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- Herausgeber: Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Masha Ibeschitz, Reflection Guide und Coach von Weltformat, zeigt Führungskräften und Unternehmern, wie sie mittels Personalentwicklung nachhaltig ihren Unternehmenserfolg steigern. Ihr informativer und unterhaltsamer Ratgeber ist ein Muss für jeden, der sich für Mitarbeiterentwicklung in der VUCA-Welt interessiert. >> Mitarbeiterentwicklung ist keine Hexerei Mit Coaching-Techniken, die sich jede Führungskraft mit diesem Buch problemlos aneignen kann, können Mitarbeiter zu Top-Performern entwickelt werden. Die Autorin, die in den Chefetagen der Welt zu Hause ist, zeigt in ihrem mit Verstand und Herzblut geschriebenen Buch, wie erfolgreiches Coaching im Businessalltag funktioniert. Das macht "Impact" nicht nur für Berater und Coaching-Profis wertvoll, sondern für alle, die agil führen und schnell positive Impulse für den Unternehmenserfolg geben möchten. >> Coaching-Tools & Take-aways Die Autorin beleuchtet in 10 Kapiteln die Grundlagen des Einsatzes von Coaching-Tools in der Mitarbeiterentwicklung. Sie beantwortet Fragen wie: Was bringen Coaching-Gespräche? Was genau ist Coaching und was nicht? Was sind Anlässe für Coaching? Wer ist coachbar? Wie triggert man eine Lösung? Wie arbeitet man mit Fragen? Für das erfolgreiche Management und die verantwortungsvolle Führung von Mitarbeitern gibt Masha Ibeschitz zahllose Tipps. Jedes Kapitel endet mit einer praktischen Zusammenfassung als Take-away für den Businessalltag. >> Best of Coaching Die Autorin bietet lehrreiche und lesenswerte Einblicke in ihre Erfahrungen. So ist der Ausgangspunkt jedes Kapitels eine Story, die im sachlichen Kern aus der Coaching-Praxis der Autorin stammt. Aus den Storys leiten sich die jeweiligen fachlichen Take-aways her, die von der Autorin immer so knapp wie möglich und so ausführlich wie nötig dargestellt werden. Ergänzend gibt sie durch Info-Kästen einen schnellen Überblick über einzelne Themen. "Impact" wird so zum "Best of Coaching" der erfahrenen Management-Trainerin und humorvollen Autorin.
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Seitenzahl: 254
Veröffentlichungsjahr: 2018
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Inhaltsverzeichnis
Deckblatt
Titelseite
Impressum
Vorwort
Einleitung Von der Führungskraft zum Development Guide
Leader, die Mitarbeitern mithilfe von Coaching Tools passende Impulse zur Entwicklung geben, stärken die Organisation und finden selbst mehr Zeit und Energie zur strategischen Unternehmenssteuerung. Dieses Buch zeigt, wie es geht.
Kapitel 1 Das Strategie-Dilemma oder Wie soll ich Zeit fürs Wesentliche finden?
Wer sich heute zu wenig um strategische Aufgaben kümmert, wird damit morgen noch mehr Probleme haben. In der »VUCA-Welt« spitzt sich die Lage zu. Hier sind Ideen für neue Lösungen!
Kapitel 2 Mitarbeiter kommunikativ abholen oder Bitte benutzen Sie den Fahrstuhl!
Um bei Mitarbeitern etwas auszulösen, müssen Sie diese erst einmal kommunikativ abholen. Ein Grundverständnis unterschiedlicher Persönlichkeitstypen hilft – und die passenden Vorgehensweisen.
Kapitel 3 Wertbeiträge steigern oder Die Segnungen des Coachings
In jedem Menschen schlummern Potenziale. Coaching-Techniken einzusetzen, ist ein möglicher Weg, diese Potenziale zu entwickeln und so die Wertbeiträge jedes Einzelnen zu steigern.
Kapitel 4 Anlässe für Coaching oder Kann ich da etwa selbst was machen?
Die Toolbox des Coachings ist groß und bunt. Wer sich darin etwas auskennt, kann zu vielen Anlässen positive Impulse setzen. Das geht über Mitarbeiterentwicklung oft noch weit hinaus.
Kapitel 5 Hilfe zur Selbsthilfe oder Einfach die richtigen Fragen stellen
Wer erkennt, was eine einzelne Situation im Umgang mit einem Mitarbeiter erfordert, kann wie mit einem Schieberegler zwischen verschiedenen Ansätzen wechseln. So geht agile Führung!
Kapitel 6 Wer ist coachbar oder Fische fliegen lassen, geht wirklich nicht
Jeder ist coachbar – aber nicht in jeder Situation. Ausreichende eigene Kompetenzen und Ressourcen sind Bedingung, um sich nach einem passenden Impuls selbst helfen zu können.
