Identifikation und Commitment fördern E-Book

van Dick

• Herausgeber: Hogrefe Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2016

Beschreibung

Mitarbeiterbindung ist heutzutage ein zentraler Faktor für den Unternehmenserfolg. In Zeiten zunehmenden Fachkräftemangels und permanenten organisationalen Wandels wird es umso wichtiger für Unternehmen, Mitarbeiter zu haben, die dem Unternehmen stark verbunden sind und sich mit ihm identifizieren. Dieses Buch zeigt auf, welche Bedingungen zu stärker oder schwächer ausgeprägter Identifikation führen und welche Auswirkungen Identifikation und Commitment für den Mitarbeiter, das Team und die Organisation haben. Es werden Messinstrumente vorgestellt, die leicht im Rahmen von Trainingsevaluationen oder Mitarbeiterbefragungen eingesetzt werden können und Methoden gezeigt, mit denen Leitbilder zum Aufbau einer starken Identität entwickelt werden können. Dabei wird insbesondere auf die Gestaltung von Mergern und Akquisitionen eingegangen. Fallbeispiele runden das Buch ab. Für die 2. Auflage wurden aktuelle Beispiele aus der Unternehmenspraxis und neue Kapitel ergänzt, unter anderem zur Rolle der Führungskraft sowie zum Zusammenhang zwischen Identifikation, Burnout, Stress und Gesundheit. Darüber hinaus wurde die wissenschaftliche Literatur vollständig überarbeitet und aktualisiert.

Leseprobe

Rolf van Dick

Identifikation und Commitment fördern

2., überarbeitete und erweiterte Auflage

Praxis der Personalpsychologie

Human Resource Management kompakt

Band 5

Identifikation und Commitment fördern

Prof. Dr. Rolf van Dick

Herausgeber der Reihe:

Prof. Dr. Heinz Schuler, Prof. Dr. Jörg Felfe, Dr. Rüdiger Hossiep, Prof. Dr. Martin Kleinmann

Begründer der Reihe:

Prof. Dr. Heinz Schuler, Dr. Rüdiger Hossiep, Prof. Dr. Martin Kleinmann, Prof. Dr. Werner Sarges

Prof. Dr. Rolf van Dick, geb. 1967. Studium der Psychologie in Marburg. 1999 Promotion. 1995–2002 wissenschaftlicher Mitarbeiter und wissenschaftlicher Assistent am Fachbereich Psychologie der Universität Marburg. 2005–2007 Professor an der Aston Business School, Birmingham (UK). Seit 2006 Professor für Sozialpsychologie an der Goethe-Universität Frankfurt, 2009–2015 Dekan des Fachbereichs. Seit 2011 Direktor des Center for Leadership and Behavior in Organizations (CLBO).

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Satz: Matthias Lenke, Weimar

Format: EPUB

Die 1. Auflage des Bandes ist unter dem Titel „Commitment und Identifikation mit Organisationen“ erschienen.

2., überarbeitete und erweiterte Auflage 2017

© 2004 und 2017 Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG, Göttingen

(E-Book-ISBN [PDF] 978-3-8409-2806-2; E-Book-ISBN [EPUB] 978-3-8444-2806-3)

ISBN 978-3-8017-2806-9

http://doi.org/10.1026/02806-000

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Inhaltsverzeichnis

1 Identifikation und Commitment in Organisationen

1.1 Einführung und Begriffe

1.2 Definitionen

Identifikation und Commitment: Unterscheidungsmerkmale

1.3 Abgrenzung von anderen Begriffen

1.4 Bedeutung für das Personalmanagement

1.5 Betrieblicher Nutzen

1.5.1 Funktion und Nutzen der Identifikation für den Mitarbeiter

1.5.2 Nutzen für die Organisation

2 Theorien und Modelle

2.1 Ein sozialpsychologischer Ansatz: Der Social Identity Approach

2.2 Beziehungen zwischen den Ansätzen aus Sozial- und Organisationspsychologie

2.3 Womit identifiziert man sich? Unterschiedliche Ziele

2.4 Empirische Befunde

2.4.1 Foci, Dimensionen und Korrelate

2.4.2 Identifikation im Kontext von Mergern und Akquisitionen

2.4.3 Trennung von Identifikation und Commitment

2.4.4 Evidenz für die förderlichen Aspekte von Identifikation für die Organisation: Leistung, Extra-Rollenverhalten, Kündigung

