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- Herausgeber: Wiley-VCH
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Beim Showdown mit schwierigen Verhandlungspartnern stellt sich oft heraus: Verhandeln und Verkaufen - das ist wie Boxen. Ein Beispiel: Der Kunde ist eine "harte Nuss", er verfügt über Alternativangebote, zudem kämpft er bei den Konditionen um jeden Vertragsparagrafen. Der Verkäufer muss mal zurückweichen, mal aggressiv zum Angriff übergehen, die Deckung verlassen und dem Kunden Zugeständnisse machen oder ihm entgegenkommen. All dies sind Punkte, welche den Verkaufskampf im Ring der Verhandlung mit der Situation eines Boxers oder einer Boxerin vergleichbar machen. Das Studium der anderen Seite, die körperliche, mentale und taktische Einstellung des Boxers wie des Verhandelnden entscheiden schließlich über das Ergebnis. Zudem gilt: Der Verhandelnde darf niemals aufgeben. Auch wenn er schon glaubt, den Auftrag verloren zu haben und bereits am Boden liegt und angezählt scheint: Er muss wieder aufstehen, die Zähne zusammenbeißen und Grenzen überschreiten, von denen er dachte, sie seien für ihn unüberwindbar. Das Buch beschreibt konkrete Handlungsalternativen zum traditionellen beziehungsorientierten Verhandeln und Verkaufen, das in solchen "Box-Situationen" an seine Grenzen stößt. Wer mit Durchschlagskraft in der Verhandlung und herausfordernden Verkaufsgesprächen bestehen möchte, benötigt zwei Dinge: die richtige Einstellung und intelligente Verhandlungstechniken und Gesprächspraktiken. Beides vermitteln Lothar Stempfle und Ricarda Zartmann in ihrem Buch.
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Seitenzahl: 333
Veröffentlichungsjahr: 2015
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1. Auflage 2015
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Umschlaggestaltung: init GmbH, Bielefeld
Coverbild: © Snjezana Zartmann
Gestaltung: pp030 – Produktionsbüro Heike Praetor, Berlin
Satz: inmedialo Digital- und Printmedien UG, Plankstadt
Print ISBN: 978-3-527-50826-6
ePub ISBN: 978-3-527-80010-0
mobi ISBN: 978-3-527-69997-1
Inhaltsverzeichnis
Einführung: Verhandeln und Verkaufen ist wie Boxen – So erreichen Sie Ihre Ziele auch in schwierigen Verhandlungssituationen
Drei Gründe, warum Verhandlungen so oft scheitern
Der etwas andere Weg: Verhandeln und Verkaufen ist wie Boxen
1 Harte Verhandlungen – und was Sie daran hindert, sie zu Ihren Gunsten zu entscheiden
Neue Verhandler braucht das Land
Samthandschuhe im Verkauf: Mit Love und Peace in die Einbahnstraße
2 So bauen Sie die selbstbewusste »Ich will und darf die Verhandlung gewinnen!«-Einstellung auf
Der Mensch ist nicht nur edel, hilfreich und gut
Rein in die Lern- und Wachstumszone: Strategien zum Aufbau der Einstellung »Ich kann und darf die Verhandlung gewinnen«
3 Ab ins Trainingslager: So bereiten Sie sich strategisch, taktisch und mental auf Ihren Verhandlungspartner vor
Die Bedeutung einer exzellenten Vorbereitung akzeptieren
Trainingseinheit 1: Den Verhandlungspartner aus dem Effeff kennen
Trainingseinheit 2: Legen Sie Ihre Verhandlungsziele fest
Trainingseinheit 3: Machen Sie sich Gedanken zu Ihren Dummys
Trainingseinheit 4: Der Erfolg beginnt im Kopf
Trainingseinheit 5: Affirmationen und Placebo-Effekt nutzen
Trainingseinheit 6: Verdeutlichen Sie sich, dass der Gegner böse sein kann
4 Und nochmals ab ins Trainingslager: Bauen Sie Ihre Stärken aus und erkennen Sie die Schwächen der Gegenseite
Trainingseinheit 7: Konzentrieren Sie sich auf Ihr Stärkenmanagement und nutzen Sie die Schwächen der Gegenseite
Trainingseinheit 8: Stärken Sie Ihre Stärken
5 Ein letztes Mal im Trainingslager: Nutzen Sie Druck und Stress, um noch besser zu verhandeln
Trainingseinheit 9: Trainieren Sie den richtigen Umgang mit Stress
Trainingseinheit 10: Entwickeln Sie Härte gegen sich selbst
6 Verabschieden Sie sich von den größten Verhandlungsfehlern
Wer geschlagen wird, kann trotzdem siegen
Die fünf größten Fehler in schwierigen Verhandlungen – und wie Sie sie umgehen
7 Hart verhandeln: Sie werden nicht bezahlt, um »nette Gespräche« zu führen
Setzen Sie Ihre im Trainingslager erworbenen Fähigkeiten ein
Strahlen Sie bei Begrüßung und Gesprächseröffnung Sicherheit aus
In der Argumentationsphase fragen und Antwortwiderstände überwinden
Sorgen Sie beim Gesprächsabschluss für Verbindlichkeit
Nach der Verhandlung ist vor der Verhandlung
8 Mit Provozierendem Problemlösungs-Verkauf und Provokanter Preis-Verteidigung das Verkaufsgespräch gewinnen
Die Prinzipien des Provozierenden ProblemlösungsVerkaufs
Mit Selbstbewusstsein und Überzeugungskraft in die Provokante Preis-Verteidigung einsteigen
9 Der provokant-sympathische Vertrieb und die Verdrängung der Konkurrenz
Konkurrenzverdrängung als Pflichtübung
Die Cato-Strategie: »Im Übrigen bin ich der Meinung, dass Karthago zerstört werden muss«
10 Unfaire Attacken des Verhandlungsgegners mit Strategie und Taktik kontern
Vom Verhandlungspartner zum Verhandlungsgegner
25 Tipps: So setzen Sie sich gegen unfaire Verhandlungsgegner zur Wehr
11 Wenn der Verhandlungsgegner zum Kopfstoß-Kontrahenten mutiert: vom Umgang mit besonders schwierigen Verhandlungssituationen
Vergiftete Atmosphäre: Wenn der Schlag des Verhandlungsgegners unter die Gürtellinie geht
Die Verhandlungsgegner treten im Team auf
12 Verhandeln und Verkaufen ist wie Boxen – optimieren Sie Ihre Leistungsfähigkeit und Ihre Erfolgsaussichten mit der 125-Prozent-Regel
In der letzten Runde zählt alles
Das 125-Prozent-Regelbuch erfolgreicher Verhandler
Nach dem letzten Gong – ab in den Boxring
Literaturverzeichnis
Die Autoren
Stichwortverzeichnis
Einführung: Verhandeln und Verkaufen ist wie Boxen –So erreichen Sie Ihre Ziele auch in schwierigen Verhandlungssituationen
Das Leben ist ein Boxkampf! Jede Verhandlung ist eine harte Auseinandersetzung. In allen Verkaufsgesprächen müssen Verkäufer heutzutage an ihre Grenzen gehen – und oftmals darüber hinaus. Es geht so gut wie immer darum, sich in Lebens-, Verhandlungs- und Verkaufssituationen durchzuboxen, Standfestigkeit zu beweisen und auch mal Nehmerfähigkeiten an den Tag zu legen – stets mit dem Ziel, Erfolge für das Unternehmen einzufahren.
