesministerium für Arbeit und Soziales

BWL

Betriebswirtschaftslehre

CEO

Chief Executive Officer

CG

Corporate Governance

CSR

Corporate Social Responsibility

DANN

Deutscher Normenausschuss

DAX

Deutscher Aktien Index

DGFP

Deutsche Gesellschaft für Führung und Personal e.V.

DIHK

Deutscher Industrie- und Handelskammertag

DIN

Deutsche Industrie-Norm

DNA

deoxyribonucleic acid

DSGVO

Datenschutzgrundverordnung

EDV

Elektronische Datenverarbeitung

EG

Europäische Gemeinschaft

EU

Europäische Union

F&E

Forschung & Entwicklung

FCT-BV

Fragebogen für computergestützte Tätigkeiten im Büro und Verwaltung

FhG

Fraunhofer-Gesellschaft

FOM

(Fach-)Hochschule für Ökonomie & Management

GewO

Gewerbeordnung

GF

Geschäftsführung/-führer

HGB

Handelsgesetzbuch

HK

Handelskammer

HR

Human Resources

HRIS

Human Resource Information System

HRM

Human Resource Management

IAO

Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation

IHK

Industrie und Handelskammer

INQA

Initiative Neue Qualität der Arbeit

IQ

Intelligenz-Quotient

ISCED

International Standard Classification of Education

ISO

Internationale Organisation für Normung

IT

Informationstechnik

IuK

Informations- und Kommunikationstechnologie/-technik

KI

Künstliche Intelligenz

KMU

Kleine und mittlere Unternehmen

MDAX

MidCap-DAX

MIBB

Mikroelektronik und Berufliche Bildung

MINT

Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik

NAFTA

North American Free Trade Agreement

PIS

Personalinformationssystem

PM

Projektmanagement

RKI

Robert-Koch-Institut

RKW

Reichskuratorium für Wirtschaftlichkeit in Industrie und Handwerk

SGB

Sozialgesetzbuch

VDI

Verein Deutscher Ingenieure

VWL

Volkswirtschaftslehre

WHO

World Health Organization

2Einleitung

2.1Kompass

Die folgende Übersicht zu den Inhalten und Struktur des Buches dient den Lesern als Orientierung:

Abb. 1: Übersicht

2.2Hinweise

Die folgenden Hinweise helfen den Lesern, die Textinhalten besser zu verstehen und ihn sich nachhaltig anzueignen:

1.Ein kurzer Kompass zu Beginn eines Kapitels oder Unterkapitels dient dem Leser zur Orientierung, er ersetzt oder fasst den folgenden Text aber nicht zusammen. Der Leser kann ihn wie eine Leitfrage behandeln, die er in einer zusammenfassenden Selbstprüfung am Schluss eines Kapitels oder Unterkapitels beantwortet. Die Antwort lässt sich auch als Indikator für den Lernfortschritt verwenden.

2.Der jeweilige Textinhalt verweist in Form des Zeichens auf andere Textinhalte hin: unter Nennung der Nummerierung der Überschrift des Kapitels oder Unterkapitels.

3.Merksätze greifen kritische Aspekte auf. Das Symbol verweist vorher darauf hin. Die Anmerkungen stehen in einem Kasten.

4.Das Glossar ( Serviceteil 8.1 des Anhangs) enthält technische und für die Thematik wichtige Begriffsdefinitionen. Der Text verweist mit dem Symbol vor dem Begriff darauf hin.

5.Der Serviceteil 8.2 des Anhangs stellt wichtige Arbeitshilfen zur eigenen Verwendung zusammen, im Buchtext mit „Ahil Nr.“ und einem thematischen Hinweis zur Einordnung versehen. – Der Anhang enthält auch weitere Arbeitshilfen.

6.Im Serviceteil 8.3 des Anhangs findet sich eine kleine Fallstudie zur Digitalisierung des Einzelhandels, die auch als ergänzendes Gegengewicht zur überall präsenten Produktion oder Industrie 4.0 dient (zur Verwendung von Fallstudien als Managementtechnik vgl. z.B. Janovsky u.a. (Hrsg.) 2006 oder zum Personalmanagement Böhmer u.a. 2012).

7.Der Serviceteil 8.4 des Anhangs stellt Ausgewählte Digitalisierungsprojekte zusammen.

8.Das Buch versucht, mit Befunden aus evidenten, d.h. seriösen empirischen Untersuchungen zu arbeiten (dazu z.B. Kornmeier 2007, Eisend und Kuß 2017, Atteslander 2008). Kritische Distanz ist daher angesagt, wenn die Studien interessengeleitet oder beauftragt sind und/oder die Beteiligten ihre Methodik unvollständig offenlegen. Die Methodologie zur empirischen Erfassung der Wirkungen der mittelbar und unmittelbar Transformationsfaktoren (3.3.2–3.3.5) unterschlägt z.B. die Unterscheidung zwischen Makro-, Meso- und Mikro-Ebene. Exakte Erkenntnisse über den komplexen Zusammenhang von Ursachen und Wirkungen lassen sich nur auf der Mikroebene gewinnen, wobei Prognosen zu den Wirkungen der Digitalisierung, die über ein Jahr hinausgehen, ohne die Bildung von Szenarien vage bleiben. Nichtsdestotrotz erfüllen solide Untersuchungen eine wichtige Brückenfunktion zu Problemlösungen in Anwendungsbereichen. Die empirische Vorgehensweise steht auch in der Tradition der – vernachlässigten – Personalforschung. Größtenteils prägt der kritische Rationalismus aus der analytischen Wissenschaftstheorie die Wirtschaftswissenschaften, und zwar in zwei Richtungen (Scholz, Scholz 2019, S. 9 ff.):

Die induktive Vorgehensweise vom Allgemeinen zum Besonderen dominiert insbesondere die Verlautbarungen diverser Unternehmensberatungsfirmen und die Betrachtung von Einzelfällen nach Best-Practice-Kriterien.

Im Rahmen der logisch-deduktiven oder theoretisch-deduktiven Vorgehensweise vom Besonderen zum Allgemeinen lassen sich Hypothesen prüfen, die aus einer Theorie abgeleitet oder Ergebnis explorativer Studien sind (dazu Ehrmann 2019). Im Nachhinein und ohne theoretischen Bezug aus den gewonnenen Daten Ad-hoc-Hypothesen abzuleiten und dann als bestätigt oder nicht bestätigt zu behaupten, ist unzulässig. Diese unseriöse, verkaufsfördernde Praxis scheint aber manche Studien zu den aktuellen und zukünftigen Wirkungen der Digitalisierung zu beeinflussen.

9.Das Buch verwendet selbsterklärende kurze Zitate in kursiver Schreibweise, wenn sie die jeweilige Thematik auf den Punkt bringen, oder fasst sie sinngemäß zusammen.

10.Das Quellenverzeichnis in Kap. 7 gibt die zitierte und weiterführende Literatur (7.1) sowie URLs oder Internet-Links wieder (7.2).

11.Sie gelten auch für den Serviceteil (siehe aber dafür unter 8.5 ein gesondertes Quellenverzeichnis).

2.3Lese- und Schreibtechnik für Texte

Die Funktion eines Textes lässt sich nach unterschiedlichen Kriterien beurteilen (vgl. https://de.wikipedia.org/wiki/Text), z.B.:

der Kohäsion oder dem Zusammenhalt nach dem formal-syntaktischen Zusammenhang an der Textoberfläche,

der logischen Kohärenz oder dem Zusammenhalt nach dem Sinnzusammenhang,

der Kommunikationssituation.