2.4.5 Evidenz für die förderlichen Aspekte von Identifikation für die Person: Burnout, Stress und Gesundheit

2.5 Die Kehrseite der Medaille: Negative Aspekte von Identifikation

2.5.1 Gesundheitliche Gefahren und negative Auswirkungen auf das Selbstkonzept

2.5.2 Konfligierende Identifikationen

2.5.3 Weitere problematische Aspekte

3 Analyse und Maßnahmenempfehlung

3.1 Analyse

3.1.1 Commitment

3.1.2 Identifikation

3.2 Maßnahmenempfehlung

3.2.1 Die Rolle der Führungskraft

3.2.2 Maßnahmen zur Unterstützung von M&A-Prozessen

3.2.3 Identität und Image von Organisationen

4 Vorgehen

4.1 Vorgehen im Kontext von Mergern und Akquisitionen

Was tun, wenn es zu spät ist?

4.2 Vorgehen beim Management von Identität und Image

1. Wie sehen unsere Mitarbeiter die Organisation?

2. Wie kommunizieren wir unsere Ziele?

3. Wodurch zeigen wir, dass uns effektive Kommunikation wichtig ist?

4. Welche Zielgruppen wollen wir ansprechen?

5. Wie erfahren wir, wie unsere Zielgruppen unsere Organisation wahrnehmen?

6. Welche Medien beeinflussen unsere Zielgruppen?

7. Welche Medien benutzen wir, um unsere Ziele zu kommunizieren?

8. Wer managt das Image und bemerkt Schwierigkeiten?

9. Wer in der Organisation kümmert sich aktuell um Identität und Image?

4.3 Organisations- und Teamentwicklung mit den Modellen ASPIRe und 3R

5 Fallbeispiele aus der Unternehmenspraxis

5.1 Identifikation im Kontext einer Fusion

Fusionsvereinbarungen

Mitarbeiterbefragungen

Integrationsworkshops

5.2 Corporate Identity

5.2.1 Eine Universität

5.2.2 Ein IT-Unternehmen

5.2.3 Die Commerzbank

5.3 Beispiele der Leitbildentwicklung

5.3.1 Eine Universität

5.3.2 Das Unternehmen Heraeus

5.4 Umgang mit den Mitarbeitern

5.4.1 Schlecker / Ihr Platz und dm

5.4.2 MedSkin Solutions Dr. Suwelack AG

6 Literaturempfehlung

7 Literatur

Karten

|1|1 Identifikation und Commitment in Organisationen

Leitfragen

Identifikation und Commitment: Was ist das?

Was unterscheidet Identifikation von Commitment?

Welche positiven Auswirkungen haben Identifikation und Commitment für die Mitarbeiter?

Welchen Nutzen bringen Commitment und Identifikation der Organisation?

1.1 Einführung und Begriffe

Identifikation mit Organisationen spielt in unserem Leben eine große, vielleicht die entscheidende Rolle. Menschen sind während ihres ganzen Lebens Angehörige von Organisationen. Sie werden (in der Regel) in der Organisation Krankenhaus geboren, durchlaufen mit Kindergarten und Schule weitere Organisationen und gehören später – manchmal nach Durchlaufen anderer Organisationen wie der Universität – in den meisten Fällen für lange Zeit einer Organisation an, in der sie ihren Lebenserwerb sichern und andere Bedürfnisse befriedigen können. Dieses Buch behandelt die Frage, wie sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihrer Organisation identifizieren, welche Bedingungen zu stärker oder schwächer ausgeprägter Identifikation führen und welche Auswirkungen eine niedrige oder hohe Identifikation für Individuum, Team und die Organisation haben kann. Anhand der Beispiele Unternehmensfusionen und Corporate Identity wird das Buch aufzeigen, wie Identifikation verändert und gemanagt werden kann.