Drei Gründe, warum Verhandlungen so oft scheitern
Unsere Erfahrung ist, dass viele Menschen nicht mehr das notwendige Rüstzeug mitbringen, um sich in schwierigen Verhandlungs- und Verkaufssituationen durchzusetzen. Ob es sich nun um
einen Vorstand handelt, der die Fusion seiner Firma verhandelt, oderden Geschäftsführer, der die Kooperationsverhandlung mit dem neuen Partnerunternehmen leitet, oderden Vertriebsleiter und Verkaufsmanager, der mit Kunden, aber auch mit Mitarbeitern verhandelt, oderden Key-Account-Manager, der mit Schlüsselkunden harte Verhandlungen bestreitet, von deren Erfolg die persönliche und auch die unternehmerische Existenz abhängen, oder schließlich den Verkäufer, der mit dem Einkäufer um den Preis ringt,... allzu oft gehen diese Verhandler schwer angeschlagen aus dem Boxring. Zuweilen stehen sie sogar kurz vor dem K. o., auf jeden Fall aber erreichen sie ihre Ziele nicht. Woran nur mag das liegen? Unsere Antwort fällt mehrdimensional aus.
Grund Nummer 1: Sie stecken fest im Harmonie-Dilemma
Viele Verhandler stecken in der dickflüssigen Harmoniesoße fest: »Wir müssen eine gute Beziehung zu unserem Verhandlungspartner aufbauen!« Das irritierend harmoniesüchtige Modell der Win-win-Strategie, bei der angeblich alle Verhandlungspartner den Verhandlungspoker als strahlende Sieger beenden, ist nicht nur falsch und trügerisch, sondern sogar schädlich. Win-win hört sich gut an, Win-win fühlt sich gut an – doch die Frage ist, auf wessen Kosten der Gewinn erzielt wird.
Wenn der Vorstand in der Fusionsverhandlung von der Gegenseite zu hören bekommt, man wolle versuchen, doch bitte eine Win-win-Situation herzustellen, heißt es: »Achtung, Ohren auf, Gefahr droht!« Und dasselbe gilt, wenn der Verhandlungspartner im Verkaufsgespräch das Argument auf den Tisch legt, man wolle doch bitte schön fair zueinander sein. Das eigentliche Ziel des Verhandlungspartners ist der konfrontative Angriff – er möchte Sie einlullen, beruhigen, ruhig stellen.
Grund Nummer 2: Der Gegner kämpft mit unfairen Mitteln
Das Verhalten von Gesprächspartnern in Verhandlungen und von Kunden in Verkaufsgesprächen wird immer härter. Häufig übt der Verhandlungspartner Druck aus und kämpft mit harten Bandagen und unfairen Mitteln, um Verhandlungsvorteile zu erreichen. Das betrifft den Verkäufer, der den Großauftrag verhandelt, ebenso wie den Vertriebsleiter, den Geschäftsführer oder das Vorstandsmitglied, die auf gleicher Augenhöhe mit gleichberechtigten Partnern Kooperationsgeschäfte in Millionenhöhe verhandeln.
Das Problem ist: Die meisten Verhandler – und das gilt vor allem für die Verkäufer! – wollen oder können nicht erkennen und akzeptieren, dass es ihrem Gegenüber darum geht, ihn zu besiegen. Pointiert ausgedrückt: Sie sind schlecht vorbereitet, sie wissen nicht, was sie erwartet. Und darum reichen weder ihre Physis und Kondition noch ihre Psyche und mentale Stärke aus, gegen den Gegner zu bestehen, der ihnen unbarmherzig seine Bedingungen diktiert und strikt an seinem Sieg arbeitet – an Ihrem K. o.
Ihr Problem: Sie sind befangen im sozialromantischen Klischee, der andere führe nur das Beste im Schilde und wolle die Verhandlung für alle Beteiligten zu einem guten Ende führen. Zu einem guten Ende – ja, das will er, aber nur zu seinen eigenen Gunsten.
Und Hand aufs Herz: Ist dies nicht auch Ihr ursächliches Ziel? Nämlich die Verhandlung oder das Verkaufsgespräch zu einem Ende führen, das vordringlich in Ihrem Sinn ist und die Erreichung Ihrer Ziele umfasst?
Grund Nummer 3: Jeder bekommt, was er verhandelt
Die meisten Verhandler, die wir in unseren Trainings und Coachings kennenlernen, schöpfen ihre Potenziale nicht aus. Entweder wissen sie nicht, was in ihnen steckt. Das heißt: Sie verfügen über genügend Schlagkraft, setzen sie aber nicht ein oder wissen nicht, wie sie sie richtig einsetzen müssen.
Oder mentale Barrieren wie: »Ich darf dem Verhandlungspartner nicht wehtun und ihm nicht das Gefühl geben, ihn zu besiegen!« hindern sie daran, ihre Ziele konsequent zu verfolgen. Und wer sein Ziel im Boxring des harten Verhandelns und Verkaufens nicht kennt, hat schon verloren und kann das Handtuch werfen.
Jeder Verhandlungsführer, insbesondere jeder Verkäufer, sollte sich verdeutlichen, dass es in harten Verhandlungen meistens nur um das eine geht: den bestmöglichen Preis für Produkte, Systeme oder Dienstleistungen zu erzielen. Und wahrscheinlich kennen auch Sie jene ausweglos erscheinenden Situationen, in denen Ihnen der Gegner entgegenwirft: »Wir haben schon unseren Lieferanten!« und ganz klassisch: »Sie sind zu teuer!« Oder: »Das können wir uns nicht leisten!«
Wie reagieren Sie auf Entgegnungen wie: »Machen Sie uns ein besseres Angebot!« und »Das muss ich mir noch überlegen!«? Wie sieht jetzt Ihre Win-win-Strategie aus? Sie sollten wissen: Sie bekommen nicht das, was Sie verdienen, sondern das, was Sie verhandeln.