Dabei wird geklärt, woher der Text stammt, sowie wozu, für wen, wo er verwendet wird. Der Sender (Autor) hat den Buch-Text durch Verarbeitung anderer Texte verfasst (Stichwort: Intertextualität). Der Empfänger (Leser) baut die Inhalte in seine Erfahrungs- und Vorstellungswelt ein (Akzeptanz), fühlt sich dadurch informiert oder erlebt einen Informations- und Lerneffekt. Texte können auch in Form elektronischer Dokumente vorliegen, oft aus Informationen oder Daten generiert. Auch das Internet lässt sich als (Hyper-)Text interpretieren, wobei der Grad des Textabschlusses offenbleibt und die Zuordnung des Textes zu einem Autor schwierig ist. Zudem kann der Verlust der non-verbalen Kommunikationsanteile in der Netzsprache in sozialen Medien für Nutzer zum Problem werden. Mehr als die Hälfte von Schülern oder Jugendlichen können laut einer aktuellen PISA-Studie Meinungen und Fakten nicht mehr auseinanderhalten (https://www.sueddeutsche.de/politik/pisa-studie-lesen-fakten-1.5284164). Die Deutung der Körpersprache (Mimik, Gestik, Körperhaltung) oder das non-verbale Sozialverhalten (https://de.wikipedia.org/wiki/K%C3%B6rpersprache; Argyle 2013; Navarro 2010) würde helfen, um einen Gesamteindruck zu gewinnen. Sie kommuniziert die bewussten und unbewussten Signale oder beobachtbaren Zeichen der Aufmerksamkeit, des Verstehens und Bewertens. Sie macht ca. 93 % im Vergleich zu den ca. 7 % an verbal übermittelten Sprachinhalten oder Information aus ().

Merksatz

Offensichtlich besteht die Funktion des rein textbasierten Internet darin, Kommunikation mehr als technischen Spiegel für die Selbstdarstellung und Selbstreflexion als für die sinnvolle Begegnung mit anderen zu nutzen (zum digitalen Nihilismus das Interview „Ich blogge, also bin ich“ von Thomas Gross mit Geert Lovink, in: „Die Zeit“ vom 19.12.2007). Das lässt sich in der „Second World“ auch digital aufpolieren (Stöcker 2007).

Selbsterklärende Techniken können das Lesen erleichtern und dadurch die bewusste Aneignung von Textinhalten fördern ( Ahil Nr. 1 Lesetechnik; Hesseler, 2007b, S. 4). Leider eignen sich zu wenige Leser den Stoff dadurch an, dass sie zumindest kleine Zusammenfassungen oder sogar Exzerpte für sich erstellen. Dafür können Leser auch eine selbsterklärende Technik verwenden ( Ahil Nr. 2 Schreibtechnik). Das Verfahren lässt sich auch für das Schreiben von Haus- und Examensarbeiten oder auch das professionelle Schreiben z.B. von Fachartikeln, Fachbüchern oder Projektberichten verwenden (vgl. z.B. Gottschling 2010, Förster 2006). Das Verfassen von Web-Texten, z.B. im Rahmen von Content-Lieferungen, ist damit nicht vergleichbar (siehe z.B. den Merksatz oben oder auch Forst 2016, Löffler 2014). Journalistisches Schreiben folgt auch anderen Gesetzen (dazu Liesem 2014). Dabei geht es um die Kunst, klare Botschaften mit einem roten Faden im jeweils passenden Stil und einem kurzweiligen, d.h. werbewirksamen oder informativen Plot zu verbinden (nach dem Naturforscher Robert Plot, vgl. auch den Plotter oder Kurvenschreiber bei CAD). Dies gilt mit Einschränkung auch für die Erstellung von Blogs oder Video-Sequenzen in YouTube. Zurecht achten in diesem Zusammenhang Lektoren von Sachbüchern auf die Verständlichkeit der Texte, die nicht wie bei belletristischer Literatur primär der Steigerung des Unterhaltungswerts dienen. Wie ein Damoklesschwert schwebt allerdings die Erhöhung der Verkaufszahlen auch über Sachbüchern, sodass sich manchmal die Aufweichung von inhaltlichen Qualitätskriterien zugunsten der Verbesserung der Erreichbarkeit der Zielgruppe aufdrängt (vgl. z.B. die Ratgeberliteratur). Das Buch versucht, dieser Falle zu entgehen. Es will den Leser mit Informationen zum Sachthema versorgen und dabei einen fachlich begründeten kritischen Standpunkt bewahren.

2.4Begriffsdefinitionen

Von dem Anspruch agiler Unternehmen, den wirtschaftlichen Erfolg im Zuge der Digitalisierung in den Arbeitsleistungen einer Vielzahl individueller Persönlichkeiten und ihrer Zusammenarbeit zu verankern (Stichwort: Diversity), ist die BWL noch weit entfernt: „Ein BWLer dagegen müsse vor allem Kreativität, analytische Fähigkeiten und ‚people skills‘ mitbringen. Fähigkeiten also, die beim Auswendiglernen eher auf der Strecke bleiben“ (https://www.sueddeutsche.de/bildung/betriebswirtschaft-braucht-es-das-bwl-studium-1.4084896). Es geht um Diversity im Team. Das kann auch ein „Musikwissenschaftler, der als Projektleiter die Steuerung eines Hochofens in einem Stahlwerk optimiert“ sein (ebenda).

2.4.1Hintergrund: Die BWL als Fachdisziplin

Begriffsdefinitionen lassen sich nur in den Naturwissenschaften aus (System-)Theorien, die empirisch bestätigte Gesetzesaussagen zulassen, ableiten. Nur dort sind sie Ausgangspunkt für die Herausbildung einer empirisch abgesicherten Wissenschaft. „Menschen und Märkte verhalten sich nicht wie Planeten oder Atome, es gibt keine Marktgesetze“ (Felber 2019, S. 18). Die Wirtschaftswissenschaften (VWL: Volkswirtschaftslehre, BWL: Betriebswirtschaftslehre) gehören zwar zusammen mit den Naturwissenschaften zu den Realwissenschaften, bleiben aber Teil der Kultur- oder Geisteswissenschaften (Raffee 1974, S. 23) oder Sozialwissenschaften (Brodbeck 2001). Die Grundbegriffe zum Themenkomplex „Personal-Management-Führung-Human Resource Management“ in der BWL sind dagegen Ergebnis des ausweichenden Versuchs, einen Kompromiss zwischen der wissenschaftlichen Begründung ihrer Bedeutungsinhalte und der einseitigen Ideologie der Bereitstellung des Personals als leistungs- und kostenwirksamen Produktionsfaktor zu finden: zusammen mit Kapital, Material, Werkstoffen, Betriebsmitteln. Personaler, die in theorieloser Personalwirtschaft als Funktionslehre ausgebildet sind, müssen dann im Human Resource Management (abgekürzt HRM) die erkennbaren substantiellen Defizite mit eigenen Konzepten und Instrumenten ausgleichen und auf dieser Basis proaktive Entscheidungen treffen. Wegen dieses unnötigen Aufwands setzt sich in Unternehmen immer mehr die Alternative durch, weniger auf BWL-Absolventen als auf in BWL-Crashkursen fit gemachte Fachfremden oder Quereinsteiger zu setzen (https://www.sueddeutsche.de/bildung/betriebswirtschaft-braucht-es-das-bwl-studium-1.4084896; Monster Worldwide Deutschland GmbH vom 17.10.2019; https://www.presseportal.de/pm/31973/4403621; https://www.bwl24.net/blog/2018/12/12/sind-bwler-ueberfluessig).

Tab. 1: Wirtschaftstheoretisch und verhaltenswissenschaftlich fundierte Betriebswirtschaftslehre

Das grundlegende gemeinsame Defizit von Begriffsdefinitionen besteht darin, die zusammen wirtschaftenden und arbeitenden Menschen in ihren Beziehungen zugunsten eines rational handelnden abstrakten Wirtschaftssubjekts, des Homo Oeconomicus (3.4.2.1), zu vernachlässigen. Die Auffassung von Bröckermann (2016, S. 14, nach Huber 2010, S. 5) zur Personalwirtschaft als Funktionslehre verwundert daher nicht: „Die Argumente für die Verwendung der Begriffe Personalmanagement und Human Resource Management sind durchaus ehrenwert und überzeugend. Andererseits macht der Begriff Personalwirtschaft deutlich, dass es sich um eine betriebswirtschaftliche Funktion und mithin ein Teilgebiet der Wirtschaftswissenschaften handelt.“ Dahinter steht nicht nur der berechtigte Versuch, die Personalwirtschaft als dritte Erfolgssäule von Unternehmen neben finanz- und leistungswirtschaftliche Systeme zu stellen, sondern eine ideologische Argumentationsfigur. Immer noch weigern sich nicht wenige BWLer, die anderen 50 % ihrer Fachdisziplin anzuerkennen, d.h. die Inhalte der angelsächsischen verhaltensorientierten Management Sciences (Staehle 1991, 1994, 1999, geplant für 2022/23). Die Funktionslehre beschäftigt sich zwar mit dem Personal als Produktionsfaktor eigener Art (Wöhe, Döring 2013, S. 122), bringt aber ihre wirtschaftstheoretische und verhaltenswissenschaftliche Fundierung nicht zusammen (ebenda, S. 3 ff.). Das Dilemma der Zweiteilung in der BWL bringt die Tabelle 1 zum Ausdruck (Wöhe, Döring 2013, S. 12).

