Ich will Führungskraft werden! E-Book

Jürgen Stolze

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 220

Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

Soll ich Führungskraft werden? Und was bedeutet überhaupt Führung in der heutigen Zeit? Was erwartet mich als Manager? Wie gehe ich konkret vor, um einen solchen wichtigen Sprung in meinem Leben zu wagen? Welche Lernfelder habe ich und wie kann ich daran arbeiten? Wie läuft ein Führungs-Assessment Center ab und wie kann ich mich darauf vorbereiten? Auf all diese Fragen erhalten Sie Antworten in diesem Buch. Es beinhaltet praxisnahe Empfehlungen und Übungen für Ihre persönliche Weiterentwicklung.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

Teil 1: Führung

Was ist Führung?

Führungsinstrumente

Führungsstile

Führungseigenschaften und Fähigkeiten einer erfolgreichen Führungskraft

Management versus Leadership

Führung vor dem Hintergrund der Digitalen Transformation

Zusammenfassung

Teil 2: Standortbestimmung und Lernfelder

Warum möchte ich Führungskraft werden?

Was sind meine Ziele?

Was sind meine Werte?

Meine Stärken und Schwächen

Ermittlung nicht-fachlicher Kompetenzen

Meine Persönlichkeitsmerkmale und sozialen Kompetenzen

Mein Soft Skills Profil

Meine Führungseigenschaften und Fähigkeiten

Meine Lernfelder

Meine Lernfelder der nicht-fachlichen Kompetenzen

Meine Lernfelder für Führungseigenschaften und Fähigkeiten

Zusammenfassung

Teil 3: Wie plane ich meine Karriere?

Wie hoch ist der Preis für Ihre Karriere?

So entwickle ich eine Karrierestrategie

Einen Karriereplan erstellen

Weitere Schritte in Richtung Ihrer Karriere

Zusammenfassung

Teil 4: Fit für das Assessment

Das Interview

Allgemeine Tipps zum Interview

Fragensammlung

Einstiegsfragen

Fragen zu allgemeinen Soft Skills

Fragen zu Führungskompetenzen und Leadership-Verhalten

Fragen zur Motivation des Bewerbers

Fragen zum Abschluss des Interviews

Mitarbeiter-Kritikgespräch

Ablauf des Rollenspiels

So bereiten Sie sich auf das Mitarbeiter-Kritikgespräch vor

Struktur des Mitarbeitergesprächs

Nach Ablauf des Rollenspiels

Übungsbeispiele

Übungsbeispiel 1

Übungsbeispiel 2

Übungsbeispiel 3

Übungsbeispiel 4

Zusammenfassung

Präsentationsübung und Fallstudie

Allgemeine Tipps für die Präsentationsübung

Präsentationsübungen

Eigene Fallstudie

Selbstpräsentation

Zusammenfassung

Hurra, Sie haben es geschafft!

Anhang A: Wahrnehmungskanäle

Anhang B: So können Sie Flipcharts gestalten

Anhang C: Feedback - und Fehlerkultur

Literaturverzeichnis

Index

Ein Übungsbegleitheft im DIN A4-Format mit den Übungen aus diesem Buch erhalten Sie auf folgender Webseite: www.juergen-stolze.de

Einleitung

Ich will Führungskraft werden! Dieses Statement hat Sie nach diesem Buch greifen lassen. Sie interessieren sich für dieses Buch, weil Sie sich mit der Frage beschäftigen, Führungskraft zu werden.

Im Rahmen meiner langjährigen Coaching-Erfahrung muss ich feststellen, dass viele junge Menschen, die mit dem Gedanken spielen, Führungskräfte zu werden, sich viel zu wenig mit dem Thema Führung und Karriere im Vorfeld beschäftigt haben. Dieses Buch soll Sie bei Ihren nächsten Schritten und Überlegungen unterstützen, Weg-Begleiter sein, sowie bei der Entscheidungsfindung und Führungsentwicklung helfen. Dazu sollte Ihnen klar sein, was die Aufgaben einer Führungskraft sind. Welche Vor- und Nachteile würden sich für Sie ergeben, wenn Sie es geschafft haben, beispielsweise einem Team als Teamleiter vorzustehen? Wenn Sie Ihre Entscheidung getroffen haben, dass Führungskraft das Richtige für Sie ist und Sie die Vor- und Nachteile abgewogen haben, dann beginnt der nächste Schritt, die Karriere-Planung.

Haben Sie bisher Ihren beruflichen Fokus auf Fachthemen gelegt, kommt nun ein gewichtiger Punkt hinzu: das Thema Menschenführung. REINHARD K. SPRENGER ist davon überzeugt, dass die Aufgaben von Führung Universalien sind – sie werden auch in vielen Hundert Jahren dieselben sein. Schließlich gab es Führung schon immer seit Menschen in Gruppen leben. Menschen sehnen sich nach nichts mehr als nach einer kraftvollen Führungsidee und einem Menschen, der diese verkörpert.