Der etwas andere Weg: Verhandeln und Verkaufen ist wie Boxen
Haben Sie sich in unseren Beispielen wiedererkannt? Hatten Sie das Gefühl: »Ja, genau so ist es, ich stoße in meinen Verhandlungen und Verkaufsgesprächen häufig an eine unsichtbare Mauer, an eine Glaswand, die mich daran hindert weiterzukommen.« Dann kennen Sie jetzt die wichtigsten Gründe, warum Sie so selten mit einem guten Gefühl aus Ihren Verhandlungen herausgehen.
Zum Aufbau des Buches
Wir empfehlen unseren Trainings- und Coachingteilnehmern darum immer:
Finden Sie heraus, was Ihren Verhandlungs- und Verkaufserfolg blockiert. Dabei hilft Ihnen unser erstes Kapitel.Verabschieden Sie sich vom Kuschelkurs der Win-win-Strategie und des Beziehungsmanagements und integrieren Sie die Strategien und Techniken des harten Verhandelns und Verkaufens in Ihr kommunikatives Repertoire. Bauen Sie also mithilfe des zweiten Kapitels insbesondere die »Ich will und darf gewinnen«-Einstellung auf.In den Kapiteln 3 bis 5 steht Ihre Verhandlungsvorbereitung im Fokus. Bereiten Sie sich im Trainingscamp in Kapitel 3 strategisch, taktisch und mental auf Ihren Verhandlungspartner vor, ziehen Sie ins Kalkül, dass er mit unfairen Mittel kämpft und nicht nur Partner, sondern auch Gegner sein kann; prüfen Sie, wie Sie auch mal in Deckung gehen und ausweichen.Denken Sie jedoch nicht nur über Ihren Gegner nach, sondern erkennen und stärken Sie Ihre Stärken; schauen Sie also auf sich selbst und überlegen Sie im vierten Kapitel, wie Sie Ihre individuellen Stärken für Ihren Verhandlungs- und Verkaufserfolg nutzen.Nutzen Sie Ihre Anspannung und Ihren Stress, um besser zu werden und Ihre Verhandlungs- und Verkaufsziele zu erreichen. Lesen Sie in Kapitel 5, wie Sie auch unter Druck gut verhandeln.Verabschieden Sie sich in Kapitel 6 von den großen Fehlern traditioneller Verhandlungen, etwa die, dass Verhandlungen immer rational ablaufen müssen. Aber auch nicht nur intuitiv. Entscheidend ist: Verhandeln und verkaufen Sie immer mit Leidenschaft, lassen Sie sich nicht in die Ecke drängen, erlernen Sie die Kunst, die Ringmitte zu beherrschen: Nicht nur in der Politik hat der- oder diejenige die Nase vorn, die die Mitte besetzt. Ihr fester Standort in der Ringmitte eröffnet Ihnen alle Möglichkeiten, in alle Richtungen zu agieren.Übrigens: Nutzen Sie die Pausen: Wie der Boxer die einminütige Pause zwischen den Runden zur Regeneration und Fokussierung nutzt, sollten auch Sie sich die Zeit zur Selbstreflexion nehmen. Übrigens: Das gilt auch für die Lektüre dieses Buches: Immer wieder finden Sie Passagen, in denen wir Sie bitten, sich Zeit für die Selbstreflexion zu nehmen und das Gelesene auf Ihre individuelle Situation zu übertragen.Die zielorientierte physische und psychisch-mentale Vorbereitung bringt Ihnen nur dann einen Nutzen, wenn Sie in der konkreten Verhandlungs- und Verkaufssituation auch tatsächlich in der Lage sind, Ihr Durchsetzungsvermögen und Ihre Schlagkraft auf die Ringmatte zu bringen, also im Gespräch zu aktualisieren – und zwar in jeder Verhandlungsphase. Wie das funktioniert, zeigen wir im siebten Kapitel.Das Verkaufsgespräch ist ein spezielles Verhandlungsgespräch. Wir sprechen immer von einer Verhandlung unter erschwerten Bedingungen. Trauen Sie sich, durchaus provokant und sogar aggressiv zu agieren. Der Provozierende Problemlösungs-Verkauf (PPV) und die Provokante Preis-Verteidigung dienen als Beispiel für eine Verhandlungsführung, in der es darum geht, den Gesprächspartner selbst in schwierigen Preisgesprächen mit harten Bandagen anzufassen (Kapitel 8).Auch im neunten Kapitel bleiben wir beim Verkaufsgespräch: Der PPV hat auch zum Ziel, dezidiert Konkurrenzfirmen auf die Seite zu drängen, also in funktionierende Lieferantenbeziehungen des Kunden einzudringen. Hier kommt die Überzeugung, dass Verhandeln und Verkaufen zuweilen wie Boxen sein darf und muss, am meisten zum Tragen.Rechnen Sie immer damit, dass Ihr Verhandlungspartner unfaire Angriffe startet und zum Verhandlungsgegner mutiert – darauf müssen Sie unbedingt vorbereitet sein, damit Sie die unfairen Verhandlungsmethoden des Gegenübers zielführend kontern können. In Kapitel 10 geht es um die Bewältigung besonders schwieriger Verhandlungssituationen, die durch unfaire Angriffe entstehen, auf die Sie taktisch antworten sollten.In Kapitel 11 konzentrieren wir uns auf besondere Verhandlungssituationen, auf die Sie produktive Antworten finden müssen, etwa dann, wenn die Gegenpartei mit geradezu böswilligen Bandagen fightet, die nicht nur unfair, sondern erpresserisch angelegt sind, oder mit mehreren Verhandlungspartnern antritt.Der etwas andere Weg, den wir unseren Trainings- und Coachingteilnehmern empfehlen, beruht auf der Tatsache, dass Verhandeln und Verkaufen oft wie Boxen sind. Darum lernen Sie im zwölften Kapitel, also in der letzten Boxrunde, 25 Möglichkeiten kennen, Ihren Verhandlungserfolg zu steigern – und damit 25 Erfolgsfaktoren dieses neuen Verhandlungs- und Verkaufsansatzes, der eine provokantere und auch aggressivere Vorgehensweise erfordert als das rein beziehungsorientierte Vorgehen.