„Eine Weisheit der Dakota-Indianer lautet: Wenn du merkst, dass du ein totes Pferd reitest, steig ab“ (nach Hesseler 2007b, Anstelle eines Vorworts). Doch Arbeit und Beruf müssen dem nicht folgen. So reitet die Bibel der BWLer (Wöhe, Döring 2013, S. 4; Wöhe u.a. 2016, 2020) immer noch das tote Pferd Personal als knappen Produktionsfaktor, also als Leistungs- und Kostenfaktor eigener Art für das gewinnmaximierende Wirtschaften (Wöhe, Döring 2013, S. 122). Die Alternative, seit der Corona-Krise auf einen radikalen Umbau der Wirtschaft zu hoffen, ist ein Wunschtraum (Zeiler, Höftmann, Ciobotaru 2020), Dennoch muss man sich aus Gründen der Wirtschaftlichkeit mit der sozialen Seite des Wirtschaftens in Unternehmen kritisch auseinandersetzen. Damit, dass die produktiv zusammenarbeitenden Menschen nur im Auftrag des dispositiven Faktors (Manager/Führungskräfte) agieren sollen, machen es sich die Anhänger sogenannter wirtschaftstheoretischer Konzepte zu einfach. Soziales Handeln lässt sich nicht einfach auf die menschliche Gefühlswelt reduzieren (vgl. aber das Kap. 4 Emotion bei Scholz, Scholz 2019, S. 67 ff.; vgl. auch intuitive Managerentscheidungen aus dem Bauch: Wilding 2021 sowie Weser Kurier vom 26. Juli 2021, S. 49). Dabei stellen nicht Maschinen Menschen ein oder feuern sie. Wissenschaftliche Begründungen in der BWL erschöpfen sich nach dem Vorbild der Naturwissenschaften in der Anwendung von mathematischen Verfahren sowie ausschließlicher Argumentation mit (Kenn-) Zahlen, sodass sie in der Praxis ortlos werden können (Utopie). Dabei sind z.B. monetäre Größen bei der Mengenbetrachtung von Belohnungssystemen politisch-institutioneller und nicht physischer Art, wenn auch die Erfassung der Wirkungen nicht-monetärer Anreize noch an das Bild dunkler Materie erinnert (Kornwachs 2009, S. 94). Neuerdings fasst Wöhe u.a. (2020, S. 119) die verhaltenswissenschaftlich ausgerichtete Seite unter dem veralteten Begriff „Personalwesen“ und die wirtschaftstheoretische Seite unter dem Begriff „Personalwirtschaft“ zusammen (ebenda), als ob erstere im Rahmen eines Sozialprinzips nur einen qualitativen und zweitere im Rahmen des Rationalprinzips den einzig wirtschaftlichen, d.h. monetären Beitrag im Spektrum zwischen Maximum- und Minimumprinzip leisten könnte. Ob vor diesem defizitären Hintergrund die zahlreichen miteinander konkurrierenden Lehrstühle und Veröffentlichungen das Begriffswirrwarr zum Themenkomplex mit verursacht haben könnten, ist nicht Gegenstand des Buches.

Vor diesem Hintergrund gibt es Bücher über das Thema Personalwirtschaft, Personalmanagement oder Human Resource Management wie Sand am Meer. Man könnte mit Trost (2018, S. 67) so urteilen: „Ich verwende in meinen Vorlesungen keines der verfügbaren Lehrbücher. Ich besitze sie alle, aber sie stammen alle aus der alten Welt (und sie gleichen sich da und dort, als ob voneinander abgeschrieben wird, M.H.). Ich erkläre meinen Studenten zunächst das traditionelle Verständnis. Und dann erkläre ich ihnen, warum das in Zukunft alles anders funktioniert.“ Leider haben nur wenige Hochschulen – vielleicht im Vergleich zu Universitäten, die sich eher an Konzernen und großen Unternehmen ausrichten sowie mehr forschen und beraten – durchgängige Studiengänge zum HRM entwickelt. Es dominieren Veranstaltungen zum altbackenen Begriff der Personalwirtschaft oder – vielleicht nur an der Oberfläche – zum modernen Personalmanagement. In diesem Rahmen bilden sie dann unter Verwendung herkömmlicher Fachbücher aus. Kritische Distanz zum eigenen Fachgebiet pflegen wohl wenige, sodass der Erkenntniszugewinn als Erfolgsmaßstab von Wissenschaft in den Hintergrund tritt. Kaum eine Veröffentlichung thematisiert das Machtgefüge in Unternehmen und Wirtschaft, das seine Legalität (Compliance) nur oberflächlich durch formale rechtliche Regelungen der Eigentumsverhältnisse erhält (3.4.2.2). Informelle Macht in Organisationen als sozialen Gebilden (Reber (Hrsg.) 1980) und damit ihre moralische Legitimität fristen ein Stiefmütterchen-Dasein. Dies ist Indikator dafür, dass der Großteil der Bücher elegant um das Thema Management und/oder (Personal-)Führung herumschifft, anstatt in kritischer Tiefe Führung als quasi anthropologische, genetisch programmierte Konstante in Frage zu stellen. Nach dem Prinzip der Vernebelung nudeln manche Bücher in sehr fundierter Weise lieber Detailwissen, gewürzt mit ein paar Zutaten aus praktischen Erfahrungen, herunter. Es bleibt dann offen, inwieweit die Digitalisierung mit Hilfe spezifischer HR-Systemen auch einen produktiven Beitrag zur Wertschöpfung des HRM leisten kann. Derartige Bücher können sicherlich zur vorbildhaften Vorlage für Lehren und Lernen dienen. Zugleich locken sie ihre Leser aber in das Fahrwasser der Untiefen der traditionellen BWL. Sofern z.B. Zielvereinbarungen in agilen Unternehmen noch sinnvoll sind (Trost 2018, S. 67; 4.9.3.2), würde z.B. ein kritischer Zugang zum Themenkomplex Management und Führung wieder innovative Wege eröffnen. Mit Blick auf das gegebene Machtgefüge in Unternehmen wäre Leistung dann nicht nur die Summe von Können und Wollen, sondern auch von Können, Wollen, Sollen und Dürfen. Doch die Hoffnung stirbt zuletzt. Inzwischen haben viele BWL-Profis in aller Vorsicht begonnen, ihr Fachgebiet über den Zwischenschritt Personalmanagement zum Human Resource Management weiterzuentwickeln (z.B. Boxall u.a. 2008, Gmür, Thommen 2019, Storey u.a. 2020, Rowold, 2015, Achouri 2018, Trost 2019, Scholz, Scholz 2019, Gärtner (Hrsg.) 2020, Pohlmann 2020, Armstrong, Taylor 2020, Wilkinson, Dundon (Hrsg.) 2021). Der verhaltenswissenschaftlichen Management-Perspektive von Staehle folgend (1991 ff), versuchen sie, das alte ideologische Korsett „Personal als Produktionsfaktor“ abzustreifen und durch alternative Ansätze auf Basis eines wertschätzenden Menschenbilds für alle Belegschaftsmitglieder zu ersetzen. Die Einrichtung neuer Studiengänge zum Human Resource Management ist Ausdruck dieses Trends (vgl. z.B. Hochschule Anhalt, Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg, Victoria Hochschule, FOM, iu-Fernstudium, ISM, CBS., Hochschule Frisenius, EU Business School, Hochschule Pforzheim, RUB, EU/FH, Uni Hamburg, Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft Ludwigshafen, OTH Regenburg, Uni Halle-Wittenberg, Quadriga Uni, Gisma Business School Berlin, HTW Dresden etc.).

Die folgende Begriffszusammenstellung kann nur an den erwähnten Defiziten ansetzen und ihre Problematik versinnbildlichen (zu den einzelnen Aufgaben und Funktionen des HRM-Systems in ihrem Ziel- und Vernetzungszusammenhang Tab. 28, Abb. 17; 4.3).

2.4.2Ausgewählte Begriffe zum Komplex Personal

Zu dem Komplex Personal oder der gesamten Belegschaft informiert Abbildung 2.