Aus diesem Grund ist das Ziel dieses Buches, Ihnen das Thema Führung näher zu bringen und Ihnen bei der Karriere-Planung zu helfen. Das bedeutet auch, dass Sie sich mit sich selbst auseinandersetzen müssen. Denn Führung von Menschen bedeutet auch die Führung von sich selbst.

Die gute Nachricht: eine Führungskraft ist nicht vom Himmel gefallen, sondern gute Führungskräfte lernen aus eigenen Erfahrungen, Erfahrungen anderer und bauen kontinuierlich ihre Führungsfähigkeiten aus. FREDMUND MALIK drückt es so aus: „Zwar kann niemand lernen, so zu sein wie ein anderer Mensch; aber bis zu einem gewissen Grad kann man lernen, so zu handeln.“ Sie können modernes Führungsverhalten erlernen, indem Sie Führungskräfte beobachten und von ihnen lernen. Dazu ist ein gewisses Maß an Sozialkompetenz Voraussetzung und Sie müssen lernen, Ihr Handeln selbst zu reflektieren.

Seit vielen Jahren bin ich selbst Führungskraft in einem DAX-Unternehmen und coache im Rahmen meiner Führungsfunktion sowohl Führungskräfte, die sich weiterentwickeln möchten als auch Sachbearbeiter, die Führungskräfte werden wollen. An diesen Erfahrungen möchte ich Sie in diesem Buch teilhaben lassen und Ihnen in Ihrem persönlichen Prozess zur Führungskraft behilflich sein.

„Versuche nicht, ein erfolgreicher, sondern ein wertvoller Mensch zu werden.“

Albert Einstein

Sie haben die Möglichkeit, das Buch chronologisch Teil für Teil durchzugehen oder sich gezielt einem Themengebiet zuzuwenden. Zur besseren Orientierung erhalten Sie eine Übersicht zu dem Aufbau des Buches.

Der erst Teil beschäftigt sich mit dem Thema „Führung“. Im zweiten Teil können Sie durch zahlreiche Übungen Ihren aktuellen Stand Ihrer Kompetenzen und Fähigkeiten, die für eine Führungskraft wichtig sind, ermitteln. Für die sich daraus ergebenden Lernfelder erhalten Sie Tipps, wie Sie an diesen arbeiten können. Der dritte Teil widmet sich der Karriereplanung. Im vierten Teil erhalten Sie wichtige Information über ein Führungs-Assessment Center und wie Sie sich am besten darauf vorbereiten können. Zum Schluss widmen wir uns dem Thema, was sich nach einer Ernennung zur Führungskraft zwischen Ihnen und Ihren Kollegen verändern wird.

Folgende Symbole werden im Buch verwendet:

Übung

Tipp, Rat, Hinweis

Lernformat: Buch, eBook

Lernformat: Hörbuch

Lernformat: Schulung, Training, Seminar

Lernformat: im Arbeitsalltag üben und anwenden, „on-the-job“

Abbildung 1: Symbolerklärung

Bitte benutzen Sie zum Bearbeiten der Übungen die Notiz- oder Kommentarfunktion ihres E-Book Readers oder ein separates Blatt Papier.

An dieser Stelle weise ich darauf hin, dass sich sämtliche Aussagen gleichermaßen auf Frauen und Männer beziehen, dass ich aber aus Gründen der besseren Lesbarkeit nur die männliche Form verwende.

Teil 1: Führung

Fragen, die potentielle Kandidaten für eine Führungsposition im Interview häufig gestellt werden, sind, welche Führungsstile es gibt oder welche Führungsmethoden sie kennen. Antworten darauf finden Sie in diesem Kapitel. Darüber hinaus betrachten wir den Unterschied zwischen Management und Leadership und gehen auf die Herausforderungen der Digitalen Transformation für eine Führungskraft ein.

Dieser theoretische Teil des Buches ist insbesondere für diejenigen wichtig, die aus einem eher technischen Beruf bzw. Studium kommen und sich bisher weniger mit dem Thema Menschenführung auseinandergesetzt haben

Was ist Führung?

Was bedeutet Führung genau? Derzeit gibt es eine Vielzahl von Definition des Begriffs „Führung“. Diese Definitionen unterscheiden sich stark voneinander, trotzdem haben sie gewisse Elemente gemein. Ich möchte Ihnen ein paar Varianten vorstellen.

Beispielsweise definiert INGO KRAWIEC Führung als: „Die Kunst, eine Gruppe von Menschen zu einem Ziel zu bewegen“. Im LEADERSHIP JOURNAL finden Sie folgende Definition: „Führung heißt, die Energie der Mitarbeiter auf Handlungen auszurichten, um einen von der Führungskraft gewünschten Zustand in der Zukunft zu erreichen, und die Energie der Mitarbeiter auf Dauer zu mehren.“

Die Führungskraft gibt dem Mitarbeiter Aufgaben vor, mit dem Ziel eine bestimmte angestrebte Absicht zu erfüllen. Das soll auf eine Art und Weise erfolgen, die die Motivation des Mitarbeiters weiter schürt und ihn zu noch mehr Leistung anspornt.