Wie ein wilder Stier – das darf nicht sein
Das heißt nicht, dass Sie ab jetzt unfair agieren sollten und müssen. Auch im Boxkampf gibt es Regeln, auch im Boxring ist nicht alles erlaubt, was möglich ist. Allerdings:
Und darum: Was tun Sie, wenn der Verhandlungspartner die Verhandlungssituation ändert und den Verhandlungsinhalt in seinem Sinne uminterpretiert? Wenn er die Faktenlage bezweifelt? Wenn er Ihre Zuständigkeit und Kompetenz bestreitet und versucht, Sie zu verunsichern? Wenn er Sie verwirren, manipulieren oder überrumpeln will, indem er eine weitere Forderung stellt, obwohl die Einigung schon fast erreicht ist: »Wenn Sie jetzt noch ... dann sind wir uns einig!«?
Dann ist es notwendig, taktisch vorzugehen, dem Gegner auszuweichen und ihn auszupendeln. Eine Grundregel dabei lautet: »Schau dir die andere Seite an, studiere den Gegner, erkenne Risse in seiner Argumentation, in denen du dich festkrallen kannst, um doch noch zu gewinnen.«
Die Einstellung des Gewinnen-Wollens – und Gewinnen-Dürfens – bedeutet nicht, dass Sie nun wie einst Robert de Niro als Jake LaMotta in Martin Scorseses Boxerdrama Wie ein wilder Stier auf den Verhandlungspartner eindreschen. Zuweilen gewinnt derjenige, der kaum oder am wenigsten getroffen wird. Das Ziel vieler Boxer besteht darin, nicht getroffen zu werden, und auf diese Weise den Sieg zu erkämpfen.
Was Sie von diesem Buch erwarten dürfen
Uns geht es in diesem Buch darum, dass Sie strategische Weitsicht, taktisches Geschick, Ausdauer, Durchsetzungsvermögen, körperliche und geistige Fitness sowie Leidensfähigkeit entwickeln. Denn diese Kompetenzen und Eigenschaften benötigt jeder Boxer – und jeder, der in seiner Verhandlung nicht untergehen, sondern gewinnen will.
Pointiert ausgedrückt: Wir wollen Ihnen helfen, dass Sie sich nach oben boxen und zu Topverhandlern entwickeln:
Für Vorstände, Geschäftsführer und Führungskräfte heißt das: Entscheidend in schwierigen Situationen ist Ihre Einstellung gegenüber Ihren Verhandlungspartnern und auch Mitarbeitern. Sie sollten über eine positive Ausstrahlung verfügen, ein starkes Rückgrat haben und »etwas aushalten können«, gekonnt kommunizieren und auch im Umgang mit unfairen Gesprächspartnern die Ruhe bewahren. Gefragt sind Durchsetzungskraft und die Kompetenz, sich Respekt zu verschaffen.Für Verkäufer bedeutet dies: Topverkäufer unterscheiden sich von anderen, eher durchschnittlichen Verkäufern weniger durch eine ausgeklügelte Argumentation im Verkaufsgespräch oder andere »technische« Vorzüge. Entscheidend ist die Einstellung, konstruktiv mit jeder Situation umzugehen – auch wenn der Einkäufer die Angriffskeule herausholt. Als Spitzenverkäufer verfügen Sie über eine selbstbewusste, konstruktiv-positive Ausstrahlung und eine überzeugte Gelassenheit, die ohne Arroganz ganz natürlich bei Ihren Gesprächspartnern ankommt.Ganz gleich, welche Position Sie bekleiden: Als Verhandler dürfen Sie niemals aufgeben. Auch wenn Sie schon glauben, die Kooperationsverhandlung oder den Auftrag verloren zu haben und bereits am Boden liegen und angezählt scheinen: Sie müssen wieder aufstehen, die Zähne zusammenbeißen und Grenzen überschreiten, von denen Sie dachten, sie seien für Sie unüberwindbar.Damit dies gelingt, beschreiben wir konkrete Handlungsalternativen zum traditionellen beziehungsorientierten Verhandeln und Verkaufen, das in solchen »Box-Situationen« an seine Grenzen stößt. Wer mit Durchschlagskraft in der Verhandlung und herausfordernden Verkaufsgesprächen bestehen möchte, benötigt zwei Dinge:
die richtige Einstellung und intelligente Verhandlungstechniken und Gesprächspraktiken.Gewinnen dürfen und gewinnen müssen – der feine Unterschied
Sie sollten darum die Einstellung aufbauen, dass es richtig und zielführend ist, die Weichspülhaltung des Win-win abzulegen und provokant und provozierend zu verhandeln, um zu »überleben« und zu gewinnen. Dies darf und muss nicht auf Kosten des Verhandlungsgegenübers geschehen, aber das Wohl des Gegenübers allein kann auch nicht Ihr prioritäres Ziel sein. Sie wissen ja: Jeder bekommt das, was er verhandelt.
Damit es keine Missverständnisse gibt: Es ist nun auch nicht richtig, in die Verhandlung mit der Überzeugung hineinzugehen, dass immer nur ein Verhandlungspartner gewinnen könne und der andere als Verlierer den Platz der Konfrontation verlassen müsse. Die Welt des Verhandelns ist etwas komplexer, zumal das »Verkaufsgespräch unter erschwerten Bedingungen« zu den schwierigen Verhandlungssituationen gehört. Denn es kann beispielsweise sein, dass Sie einem Kunden beim Preis entgegenkommen, weil er einige Nutzen Ihres Produkts gar nicht nutzen kann und Sie darum willens sind, den Preis zu reduzieren. Oder der Kunde ist bereit, einen höheren Preis zu zahlen, weil er akzeptiert, dass Ihr Produkt ihm einen Nutzen bietet, den er beim Konkurrenzprodukt nicht findet. Wer ist in diesen Beispielen der Sieger, wer der Verlierer?
Worauf es uns entscheidend ankommt:
Dabei sind wir uns im Klaren: Wer die politisch inkorrekte und gesellschaftlich verpönte Einstellung: »Ich besiege dich, ich will dich besiegen!« aufbauen und verwirklichen will, muss über den Schatten seiner Sozialisation springen. Die meisten Menschen sind konfliktvermeidend erzogen worden – für sie ist der Kompromiss die beste Lösung. Leider ist der Kompromiss aber oft nur die »faule« Lösung – der faule Kompromiss lässt meistens nur Verlierer auf beiden Seiten zurück.
Aber in harten Verhandlungen mit unfairen Verhandlungsgegnern geht es nicht anders: Es muss erlaubt sein, die Einstellung des »Ich will und darf gewinnen!« aufzubauen und die entsprechenden Gesprächstechniken und -methoden anzuwenden.