An die Begriffsdefinitionen, die größtenteils unter den Hut „Personalwirtschaft“ passen, lassen sich zunächst folgende Fragen stellen:

Betonen sie den Informationsaspekt, d.h. HR als eher/primär in Zahlen umsetzbaren Produktionsfaktor und damit HRM mit seinen Aufgabenfeldern als sachlogischen Prozess?

Beschäftigt sich das HRM mit allen Menschen (Individuum, Gruppe/n) und ihrem Verhalten unter sozial-emotionalem Blickwinkel?

Reduzieren sie Menschen auf Führungskräfte und/oder teilen sie die Unternehmenswelt in Management- und ausführendes System auf?

Zeichnen sie sich dadurch aus, dass sie im Zuge der Entwicklung eines professionellen HRM – ggf. unterstützt durch digitale Systeme – interdisziplinär vorgehen?

Hängt der Erfolg des HRM dabei auch von Informationen/Daten über Verhaltensaspekte ab?

Diese Fragen dienen der Orientierung bei den Begriffsdefinitionen zu allen Themenkomplexen (siehe die folgende Tab. 2).

Abb. 2: Das Personal im institutionellen Rahmen des HRM

Begriffsdefinitionen zum Themenkomplex Personal

Personal (staff, personnel)

die Gesamtheit der abhängig beschäftigten Arbeitnehmer in einer Unternehmung oder die Belegschaft inkl. der leitenden Angestellten

Personalwirtschaft (Personnel Management)

Sämtliche personenbezogenen betrieblichen Maßnahmen, um mit dem Produktionsfaktor die Ziele des Unternehmens optimal zu erreichen

Personalwesen

Nach Bedarf der einzelnen Unternehmensbereiche Anpassung des Faktors ‚Arbeit‘ an die zuvor personenunabhängig entworfene Organisation und Arbeitsstrukturen

Personalabteilung (HR-Department)

Organisatorische Einheit zur Realisierung der zentralen Teile der Personalarbeit und – im Idealfall – Entwicklung einer passenden Personalstrategie

Personalmanagement (Human Resource Management)

Ausführungs- und Gestaltungsaufgaben aller Führungspositionen, die im Zusammenhang mit der Personalplanung, -entwicklung, -führung und -verwaltung stehen

Personalpolitik (Personnel Policy)

Zusammen mit der Personalverwaltung mittels Grundsatz- und Einzelentscheidungen übergeordnete Leitidee im Umgang mit Mitarbeitern Festlegung der Ziele und Methoden zur prinzipiellen Vorgehensweise im Personalbereich

Personalarbeit (Personnel Management)

Eine auf den/die Menschen im Betrieb gerichtete Arbeit durch dafür zuständigen Personalleiter und seine Mitarbeiter in dementsprechender Abteilung

Personalverwaltung (Personnel Administration)

Tätigkeiten mit Hilfe des Gewinnens, Verarbeitung, Speicherung und Verwendung von Informationen, um formelle Aufgaben zu erledigen, personelle Entscheidungen vorzubereiten, Konflikte in Personalfragen zu vermeiden

Personalwissenschaft/Arbeitswissenschaft/Personalforschung (Personnel Service)

Zum Zweck personalpolitischer Maßnahmen und Managemententscheidungen systematische Sammlung und Auswertung sämtlicher Informationen, Daten und (wissenschaftlich gesicherter) Erkenntnisse sowie Ermittlung neuer Erkenntnisse über alle Facetten der jeweiligen betrieblichen (Personal-)Situation (vgl. auch People Analytics zur Prognose)

Tab. 2: Begriffsdefinitionen zum Themenkomplex Personal

2.4.3Ausgewählte Begriffe zum Komplex Management und Führung

Im Gegensatz zu Hamel (in Crainer u.a. 1997, S. 13 f.) sollte man die positiven Folgen des Wandels zu hierarchiearmer Netzwerk- und Teamorganisation unter einen Vorbehalt stellen (Hesseler 1999). Obwohl an jedem Arbeitsplatz organisiert, integriert und koordiniert wird, sind Leitung (Unternehmensführung) und Führung sowie ausführende Mitarbeit trotz des Anspruchs der Agilität noch nicht zusammengerückt. Erschwerend kommt hinzu, dass die Unterscheidung zwischen sach- und personenbezogenem Management (Führung) ein Buch mit sieben Siegeln geblieben ist (dazu Steinmann, Schreyögg 1993, S. 5). Dies dürfte in IT-gestützten oder datenkonzentrierten Wertschöpfungsprozessen wegen des Zusammenrückens aufgabenbezogener, indirekter organisatorischer Leitung durch Strukturen sowie beziehungsorientierter direkt-interaktiver situationsabhängiger Führung durch Personen (Lokomotion, Kohäsion, vgl. Böhmer u.a. 2012, S. 89) auch nicht sinnvoll sein. Vor diesem Hintergrund bewegen sich die folgende Arbeitsdefinitionen auf einer Kompromisslinie zwischen beeinflussender Menschenführung und schwer fassbarem Leadership (3.4.4.2, 4.3.3, 4.9.3.2); über die oben genannte Literatur hinaus u.a. nach Böckmann 1987, Heller (Hrsg.) 2002, S. 170 f., Crainer 1997, Sanders, Gils 1996, Staehle 1991 ff.). Über die Begriffsdefinitionen zu Management und Führung gibt das Glossar Auskunft.

Jedenfalls hängt die Wirksamkeit von teambasierten Organisationsformen ohne die Führungskompetenzen der Teamleiter in der Luft. Wagt man abschließend einen Blick auf die Führungspraxis, bewahrheitet sich wohl der folgende Ausspruch von Fred Allen (Schauspieler und Komiker): „Führungskraft: ein Magengeschwür mit Autorität.“ Ist das so? Immerhin sagen 87 Prozent der deutschen Millennials (Generation Y, 4.2.4.5) „Nein danke“ zu Führung (https://www.manpowergroup.de/neuigkeiten/studien- und-research/millennials-im-karriere-marathon). Welche Art der Führung meinen Sie?

2.4.4Ausgewählte Begriffe zum Komplex Human Resource Management: Eine Synthese?

Lange Zeit schienen die Führungskräfte (der dispositive Faktor) die einzigen Menschen im Unternehmen zu sein. Erst ökonomische Zwänge gaben der wertschätzenden Entdeckung der ausführenden Mitarbeiter als Menschen Raum und schienen die Ideologie des Personals als disponible quantitative Kapazitätsgröße abzulösen (vgl. z.B. den Human-Relation-Ansatz oder die Debatte Humanisierung der Arbeit, vgl. diverse Human-Resources-Führungsmodelle, die Human-Kapital-Theorie, die Humanvermögensrechnung, den Human Resource Index etc.). Ab Ende der 50er erschien das humanistische Bild von Menschen auf ausführender Ebene wie der Stern von Bethlehem am Wirtschaftsfirmament. Den sucht man sogar zu Weihnachten vergeblich. Im Zuge der digitalen Innovationsdynamik und agilen Wirtschaftens, auch von Start-Ups getragen, kommt es nun zu einer Neuauflage einer schillernden Humanethik, die scheinbar alle zusammenarbeitenden Menschen als Erfolgsfaktoren zum Gegenstand hat. Diese widersprüchliche Entwicklung in Begriffsdefinitionen abzubilden, ist unmöglich. Glücklicherweise hat die HRM-Praxis immer noch einen Vorlauf vor dem wissenschaftlichen Input, der sich auf die personenunabhängige menschliche Arbeitsleistung beschränkt. Im Zuge veränderter Wettbewerbsbedingungen und des auch digital bestimmten Wandels wird dagegen der wirtschaftliche Erfolg immer mehr von den Qualifikationen und Kompetenzen individueller Personen/Persönlichkeiten abhängig (vgl. die Generationen Y und Z) und damit indirekt auch von der Transparenz des Machtgefüges in Unternehmen. Nur dadurch sind nachhaltige technologische Innovationen möglich (Kornwachs, Stehr 2021). Die Synthese HRM – auch als Teil von people management – scheint daher sinnvoller zu sein. Eine vollständige Begriffsbestimmung wäre aber gerade wegen der unbestimmten Begriffe Human oder Resource (manchmal human resources oder Human-Ressourcen) in Human Resource Management eine Illusion. Dennoch halten viele etablierte Lehrstuhlinhaber in BWL weiterhin dem Fahrwasser der Bedeutungszunahme von soft facts auf der verhaltenswissenschaftlichen Seite stand, verlieren sich im traditionellen Fachgebietskanon und schreiben dementsprechende Lehrstühle in Variation aus. Dabei würde heute niemand wegen der konsequenten, über die Führung und Beeinflussung von Mitarbeitern hinausgehende Hinwendung zu diesem Themenblock gemobbt. Die geplante Neuauflage des Buches von Staehle erst für 2022/2023 (nach 1999) spricht allerdings Bände, denkt man an die unzähligen Neuauflagen von Wöhe u.a. Die Abteilung People Operations (POPS) bei Google lässt die neue, erweiterte Rolle der HR erkennen (BWL Kompakt 2016, S. 79). Dabei lässt sich weder HRM mit dem strategie- und verhaltensorientierten Personalmanagement noch HR mit Human Capital als Leistungspotenzial des Produktionsfaktors Arbeit (Armstrong’s Handbook of HRM Practice 2006, p. 2) oder Manpower oder Personal gleichsetzen:

„Human Resource Management setzt sich mit den menschlichen Ressourcen eines Unternehmens auseinander“:

Nicht mit der Person als Arbeitskraft an sich, sondern

mit den Fähigkeiten, dem Wissen oder der Motivation des einzelnen Mitarbeiters.