Die Kernaussage kann man so zusammenfassen, dass Führung ein richtungweisendes und steuerndes Einwirken auf den anderen darstellt, um eine bestimmte Zielvorstellung zu erreichen. Es besteht zwischen dem „Chef“ und dem „Mitarbeiter“ eine Führungsbeziehung, die hierarchisch ist. In dieser hierarchischen Beziehung kann eine der Parteien bestimmen, was getan wird, und den eigenen Willen durchsetzen. Dies geschieht meistens durch Macht.

Macht nutzen wir, um andere dazu zu bewegen, etwas zu tun, was wir möchten, oder unseren Wünschen entsprechend zu handeln. Das, was wir mit Macht erreichen wollen, kennen wir auch aus ganz anderen Beziehungen, es geht dabei jedoch im Grunde immer um das gleiche Prinzip.

Nach MICHAEL ARMSTRONG besteht die grundlegende Zielsetzung der Führungskraft darin, die gestellten Aufgaben mit Hilfe ihrer Gruppe zu erfüllen. Um dieser Zielsetzung gerecht werden zu können, muss die Führungskraft drei Dinge erreichen:

Sie muss Ihr Team zu engagierter Kooperation bewegen.

Sie muss die Gruppe dazu bewegen, die vereinbarten Zielsetzungen umzusetzen.

Sie muss die Fähigkeiten, Energien und Begabungen des Teams vollkommen ausschöpfen.

Von all diesen Definitionen ist für Sie aber nur eine wichtig und relevant – Ihre eigene. Nachdem Sie in der Einführung ein paar Anregungen zum Thema Führung erhalten haben, überlegen Sie sich, wie Sie Führung für sich selbst definieren.

Schreiben Sie auf, was Führung für Sie bedeutet.

Führung bedeutet für mich…

Das Geheimnis der Motivation

Eine gute Führungskraft muss sich selbst und auch seine Mitarbeiter dazu bringen, Aufgaben zu erledigen, um Ziele zu erreichen. Anders gesagt bedeutet das, er muss sie „von außen Bewegen“, um sie dahin zu bringen, wo er sie gerne haben möchte. Doch wie gelingt ihr das? Eine Möglichkeit ist es seine Macht auszuspielen und mit Befehlen und Druck auf den Mitarbeiter auszuüben, um dies zu erzwingen. Das wird nicht lange gutgehen, da zu viel Druck Gegendruck erzeugt, welches wiederum zu einem schlechten Betriebsklima führt.

Es gibt eine viel bessere und effektivere Methode – nämlich durch Motivation! Motivation hat einen hohen Einfluss auf den Erfolg. Eine gute Führungskraft muss aber nicht nur sich selbst, sondern auch seine Mitarbeiter motivieren. Doch wie kann so eine Motivation konkret aussehen? REINHART K. SPRENGER geht davon aus, dass von der Führungskraft entgegengebrachte Aufmerksamkeit, Wertschätzung und Respekt einen großen Einfluss darauf haben, wie gut und gerne Menschen eine gemeinsame Aufgabe bewältigen. Für ihn kann die Motivation von Mitarbeitern als Mittel zum Zweck die Kommunikation „auf Augenhöhe“ nicht ersetzen.

Es gibt die Form der extrinsischen oder intrinsischen Motivation. Bei den extrinsischen handelt es sich um Anreize oder Belohnungen. Sie ist immer dann wirkungsvoll, wenn die Befriedigung der existenziellen Bedürfnisse für den Mitarbeiter im Vordergrund steht (z. B. Geld für den Lebensunterhalt). Für viele Beschäftigte ist eine extrinsische Motivation der einzige Grund, jeden Tag zur Arbeit zu gehen.

Die intrinsische Motivation kommt aus uns selbst heraus. Versucht eine Führungskraft die Mitarbeiter, die intrinsisch motiviert sind, mit extrinsischen Anreizen von außen zu motivieren, beispielsweise durch mehr Gehalt oder mehr Freizeit, so können es diese Menschen als Manipulation empfinden. Das extrinsische Motivieren verpufft häufig bereits nach kurzer Zeit oder kann sogar völlig misslingen.

Daher sollten Führungskräfte nicht in einer Endlosschleife von Anreizen die Mitarbeiter zu dem gewünschten Verhalten zu bewegen. Es kommt viel mehr darauf an, sie ernst zu nehmen; sie in ihrem So-Sein wahrzunehmen und die eigenen Erwartungen zu kommunizieren. Würden Führungskräfte nur halb so viel über die Motivierung ihrer Mitarbeiter und stattdessen über ihr Menschenbild, ihre eigenen Motive und Erwartungen nachdenken, wäre viel gewonnen.