Die Frage, wie sich Identifikation im beruflichen Kontext auswirkt, wird dabei schon seit Langem erforscht und diskutiert (Brown, 1969; Lee, 1969, 1971; Hall & Schneider, 1972; Rotondi, 1975). Betrachtet man allerdings die Details dieser frühen Forschung, fällt auf, dass das Identifikationskonzept theoretisch nicht gut eingebettet ist. Vor allem aber sind die Operationalisierungen unzureichend ausgearbeitet und beziehen sich zum Teil eher auf die Erfassung von Kündigungsabsichten, Engagement bei der Arbeit oder wahrgenommener Unterstützung durch die Organisation. Aus diesem Grund erscheint die Einbettung des Identifikationskonzeptes in ein umfassendes Theoriengebäude, bestehend aus der Theorie der Sozialen Identität und der Selbstkategorisierungstheorie, fruchtbar zum Verständnis und zur Analyse organisationaler Identifikation. Es wird dargestellt, |2|wie mithilfe sozialpsychologischer Ansätze Identifikation theoretisch erklärt und empirisch bzw. praktisch untersucht und gemanagt werden kann. Dabei wird insbesondere gezeigt, welche Facetten Identifikation aufweist und dass Identifikation nicht starr und unveränderlich ist, sondern von Gruppe zu Gruppe variiert und vor allem durch den Kontext verändert werden kann.

Bei der Darstellung wird auf ein verwandtes Konzept der Organisationspsychologie – das Commitment – rekurriert. Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Konzepte Commitment und Identifikation werden diskutiert.

1.2 Definitionen

Hier soll zunächst der Versuch unternommen werden, die verschiedenen Konzepte zu definieren. Dabei wird zuerst der Begriff der organisationalen Identifikation erläutert:

Organisationale Identifikation bezeichnet das Gefühl des Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiterin, dass seine/ihre Persönlichkeit mit der Persönlichkeit der Organisation verschmilzt und man sich zu einem großen Teil über die Mitgliedschaft in der Organisation definiert.

Nach Ashforth und Mael (1989) hilft die organisationale Identifikation die Frage nach dem „Wer bin ich?“ zu beantworten. Dies bedeutet, dass die Mitarbeiter wissen, dass sie Mitglieder einer bestimmten Organisation sind, dass sie aber mit diesem Wissen auch Gefühle (z. B. Freude oder Stolz) verbinden und sich entsprechend verhalten (z. B. die Organisation nach außen verteidigen). Nach den sozialpsychologischen Theorien der Sozialen Identität und der Selbstkategorisierung (vgl. Kapitel 2) kann sich Identifikation auf verschiedene Ziele beziehen (z. B. die Karriere, die Arbeitsgruppe, das Unternehmen) und besteht aus verschiedenen Dimensionen (kognitiven, affektiven, evaluativen und verhaltensbezogenen). Beide Aspekte – Ziele und Dimensionen – werden im Folgenden ausführlich dargestellt. Nach Mael und Ashforth (1992, vgl. auch van Knippenberg & van Schie, 2000; van Knippenberg, 2000) ist Identifikation die Grundlage für alle Einstellungen und Verhaltensweisen, die sich auf die Arbeit beziehen. Je mehr die Person sich mit der Organisation identifiziert, desto eher wird sie in ihrem Denken und Handeln die Perspektive der Organisation einnehmen und zu deren Vorteil agieren (Haslam, 2004).