Kapitel 7 Coaching ermöglichen oder Werkzeug muss man richtig einsetzen
Ein Development Guide achtet stets darauf, den richtigen Rahmen für Gespräche mit Mitarbeitern zu schaffen. Vertrauen ist die Basis für alles. Häufiges Nachfragen schafft Klarheit.
Kapitel 8 Lösungsfindung oder Wenn Menschen nicht wissen, was sie wissen
Wenn Sie sich darauf verlassen, dass Menschen stets mehr wissen, als ihnen bewusst ist, können Sie Mitarbeiter mutig und kreativ dabei unterstützen, ihre Probleme selbst zu lösen.
Kapitel 9 Werkzeuge oder Egal, was ich jetzt nehme, es wird funktionieren!
Hilfreiche Techniken gibt es viele – am Ende ist es fast egal, wofür ein Development Guide sich entscheidet. Wichtiger ist die Haltung: Es gilt, vom Sagen zum Fragen zu kommen.
Kapitel 10 Problemlösung in alle Richtungen oder Back to the Future
Agile Problemlösung blickt dynamisch in Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft – jeweils so intensiv, wie es die Situation erfordert. Der Fokus liegt dabei auf dem wünschenswerten Zustand für die Zukunft.
Schlusswort
Literatur
Danke!
Die Autorin
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Masha Ibeschitz
Impact
So steigern Sie Ihren Unternehmenserfolg durch wirksame Mitarbeiterentwicklung
WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA
1. Auflage 2018
Alle Bücher von Wiley-VCH werden sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autoren, Herausgeber und Verlag in keinem Fall, einschließlich des vorliegenden Werkes, für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie für eventuelle Druckfehler irgendeine Haftung
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Die Abbildungen wurden erstellt von visual solutions, Mag. Christoph J. Tamussino und Löwenherz, Mag. Martina Gräser.
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.
Cover: Torge Stoffers, Leipzig
Coverfoto: tiero - stock.adobe.com
Satz: Lumina Datamatics
Print ISBN: 978-3-527-50965-2
E-Book ISBN: 978-3-527-82189-1
Vorwort
Coaching ist für zahlreiche Organisationen ein wichtiges Thema; nicht wenige haben den Anspruch, eine »Coaching-Kultur« zu pflegen. So manche Managementteams stecken durchaus Zeit in den Fähigkeitsaufbau ihrer Belegschaft. Doch trotz aller Bekenntnisse zu einer entwicklungsorientierten Organisation erreichen nur wenige Unternehmen die nötige Klarheit, echte Coaching-Verhaltensweisen bei Führungskräften zu realisieren.
Eine der Herausforderungen besteht darin, sich darauf zu einigen und schlüssig zu formulieren, worin die angestrebten Aktivitäten genau bestehen und welche Rollen Menschen mit Personalführungsverantwortung ausfüllen sollen. Man befrage nur einmal bei einem Unternehmen mit klarem Bekenntnis zur Coaching-Kultur neun Führungskräfte darüber, was Coaching eigentlich ist (und was nicht) – man wird zehn unterschiedlichen Definitionen erhalten.
Masha Ibeschitz erzählt in ihrem Buch Geschichten. Geschichten, die Zusammenhänge beleuchten und die lange nachhallen. Geschichten, die die häufig übermäßig operativ geprägte Rolle moderner Führungskräfte schildern. Geschichten, die uns schwierige und unbefriedigende Gespräche miterleben lassen, in denen trotz bester Absichten oft weder Probleme noch ungünstige Verhaltensweisen ausgeräumt werden. Zugleich zeigt sie auf, wie es durch den Einsatz pragmatischer Tools und Haltungen funktionieren kann, die gewünschten Ergebnisse zu erreichen.
Masha umreißt sehr klar, was Coaching ist und – wichtiger noch – was es nicht ist. Als Leserinnen und Leser erhalten wir also schon einmal klare Definitionen. Mit ihren Geschichten veranschaulicht sie darüber hinaus, wie effektive Coaching-Gespräche gestaltet werden können. Jedes Kapitel schließt mit einer kurzen Auflistung der Kernaussagen: In Form von Bullet-Point-Aufzählungen liefern sie konkrete Anregungen zur Verbesserung der heutigen Praxis.
Nicht jedes Unternehmen hat bereits die richtigen Strukturen für einen solchen Coaching-Austausch. Es wäre so manches Mal mehr als wünschenswert, dass Führungspersönlichkeiten auch die Möglichkeit – und die notwendige Zeit – erhielten, um wirklich führen zu können.