Eine Führungskraft sollte also Rahmenbedingungen schaffen, damit Mitarbeiter motiviert werden. Beispielsweise arbeiten Mitarbeiter mit einer größeren Motivation, wenn eine Vertrauens- und Fehlerkultur im Unternehmen gelebt wird. Eine erfolgreiche Führungskraft bedient sich unterschiedlicher Führungsinstrumente und wendet passende Führungsstile an. Damit dies gelingt, muss eine Führungskraft bestimmte Eigenschaften und Fähigkeiten mitbringen.

Führungsinstrumente

Wie schon am Anfang des Kapitels erwähnt, sind Fragen zu Führungsinstrumenten häufig Inhalt von Bewerbungsgesprächen. Es gibt eine Vielzahl an Managementkonzepten, die Methoden beschreiben, den Führungsprozess zu erleichtern. In der Regel sind das „Management-by-Konzepte“, von denen ich Ihnen die drei wichtigsten kurz vorstellen werde.

Management by Objectives (MbO)

ist eines der verbreitetsten Konzepte. Hier arbeiten Führungskraft und Mitarbeiter gemeinsam ein System von Zielen aus, deren Erreichung anhand von Soll/Ist-Vergleichen von der Führungskraft beurteilt und kontrolliert wird. Die Vorteile dieses Konzeptes liegen darin, dass die Führungskraft entlastet wird, die Mitarbeitermotivation durch das Mitwirken an den Zielen hoch ist und es klare Regeln der Verantwortlichkeiten gibt. Nachteilig hingegen ist, dass es Zielkonflikte geben kann, eine Überkontrolle der Führungskraft die Mitarbeiter demotiviert und der Prozess insgesamt sehr zeitaufwendig ist.

Management by Delegation (MbD)

Die Führungskraft gibt den Mitarbeitern einseitig Ziele vor und überträgt die für die Zielerreichung erforderliche Verantwortung- und Entscheidungskompetenz den Mitarbeitern. Auch hier wird die Führungskraft entlastet und die Mitarbeiter arbeiten motivierter, da sie zu den notwendigen Kompetenzen auch viel Freiraum für ihre Arbeit erhalten.

Dennoch besteht auch bei dieser Methode die Gefahr der Inflexibilität und Bürokratie in der Organisation. Des Weiteren fördert MbD auch das Silodenken in den Abteilungen.

Management by Exception (MbE)

Bei diesem Konzept überlässt die Führungskraft den Mitarbeitern die Entscheidungsbefugnis und Verantwortung. Der Vorgesetzte greift nur dann ein, wenn starke Abweichungen vom angestrebten Ziel auftreten.

MbE fördert die Selbständigkeit der Mitarbeiter und entlastet die Führungskraft bei Routineaufgaben. Nachteile des Konzepts sind häufig auftretende Spannungen aufgrund von unklaren Regelungen und Demotivation von Mitarbeitern, welches dadurch ausgelöst wird, dass der Chef nur bei negativen Abweichungen eingreift.

Im Internet finden Sie sehr viel mehr „Management-by-Konzepte“, als die oben vorgestellten. Einige Konzepte sind nicht ganz ernst gemeint– aber durchaus unterhaltsam. Beispielsweise „Management by Champignon“: Die Mitarbeiter im Dunkeln lassen, mit Mist bestreuen; wenn sich helle Köpfe zeigen, sofort absäbeln.1

Führungsstile

Der Führungsstil zeigt die Art und Weise, wie eine Führungskraft sich gegenüber seinen Mitarbeitern verhält. Dieser wichtige Begriff beschreibt „die durch regelmäßige Anwendung nachvollziehbare und persönliche Führungsweise“. Welchen Führungsstil eine Führungskraft wählt, hängt viel vom Charakter aber auch von der Unternehmenskultur ab.

Die verschiedenen Führungsstile sind idealtypisch und somit in ihrer reinen Form nur selten zu finden. Qualifikationen, Ansprüche, Erfahrungen, Charakter und Mitarbeiterkompetenz sind maßgebliche Einflussfaktoren, welche die unterschiedlichen Führungsarten miteinander verschmelzen lassen. Die Führungsstile sind somit situativ. Kein Führungsstil lässt sich einfach vom Vorgesetzten universell auswählen.

KURT LEWIN, ein Pionier der modernen Sozialpsychologie, teilte Führungsstile folgendermaßen ein:

Autoritärer bzw. hierarchischer Führungsstil: Der Chef bestimmt uneingeschränkt selbst.

Demokratischer Führungsstil: Mitarbeiter werden bei Entscheidungen einbezogen.

Laissez-faire-Führungsstil: Der Vorgesetzte nimmt sich zurück und baut auf die Selbstständigkeit der Mitarbeiter (aus dem Französischen: „gewähren lassen“).

Weitere Führungsstile

Autokratischer Führungsstil: Der Chef verfügt über uneingeschränkte Macht, die Mitarbeiter sind Untergebene.