Unter Integration zusätzlicher Aspekte aus den Bereichen des strategischen Managements, der Industrial Relations (Arbeitsbeziehungen) sowie der Organisation in das traditionelle Personal-Management und damit in HRM-Konzepte umfasst das HRM in wissensintensiven, auf nachhaltige Innovationen ausgerichteten Unternehmen sowie Prozessen und Teilprozessen (vgl.https://www.personio.de/hr-lexikon/human-resource-management-hrm; auch https://www.gruenderszene.de/lexikon/begriffe/human-resource-hr,https://www.monster.de/mitarbeiter-finden/recruiting-tipps/personalmanagement/personalfuhrung-entwicklung/human-resources, http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/human-resource-management/human-resource-management.htm):

„die Führung und Förderung der Mitarbeiter“,

die Humanressourcen als „Gesamtheit der Mitarbeiter“ (Reineke, Bock (Hrsg.) 2007, S. 166 f.),

„alle Aspekte der Führung und Steuerung des Personals“, z.B. die „Motivation und Struktur als Gruppe“ (Manager 1994, S. 247 f.).

Den “strategic and coherent approach to the management of an organization’s most valued assets – the people working there who individually and collectively contribute to the achievement of its objectives” (Armstrong’s Handbook of HRM Practice 2006, S. 2, 3).

Nach Scholz, Scholz 2019 (S. 8) ist HRM nur die englische Übersetzung von Personalmanagement. Möglicherweise favorisieren sie Humankapitalmanagement als „Analyse und Optimierung von Humanvermögen“ (ebenda). Das Buch favorisiert die Verwendung des Begriffs HRM, gerade weil alle Menschen in Unternehmen als individuelle sowie in Teams zusammenarbeitende Personen und Persönlichkeiten wirtschaftlicher Erfolgsfaktor sind. Dies scheint auch nach der Wortwolke Personal (GoogleScholar, Juli 2017, nach ebenda), die die meisten Nennungen zu „alle Sprachen“ (783000) beim Begriff HRM verzeichnet, gerechtfertigt zu sein. Deutsche Seiten deuten auf eine Ablösung des Begriffs Personalpolitik durch den des Personalmanagements hin: Seltsamerweise gefolgt von HRM vor Personalwirtschaft. Mitzudenken ist dabei, wie HR zu IT-gestütztem people & organization für die Arbeit 4.0 werden kann (vgl. die Human Care bei der Cosmo Consult, https://de.cosmoconsult.com/people-and-organisation). Dennoch stellt sich weiterhin die Frage, ob der Ausdruck „Human Resources“ zur Disposition steht. Hinter ihm verbirgt sich vielleicht immer noch das Betriebsmittel „Mensch“ (vgl. Handbuch HR, hrsg. von ayway media GmbH 2020, S. 72).

2.5Argumentationsleitlinie im Buch

Das Buch kann weder die Unterschiede zwischen reiner und angewandter Wissenschaft, Pseudo-, Protowissenschaft, Alltagswissen und technischem Wissen (z.B. in Handwerk, Kunst und Technik) klären, noch wissenschafts- oder erkenntnistheoretische Aspekte wie z.B. die Positionen des kritischen Rationalismus und Konstruktivismus behandeln (für Studenten: Kornmeier 2007), zu denen letztlich auch wissenschaftsethische oder -philosophische Ansätze gehören. Das Buch kann aber die Einordnung des HRM in das ‚Theoriegebäude‘ der Wirtschaftswissenschaften (insbesondere die BWL) mit Blick auf die praktische Verwendbarkeit ihres Wissens kritisch aufnehmen und zu einer stichworthaften Zusammenschau in Form einer orientierenden Leitlinie bündeln:

Leitlinie für die Leser in Formen von Thesen

Informationen über die digitale Transformation:

Einsetzen der rein technischen Digitalisierung nicht erst mit Industrie 4.0, sondern mit der Mikroelektronik (Fortsetzung von CIM über das mobile Internet),

Beitrag der Digitalisierung zum Wachstum (Paradoxon in der VWL), aber auch zu dem damit verbundenen Ressourcenverbrauch (vgl. die sehr energieintensive Blockchain-Technologie) und ihrer Verschwendung (vgl. schon den Bericht des Club of Rome: Meadows u.a. 1972),

Ziel der Digitalisierung: Beschleunigte Rationalisierung und Arbeitsintensivierung zur (alten) Gewinnmaximierung,

weiterhin hierarchische, auf Zahlen gründende anstatt vertrauensorientierte Führung, sodass Machtabgabe nach unten sowie kommunikationsdurchlässige Netzwerk- und Teamstrukturen zum verbalen Lippenbekenntnis werden.

Informationen über die wissenschaftliche Verortung der BWL als Management-Heilkunde:

Als Sozial- oder Erfahrungswissenschaft Verfolgung eines naturwissenschaftlichen Anspruchs (vgl. den Ausbau der Formalwissenschaften, z.B. der Mathematik oder Statistik),

keine angewandte, auf dem reinen wissenschaftlichen Erkenntnisfortschritt als Erfolgsmaßstab basierende Fachdisziplin, die mit einem effektiven Regelwerk wissenschaftliches Wissen in operatives Knowhow überführen kann,

keine wertfreie Wissenschaft, weil sie v.a. für bestimmte Interessengruppen (Eigentümer, Management von Unternehmungen) ausbildet, forscht und berät, daher Nicht-Thematisierung der Machtverhältnisse und Dominanz der normativen Wahrheit von Interessen,

Grenzziehung zu interdisziplinaren Diskursen (inkl. Neurowissenschaften), daher weitgehend Ignorierung ihrer eigenen verhaltenswissenschaftliche Prägung (immerhin 50 % der Fachdisziplin).

Informationen über das Problem, die Untersuchungsergebnisse empirischer Untersuchungen einzuordnen:

Im Gemisch aus quantitativen, qualitativen und verbalen Aussagen Herausfinden der „Wahrheit“ auf der Mikro-Ebene, auf der die Wirkungen sichtbar werden (bei den zusammenarbeitenden Menschen),

Einfluss des Interesses des jeweiligen Auftraggebers auf die Ergebnisse, nicht nur bei einfacher Auftragsforschung (z.B. von IT-Herstellern oder diversen Verbänden),

Ziel mancher Untersuchungen: Unter den Anwendern (v.a. den KMU) Schüren der Angst, sie würden ohne Digitalisierung (in letzter Zeit v.a. KI) im Wettbewerb schwächeln, untergehen oder nicht mehr wachsen,

oft keine Offenlegung des Geltungsbereichs der empirischen Erkenntnisse (z.B. Branche, Größe, Unternehmensbereich, Folgen für das private und öffentliche Leben).

Informationen zur Auffassung des Human Faktors im HRM:

Dominanz der Auffassung von Personal als Produktionsfaktor eigener Art, der ohne Ansehen der Person (Diversity) sein Geld wert sein muss und das der dispositive Faktor (das Management) in ausführenden Bereichen mit anderen Produktionsfaktoren kombiniert und z.T. wie eine Zitrone ausquetscht,

Ausklammerung der Qualität der Arbeit (der sogenannten soft facts), obwohl die erfolgreiche Transformation zum agilen innovativen Unternehmen vom mindset der Human Resources abhängt,

im (HR-)Management Behandlung von Emotionen als nicht vereinbar mit der Rationalität des Homo Oeconomicus, ohne an die üblichen Bauchentscheidungen in der Praxis zu denken,

kaum Einbezug des HRM oder der Personaler als HR-Experten bei Digitalisierungsentscheidungen (Delegation an die Ingenieure und Informatiker?).