Der womöglich wichtigste Beitrag dieses Buches könnte demnach ein positiver Einfluss auf die Führungsspitzen der Organisationen sein – all die Top-Management-Teams, die zwar munter über das Coachen von Mitarbeitern durch Führungskräfte reden, tatsächlich aber der Umsetzung dieses Anspruchs große Steine in den Weg legen.
Werden die Möglichkeiten erst erkannt, die sich mit der Einrichtung eines wirksamen Coaching und der klugen Wahl passender Coaching-Tools bieten, kann die Mitgliedschaft im Leitungsteam eines Unternehmens von einem Status zu einer Tätigkeit werden. Einer Tätigkeit, die Menschen dazu befähigt, ihr Bestes zu geben und nachhaltig erfolgreich zu sein.
Juli 2018
Robin Hoyle, FLPI
EinleitungVon der Führungskraft zum Development Guide
Ihr Terminkalender sieht aus wie ein riesiger Teppich aus bunten Quadraten, bei Ihrem Mail-Posteingang scheint jemand heimlich ein Ventil auf Dauerzufluss gedreht zu haben und Sie fragen sich, wann Sie sich überhaupt noch strategischen Aufgaben widmen sollen? In diesem Buch zeige ich Ihnen, wie Sie Ihre Mitarbeiter mithilfe von Coaching-Techniken so entwickeln, dass Sie bessere Unterstützung von Ihrem Team bekommen, um gemeinsam den Unternehmenserfolg zu steigern. Erst, wenn Ihre Mitarbeiter ausreichend entwickelt sind, können Sie sich auf diese wirklich verlassen. Allein an fähige und engagierte Mitarbeiter lassen sich verantwortungsvolle Aufgaben delegieren. Ich vermute, bezüglich dieses Zusammenhangs sind wir einer Meinung. Unzureichend entwickelte Mitarbeiter werden schnell zur Plage. Sie fressen Ihre Zeit und Aufmerksamkeit und fesseln Sie an das Tagesgeschäft. Delegiertes kommt wie ein Bumerang zu Ihnen zurück. Am Ende drohen destruktive Stressmuster, die Sie und Ihre Organisation um die Früchte Ihrer Arbeit bringen. Das muss nicht sein.
Wer Coaching-Grundlagen beherrscht, der wird für seine Mitarbeiter von der Führungskraft zum Development Guide. Er versteht es jederzeit, Mitarbeitern der Situation angemessene Entwicklungsimpulse zu geben. Das dient beiden Seiten, der Organisation und somit dem Unternehmenserfolg. Anlässe für den produktiven Einsatz von Coaching-Techniken finden Sie im Businessalltag mehr als genug. Dazu zählen auch Situationen, die zunächst nicht unbedingt nach Coaching schreien. Ein kreatives Brainstorming zum Erfolg führen? Dafür gibt es Techniken. Zwei Streithähne beruhigen? Für jemanden, der Coaching-Techniken beherrscht, keine allzu große Herausforderung. Wenn Sie einmal angefangen haben, sich aus der großen, bunten Toolbox des Coachings zu bedienen, lernen Sie, als Development Guide in den unterschiedlichsten Situationen passende Impulse zu setzen.
Schon länger habe ich die Idee mit mir herumgetragen, Führungskräften eine Art Vademecum an die Hand zu geben, mit dem sie sich problemlos und schnell Coaching-Grundlagen aneignen können. Schließlich habe ich die Inspiration, die Geduld – und die passende professionelle Unterstützung – gefunden und konnte mein Vorhaben in die Tat umsetzen. Dieses Buch will Coaching-Ausbildungen oder Fachbücher über Coaching nicht ersetzen. Es zeigt sich jedoch in der Praxis immer wieder, dass eine komplette Coaching-Ausbildung für viele Führungskräfte nicht infrage kommt oder zumindest nicht kurzfristig realisierbar ist. Auf den folgenden Seiten bekommen alle, die täglich mit Mitarbeitern umgehen, ein »Best of Coaching«, das sich im Führungsalltag sofort einsetzen lässt.
Ich schöpfe in diesem Buch aus über 20 Jahren Coaching-Erfahrung im internationalen Businessumfeld in Unternehmen nahezu aller Größen und Branchen – als Coach und als Coachee. Gehen Sie davon aus, dass ich aus der 360-Grad-Perspektive jede Situation, über die Sie in diesem Buch lesen, tatsächlich erlebt habe. Gehen Sie gleichzeitig davon aus, dass sich nichts davon exakt so zugetragen hat, wie Sie es in diesem Buch lesen. Wenn Sie also zum Beispiel von einem Italiener lesen, der CEO eines Möbelkonzerns ist, dann besteht eine 50-Prozent-Wahrscheinlichkeit, dass es in der Realität ein Mann war. Es kann auch eine Frau gewesen sein. Ganz sicher war er jedoch kein Italiener, und der Manager war gewiss auch nicht in der Möbelbranche tätig. Ich nehme also reale Begebenheiten und verfremde sie bis zur Unkenntlichkeit, indem ich sie in andere Länder und in andere Branchen verlege, einzelne Schauplätze wie Hotels oder Kongresszentren ändere und selbstverständlich auch andere Namen erfinde. Ich lasse die Geschichten im guten alten Europa spielen, was nicht heißen soll, dass sie sich nicht irgendwo sonst auf der Welt ganz ähnlich zugetragen haben könnten. Als zufällig in Österreich geborene Weltbürgerin habe ich auch mein Heimatland hier und da als Schauplatz verewigt. Wenn schon nicht viel dafür spricht, so spricht wenigstens auch nichts dagegen.