Charismatischer Führungsstil: Der Chef spornt mit seiner Ausstrahlung die Mitarbeiter zu Höchstleistungen an.

Kooperativer Führungsstil: Beide Seiten arbeiten eng zusammen, der Mitarbeiter bringt seine Ideen ein, doch der Vorgesetzte behält den Überblick.

Partizipativer Führungsstil: Ähnlich wie der kooperative Führungsstil, bei dem Vorgesetzter und Mitarbeiter eng zusammenarbeiten. Jedoch passt dieser Führungsstil eher für die Führung höher qualifizierter Mitarbeiter.

Patriarchischer Führungsstil: Der Chef tritt als väterliche Bezugsperson auf. Er kann streng oder gütig sein. Häufig trifft man auf diese Art der Führung im Mittelstand. Meist ist der Chef auch der Firmengründer.

Situativer Führungsstil: Der Mitarbeiter wird entsprechend seinem Reifegrad geführt. Das heißt, es wird jeder Mitarbeiter individuell – je nach Persönlichkeit geführt. R

EINHARD

K. S

PRENGER

spricht in diesem Zusammenhang von der Fähigkeit der Führungskraft, das eigene Verhalten dem „Reifegrad“ des konkreten Mitarbeiters anzupassen.

Nach ARNE PRIEß geht die moderne Führungstheorie davon aus, dass man als Führungskraft mit einem situativen Führungsstil flexibel, d. h. auf eine dem Mitarbeiter und der Situation angemessene Weise, führen und sich somit auf der gesamten Skala, aber eben passend, bewegen sollte. Moderne Leader pflegen einen „situativen Führungsstil“.

Wer nur einen einzigen Führungsstil besitzt und diesen immer und bei jedem Mitarbeiter für den richtigen hält, der passt nicht in die moderne Führungswelt! Mitarbeiter müssen individuell geführt werden.

Im Grunde jedoch sind es immer dieselben Fragen, von denen Sie sich leiten lassen können:

Wie „tickt“ ein Mitarbeiter? Was ist für ihn wichtig? Was motiviert ihn? Welche Rolle spielt für ihn das Zwischenmenschliche? Welche Rolle spielt für ihn die Hierarchie?

Welche Arbeitsweise bevorzugt er, handelt er menschen- oder aufgabenorientiert? Braucht er viel Unterstützung und/oder den Austausch mit anderen, oder tüftelt er am liebsten allein an einer Sache herum? Braucht er Herausforderungen oder überschaubare Tätigkeiten, spornt ihn eine Konkurrenzsituation an oder behindert sie ihn eher? Wie ist seine Stellung in der Gruppe/Abteilung? Wie intensiv arbeitet er mit anderen Abteilungen zusammen?

Wie reagiert er typischerweise auf bestimmte Führungssituationen, zum Beispiel auf Anweisungen, auf Kritik, auf Kontrolle, auf bestimmte Motivationstechniken? Reagiert er schnell emotional? Argumentiert er eher sachlich?

Wie reagiert er auf Störungen seines Arbeitsalltags, etwa auf Neuerungen im Unternehmen/in der Abteilung? Wie geht er zum Beispiel auf neue Kollegen zu ‒ überwiegen Misstrauen und Konkurrenzangst oder verhält er sich kollegial/unterstützend?

Wenn Sie es geschafft haben und Führungskraft sind, so empfehle ich Ihnen, Ihren Führungsstil regelmäßig zu reflektieren. Das heißt, zu überlegen, mache ich das richtig beispielsweise mit jungen Mitarbeitern, die wahrscheinlich mehr Feedback möchten als ältere Mitarbeiter. Es ist in der Natur der Dinge, dass eine langjährige Führungskraft ihren Führungsstil „fest installiert“ hat. Eine Reflexion hilft dabei, sich immer mal wieder zu hinterfragen.

Führungseigenschaften und Fähigkeiten einer erfolgreichen Führungskraft

Je höher Sie aufsteigen, desto wichtiger werden die nicht-fachlichen Kompetenzen und desto nebensächlicher wird Ihr fachliches Können. Ohne entsprechende Soft-Skills werden Sie heute keine Führungskraft. Sie sind Voraussetzung für jede Art von Karriere und gelten für alle Branchen- und Funktionen.

Nicht-fachliche Kompetenzen werden in Persönlichkeitsmerkmale und soziale Kompetenzen unterschieden:

Persönlichkeitsmerkmale

Soziale Kompetenzen

•

Eigeninitiative

• Kommunikationsstärke

•

Eigenverantwortung

• Überzeugungskraft

•

selbständiges Handeln

• Teamfähigkeit

•

hohe Selbstmotivation

• Kontaktstärke

•

Leistungsbereitschaft

• Networkingfähigkeit

•

Einsatzfreude

• Führungskompetenz

•

Engagement

• politisches Gespür und politische Fähigkeiten

•

Handlungs- und Ergebnisorientierung

• Konfliktbereitschaft

•

pragmatisches Handeln

•

analytische Fähigkeiten

•

konzeptionelle Stärke/strategisches Denken

•

Problemlösekompetenz

•

Arbeitseffizienz

•

Konzentration auf das Wesentliche

•

Selbstsicherheit/sicheres Auftreten

•

selbstbewusstes Auftreten

Viele dieser nicht-fachlichen Kompetenzen bringen Sie vielleicht in Form von natürlichen Begabungen mit. Wenn Sie jedoch gravierende Schwächen feststellen, sollten Sie sich weiterbilden.