Vor dem ersten Gong
Bevor wir nun die erste Boxrunde einläuten, möchten wir insbesondere den Seminarteilnehmern danken, die bisher an unseren BoxDichDurch-Trainings teilgenommen haben, um ihre Verhandlungs-, Verkaufs- und Führungskompetenzen zu verbessern. Sie wissen: Das Ziel ist nicht, den Partner im Ring niederzuschlagen. Ziel ist es, dass die Teilnehmer ihre gedachten Grenzen spüren und erkennen, wie schnell sie zuweilen bereit sind, ihre Ziele aufzugeben, statt sie konsequent selbst dann weiter zu verfolgen, wenn es wehtut und schmerzt. Sie haben erkannt: Geistiges und mentales Wachstum ist erst nach dem Überschreiten der gedachten Grenze möglich. Und das ist nicht nur im Boxring so, sondern auch in Verhandlungen.
Es ist dieser Transfer vom Boxring in den Berufsalltag mit all seinen Verhandlungen, Verkaufs- und Mitarbeitergesprächen, der unsere BoxDichDurch-Trainings auszeichnet.
Vielleicht fragen Sie sich jetzt, ob es in den BoxDichDurch-Trainings auch Boxerinnen gibt. Natürlich! Wir bieten sogar BoxDichDurch-Trainings für Frauen an. Denn wer als Frau im beruflichen Umfeld hauptsächlich Männern gegenübertreten und Erfolge erzielen will, braucht Mut, Zuversicht und das Selbstvertrauen, auch in diesen Verhandlungen und Verkaufsgesprächen gewinnen zu können – und zu wollen. Die meisten Frauen kennen wohl das Gefühl, dass ihr männlicher Verhandlungspartner die überhebliche Einstellung ausstrahlt, über einen unschlagbaren Vorteil zu verfügen. Das Training aber fördert die weibliche Durchsetzungsstärke in schwierigen Gesprächssituationen durch herausforderndes und reflektiertes Selbsterleben.
Boxer und Boxerinnen, Verhandler und Verhandlerinnen – gestatten Sie uns vor dem ersten Gong folgende Anmerkung: Wir, Autorin und Autor, haben lange überlegt, wie wir Sie, unsere Leserinnen und Leser, ansprechen sollen. Damit unser Text besser lesbar ist – und die doppelgeschlechtliche Ansprache behindert den Lesefluss unserer Meinung nach –, haben wir uns für eine Anrede entschieden und versichern Ihnen, dass mit »Verkäufern« auch »Verkäuferinnen« und mit »Verhandlungspartnern« auch »Verhandlungspartnerinnen« gemeint sind.
Und vielleicht begegnen wir uns ja demnächst in einem unserer BoxDichDurch-Trainings, wenn wir Ihnen zeigen dürfen, wie Sie Erkenntnisse aus dem Boxtraining in Ihren Verhandlungs-, Verkaufs- und Führungsalltag übertragen können.
Falls Sie Kontakt mit uns aufnehmen wollen: Sie finden unsere vollständigen Kontaktdaten am Ende dieses Buches.
Ricarda Zartmann ([email protected])Lothar Stempfle ([email protected])
Harte Verhandlungen – und was Sie daran hindert, sie zu Ihren Gunsten zu entscheiden
Neue Verhandler braucht das Land
Einen der Schlüsselsätze dieses Buches kennen Sie bereits: »Erfolgreiches Verhandeln und Verkaufen beginnt mit der Betrachtung der Wirklichkeit und der Realitäten.« Beginnen wir doch einfach damit: Die Zeit, in der miteinander verhandelt wurde, scheint der Vergangenheit anzugehören – falls sie jemals existiert hat. Im Verkauf, dem klassischen Verhandlungsbereich schlechthin, hängen viele Vertriebsleiter und Verkäufer gedanklich der schönen guten alten Zeit nach, in der sie allein durch die Darstellung ihrer Produkte und die Auflistung der grandiosen Produktvorteile gute Verkäufe erzielen konnten. Umso schwerer fällt es ihnen, heutzutage in harten Verhandlungen bestehen zu können.
Die »heile Welt« im Verkauf – es gibt sie nicht mehr. Aus dem Mund vieler Verkäufer fast aller Branchen hören wir, dass immer häufiger über den Preis verkauft wird, der Wettbewerb mörderisch geworden ist und kaum ein Einkäufer Listenpreise akzeptiert. Einkäufer haben aufgerüstet, sie verhandeln mit mehr Druck und nutzen die Möglichkeiten moderner Medien, Informationen zu beschaffen, die sie gegen den Verhandlungspartner verwenden.
Und in dieser Situation treffen sie auf Verkäufer, denen in Seminaren, Verkaufsratgebern und Meetings eingebläut worden ist, doch bitte schön über den Aufbau vertrauensvoller Beziehungen zu verkaufen: Softselling statt Hardselling, Beziehungsmanagement ja, Abschlussorientierung nein – das scheint immer noch das Mantra vieler Verkäufer zu sein.
Unsere Befürchtung ist: Durch diese eindimensionale Konditionierung ist eine ganze Generation von Verhandlern und Verkäufern in die verantwortlichen Positionen hineingewachsen, die sich nicht mehr (zu)traut,
ihre Interessen knallhart zu verteidigen und zu wahren, auch einmal den Verhandlungsgegner aggressiv-provokativ anzugehen, unddie Konkurrenz aktiv zu verdrängen.Eine ganze Generation von Verhandlern und Verkäufern hat das harte Verhandeln verlernt.
Aber es gibt sie leider – die »dunkle Verhandlungs-Seite«, in der die knallharte Auseinandersetzung unvermeidlich ist, in der die Fetzen fliegen und in der Sie zur Kampfrhetorik greifen müssen, mithin zu Mitteln, die dazu dienen, sich durchzusetzen und zu gewinnen. Und oft entpuppt sich der Anspruch, fair zu agieren, als trügerische Illusion, nicht immer werden die Guten am Ende belohnt, zuweilen ist der Ehrliche und Faire am Ende der Dumme.
Bevor nun Ihre Mitarbeiter und Sie den Instrumentenkoffer mit der Aufschrift »Beziehungsmanagement« über Bord schmeißen – STOPP: Er wird nach wie vor gebraucht. Doch er alleine genügt halt nicht. Denn es gibt weder DAS Hardselling noch DAS Softselling. Es gibt nur jeden Tag neue und ganz verschiedene Kommunikations- und Verhandlungssituationen mit sehr unterschiedlichen Gesprächspartnern. Diese Situationen bewältigen Sie nur, wenn Sie über ein breit gefächertes Arsenal an kommunikativen Techniken, Methoden und Strategien verfügen und zu beidem fähig sind – zum Beziehungsmanagement und zum harten Verhandeln.