Das Konzept der Identifikation mit Organisationen wurde in den letzten Jahren noch durch weitere Aspekte, die eher problematische Gefühle gegenüber der Organisation beschreiben, ergänzt. Kreiner und Ashforth (2004) haben in ihrem „expanded model“ Skalen vorgestellt, mit denen man Disidentifi|3|kation, ambivalente sowie neutrale Identifikation messen kann. Bei der Disidentifikation grenzt sich der Mitarbeiter bewusst von bestimmten Aspekten seiner Organisation ab (ein Beispielitem – also eine Aussage, die man in einer Umfrage verwendet – ist „Mein Unternehmen macht beschämende Dinge“). Ein Mitarbeiter, der starke ambivalente Identifikation erlebt, hat gemischte und widersprüchliche Gefühle gegenüber seiner Mitgliedschaft in der Organisation, und neutrale Identifikation drückt aus, dass man wenig für die Organisation empfindet und die Mitgliedschaft einem gleichgültig ist. Kreiner und Ashforth (2004) selbst konnten zeigen, dass die drei problematischen Aspekte zwar wie erwartet negativ mit der „klassischen“ Identifikation korrelieren (also statistisch zusammenhängen), die Zusammenhänge aber nicht so stark sind, dass es sich einfach um die andere Seite der Medaille handelt, sondern alle vier Konzepte eigenständige Anteile haben. Das erweiterte Modell ist bislang wenig in der Forschung beachtet worden, aber Schuh, van Quaquebeke, Göritz, Xin, De Cremer und van Dick (2016) konnten zum Beispiel in mehreren Studien zeigen, dass die ambivalente Identifikation von Mitarbeitern die Zusammenhänge zwischen Identifikation und organisationsrelevanten Kriterien moderiert: Hohe Identifikation sagt besonders dann die Bereitschaft der Mitarbeiter sich zu engagieren vorher, wenn sie nicht gleichzeitig von ambivalenter Identifikation begleitet ist (siehe auch Ashforth, Rogers, Pratt & Pradies, 2014).

In der organisationspsychologischen Literatur werden zwei weitere Konzepte unterschieden, die mit Identifikation assoziiert sind, nämlich Involvement und Commitment. Auf die Abgrenzung zum Involvement werde ich später noch eingehen, zunächst wollen wir uns das Konstrukt des Commitment näher ansehen.

Organisationales Commitment oder synonym Organisationsbindung beschreibt, inwieweit sich Menschen ihrer Organisation oder Teilen der Organisation (z. B. der Abteilung oder Arbeitsgruppe) zugehörig und verbunden fühlen.

Organisationales Commitment unterscheidet sich in dieser vereinfachten Definition scheinbar kaum von der oben angeführten organisationalen Identifikation. Zum einen ist dies in einem unterschiedlichen Sprachgebrauch zwischen Sozialpsychologie und Organisationspsychologie begründet, zum anderen lassen sich die Begriffe dort trennen, wo die Komponenten normatives und fortsetzungsbezogenes Commitment eingeführt werden (siehe den folgenden Abschnitt) und das organisationale Commitment dadurch um Facetten ergänzen, die im Begriff der Identifikation nicht enthalten sind. Beide Begriffe überschneiden sich also in Teilen (nämlich in der affektiven Komponente), sie sind aber auch voneinander abgrenzbar. Dies wird im Abschnitt „Identifikation und Commitment: Unterscheidungsmerkmale“ differenzierter ausgeführt.

|4|Der Begriff der Organisationsbindung lässt sich nach dem zurzeit wohl prominentesten Konzept von Allen und Meyer (1990; Meyer & Allen, 1997) in drei Komponenten unterteilen (siehe auch die sehr gute Übersicht von Felfe, 2008, und den deutschsprachigen Fragebogen von Felfe & Franke, 2012). Die Begriffe werden im folgenden Kasten definiert und erläutert.