Tab. 3: Leitlinie für die Leser

3Worum es geht: Transformation der Arbeitswelt und neue Anforderungen

Unternehmen versuchen, CIM in den 1980er Jahren auf neuem digitalen Technologieniveau mit horizontaler (Funktionsbereiche) und vertikaler Integrationsrichtung (Planung, Kontrolle bei der Ausführung) sowie bei deutlicher Zunahme der Komplexität und Verkürzung des Produktlebenszyklus fortzusetzen (zum Integrationsgrad zwischen Integrationsnutzen und -kosten bei Cloud-Anwendung: Fauser u.a. 2017, S. 69 ff.):

Verschmelzung der Technologien in datenkonzentrierten Geschäftsprozessen von Wertschöpfungsnetzwerken durch Auflösung der Automatisierungspyramide:

Nutzung der Internet-Technologie zur vertikalen Vernetzung der Anwendungssysteme unterschiedlicher Hersteller,

horizontale Vernetzung als „Erweiterung der unterschiedlichen CPS von mehreren Unternehmensbereichen (Wertschöpfungskette) …“ (Burger u.a. 2017, S. 63),

Problem IT-Sicherheit: Integration von „Arbeitsplatzrechnern mit klassischen Office-Anwendungen, mobilen Geräten und Serversystemen wie z.B. CRM und ERP“ (Office-IT) und Anwendungssystemen in der Produktion „in der z.B. Bedienterminals auf klassischen Desktopbetriebssystemen aufbauen“ (Produktions-IT, Hänisch, Rogge 2017, S. 91),

Folgen:

digitale Beschleunigung durch Zunahme der Geschwindigkeit an den Mensch-Maschine-Schnittstellen;

angesichts des zunehmenden Arbeitsstresses Auflösung der CIM-Euphorie im Nebel:

„Komplexe Anforderungen während der Arbeit, Flexibilität bei der Ausführung von Aufgaben, Kreativität bei der Ausgestaltung von Kundenwünschen, Innovativität bei der Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen gemäß den Markttendenzen sind heute aber schwerlich mit … (einer, M.H.) Stechuhrenmentalität zu verknüpfen“ (Faix u.a. 1994, S. 17),

einer Kombination von traditionellen Arbeitstugenden „wie Pünktlichkeit, Autoritätsgläubigkeit, kommentarlose Ausführung dezidierter Arbeitsanweisungen und dergleichen als Merkmale bundesdeutscher Präzision, und dies alles eingebettet in einen straff durchstrukturierten Arbeitsablauf“ (ebenda, S. 15),

Konterkarieren echter Agilität, die auch von gesunder Verlangsamung lebt (Busch 2021, 4.10).

3.1Kompass für das Kapitel

Der Transformationsbogen und damit auch der Wirkungsbogen, innerhalb dessen sich das gesamte System der Arbeit mit seinen spezifischen Aspekten und Facetten verändert (z.B. Grünbuch 4.0 des BMAS 2015), umfasst folgende miteinander verschränkte empirische Erfassungsebenen (nach Rump, Eilers (Hrsg.) 2017, S. 81):

Zurückgeworfen auf die Makro- oder Meta-Ebene, fühlen sich manche Akteure aus Unkenntnis, fehlender oder unvollständiger Information und auch Zukunftsangst schicksalhaft einer ungenau fassbaren Umwelt ausgeliefert.

Auf der Meso-Ebene (3.4), können Unternehmen abgesehen vom direkten Umgang mit Geschäftspartnern oder anderen Menschen die externen Einflüsse der Makro-Ebene nur sorgfältig beobachten, analysieren und zu handfesten, verwertbaren Informationen (3.4.3) über die Anforderungen verarbeiten (Bedarf), um den Transformationsprozess zu verstehen sowie bewusster planen und gestalten zu können (Bedarfsdeckung, 4.)

Abb. 3: Transformationsbogen des Systems Arbeit auf Makro-, Meso-, Mikro-Ebene

Erst auf der Mikro-Ebene (4) nimmt die Bedarfsdeckung so konkrete Gestalt an, dass das HRM zum Promoter für innovatives, auf nachhaltige Veränderung angelegtes agiles Handeln der organisiert zusammenarbeitenden Menschen werden kann. Sie sind die Träger von Wirtschafts- und Arbeitsprozessen, die sich im Rahmen der kundenorientierten digitalen Vernetzung von Menschen, Technologien, Objekten in Geschäftsmodellen und Wertschöpfungsnetzwerken sowie von kommunikationsdurchlässiger, kooperativer Führung und Arbeit verändern.

Diese herausfordernde Situation lässt sich im Begriff VUCA-Welt zusammenfassen (Creutzfeldt 2018, S. 117, Bennet, Lemoine 2014), obwohl er auf das Konzept der asymmetrischen Kriegsführung des U.S. Army War College zurückgeht (https://www.vuca-welt.de/woher-kommt-vuca-2; Kinsinger, Walch 2012, S. 1, zitiert nach Lawrence 2013, S. 3). Das Buch schlägt sich nicht auf die Seite der markigen Marketing-Botschaften für den Krieg im Wettbewerb (z.B. war of talents). Die einzelnen Herausforderungen der VUCA-Welt sind im Wandel zweiter, nach Christensen (1997) disruptiver Ordnung miteinander verknüpft ( Disruption):

Volatility (V) bedeutet Herausforderung durch instabile, unberechenbare, weniger konstanter und damit nicht vorhersehbar/vorhersagbar Zustände:

innerhalb einer kurzen Zeitspanne und mit unbekannter Dauer (Schwankungsintensität),

vorbeugende Maßnahmen: klare Vision, Agilität, Innovationsgeist.

Uncertainty (U) bedeutet Herausforderung durch mangelnde Informationen über Ursache und Wirkungen von Entscheidungen, Ungewissheit und Unklarheit:

mit einem unbekannten Risiko als Folge,

vorbeugenden Maßnahmen: Beobachtung der Umwelt en detail und lösungsorientierte Interpretation,

Complexity (C) bedeutet Herausforderung durch das Verhalten eines Systems oder Modells (Quantität):

Zusammensetzung aus einer Unzahl von miteinander verflochtenen Verbindungen (Interdependenzen) und voneinander abhängigen Elementen oder Einflussfaktoren und ihren Interaktionen (Variablen),

Indem man sich von den Instruktionen höherer Ebenen abschottet, Verfolgung lokaler Regeln,

vorbeugende Maßnahmen: Erkennen von Zusammenhängen, Herstellen kreativer Ordnung.

Ambiguity (A) bedeutet Herausforderung durch zwei-, mehr- oder doppeldeutige Eigenschaften von Sachgegenstand, Situation, Information, Beziehung oder Person (Qualität):

Unklarheit über das Zusammenwirken der Variablen in tatsächlicher Interaktion,

vorbeugende Maßnahmen: Perspektivenvielfalt, agiles Entscheidungsmanagement, emotionale Intelligenz.

In Richtung nicht voraussagbarer Wirkungen auf die Arbeit lässt sich dieses, aus der Chaostheorie abgeleitete Modell ( design thinking) durch das VOPA-Modell von Buhse (2014) ergänzen. Es basiert auf Vertrauen und weist trotz seiner Führungskräftelastigkeit schon folgende Merkmale auf:

Vernetzung: Zusammenbringen von Online-Kontakten zur Problemlösung,

Offenheit: Transparenz von Informationsflüssen,

Partizipation: Einbezug von Mitarbeitern bei ihren Angelegenheiten,

Agilität: eigenverantwortliches/selbstorganisiertes Arbeiten und Fehlerkultur.

3.2Zum dynamischen Verhältnis von Technik und Arbeit

Die Begriffe Technik und Arbeit verwenden die einzelnen Fachdisziplinen uneinheitlich und widersprüchlich. Einen gemeinsamen Nenner zu finden ist eine Illusion:

Die Technik- oder Ingenieurwissenschaften sprechen höchstens von dem Menschen an sich und nicht von den Menschen in einer von ihnen technisch unterstützten Arbeitswelt. Das Soziale, also die Menschen im Plural, bleibt außen vor. Die Technik als Motor des wirtschaftlichen Fortschritts wird daher meist nicht in Frage gestellt.