Welche Führungseigenschaften und Fähigkeiten bringt heute eine erfolgreiche Führungskraft mit? Kaum eine Disziplin setzt sich aus so vielen einzelnen Aspekten zusammen, wie die, der Mitarbeiterführung. Die Liste der Führungseigenschaften und Fähigkeiten scheint endlos und das Anforderungsprofil wächst stetig.

Führt gutes Führungsverhalten zum Unternehmenserfolg, oder erlaubt Unternehmenserfolg gutes Führungsverhalten? REINHARD K. SPRENGER stellt kritisch fest, dass es bislang keine einzige Studie weltweit gibt, die einen kausalen Zusammenhang zwischen „guter Führung“ und Unternehmenserfolg nachgewiesen hätte. Beobachtet wurden gewisse Korrelationen, aber eine ursächliche Verbindung bleibt bislang Wunschdenken.

Schreiben Sie auf, welche Führungseigenschaften und Fähigkeiten eine erfolgreiche Führungskraft aus Ihrer Sicht besitzen sollte.

Es hilft Ihnen vielleicht, wenn Sie an Personen denken, die Ihnen in Ihrer persönlichen Arbeitswelt begegnet sind. Vielleicht waren sie Vorbilder - oder genau das Gegenteil.

Eine Führungskraft sollte über folgende Führungseigenschaften und Fähigkeiten verfügen …

Nachfolgend stelle ich Ihnen eine Auswahl an Führungseigenschaften und Fähigkeiten einer erfolgreichen Führungskraft vor. Wohlwissend, dass diese Liste niemals vollständig sein kann und dass einige Punkte mehreren Themenblöcken zuzuordnen sind.

Abbildung 2: Eine Auswahl an Führungseigenschaften und Fähigkeiten einer erfolgreichen Führungskraft

Die Führungseigenschaften und Fähigkeiten teile ich grob in drei Gruppen ein:

Die Erwartungen der Mitarbeiter

Kulturprägende Rahmenbedingungen

Allgemeine Fähigkeiten einer Führungskraft

Erwartungshaltung der Mitarbeiter

1. Die Fähigkeit wertzuschätzen, zu loben und anzuerkennen

Die Mentalität deutscher Führungskräfte, besonders das Negative hervorzuheben und die Mitarbeiter mehr zu kritisieren, als zu loben, ist weit verbreitet. Wer aber seine Mitarbeiter für gute Leistung regelmäßig lobt, motiviert diese auch in Zukunft Höchstleistungen zu erbringen. Außerdem befriedigt er damit auch die menschlichen Bedürfnisse nach Anerkennung. Das Lob muss aber ehrlich und nicht halbherzig erfolgen, sonst verlieren Sie an Glaubwürdigkeit.

VERA F. BIRKENBIHL stellt fest, dass eine nette Bemerkung, ein Lob, ein ehrlich gemeintes Kompliment, das in die Kommunikation „eingebaut“ wird, das Selbstwertgefühl des anderen erhöht. Jede Verbesserung des Selbstwertgefühls hilft uns, die Kommunikation erfolgreicher zu gestalten.

2. Vertrauen schenken und Verantwortung abgeben

Was glauben Sie, wie Mitarbeiter motiviert werden, über sich hinaus zu wachsen? Ständige Kontrolle der Arbeitsleistung durch den Vorgesetzten zählt bestimmt nicht dazu – es demotiviert die Mitarbeiter. Schenken Sie ihnen Vertrauen und einen eigenen Gestaltungsspielraum für die Bewältigung ihrer Aufgaben. Delegieren Sie richtig, es entlastet Sie zudem.

3. Die Fähigkeit Mut und visionäre Kraft zu zeigen

Wer Ziele erreichen will, muss in der Lage sein, mutig gegenüber Kunden und dem Management auftreten können. Außerdem gehört neben dem Mut auch eine gewisse Risikobereitschaft zu den Eigenschaften einer modernen Führungskraft.

Mut und Risikobereitschaft sind auch Voraussetzung, um eine visionäre Kraft zu entfalten. Visionäre sind für die Unternehmen wichtig, um in einer unübersichtlichen Welt mit internationaler Konkurrenz zu bestehen. In diesem Zusammenhang hilft es dem Unternehmen eine klare „Mission“ zu formulieren. Sie soll die Mitarbeiter zusammenschweißen, antreiben und motivieren dieser Mission zu folgen.