Drei Komponenten der Organisationsbindung

Affektives Commitment meint vor allem die emotionale Bindung an die Organisation: Hohes affektives Commitment bedeutet, dass die Organisation für die Person eine große persönliche Bedeutung hat, dass man sich der Organisation als „Teil einer Familie“ (vgl. Meyer & Allen, 1991) zugehörig fühlt und ihr gerne weiter angehören will.

Mit normativem Commitment wird bezeichnet, dass sich die Person eher aus moralisch-ethischen Gefühlen heraus der Organisation verbunden fühlt, im Sinne von: „Die Firma hat meine Ausbildung bezahlt, jetzt darf ich sie nicht einfach verlassen“ oder „Mein Vorgesetzter hat mich immer unterstützt, ich kann ihn nun nicht enttäuschen“.

Unter fortsetzungsbezogenem Commitment versteht man schließlich die Bindung an die Organisation aufgrund von einerseits mangelnden Alternativen und andererseits von Kosten, die mit dem Verlassen der Organisation verbunden wären (durch Standortwechsel, Verlust der erreichten Position oder der entstandenen sozialen Beziehungen etc.).

Meyer und Allen (1991) fassen die drei Aspekte der Organisationsbindung so zusammen, dass Personen mit affektivem Commitment in der Organisation bleiben, weil sie wollen, Personen mit normativem Commitment, weil sie glauben, sie sollten, und Personen mit fortsetzungsbezogenem Commitment, weil sie müssen.

Die beiden Komponenten des fortsetzungsbezogenen Commitments – mangelnde Alternativen und Kosten eines Wechsels – wurden dabei in neueren Arbeiten getrennt betrachtet (siehe Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky, 2002). Auch normatives Commitment lässt sich noch weiter unterscheiden in Gefühle der Verbundenheit aufgrund moralischer Erwägungen oder einer Verpflichtung aufgrund von Investitionen der Organisation. Diese Facetten wurden zum Beispiel in Profilanalysen betrachtet: Tritt normatives Commitment zusammen mit hohem affektivem Commitment auf, sind es vor allem moralische Gefühle des normativen Commitment, die Folgen für das Verhalten haben – tritt normatives Commitment dagegen gleichzeitig mit hohem fortsetzungsbezogenem Commitment auf, sind es eher die Gefühle der Verpflichtung, die handlungsleitend werden (Meyer, Stanley & Parfyonova, 2012). Insgesamt zeigen die Profilanalysen, dass Profile mit |5|hohem Commitment in allen drei Facetten die positivsten Ergebnisse (z. B. im Hinblick auf Zufriedenheit und Motivation) aufweisen – wenn also fortsetzungsbezogenes Commitment zusammen mit affektivem und normativem Commitment auftritt, entfaltet es durchaus positive Wirkungen, die es allein nicht hat (Gellatly, Hunter, Currie & Irving, 2009; Markovits, Davis & van Dick, 2007).

Identifikation und Commitment: Unterscheidungsmerkmale

Ein Problem des bisherigen Sprachgebrauchs in Wissenschaft und Praxis besteht in einer häufig zu beobachtenden Vermischung der verschiedenen, hier relevanten Begriffe: Mal wird zur Definition von organisationaler Identifikation der Begriff des (affektiven) Commitments herangezogen (z. B. Ouwerkerk et al., 1999), umgekehrt wird häufig Commitment definiert, indem Identifikation als Komponente von Commitment in die Definition aufgenommen wird (z. B. Porter, Steers, Mowday & Boulian, 1974; Allen & Meyer, 1990). Und schließlich werden die Begriffe manchmal auch synonym verwendet. Auch Stengel (1987) kann seinen Versuch der Differenzierung zwischen Identifikation und Commitment nur so zusammenfassen, dass die Unterschiede innerhalb der Definitionen eines Konzeptes zum Teil größer sind als zwischen den Konzepten.