Im Zusammenhang damit missverstehen die Informationswissenschaften die Kommunikation als Informationsaustausch. Sie können die Interaktion eines Nutzers mit einem Rechner nicht als soziale modellieren.

Die BWL, mit der VWL Teil der Wirtschaftswissenschaften, kombiniert nach dem ökonomischen Prinzip die elementaren Produktionsfaktoren Technik (Werkstoffe, Betriebsmittel) mit Kapital und ausführender menschlicher Arbeit am Objekt. Technik ist Eigentum des Unternehmens bzw. ihre Verfügbarkeit in den Händen der Eigentümer oder des stellvertretenden Managements. Es meint den dispositiven Faktor mit den Aufgaben Leitung, unterstützende Planung, Organisation, Kontrolle auf Basis von Information, der die ausführenden Arbeitskräfte bereitstellt und einsetzt. Durch die Macht-Konstellation können Entscheider Ungewissheitszonen kontrollieren (Reber (Hrsg.) 1980, Löhr 2002, Hesseler, van Weert-Frerick 1982, Zündorf 1987, Zündorf, Grunt 1980, Crozier, Friedberg 1980, Hesseler 1999) und einen einseitigen Einfluss auf die Arbeit ausführenden Belegschaftsmitglieder ausüben. Sie sind daher nicht Mittelpunkt, sondern Mittel zum Zweck (Neuberger 1990). Dieses Selbstverständnis ist im Zuge der Entstehung agiler Unternehmen in Bewegung geraten, sodass das Human Resource Management die Ungleichverteilung von Machtchancen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern nicht mehr zur anthropologischen Konstante erklären oder verwässern kann.

3.2.1Kompass für das Unterkapitel

Schon immer haben Menschen auf Grund ihrer schöpferischen Gestaltungskraft zweckdienliche technische Lösungen für neue Aufgaben entwickelt, die die Berufs- und Arbeitswelt gründlich verändert haben. Konflikte und Spannungen stehen dabei an der Tagesordnung. Ein Beispiel ist der radikale, sich immer schneller drehende Wandel durch Elektronisierung in Form von Computertechnik, die auf Mikroelektronik oder Halbleiter-Elektronik mit integrierten Bausteinen (Chip) basiert:

Wandel in der Produktionstechnik, d.h. „in der Fertigung zu technischen Steuerungen, Automation eindeutig beschreibbarer, wiederholbarer Arbeitsprozesse“ (Zedler 1985, S. 9) sowie

Wandel zur Datenverarbeitung oder informations- und kommunikationstechnischen „Anwendungen zur Ergänzung und Unterstützung des menschlichen Informationsverhaltens (Denken, Entscheidungen und Kommunikation)“ (ebenda) in der industriellen Fertigung und anderen Anwendungsgebieten: heute v.a. in Richtung eines vernetzten Zusammenspiels zwischen Produktionstechnik und Informationstechnik (zum mobilen Internet, 3.3.5; Internet).

Das Terrain der Auffassungen von Technik – mitsamt ihren materiellen, organisatorischen Voraussetzungen und Anwendungsbedingungen sowie verfügbaren Verfahren zur Produktion von Gütern und Dienstleistungen – dominieren die jeweiligen ingenieur- oder technikwissenschaftlichen Fachdisziplinen und ihre Akteure in der Praxis sowie die technisch ausgebildeten Experten (z.B. Ingenieure, Informatiker, Naturwissenschaftler). Sie bilden auch in den Normungsausschüssen die Mehrheit. Von daher gesehen ist Technik als Werkzeug, Gerät oder Apparat Teil der verfügbaren Technologien. Ein Konsens stiftendes Modell kann „die Beschreibung technischer Sachverhalte als System“ sein (Hartmann, Hein (Hrsg.) 2001, S. 9). Merkmale sind:

Verbindung zu einer Umwelt (Mensch, Natur),

Durch die Anordnung von Elementen Herausbildung einer Struktur,

Erfüllung von Funktionen, wie z.B. Veränderungen von Stoff, Energie und Datenflüssen,

Entstehung und Wirkung eines bestimmten Verhaltens,

Aus seiner Lage zur Umwelt Einordnung in eine Hierarchie.

Auf Grundlage dieses Modellansatzes lassen sich diverse Denk- und Arbeitsweisen zur Technik identifizieren, z.B. die Entwicklung von Lösungen oder Herstellen von Produkten (physisch oder als Dienstleistung) in einer bestimmten technologischen Schrittfolge. Hier interessieren insbesondere die technischen Systeme, die Daten oder Informationen oder technologischesWissen (technisches Know-how) verwenden (Kornwachs 1987). Dabei fallen zunächst folgende Kritikpunkte ins Auge:

Verknüpfung von technologischen Innovationen (wie auch immer nach einer längeren Vorstufe auf Ebene Entdeckung/Erfindung) zum maßgeblichen Einflusskomplex, sofern beim technischen Fortschritt nicht die Mittel den Zweck heiligen,

dabei manchmal fehlende Klärung,

ob es sich um echte, plötzlich auftretende Innovationen handelt oder schon eine längere Vorgeschichte zu beobachten ist (z.B. Mikroelektronik und CIM vor der aktuell ausgerufenen Phase Digitalisierung), und

Wie viele innovative Ideen – über den ersten Prototypen hinaus – zur Marktreife gelangen (vgl. die Marktdurchbruchsrate; https://www.ihk-muenchen.de/ihk/documents/Innovation/Leitfaden-Innovationsmanagement.pdf; Berth 1993, S. 215)?

Manchmal ungenaues Einkalkulieren der massenhaften Diffusion technischer oder digitaler Innovationen, die bestehende Dienstleistungen, Produkte oder Geschäftsmodelle auf bestimmten Märkten verdrängen und/oder ablösen (digitaleDisruption).

3.2.2Wissenschaft der Technik: Technologiefolgenabschätzung

Eine realistische Technikperspektive schließt die wissenschaftlich objektive Technologiefolgenabschätzung ein, die auf unterschiedlichen Bewertungsmustern der Folgen der Rationalisierung der Arbeit (und darüber hinaus) durch Technik beruht (3.2.2):

Zur normativen Wende im Technikverständnis

Techno-Skeptiker

Deutung der Übernahme ehemals menschlicher Leistungen durch technische Geräte als Fluch, d.h.:

Technizismus als Kritik an der machbaren Anwendung der Technik auf Menschen als Material,

Kritik an der Technokratie als Herrschaft auf Basis naturwissenschaftlichen-technischen Wissens oder

Angst vor der rein rationalen Technik als Ausdruck des unkontrollierbaren Tierisch-Mitmenschlichen

Digitale Utopisten

Im Rahmen der Mär von der technologischen Singularität vorbehaltloses Feiern jeder neuen Technik als reinen Segen, d.h. als wachstumsgetriebene Wohlstandsmaschine

Anarchistische Entwürfe

Kritik an entfremdender Technik, da:

jede Arbeit anstrengend und mühselig ist,

der Arbeitszwang abgeschafft gehört,

Arbeitsplätze zu Spielplätzen umzugestalten sind, und

nur Muße als Voraussetzung für ein kreative Arbeit und Leben zählt

Versuch, der Falle des technischen Fortschritts als dauerhafter Rationalisierung zu entgehen

Vorbeugung der technologischen Arbeitslosigkeit als strukturelle Krankheit:

durch die Verkürzung der Arbeit (bei Keynes: auf drei-Stunden-Schichten und die 15-Stunden-Arbeitswoche),

Entstehung von mehr Freizeit (und anderer Formen von Beschäftigung/Arbeit?) und

im Rahmen der Utopie des bedingungslosen Grundeinkommens

Tab. 4: Auffassungen der Technikkritik

Technische Anwendungen erfüllen nicht nur Arbeitsziele, sondern können (siehe diverse politische Richtlinien) wie viele Medikamente mit ungeplanten Nebenwirkungen in ökonomischer, sozialer, ökologischer und politischer Hinsicht einhergehen (https://de.wikipedia.org/wiki/Technikfolgenabsch%C3%A4tzung; Kornwachs 2013n, 2018b; https://www.tatup.de/index.php/tatup). Die arbeitenden Menschen sind – im Gegensatz zum Einsatz mehrfach getesteter Medikamente – mit den unterschiedlichen Folgen technischer Anwendungen konfrontiert. Daher sind nicht nur ihre für den wirtschaftlichen Erfolg notwendigen Chancen, sondern auch die sie konterkarierenden Risiken zu bewerten. „Nutzen die Beteiligten bei der Technikentwicklung und Technikanwendung Gestaltungsspielräume, entstehen Chancen, wenn nicht, Risiken“ (nach Zweig, beim NDR (Das), Mittwoch, 10. Juni 2020, 18:45 bis 19:30 Uhr). Das „Technology-Assessment & Risk“ (5.4.2 zur Informations-, Digital-, Algorithmenethik) versucht Folgendes:

Sie hält mit Lösungsansätzen zur Akzeptanzsicherung und Sozialverträglichkeit die Risikoschwelle bei der Rationalisierung der Arbeitswelt nach dem Prinzip der technischen Effektivität möglichst niedrig.