Nun noch eine eindringliche Warnung: Dieses Buch enthält Humor! Ich serviere Ihnen meine Beobachtungen stets mit einem Augenzwinkern. Humor ist nicht mit Ironie oder Sarkasmus zu verwechseln. Menschliche Schwächen, Herausforderungen und Lernfelder mit einem Lächeln zu betrachten, ist meiner Ansicht nach Ausdruck von Menschenliebe und erleichtert oft das Lernen. Die Storys in diesem Buch sind also hin und wieder etwas zugespitzt. Rechnen Sie aber immer damit, dass der Teil, von dem Sie glauben, das könnte ich nur erfunden haben, in Wirklichkeit genau jener Kern der Geschichte ist, der sich tatsächlich zugetragen hat. Die absurdesten Dinge erfindet bekanntlich das Leben selbst.
Wenn Sie sich jetzt fragen: Ist das Buch ein Roman? Dem ist nicht so! Mit Storys lassen sich komplexe Situationen so darstellen, dass sie eingängig sind und im Gedächtnis bleiben. Gleichzeitig bringe ich auf der Sachebene stets so knapp wie möglich und so ausführlich wie nötig auf den Punkt, was Sie aus diesem Buch mitnehmen können, um für Ihre Mitarbeiter zum Development Guide zu werden. Jedes Kapitel beginnt mit einem kurzen Überblick, worum es geht, und endet mit einer Zusammenfassung als Take-away. Wo es sinnvoll ist, bringen Kästen fachliche Themen auf den Punkt. Am meisten haben Sie von diesem Buch, wenn Sie die Kapitel zunächst der Reihe nach lesen, denn diese bauen aufeinander auf. Später können Sie dann noch einmal gezielt zu bestimmten Themen springen.
Sie haben es wahrscheinlich längst gemerkt: In diesem Buch verwende ich in vielen Fällen die verallgemeinernde männliche Form eines Wortes, also beispielsweise »Mitarbeiter« und nicht »Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter« oder »MitarbeiterInnen«. Dies schließt jeweils sämtliche Geschlechter mit ein und dient ausschließlich der besseren Lesbarkeit und einer ansprechenden sprachlichen Ästhetik.
Apropos Geschlechter: Was das Geschlechterverhältnis betrifft, so nehme ich mir hier die Freiheit, das eine oder andere Klischee humorvoll aufzuspießen – oder auch einmal ins Gegenteil zu verkehren. Humor ist eine der besseren Möglichkeiten, das Verhältnis der Geschlechter im Business zu entkrampfen und sich für echte Augenhöhe stark zu machen.
Ich wünsche Ihnen, verehrte Leserschaft, dass die Angebote aus diesem Buch Ihren Impact erhöhen und einen echten, positiven Unterscheid für Sie, Ihre Mitarbeiter und Ihre Organisation machen.
IhreMasha Ibeschitz
Kapitel 1Das Strategie-Dilemma oder Wie soll ich Zeit fürs Wesentliche finden?
Zu wenig Zeit für strategische Managementaufgaben? Erzählen Sie mir was Neues! Kaum ein Manager schafft es doch, sich um Strategien zu kümmern. Und das ist schon lange so. Dumm nur, wenn sich die Situation zuspitzt, weil die Welt da draußen keine Gnade kennt. In einer Zeit, in der alles auf einmal passiert und vieles überraschend eintritt, kann es von alleine nicht mehr besser werden. Wenn Sie heute zu wenig Zeit fürs Wesentliche finden, dann wird es morgen wahrscheinlich noch weniger sein. Es sei denn, Sie überprüfen Ihre Einstellung und schauen, was sich da drehen lässt. Und Sie finden einen Kniff, der Ihnen wie durch ein Wunder Freiräume für strategische Aufgaben verschafft.