Zwischen den Konzepten gibt es in der Tat einige konzeptuelle Überschneidungen, und Befunde über Prädiktoren oder Konsequenzen können zum Teil auch von einem auf das jeweils andere Konzept übertragen werden. So sind Commitment und Arbeitszufriedenheit korreliert, ebenso Identifikation und Arbeitszufriedenheit. Allerdings sollte man nicht ohne genaue Kenntnis der jeweils verwendeten Konzepte und der darauf aufbauenden und in den Studien verwendeten Messverfahren von Zusammenhängen zwischen z. B. Konsequenzen und dem einen Konzept darauf schließen, dass die gleichen Zusammenhänge auch für das jeweils andere Konzept gelten.

Drei theoretisch-konzeptuelle Gründe sprechen im Wesentlichen dafür, dass Commitment und Identifikation als zwar miteinander verbundene, aber dennoch distinkte Einstellungen im Bereich der Arbeitswelt verstanden werden können. Bevor diese Gründe näher beschrieben werden, soll allerdings betont werden, dass die Gemeinsamkeiten zwischen den Konzepten – vor allem zwischen affektiver Identifikation und affektivem Commitment – relativ groß sind (vgl. Riketta & van Dick, 2009). Die Trennung ist zum Teil eher willkürlich und entspringt den unterschiedlichen Traditionen der sie behandelnden Disziplinen der Organisations- bzw. Sozialpsychologie. Hervorzuheben ist aber, dass die Sozialpsychologie mit dem Theoriengebäude aus der Theorie der Sozialen Identität und der Selbstkategorisierungstheorie (siehe Abschnitt 2.1) in der Lage ist, das Identifikationskonzept mit allen Facetten theoretisch abzuleiten und daraus ebenfalls theoretisch fundierte Vorhersagen zu Ursachen und Auswirkungen von Identifikation zu machen.

|6|1) Kognitiver Aspekt der Identifikation

Nach van Knippenberg (2000) ist der kognitive Aspekt der Identifikation entscheidend für die Abgrenzung zum Begriff des Commitment, der stärker den affektiven Aspekt betont. Commitment bezeichnet eher eine affektive, also gefühlsmäßige, Einstellung gegenüber der Arbeitsgruppe oder der Organisation. Im Gegensatz dazu bezeichnet der Begriff der Identifikation vor allem, wie sehr sich jemand selbst – als Person – dadurch definiert, dass er Mitglied einer bestimmten Organisation ist. Identifikation trägt somit zur Beantwortung der Frage „Wer bin ich?“ bei und stellt das Ausmaß dar, inwieweit die Tatsache, Angehöriger der Firma Meier zu sein, sich im Selbstkonzept bzw. in der Persönlichkeit eines Menschen widerspiegelt. Dieser selbst-definitorische Aspekt ist im Konzept des Commitment nicht enthalten. Wie noch gezeigt werden wird, enthält Identifikation über die kognitive Dimension hinaus allerdings auch andere Facetten, nämlich evaluative, affektive und behaviorale Dimensionen. Im Bereich der affektiven Identifikation gibt es dann die deutlichste Überlappung zum affektiven Commitment.

Neben den unterschiedlichen Dimensionen gibt es aber noch zwei weitere Gründe, Identifikation separat vom Commitment-Konzept zu betrachten.

2) Entwicklung von Identifikation und Commitment

Zunächst entwickeln sich Identifikation und Commitment aufgrund unterschiedlicher Faktoren. Identifikation beruht vor allem auf wahrgenommener Ähnlichkeit, geteilten Werten und Normen zwischen den Mitgliedern der jeweiligen Gruppen, während Commitment sich eher auf Grundlage von zwei Faktoren entwickelt. Einen dieser Faktoren stellen all die Merkmale dar, die einen Job als interessant und wertvoll erscheinen lassen, wie die Vielfältigkeit der Tätigkeit an sich, ein gutes Betriebsklima usw. Ein zweiter Bereich basiert auf austauschtheoretischen Grundlagen: Die Organisation versorgt den Mitarbeiter mit bestimmten Gütern, deshalb verbleibt er oder sie gerne in dieser Organisation. Anders ausgedrückt: Meine Firma gibt mir bestimmte Dinge (Gehalt, Dienstwagen, Erfüllung durch die Arbeit) in ausreichendem Ausmaß, deshalb bin ich gerne Angehöriger genau dieses Unternehmens und möchte es auch bleiben. Dieser – materielle, aber auch immaterielle – Austausch ist für die Entwicklung von Identifikation hingegen nicht notwendig (siehe Tavares, van Knippenberg & van Dick, 2016).