4. Stets integer und immer ein Vorbild

„Ein Beispiel zu geben ist nicht die wichtigste Art, wie man andere beeinflusst. Es ist die einzige.“

Albert Schweitzer

Die Werte des Unternehmens müssen von der Führungskraft vorgelebt werden. Eine Führungskraft ist dabei immer unter ständiger Beobachtung. Die Mitarbeiter des Unternehmens registrieren sehr wohl, ob eine Führungskraft als Vorbild auftritt und integer ist. In diesem Zusammenhang stellt ALEXANDER GROTH fest: „Integer zu sein bedeutet, dass Sie sagen, wofür Sie stehen, und zu dem stehen, was Sie sagen.“

Das heißt: Was eine Führungskraft denkt, was sie sagt und wie sie handelt, ergibt insgesamt ein stimmiges Bild.

Eine Vorbildfunktion bezieht sich aber auch auf die Leistungsbereitschaft des Vorgesetzten, die Einhaltung von Compliance Regeln des Unternehmens als auch dem Verhalten in Krisenzeiten.

In einem innovativen Unternehmen erwartet man, dass auch die Führungskräfte innovativ und kreativ sind. Arbeitet die Führungskraft mit „Dienst nach Vorschrift“, so sehen die Mitarbeiter keinen Grund, sich anzustrengen.

Werden die Spielregeln von der Führungskraft verletzt, wird dies von den Mitarbeitern wahrgenommen und ebenfalls nicht mehr eingehalten. Dies hat wiederum Auswirkungen auf das Außenbild des Unternehmens.

Wie verhält sich eine Führungskraft in Krisenzeiten? Steht sie weiterhin zum Unternehmen oder versucht sie das sinkende Schiff zu verlassen? Eine gute Führungskraft zeigt auch in einer solch schwierigen Situation Präsenz und redet mit den Mitarbeitern, anstatt unpersönliche E-Mails zu schicken. Drohen gar Entlassungen, so verleiht sie dem Team Zuversicht, indem sie den Menschen das Gefühl gibt, dass alle gemeinsam die Situation meistern werden.

5. Anwalt des eigenen Teams sein

Mitarbeiter erwarten von ihrer Führungskraft, dass sie bei Konflikten von außen, vor ihnen stehen – auch wenn es im Nachgang noch innerhalb des Teams Klärungsbedarf gibt. Eine Führungskraft repräsentiert das Team nach außen und stellt sich gleichzeitig schützend vor die Mannschaft. Das schafft Vertrauen der Teammitglieder gegenüber der Führungskraft.

6. Fairness

Auf der einen Seite soll eine Führungskraft sich auf jeden Mitarbeiter individuell einstellen und entsprechend fördern, auf der anderen Seite darf sie keinen Mitarbeiter bevorzugen. Jeder Mitarbeiter möchte fair geführt werden. Das bedeutet auch, dass die Führungskraft ihre Versprechen halten muss und keinen Mitarbeiter vor versammelter Mannschaft vorführen darf. Ist dies nicht der Fall, verlieren sie das Vertrauen und die Motivation der Mitarbeiter.

7. Berechenbar sein

Eine Führungskraft muss für ihre Mitarbeiter und Kollegen berechenbar sein. Ist das nicht der Fall, kann kein Vertrauensverhältnis aufgebaut werden. Wenn beispielsweise ein Vorgesetzter seine Wut über ein privates Ereignis, an den Mitarbeitern auslässt, so ist das unprofessionell. Die Mitarbeiter können sich nicht auf die Launen des Vorgesetzten einstellen – er ist damit unberechenbar. Passend dazu wurden bei einer Studie des Massachusetts Institute of Technology (MIT) Mitarbeiter befragt, ob Roboter oder Manager die besseren Vorgesetzten sind. Die Befragten tendierten zum Roboter! Die Mitarbeiter begründeten dies damit, dass Künstliche Intelligenz (KI) schneller, objektiver, fairer und flexibler entscheidet und sie sich damit besser verstanden fühlen.

Kulturprägende Rahmenbedingungen

8. Das Offensein für eine Feedbackkultur

Eine moderne Feedbackkultur ermöglicht es sowohl der Führungskraft als auch dem Mitarbeiter sich ständig zu verbessern. Dabei sollten Feedback-Gespräche regelmäßig und in kürzeren Abständen stattfinden. Wer nur zweimal im Jahr im Rahmen des Mitarbeitergespräches ein Feedback gibt oder erhält, vergibt die Möglichkeit, Optimierungspotential zeitnah zu schöpfen.