Verabschieden Sie sich von jedem eindimensionalen Denken in »Alternativlos-Sätzen«: Es gibt immer mehrere Wege zum Ziel. Es ist fahrlässig, allein auf die Erfolgskarte »Beziehungsmanagement« zu setzen.
Der »Krieger« im Einkauf – und seine Folgen
Wann hat sich die Verhandlungsatmosphäre in die Richtung eines härteren Umgangstons entwickelt? Ein einschneidendes Ereignis war, als José Ignacio López de Arriortúa auf der Bildfläche der Automobilbranche erschien. Er zwang die Zulieferer seiner jeweiligen Arbeitgeber zu bis zu diesem Zeitpunkt unglaublichen Zugeständnissen. Unter seiner Ägide veränderte sich das Einkäuferverhalten enorm. Beispielsweise setzte López bei Lieferanten seine Einkaufspreise schriftlich für die nächsten fünf Jahre fest – und zwar mit fallender Tendenz. Das heißt: Er schrieb den Zulieferern über fallende Preise quasi vor, für Produktivitätszuwächse auf Seiten von Opel, General Motors oder Volkswagen – je nachdem, wo er gerade tätig war – zu sorgen, indem er immer heftiger an der Kostenschraube drehte.
Wer in die Gedankenwelt dieses »Kriegers« und erfolgreichen, aber auch umstrittenen Managers eintauchen will, liest am besten das Interview, das Sie im Internet unter http://www.brand eins.de/archiv/2006/erfolg/der-krieger.html finden.
Ob die Vorgehensweise des Spaniers stets angemessen gewürdigt und kritisiert worden ist, wollen wir hier nicht entscheiden. Für unseren Zusammenhang entscheidend ist die kompromisslose Verhandlungsführung des Managers, der mit seinem Verhandlungsstil gewiss für eine Verschärfung im Umgangston zwischen Verkauf und Einkauf und eine aggressivere Akzentuierung der Verhandlungskultur allgemein gesorgt hat.
Das Ergebnis ist bekannt: Gewinne und Deckungsbeiträge wurden massiv angegriffen. Das fand statt Ende der 1980er- und zu Beginn der 1990er-Jahre. Was in der Automobilindustrie begann, hat sich inzwischen auf nahezu alle Wirtschaftsbereiche ausgeweitet.
Zwischen Verkauf und Einkauf herrscht seit diesem Zeitpunkt eine immer größere Rivalität. Das betuliche Miteinander gehört seit langem der Vergangenheit an. Und doch fällt es vielen schwer, diese Entwicklung zu akzeptieren. Am Beispiel der Lebensmittelbranche lässt sich verdeutlichen, was in den vergangenen Jahrzehnten passiert ist: Es haben sich Machtblöcke auf beiden Seiten herausgebildet. Handelskonzerne wie die Schwarz-Gruppe mit Kaufland und LIDL, Metro und EDEKA stehen ebenso mächtigen Konzernen wie etwa Unilever, Bestfood oder Procter & Gamble mit ihren Markenfamilien gegenüber.
Die Konzerne sind aufeinander angewiesen, auf beiden Seiten besteht eine große Machtfülle. Wenn die eine Seite mit Auslistung einer Produktgruppe, also der Beendigung der Zusammenarbeit, droht, zeigt die andere Seite auf, welche Regale in Kürze in anderen Produktgruppen nicht mehr bestückt werden, wenn die Auslistung umgesetzt würde.
So geraten beide Seiten unter Druck – der Verkauf und der Einkauf. Stellen Sie sich nur einmal vor, die Einkaufsabteilung Ihres Unternehmens würde ihren Job nicht machen. Welche Preise müssten Sie im Verkauf dann am Markt realisieren – und wäre das überhaupt möglich?
Zwei Welten treffen aufeinander
Beschäftigen wir uns etwas näher mit der Welt der Einkäufer. Unsere Erfahrung zeigt, dass viele Einkäufer schon sehr früh in der Einkaufsabteilung dafür ausgebildet werden, dass vor allem eines stimmen muss: die Zahlen. Und damit sind wir sehr schnell beim heiligen Gral des Einkaufs, beim Preis. Viele Einkäufer – und lassen Sie uns bitte betonen, dass sich unter den Einkäufern sehr viele feine Menschen befinden, es geht uns nicht darum, eine Berufsgruppe zu verdammen – kennen nur den Preiswettbewerb, aber nicht den Qualitätswettbewerb.
Diese Tendenz verstärkt sich durch die Tatsache, dass gerade in den großen Konzernen und Unternehmen viele Absolventen direkt nach dem Studium auf eine Einkäuferstelle gelangen. Nach der Theorie-Prägung auf der Universität kommt es zur Zahlen-Prägung in der Einkaufsabteilung. Und dann treffen die Zahlen-Daten-Fakten-Einkäufer mit ihrer Fixierung auf den Preis, den Preis und den Preis auf Verkäufer, die vor allem mit dem Instrumentarium des Softsellings und des Beziehungsmanagements arbeiten.
Viel zu spät stellen die Verkäufer fest: Viele der Einkäufer wollen gar keine Beziehung! Zu ihrer Stellenbeschreibung und zu ihrem Qualifikationsprofil gehört es eben nicht, vertrauensvolle Beziehungen zum Verkäufer aufzubauen. Vielmehr wollen sie Produkte und Dienstleistungen zum günstigsten Preis und in bester Qualität einkaufen.
Hinzu kommt: In manchen Unternehmen wird den Einkäufern verdeutlicht, dass der Erfolg im Einkauf oft den nächsten Schritt auf der Karriereleiter einleitet. Wer sich im Einkauf seine Sporen verdient hat und dann befördert wird, nimmt die Zahlen-Daten-Fakten-Fixierung »mit nach oben«. Diese prägt dann schließlich auch seine harte und nahezu unerbittliche Verhandlungslinie bei Gesprächen auf der Abteilungsleiter- und Geschäftsführerebene oder gar als Vorstand.
Wo auch immer der beziehungsorientierte Verhandler agiert: Er begegnet aggressiven und zahlenorientierten Verhandlungsgegnern, bei denen seine Maßnahmen, etwa Gemeinsamkeiten zu schaffen, auf taube Ohren stoßen.