3) Commitment ist relativ stabil, Identifikation stark kontextabhängig und sehr flexibel

Schließlich: Hat sich Commitment einmal entwickelt, ist also die positive Einstellung gegenüber der Organisation gebildet und gefestigt, kann man sie als relativ überdauernd annehmen. Selbst in Fällen, in denen z. B. durch |7|Downsizing oder Fusionsprozesse das Commitment sinkt, geschieht dies nicht von einem Tag auf den anderen, sondern verläuft graduell. Ebenso ist es schwierig, sinkendes Commitment schnell wieder in steigende Bindung zu verändern – entsprechende Maßnahmen werden höchstens mittelfristig Effekte zeigen. Im Gegensatz dazu sind die Auswirkungen der Identifikation – abhängig von der Situation und dem Wandel des Kontextes – unmittelbar veränderbar. Zu einem Zeitpunkt X während des Arbeitstages mag die Mitgliedschaft in einem bestimmten Team keine Rolle spielen, weil jedes Teammitglied seinen alltäglichen Aufgaben nachgeht. Jetzt stelle man sich vor, der Teamleiter erklärt, dass es ab sofort eine Zulage gibt, wenn die Leistung des Teams über der Leistung einer vergleichbaren anderen Arbeitsgruppe liegt. Dies sollte nach der Selbstkategorisierungstheorie, die in Abschnitt 2.1 ausführlich dargestellt wird, unmittelbar dazu führen, dass die eigene Arbeitsgruppe bedeutsamer wird. Dies wiederum führt dazu, dass die Mitarbeiter sich stärker mit dieser bestimmten Gruppe identifizieren. Dadurch werden in diesem Moment die an die Identität des Teams gebundenen Normen handlungsweisend für die Mitarbeiter und nicht mehr die Normen der Organisation. Weiter würde die Theorie vorhersagen, dass man sich in solchen Wettbewerbssituationen auch stärker engagiert, um besser zu sein als „die anderen“. In gleicher Weise mag die Mitgliedschaft in einer bestimmten Organisation erst dann zu verstärkter Identifikation und verstärktem Engagement für diese Organisation führen, wenn eine andere Organisation als Konkurrent um einen bestimmten Auftrag auftritt und man dadurch die eigene Identität bedroht sieht. Diese Prozesse sind schnell und laufen automatisch ab, sie sind psychologisch gesehen unvermeidbar.

Stellen wir uns zur Illustration abschließend noch eine Gruppe von Kollegen bei der Frühstückspause vor. In diesem Moment spielen andere mögliche Gruppenzugehörigkeiten vermutlich keine große Rolle, kommt aber im Radio ein Bericht über eine bestimmte Fußballmannschaft, werden von einer Sekunde zur anderen mögliche Vereinssympathien relevant und es wird wichtig, mit welchem Verein man sympathisiert. Möglicherweise gerät man darüber sogar in Streit und die gemeinsame Gruppenmitgliedschaft (in der Firma oder Abteilung) spielt nur noch eine untergeordnete Rolle. In dem Moment, in dem ein Mitglied einer anderen Abteilung den Raum betritt, kann aber sofort wieder das gemeinsame Gefühl der Zugehörigkeit zur Abteilung X relevant werden und man vergisst den Streit über verschiedene Fußballmannschaften.