Eine Feedbackkultur in einem Unternehmen zu implementieren, benötigt viel Zeit. Alle Beteiligten müssen lernen, wie man ein Feedback gibt. Dabei sind Feedbackregeln unbedingt zu beachten.2

9. Mit Fehlern umgehen können – Fehlerkultur

Eine mangelnde Fehlerkultur führt dazu, dass der Mut für neue Ideen und damit für Innovationen verloren geht. Werden Fehler nicht verziehen beziehungsweise Mitarbeiter oder Führungskräfte an den Pranger gestellt, so kommt es zu Vertuschungen. Daher ist es wichtig, Fehler als Lernchancen zu begreifen und die Frage „Wer ist schuld?“ durch die Frage „Wie können wir das zukünftig vermeiden“ zu ersetzen. Eine solche Fehlerkultur muss von Ihnen als Führungskraft vorgelebt und implementiert werden. Gestehen Sie daher Ihren Mitarbeitern und sich selbst zu, dass ein Fehler gemacht wurde. Das beginnt beim Zugeben eigener Versäumnisse und endet beim konstruktiven Aufarbeiten von Fehlern, die im Team passiert sind. Fehlentscheidungen können passieren. Es kommt aber darauf an, wie Sie damit umgehen. So werden aus Fehlern Zukunftserfolge.

Eine Führungskraft steigt außerdem im Ansehen der Mitarbeiter, wenn sie ihre eigenen Fehler eingesteht und sich in gewissen Situationen zurücknehmen kann. Eine gut funktionierende Fehlerkultur erzielt den wirkungsvollsten Lern- und Präventionseffekt und ist Grundlage für eine „Lernende Organisation“.

10. Die Bereitschaft zum lebenslangen Lernen

Unsere Gesellschaft und der technische Fortschritt ändern sich in einer noch nie dagewesenen Geschwindigkeit. Das bedeutet, wir müssen uns permanent neues Wissen aneignen, um auf die sich stetig ändernden Rahmenbedingungen angemessen reagieren zu können.

Wer dazu nicht bereit ist, wird - schneller als er glaubt – von anderen Marktteilnehmern abgelöst. Es gehört in die DNA einer Führungskraft, ein Leben lang lernen zu wollen und es zu tun.

Diese Feuer sollten Sie auch bei Ihren Mitarbeitern entfachen können. Ein schöner Nebeneffekt ist, dass Lernen neuer Themen auch die Motivation steigern kann.

Allgemeine Fähigkeiten einer Führungskraft

11. Die eigenen Stärken und Schwächen kennen - Selbstreflexion Seinen Sie sich bewusst, dass Sie als Führungskraft nach einer gewissen Zeit eine eigene, für Sie typische Art zu führen, entwickeln. Beispielsweise könnte dies „der Coach“, „der Mentor“, „der Ausgleichende“, im Hintergrund Steuernde etc. sein. Auch wenn Sie die ideale Richtung für sich gefunden haben, so gehört zu einer erfolgreichen Mitarbeiterführung die Bereitschaft, sich ständig zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Wer sich nicht mehr hinterfragt bzw. selbst reflektiert, bleibt auf der Stelle stehen – und die Welt um ihn herum bewegt sich weiter. LEHKY beschreibt die Selbstreflexion im Rahmen der Führung wie folgt: „Gute Führungskräfte hinterfragen die eigene Person, sie sind bereit, dazuzulernen. Sich selbst zu reflektieren, sich eigener Schwächen und blinder Flecken in der Eigenwahrnehmung bewusst zu sein zeugt von großer Souveränität – einer Souveränität, die narzisstisch geprägten Egomanen in den Chefetagen überwiegend fehlt.“

12. Konfliktfähigkeit, Durchsetzungsvermögen und Macht ausüben

Nach JOHN P. KOTTER ist die wichtigste Funktion einer Führungskraft, Veränderungen zu produzieren. Dies führt zwangsläufig zu Konflikten im Unternehmen. Daher sind die Bereitschaft und die Fähigkeit sich in Konflikten zu behaupten beziehungsweise die eigene Meinung durchsetzen zu können, eine unabdingbare Eigenschaft einer Führungskraft.

Stellen Sie sich darauf ein, dass Sie sich als Führungskraft in einer Art Sandwich-Position befinden. Einerseits gibt es Erwartungshaltungen von oben und andererseits erhalten Sie die Beschwerden von unten. Diesen Druck von allen Seiten müssen Sie aushalten können und standhaft bleiben. Das verlangt eine gereifte Persönlichkeit und Stärke mit der Sie den Druck von oben abfedern können, statt ihn eins zu eins an die Mitarbeiter weiterzugeben.

Eine Führungskraft muss aber auch in der Lage sein, seine Macht auszuüben und sich in schwierigen Situation gegenüber seinen Mitarbeitern durchzusetzen. Laut dem amerikanische Sozialpsychologe und Konfliktforscher HERBERT C. KELMAN kann die Fähigkeit zur Durchsetzung eigener Interessen bei anderen auf drei Aspekten basieren:

• Glaubwürdigkeit

• Attraktivität

• Zwang und Belohnung

13. Die Fähigkeit, unterschiedliche Führungsstile und Kommunikationskanäle einzusetzen