Sie erhöht die Chancen durch optimale Gestaltung der Umwelt- und Gesellschaftsqualität (vgl. beispielsweise https://de.wikipedia.org/wiki/Technik; Grunwald 2010; Ropohl 1996; Hubig u.a. 2000; differenziert: Kornwachs 2018b, Zweig 2019).

Prognosen sind nicht nur schwierig, sondern auch unmöglich, weil Informations- und Kommunikationssysteme auf höherer Stufe des technischen Fortschritts (Digitalisierung, 3.3.5) mit anderen Technologiebereichen, z.B. mit der Nano- und Biotechnologie zusammenhängen (Specht 2018; 3.3.5). Indset (2019, S. 256) stellt aus Sicht der Quantenwirtschaft den Sinn der Funktion mancher technischer Neuerungen von vornherein insofern in Frage, als sie sich auf den Konsum von – für den schnellen durch Marketing angeheizten – kurzlebigen, rasch verschleißenden und veraltenden Produkten als Erfolgsbasis beschränken können (vgl. z.B. den Gebrauchtwarenmarkt).

3.2.3Arbeit in den Wirtschaftswissenschaften

Arbeit bedeutet „so viel wie unwürdige, schwere körperliche Anstrengung, Not, Mühsal, Plage, Last“ (Brunhart 2011). Dieses negative Verständnis zur Daseinserfüllung und als Mittel der Existenzsicherung (Erwerbsarbeit im Beruf) hat alle Sprachen und Kulturen sowie philosophisch-theologische und ökonomisch-soziale Vorstellungen über den Sinn der Arbeit lange Zeit geprägt. Lediglich in traditionellen (Stammes-)Gesellschaften sind Arbeit und Leben eins (Diamond 2012). Heute hat sich eine moderne, eher neutrale Auffassung von Arbeit im Sinne einer plan- und zweckmäßigen Betätigung zur Herstellung von Produkten durchgesetzt. Die einzelnen Fachdisziplinen verwenden z.T. erheblich voneinander abweichende Begriffsdefinitionen zur Arbeit (Priddat 2019; Eggebrecht u.a. 1980; Hirsch-Krainsen 2008). Die folgende Tabelle stellt zur Orientierung einige zusammen:

Tab. 5: Auffassung von Arbeit in den Wirtschaftswissenschaften und anderen Fachdisziplinen

Verstehen wir die Anwendung von Technik (3.2.2) als Vollzug eines von Regeln geleiteten Handelns, lässt es sich „im Erwerbsleben …im neutralen Sinne mit dem Begriff des „Arbeitens“ umschrieben“ (Meier 1984, S. 11). Beängstigend ist allerdings, dass die einseitige Betrachtung des Personals als Produktionsfaktor (ein Inputfaktor neben Kapital und Material), um über Arbeit ein Ergebnis als Output zu erzielen (markt- und verkaufsfähiges Produkt), den Aspekt der Arbeitsleistung verdrängt hat. Die Arbeitsleistung scheint vom Menschen getrennt zu sein, sodass ihr Humankapital neben finanz- und leistungswirtschaftlichen Größen keine Rolle mehr zu spielen scheint. Gutenberg hat die Aufwertung der menschlichen Arbeit durch die Betriebsgemeinschaft von Niklisch entschärft, sodass auch in der Bibel der BWLer (Wöhe, Döring 2013, Wöhe u.a. 2016, 2020) der wichtige Begriff Arbeitsleistung noch fehlt. Der Technik- bzw. Computereinsatz als Entscheidungsgegenstand des Managements oder des dispositiven Faktors gehört dabei zu den Arbeitshilfsmitteln oder Potenzialfaktoren, die aber in das Produkt nicht direkt eingehen. Die konsequente Auseinandersetzung mit den subjektiven Arbeitsbedingungen im Rahmen und/oder als Synergieeffekt mit den objektiven Arbeitsbedingungen (Arbeitsgestaltung) könnte ein erster, wenn auch noch kleiner Schritt in Richtung der Verwendung der Erkenntnisse aus den Verhaltenswissenschaften sein:

Der lebendige Produktionsfaktor ist knapp, da er von der Befriedigung der individuellen Bedürfnisse und Arbeitszufriedenheit abhängt.

Individuelle Qualifikationen, Kompetenzen, Einstellungen und die Motivation bestimmen die menschliche Arbeitsleistung, ohne die kein Arbeitsergebnis erzielt wird.

Bislang interessiert die konventionelle BWL die Stakeholder-Sicht der Verhaltenswissenschaften nur insofern, als die „… individuellen und kollektiven Bedürfnissen der Belegschaftsmitglieder … den Interessen der Eigenkapitalgeber zuwiderlaufen (können, M.H.)“ (Wöhe, Döring 2013, S. 122). Sie „sucht (daher, M.H.) nach Konfliktlösungen und nach Anpassung der betrieblichen Arbeitswelt an die Mitarbeiterbedürfnisse. … (ihre, M.H.) … Ausführungen orientieren sich (daher besser, M.H.) an einer ökonomisch ausgerichteten Personalwirtschaftslehre…“ (ebenda). Insofern, als Unternehmen das knappe Gut menschliche Arbeit (Produktionsfaktor) nur zum Zweck einer höheren Ergebniseffizienz auswählen und einsetzen, dominiert die möglichst kostengünstige Gestaltung der Arbeitsbedingungen nach dem ökonomischen Rationalprinzip. Die traditionelle Auffassung der Menschen als frei disponierbare Faktoren unter Nicht-Ansehung als individuelle Person oder Persönlichkeit dürfte in Zeiten der Digitalisierung, die unter dem Deckmantel Agilität die alte Flexibilität fordert und fördert, aus wirtschaftlichen Gründen kontraproduktiv sein (4.10, 4.11, 5). Ihr Erfolg hängt von einem hohen Grad der Beteiligung aller Belegschaftsmitglieder ab. Von Beckerath hat sich unter der Überschrift „Was muss die Personalarbeit morgen leisten – Grundlinien einer in die Zukunft gerichteten Personalpolitik“ schon 1971 (RKW 1971, S. 101) gewünscht, dass „menschliche Fähigkeiten und Energien in einem wesentlich wirkungsvolleren Ausmaß, als es bisher gelungen ist, zum Nutzen von Zielsetzungen in der Wirtschaft wie auch zur Befriedigung der persönlichen Ambitionen von Menschen in ihrer beruflichen Tätigkeit zu aktivieren (sind, M.H.).“ Davon ist wohl die Umsetzung in der Lehre und Forschung der BWL weit entfernt. Indem sie sich an die ingenieurwissenschaftliche Auffassung anlehnt (siehe die Rationalisierung von Prozessen), dass nicht nur Menschen, sondern auch Technikanwendungen (mit künstlicher Intelligenz ausgestatteten Maschinen, Computer) ‚arbeiten‘ können, lässt sich die Digitalisierung nur mit losem Bezug zu den miteinander zusammen wirtschaftenden und arbeitenden Menschen in trockene Tücher bringen ().

Merksatz

In der Betriebswirtschaft wird der Preis der Arbeit Lohn genannt. Allerdings muss dies nicht bedeuten, dass die Qualität der Arbeit angemessen ist und sie jeden ausreichend ernährt. „Die Arbeit ist wichtig, ohne Arbeit ist das Leben trostlos. Aber wenn die Arbeit seelenlos ist, erstickt das Leben und stirbt dahin“