Wenn Sie auf einen Einkäufer treffen, der immer wieder nur nach dem noch günstigeren Preis fragt, wird es Ihnen schwerfallen, mit den Methoden und Techniken des Beziehungsmanagements Ihre Ziele zu erreichen. Denn wer nur auf Zahlen geprägt und nahezu frei ist von technischem Verständnis, der kann seine Aufgabe, Angebote nur vor dem Hintergrund der vorgelegten Angebotspalette zu bewerten, trefflich erfüllen. Solchen Einkäufern fällt es schwer, strategisch zu denken und die guten Beziehungen, die sie zu den Verkäufern aufbauen könnten, als Grundlage für eine gedeihliche Geschäftspartnerschaft oder gar Geschäftsfreundschaft zu erkennen.
Eine Konsequenz für Sie könnte lauten: Wenn es Ihnen schwerfällt, die Mentalität und Persönlichkeit des Einkäufers zu verändern, müssen Sie bei sich selbst ansetzen und überlegen, inwiefern sich Ihre Mitarbeiter und Sie selbst sich verändern müssen, um sich alsdann von dem Allheilmittel des Beziehungsmanagements zu verabschieden.
Die Kultur der einseitigen Fixierung auf den Preis
Vielleicht kennen Sie das: Sie haben Ihrem Verhandlungspartner glasklar die qualitativen Vorteile belegen und beweisen können, die er schwarz auf weiß nach Hause trägt, wenn er Ihre Produkte und Dienstleistungen einkauft: Sie werden ihm auf langfristige Sicht zu strategischen Wettbewerbsvorteilen verhelfen. In den Augen seiner Kunden helfen ihm Ihre Produkte und Dienstleistungen, ein Alleinstellungsmerkmal aufzubauen. Der Kunde mag ja berechtigte Gründe haben, mit Ihnen eben nicht zusammenarbeiten zu wollen. Aber wieder und immer wieder kommt er auf den Preis zu sprechen. Dieser ist zwar wichtig, aber doch nicht allein entscheidend. Warum also bringt er penetrant den finanziellen Aspekt als alleinigen Verhandlungsaspekt ins Spiel?
In vielen Fällen hat dies damit zu tun, dass sich in jedem Unternehmen, in jeder Abteilung und damit auch in der Einkaufsabteilung eine bestimmte Kultur und häufig auch unausgesprochene Regeln ausbilden, an die sich jeder hält. Eine Kultur, der auch Ihr Gesprächspartner gerecht werden will und muss. Und wenn das Leitmotiv dieser Kultur unter dem Motto steht: »Unser Selbstverständnis basiert darauf, dem Gesprächspartner unsere Bedingungen zu diktieren, und das ist im Einkauf primär der Preis«, sind die langfristigen strategischen Wettbewerbsvorteile, die der Einkäufer durch die Zusammenarbeit mit ihnen erreichen kann, für die Katz. Denn für solch ein Verhandlungsergebnis erfährt Ihr Gesprächspartner keine Anerkennung in seinem Unternehmen.
Die Kollegen loben ihn nicht dafür, dass er für die Firma einen langfristigen Erfolg errungen hat. Der Punktsieg nach zwölf Boxrunden ist nichts wert. Es zählt der schnelle Knock-out des Gegners. Um ein Beispiel aus einer anderen Sportart zu bemühen: Der Dribbler, der seinen Gegenspieler beim Fußball möglichst oft tunnelt, ihm also den Ball zwischen den Beinen durchspielt und ihn schlecht aussehen lässt, erhält mehr Lob als derjenige, der mit dem klugen Pass das Tor vorbereitet. Das gelingt aber nur in einem Team, bei dem die Kultur des Lächerlichmachens des Gegners im Vordergrund steht.
Kennen Sie den folgenden Einkäuferwitz: Fragt der eine Einkäufer den anderen: »Was ist Einkäuferqualität?« Die Antwort: »Weiß ich nicht.« Sagt der erste: »Einkäuferqualität ist, wenn du den Verkäufer so schnell über den Tisch ziehst, dass dieser meint, die entstehende Reibungshitze wäre Nestwärme.«
Was sagt Ihre Erfahrung? Veranschaulicht dieser Witz die Einstellung vieler Einkäufer gegenüber den Verkäufern ihrer Lieferanten – gegenüber Ihnen oder Ihren Mitarbeitern?
Wie sich Ihr Verhandlungspartner präsentiert, hängt nicht nur von diesem selbst ab, sondern auch von der (Unternehmens-)Kultur, von der dieser sozialisiert worden ist.
Bei der Frage, warum Ihre Verhandlungen scheitern, ist mithin die Kultur des Unternehmens, mit dessen Repräsentanten Sie verhandeln, entscheidend. Das ist ein ganz entscheidender Punkt bei Ihrer Vorbereitung auf die Verhandlungsrunden: Wenn Sie die Boxschule, die Ihr Verhandlungsgegner besucht hat, nicht kennen, wenn Sie die (Unternehmens-)Kultur nicht einschätzen können, in der Ihr Verhandlungspartner groß geworden ist, wird es Ihnen schwerfallen, die Auseinandersetzung zu bestehen.
Und darum wird uns die Vorbereitungsfrage insbesondere in den Kapiteln 3 bis 5 intensiv beschäftigen.
Die Macht des Einkaufs wächst beständig
Natürlich gibt es weitere Gründe, warum gerade Verhandler im Verkauf im Gespräch mit dem Einkauf immer öfter das Nachsehen haben. Dazu zählt die Austauschbarkeit vieler Produkte. Zwar tönt es von zahlreichen Internetseiten: »Wir bieten Qualität, Service, Kundenservice etc.« Doch leider ist derselbe Text auch bei der Konkurrenz zu finden. Aus Sicht des Einkäufers gleichen sich die Produkte der Hersteller immer mehr an. Ob Samsung oder Apple – den Unterschied macht letztendlich nicht das Produkt. Es ist etwas anderes, es ist die Story, die Vision, mit der das Produkt aufgewertet wird und die es dem Verkäufer ermöglicht, sich vom Preis als alleinigem Differenzierungsmerkmal zu befreien. Wer sich nicht anders differenziert, der verliert.
Wer allein über den Preis hineinkommt, fliegt über den Preis auch wieder hinaus.