Neben diesen theoretischen Argumenten für eine Unterscheidung zwischen Identifikation und Commitment gibt es auch einige empirische Belege dafür, dass die Konzepte getrennt werden können. Van Knippenberg und Sleebos (2006) haben eine Studie mit 200 Mitarbeitern einer Universität durchgeführt, in der den Befragten Skalen sowohl zur Erfassung von Commitment als auch von Identifikation vorgelegt wurden.

|8|Die Autoren berechneten dann konfirmatorische Faktorenanalysen. Das sind Analysen, bei denen vorher festgelegt wird, welche der Aussagen, die den Befragten vorgegeben werden, zu welchen Faktoren gehören sollten. Dann kann man anhand verschiedener Indices vergleichen, ob eher die theoretische Struktur (also in diesem Fall zwei getrennte Faktoren für Identifikation bzw. Commitment) oder alternative Strukturen (z. B. nur ein Faktor für alle Aussagen) anhand der vorliegenden Daten besser „passen“. In den Daten von van Knippenberg und Sleebos (2006) hat sich die zweifaktorielle Struktur als angemessener erwiesen. Obwohl Commitment und Identifikation relativ hoch miteinander zusammenhängen (r = .67), ist also die Trennung in unterschiedliche Faktoren sinnvoll. Ich werde später noch auf eigene Studien eingehen, in denen meine Kollegen und ich die Trennung der Konzepte ebenfalls belegen konnten (Gautam, van Dick & Wagner, 2004; vgl. Abschnitt 2.4.3). In der Überlappung zwischen Identifikation und affektivem Commitment spiegelt sich die Tatsache wider, dass die Messung der Konzepte, d. h. die Fragen in den Fragebögen, sich zwar überschneiden, aufgrund der unterschiedlichen theoretischen Fundierung aber beide Konzepte sinnvoll sein können, weil sie eben empirisch nicht identisch sind.

Weiter unten (vgl. Abschnitt 2.2) werden weitere theoretische Modelle vorgestellt, die die Konzepte Identifikation und Commitment integrieren.

1.3 Abgrenzung von anderen Begriffen

In der organisationspsychologischen Literatur hat das Konzept des Involvements eine lange Forschungstradition.

Involvement ist entweder auf die konkrete Tätigkeit (Job Involvement) oder die Arbeit an sich (Work Involvement) bezogen und beschreibt das Ausmaß, in dem sich eine Person mit ihrer Tätigkeit (bzw. Arbeit) identifiziert und inwieweit sie für die Person von zentraler Bedeutung ist (siehe Kanungo, 1982). Nach Moser (1996) bedeutet Work Involvement dabei „Arbeit als zentrales Lebensinteresse“, während Job Involvement eher „Anstrengungsbereitschaft“ bezogen auf die konkrete Tätigkeit bezeichnet.

In der Definition des Begriffes kommt also bereits das Wort Identifikation vor. Allerdings ist das Ziel der Identifikation nicht die soziale Gruppe (Team, Organisation usw.), sondern die eigentliche Tätigkeit. Es geht nicht um die wahrgenommene Überlappung zwischen Person und Organisation, sondern um die Bedeutsamkeit der Arbeit. Dies kommt auch in typischen Aussa|9|gen, die in Fragebögen zur Messung von Involvement verwendet werden, zum Ausdruck. Die häufig verwendete Skala von Kanungo (1982) enthält 10 Items. Beispiele sind (Übersetzung des Verfassers):

„Die wichtigsten Dinge in meinem Leben geschehen in meiner Arbeit“,

„Ich lebe und atme für meinen Job“,

„Die meisten meiner Interessen konzentrieren sich auf meine Arbeit“,

„Ich bin durch meine Arbeit gerne absorbiert von anderen Dingen“,

„Für mich ist meine Arbeit nur ein kleiner Teil meiner Persönlichkeit“ (wird bei der Auswertung rekodiert/umgepolt).