»Wie bitte? Was ist mit der Maschine?« Frank war schlagartig in seinem Element. Das Strategiemeeting mit den Regionaldirektoren bei seinem Arbeitgeber, einem international aufgestellten Gummihersteller, hatte zehn Minuten zuvor begonnen. Und gerade eben war in einem Nebensatz die streikende Maschine in einer Kautschukfabrik in Slowenien zur Sprache gekommen. Frank, Endvierziger, Ex-Deutschlandchef, Ex-USA-Chef und seit Kurzem Director Western and Central Europe, wollte es genau wissen. Sein Blick hatte etwas von dem eines Familienvaters, dessen Elfjähriger ihm am Esstisch beiläufig erzählt, dass er im Wald gezündelt habe und sich nun völlig unerwartet ein Feuer in Richtung Siedlung ausdehne. »Wie kann es sein, dass eine eben erst gelieferte Maschine seit Tagen stillsteht und die ganze Produktion lahmlegt?«, polterte er.
Helen, Director of the Americas, schaute Frank gleichmütig an, als wollte sie sagen: »So what, Frank? Shit happens all the time.« Die Südafrikanerin war auf einer Farm groß geworden und in ihrem Pragmatismus durch nichts zu erschüttern. Außerdem war sie bekannt dafür, kein Blatt vor den Mund zu nehmen. Peter, Regional Head of Eastern Europe, war da komplett anders gestrickt. Er stürzte sich geradezu auf das Problem und nahm es als goldene Gelegenheit, einmal mehr mit seinem geballten Ingenieurwissen zu glänzen. So entspann sich eine hitzige Diskussion zwischen Peter und Frank. Sie zog sich so lange hin, bis alle außer Helen begonnen hatten, ihre Smartphones zu zücken und Mails zu checken. Helen sah Peter und Frank nur teilnahmslos an. Als es ihr reichte, warf sie lapidar in den Raum: »Guys, ihr wisst ja, in 20 Minuten ist Lunch mit Ricarda.«
Ricarda war nun erstens CEO, damit zweitens die Chefin der versammelten Regionaldirektoren und drittens diejenige, die heute Nachmittag das Ergebnis des Strategiemeetings abfragen würde. Und Abfragen bedeutete bei Ricarda, die als ehemaliger Finanzvorstand seit einem Jahr als erste Frau an der Spitze der traditionsreichen Unternehmensgruppe stand, genau das: Sie stellte die Fragen. Die anderen hatten knapp und präzise Ergebnisse zu nennen. Als Frank zum Essen aus dem Raum ging, schaute er kurz auf sein Smartphone. Drei Anrufe von seiner Frau, in den USA war jetzt Frühstückszeit. Bald musste eine Entscheidung her, ob seine Familie wieder zurück nach Deutschland ziehen sollte. Dass seine Kinder gerade ihre amerikanische Highschool für den coolsten Ort unter der Sonne hielten, machte die Entscheidung nicht eben einfacher. »Frank«, hörte er da Helen hinter sich, »glaubst du, dieses Meeting hatte irgendeinen Sinn? Über Maschinen in Slowenien wissen wir jetzt alles. Aber haben wir eine Strategie?«
Drehzahlrekord im Hamsterrad
Die Geschichte von Frank habe ich erfunden. Aber nicht vollkommen frei erfunden. Frank heißt im wirklichen Leben anders, wie alle Figuren in diesem Buch, und er arbeitet auch nicht bei einem Gummihersteller. Seine Situation ist jedoch real, genau wie die Situation etlicher anderer Topmanager, denen es ähnlich geht wie Frank. Sie nehmen Coaching in Anspruch, weil sie merken, wie sich ihre Lage zuspitzt, und weil sie von alleine nicht auf eine Lösung kommen. Die operative Geschäftigkeit frisst ihre Zeit auf. Dabei ist ihnen vollkommen klar, dass sie mit jeder Sprosse auf der Karriereleiter mehr Verantwortung für das große Ganze übernommen haben und sich nicht im Operativen verlieren dürften. Kein Manager, den ich kenne, muss sich erst von einem Coach sagen lassen, dass er sich öfter strategischer Aufgaben annehmen sollte. Dafür sind Menschen in Führungsrollen schließlich da. Sie sollen finanzielle und kulturelle Ziele setzen und somit die Weichen in Richtung mehr Ertrag und notwendigen Wandel stellen. Sie brauchen eine stets aktuelle Mission und Vision, samt einem Plan, wie beides in ihrer Organisation wirksam werden kann. Das alles ist sattsam bekannt, und doch fehlt Managern am Ende meist die Zeit. Ihr Fokus liegt auf dem Operativen und eben nicht auf der Strategie. Mit der Strategie im Topmanagement ist es wie mit Internatszöglingen und dem Sex – alle reden ständig davon, doch kaum einer findet je die Gelegenheit, seinen Worten Taten folgen zu lassen.
Willkommen in einer Welt, in der nichts mehr ist, wie es war
Das also ist das Strategie-Dilemma: Jeder Manager weiß, dass Strategie und Ziele am wichtigsten sind, und kümmert sich doch im Alltag am wenigsten darum. Jetzt können Sie sagen: Das ist nichts Neues, damit leben alle seit Jahren. Vollkommen richtig. Neu ist, dass sich das Dilemma immer öfter und immer schneller fatal auswirkt, weil sich die äußeren Bedingungen gerade stark verändern. Mit äußeren Bedingungen meine ich die VUCA-Welt. Herrje, VUCA – ich weiß. Ein überall zu lesendes Akronym und Buzzword. Ich würde es Ihnen gerne ersparen, wenn es inhaltlich nicht so treffend wäre. Alle reden gerade von VUCA, aber was steckt dahinter? Bevor Sie googeln, zunächst noch einmal zur Erinnerung die Bedeutung der vier Buchstaben: volatility, uncertainty, complexity und ambiguity. In Zeiten der Digitalisierung und verschärfter Globalisierung wird die Welt also immer weniger beständig, sie wird risikobehafteter und komplexer. Als wäre das nicht genug, leben wir auch noch im Zeitalter des Sowohl-als-auch, in dem es kaum noch eindeutige Antworten gibt und die Ambivalenz regiert. Mehr dazu im Kasten »Sind Sie bereit für VUCA?«.
Sind Sie bereit für VUCA?
Alles schwankt, nichts ist mehr von Dauer, und die nächste Krise klopft immer schon an die Tür. Produkte und Leistungen werden komplexer. Die künstliche Intelligenz ist auf dem Vormarsch. Informationen und Situationen können auf vielfache Weise gedeutet werden. Fake News und postfaktische Narrative machen den Nebel noch dichter. Das ist die VUCA-Welt. Doch es gibt eine gute Nachricht: Sie in Ihrer Position haben eine Wahl, wie Sie VUCA begegnen wollen. Wenn Sie sich für Akzeptanz entscheiden, haben Sie viel gewonnen.
Akzeptieren Sie Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität als etwas, das ohnehin nicht zu ändern ist. Nehmen Sie eine positive Haltung ein. Dann können Sie VUCA als Chance begreifen und eine neue Evolutionsstufe von Führung erreichen. Sie können lineares Denken und die Erfolgsrezepte von gestern hinter sich lassen. Die Welt ist nicht mehr nur schwarz oder weiß, eins oder null. Na und? Gehen Sie produktiv damit um. Heißen Sie Flexibilität, Lebendigkeit und Offenheit willkommen. So transformieren Sie die VUCA-Welt in eine Welt, die Sie gestalten können. Betreiben Sie Alchemie!
Die Folgen der Alchemie:
Volatiliät (
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Unsicherheit (
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ncertainty) wird zu Verstehen (
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nderstanding).
Komplexität (
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Ambiguität (
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mbiguity) wird zu Agilität (
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gility).
Geben Sie dem Chaos einen Sinn. Entwickeln Sie kühne Visionen. Öffnen Sie Ihren Geist, wechseln Sie die Perspektive und suchen Sie nach neuen, holistischen Formen des Wissens. Durchschauen Sie Situationen, indem Sie die zugrundeliegenden Muster erkennen, und nennen Sie die Dinge klar beim Namen. Kommunizieren Sie transparent. Bauen Sie Ihr Netzwerk aus und vertrauen Sie auf dessen Kraft. Entscheiden und agieren Sie schnell. Reduzieren Sie Hierarchien in Ihrem Unternehmen drastisch. Behalten Sie das große Ganze im Blick und übernehmen Sie Verantwortung für falsche Entscheidungen. So wird die VUCA-Welt zur besten aller Welten. Beweisen Sie Mut und heben Sie sich von der Masse derer ab, die nur reagieren, statt zu gestalten.
Was uns hierher gebracht hat, bringt uns nicht mehr weiter
Die VUCA-Welt hält für Leader nicht allein im Management neue Herausforderungen bereit, sondern auch für ihr Privatleben. Rollen und Positionen wechseln immer schneller, so wie bei Frank, der gefühlt gestern erst mit seiner Familie in die USA gezogen ist und jetzt schon wieder zurück in die Zentrale nach Deutschland muss. Mit einem Mal zuständig für mehr als 30 Länder, fragt er sich, wo seine Familie hinziehen soll, damit er sie ab und zu sehen kann. Das alles wäre nicht weiter tragisch, wenn Menschen sich in ihrem Inneren so schnell anpassen könnten, wie die Welt draußen sich verändert. Nun, das können sie eben nicht, und genau das macht es schwierig. Wenn ein Mann sich in meiner österreichischen Heimat einen Janker – hochdeutsch: eine Trachtenjacke – zulegt, dann passt dieser nie auf Anhieb. Es dauert eine ganze Weile, bis der Lodenstoff weicher geworden und sich dem Körper angepasst hat. Ganz ähnlich ist es mit der heutigen Manager-Generation und den neuen äußeren Bedingungen. Die Innenwelt der Manager hat sich diesen Bedingungen meist noch nicht angepasst. Es herrscht die Überzeugung: Was mich hierhergebracht hat, das wird mich auch weiterbringen. Bislang hat es ja immer funktioniert. Üblicherweise nehmen die Manager jedes Angebot, weiter aufzusteigen, ohne langes Zögern an. Da stellen sich die wenigsten die Frage: Bin ich der Richtige dafür, mit meinen Kenntnissen, meiner Haltung, meiner gewohnten Art, im Alltag zu funktionieren? Okay, sagen sich stattdessen viele, dann habe ich eben noch mehr Verantwortung und muss noch mehr liefern. Bis die Lage eines Tages eskaliert. So ging es Frank. Und so geht es vielen, denen ich als Coach für Top Executives begegne.
Tür eins oder Tür zwei?
Frank war also wieder in der Firmenzentrale am Rande einer Stadt in Süddeutschland, von der man gehört haben kann, in der man aber nicht gewesen sein muss. Hier, wo die urbane Bebauung ausfranste, die Straßen breit waren und die Lkw-Dichte hoch, stand ein leidlich repräsentatives, innen eher zweckmäßiges Hochhaus. Den Ausdruck »Hidden Champion« hörte man in den oberen Etagen nicht so gern (wegen des »Hidden«, der »Champion« wäre schon okay gewesen). Längst sah man sich als Global Player mit Wurzeln im Mittelstand. Hier saßen Frank und seine Kollegen nach dem Lunch mit CEO Ricarda zusammen. Das Mittagessen hatte Frank keine Minute genießen können. Statt des Superfood Salad mit Quinoa, Nüssen und Agavensaft-Vinaigrette hätte er am liebsten einen Burger mit extra viel Ketchup und Majo gegessen. Doch absichtlich derart schwere Kost zu sich zu nehmen, hätte wie versuchte Leistungsverweigerung ausgesehen. Während Ricarda von ihrer neuntägigen Wandertour durch das nepalesische Annapurna-Massiv erzählte, sah sich Frank von WhatsApp-Nachrichten seiner Frau bombardiert. Darin zitierte sie im Original, was die Kinder zu dem drohenden Verlust ihrer neu gewonnenen amerikanischen Freunde sagten. Der Konferenzraum war da fast schon eine Erlösung. Doch diese währte nur kurz.
Ricarda bat wie immer als Erstes um eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse. So blieb ihr nicht lange verborgen, dass ihre Leute am Vormittag mit der Entwicklung einer Strategie zur Prozessdigitalisierung kaum weitergekommen waren. Nachdem sie einmal irritiert in die Runde geblickt hatte, wollte sie wissen, welche Fortschritte es denn bei den Voraussetzungen der Digitalisierung gab. »Frank, nehmen wir als Beispiel einmal deine Standorte«, hob Ricarda an. Sie wollte jetzt schnell etwas Zählbares auf dem Tisch haben, egal von wem. Also fragte sie: »Zu wie viel Prozent haben wir über die Prozesse in deinen Werken bereits Echtzeit-Daten?« In Frank rotierte es. Sein erster Gedanke war: Ich habe keine Ahnung. Sein zweiter: Diese Frage ist unfair, ich bin doch erst seit Kurzem Regional Head. Doch beides sagte er nicht. Sondern: »Da kümmere ich mich gleich morgen drum. Ich liefere Ende der Woche Zahlen.«
Diese Antwort gefiel Ricarda überhaupt nicht. »Frank«, sagte sie ruhig und sah ihm dabei in die Augen. »Ich frage das deshalb, weil wir schon vor einiger Zeit beschlossen haben, diese Daten für jedes Werk möglichst schnell zu erheben. Ich dachte, das sei längst geschehen und ihr hättet auf dieser Basis heute Vormittag über die Digitalstrategie diskutiert.« Frank hörte nur mit einem Ohr zu. Mit dem anderen verstand er die ganze Zeit: »Du bist ungeeignet, ungeeignet, ungeeignet für diesen Job, wir hätten dich nie, nie, nie befördern dürfen, du taugst nichts!« Auf alles, was Ricarda gar nicht gesagt und nur er allein gehört hatte, antwortete ein sichtlich aufgebrachter Frank schließlich mit geradezu beschwörenden Worten: »Ich habe in den letzten 15 Jahren bewiesen, wie erfolgreich ich bin! Alles, was ich verlange, sind ein paar Tage Zeit. Gebt sie mir! Ich kümmere mich darum und werde bis Ende der Woche Zahlen liefern.« Während Franks Kollegen, mit Ausnahme von Helen, einen »Gut, dass es ihn trifft und nicht mich!«-Blick aufsetzten, sagte Ricarda nach kurzem Zögern: »Na gut, Frank. Donnerstagmittag. Nächster Punkt …«
Frustriert fiel Frank nach dem Ende des Meetings auf den Rücksitz der Limousine, die ihn zum Flughafen München bringen sollte. Für den nächtlichen Rückflug nach Charlotte, North Carolina, hatte er sich eigentlich vorgenommen, über eine Lösung für sein Familienproblem nachzudenken. Jetzt stand plötzlich das Thema digitale Prozessoptimierung auf der heißen Herdplatte. Vielleicht gab es in der Buchhandlung im Flughafen ja Fachliteratur, um sich in das Digitalisierungs-Thema schnell noch etwas einzulesen.
Vorhersagbare Reaktionen unter vorhersagbaren Bedingungen
Die Reaktion von Frank in dem Meeting mit seiner Chefin Ricarda ist Ergebnis eines für die heutige Zeit typischen Stressmusters. Aus Zeitmangel strategisch unsortiert, wird die Führungskraft von immer neuen Ereignissen und Anforderungen überrannt. Der Stau des Unerledigten wächst von Tag zu Tag, sowohl beruflich als auch privat. Manchmal gehen Kollegen, Chefs oder Kunden die Führungskraft dann auch noch direkt an und treffen deren Ego empfindlich. Franks Reaktionsmuster bezeichnet der amerikanische Systemtheoretiker und Management-Trainer Barry Oshry als einen vorhersehbaren Reflex (Predictable Reflex Response) unter vorhersehbaren Bedingungen (Predictable Conditions). Die systemische Bedingung ist die Überlastung (Overload) heutiger Topmanager. Die reflexhafte Reaktion ist laut Oshry, immer weiter zu machen und immer mehr Verantwortung aufzusaugen wie ein Staubsauger. Auch Frank reagiert so. Unreflektiert signalisiert er seiner Chefin: Ja, ich kümmere mich auch noch darum, kein Problem, wird erledigt. Entscheidend ist das Reflexhafte dieser Reaktion, und das heißt: eine erlernte Reaktion auf ein gewohntes Stressmuster. Stress hatten Manager schon immer, doch die totale Überlastung wird nun zum Normalfall für das Spitzenpersonal in der VUCA-Welt. Der einzelne Manager fühlt sich dadurch zunehmend machtlos (disempowered). Die Gesundheit ist in Gefahr, die Effektivität lässt nach, das Privatleben leidet und am Ende stellt sich die Frage, was eine chronisch überforderte Führungskraft der Organisation noch bringt.
Will ich weitermachen wie bisher oder will ich das nicht?
Die systemischen Bedingungen, unter denen wir leben und arbeiten, können wir nicht zu jedem Zeitpunkt beeinflussen. Was wir stets beeinflussen können, ist unsere innere Einstellung. Wenn ich weiß, dass bestimmte Bedingungen reflexhafte Reaktionen bei mir auslösen, dann kann ich mich fragen, ob ich das so will. Weiß ich zum Beispiel, dass ich an keiner Eisdiele vorbeilaufen kann, ohne mir reflexhaft ein Eis zu kaufen, dann kann ich mich innerlich fragen: Will ich ein Mensch sein, der so konditioniert ist – oder will ich ein Mensch sein, der selbst entscheidet, wann er sich ein Eis kauft? Das klingt banal, ist es aber nicht. Denn in dem Moment, in dem ich innerlich auf die Ebene des Beobachters meiner selbst wechsele, habe ich bereits begonnen, mein gewohntes Muster zu brechen.
Es gibt im Leben immer zwei Türen: Wenn ich durch die erste Tür gehe, heißt das, ich mache weiter wie bisher. Auf vorhersehbare Bedingungen folgen meine reflexhaften Reaktionen. Als Topmanager sauge ich immer mehr Verantwortung auf, bis mein Staubsauger irgendwann streikt. Die zweite Tür zu durchschreiten, heißt, wach zu werden, eine neue Haltung einzunehmen und echte Führung zu übernehmen. Hinter der zweiten Tür könnte ich dann zum Beispiel auf die Idee kommen, dass auch noch andere da sind und ich nicht alles alleine machen muss. Das mag im ersten Moment wenig überraschend klingen – aber wie sieht es denn in der Praxis aus? Wie viele Topmanager können jeden Abend beruhigt einschlafen, weil sie wissen, dass ihre Mitarbeiter auch morgen dafür sorgen werden, dass der Laden läuft?