Wie es »richtig« geht, hat uns Steve Jobs gezeigt. Man konnte über den Apple-Chef verschiedener Meinung sein. Was aber niemand bestreiten wird: Er verstand es wohl wie kein anderer, mithilfe seiner Produkte so etwas wie ein Lebensgefühl und ein Mehr an Lebensqualität zu verkaufen. Steve Jobs war ein Menschenfänger im positiven Sinn und ein Verkäufer, der seine – qualitativ natürlich hochwertigen – Produkte als Vehikel eines Lebensgefühls verkaufte. Wir kaufen kein iPhone, sondern Freiheit, Mobilität, Einzigartigkeit, Anerkennung, ein schöneres Leben – zumindest in unserer subjektiven Wahrnehmung.
Die Apple-Produkte befriedigen Bedürfnisse, die wir noch gar nicht artikuliert haben. Sie transportieren Eigenschaften, die außerhalb ihrer selbst, also außerhalb der Produkte, angesiedelt sind. Sie sind Statussymbole, die den Besitzer aufwerten. Hinzu kommt: Steve Jobs präsentierte sein Produkt – oder besser: sein Apple-Lebensgefühl – sympathisch, charismatisch und selbstbewusst, aber auch kompetent.
Das ist eine der Strategien, mit denen der Verkauf der zunehmenden Einkaufsmacht begegnen kann. Apple ist und bleibt aber eine Ausnahme. In der Regel können Verhandler im Verkauf der Preisdiskussion kaum ausweichen – vor allem dann, wenn die Konkurrenten mit aggressiver Preispolitik am Markt auftreten. Diese Unternehmen setzen ihre niedrigen Preise zum Beispiel ein, um sich Aufträge zu kaufen und so ihre Kapazitäten in der Produktion auszulasten. Das kurzfristige Überleben steht für diese Unternehmen im Vordergrund. In Märkten mit Überkapazitäten platzt dann irgendwann die Niedrigpreisblase und es kommt zu einer Marktbereinigung. Zudem gibt es immer wieder Anbieter, die die Nerven verlieren und ihr Heil in niedrigen Preisen suchen. Schließlich suchen neue Marktteilnehmer den Zugang zu den neuen Märkten, indem sie niedrige Preise ansetzen.
All diese Entwicklungen stärken die Verhandlungsposition und erhöhen die Macht der Einkäufer in den Verhandlungen mit dem Verkauf.
Samthandschuhe im Verkauf: Mit Love und Peace in die Einbahnstraße
Der Geschäftsführer eines Zulieferers sagte in einer harten Verhandlung: »Wenn wir auf Ihren Vorschlag eingehen, dann fahren wir Verlust und können über kurz oder lang den Laden dichtmachen.« Die Antwort darauf: »Danke für den Hinweis, dann schauen wir uns am besten schon einmal nach einem neuen Lieferanten um.«
Ein klares und hartes Statement. Herzlos auf jeden Fall, und es zeigt nochmals, was uns viele Verkäufer immer wieder mitteilen: Beziehung spielt beim Einkauf nur dann eine Rolle, wenn der Einkäufer etwas haben will. Es ist mithin kontraproduktiv, den Beziehungsaufbau in den Mittelpunkt der Verhandlungsaktivitäten zu stellen.
Das heißt: Es muss anders gehen. Das bereits angesprochene Problem: Viele Verhandler im Verkauf kämpfen mit ihrer soften Konditionierung, und es ist schwer, dieses Programm auf der geistigen Festplatte zu löschen und die Primärkonditionierung zu bekämpfen.
Verkäufer wechseln in den seltensten Fällen nach einem Wirtschaftsstudium direkt in den Verkauf. Der Lebenslauf vieler Verkäufer beginnt in der Technik, im Maschinenbau oder anderen Tätigkeiten, in denen die Vorgehensweisen in harten Verhandlungen eher eine untergeordnete Rolle spielen. Im Gegenteil. Im Mittelpunkt stehen das Produktwissen, die Produktargumentation, der Beziehungsaufbau und die Beziehungspflege. Sie verinnerlichen Werte, Überzeugungen und Glaubenssätze, die es ihnen nahezu unmöglich machen, in harten Verhandlungen zu bestehen oder gar zu gewinnen.
Die Folge: Verhandler im Verkauf – und das reicht hoch bis zur Ebene des Vorstands und der Geschäftsführer – entwickeln oft eine Beißhemmung, tragen eher Samthandschuhe, selten oder nie die Boxhandschuhe. Und wer auf Love and Peace eingeschworen wurde, entwickelt in der harten Verhandlung selten denjenigen Kampfesmut und diejenige Kampffertigkeit, die es ihm erlauben, die konstruierten Scheinausreden des Verhandlungspartners beim Namen zu nennen. Allzu groß ist die Angst vor dem Verhandlungsabbruch. Aber ist die ehrliche Argumentation, die die Scheinargumente des Gesprächspartners aufdeckt, nicht besser, als in der Diskussions-Einbahnstraße »Preis« zu enden? Und zwar ohne die Möglichkeit zu wenden und einen anderen Weg einzuschlagen?
Schauen Sie sich dazu das folgende Beispiel an: Ein Einkäufer sagte uns einmal: »Was interessieren mich technische Details und langfristige Wettbewerbsvorteile? Was für mich zählt, und damit für meine Firma, ist allein der Preis und nichts als der Preis.« Und nicht selten bekommen Verkäufer technischer Produkte zu hören: »Wissen Sie, das mit Ihren Folgekosten ist ja gut und schön. Allerdings sollten Sie wissen, ich bin für den Einkauf der Geräte zuständig. Welche Folgekosten daraus entstehen, ist mir eigentlich gleichgültig.«
Was können Sie in einer solchen Situation antworten?
Eskalieren Sie das Verhandlungsgespräch
Unsere Empfehlung: Nutzen Sie eine Analogie aus der Alltagserfahrung – hier den Kühlschrankkauf – und damit eine Situation, die der Verhandlungspartner mit hoher Wahrscheinlichkeit selbst einmal kennengelernt hat:
»Das ist interessant, was Sie sagen. Also, wenn ich Sie richtig verstehe, dann sagen Sie mir, dass Sie beim privaten Kauf eines Kühlschranks allein nach dem Einkaufspreis entscheiden, ja?«»Und wenn Sie dann bei genauerem Hinsehen erkennen würden, dass die Preiseinsparung bereits nach anderthalb Jahren aufgebraucht ist, weil der neue Kühlschrank ein reiner Stromfresser ist, dann würden Sie ebenso entscheiden?«Jetzt wird der Verhandlungspartner wohl mit »Nein« antworten.»Dann erklären Sie mir doch bitte, weshalb Sie bezogen auf unseren Verhandlungsgegenstand ganz anders entscheiden. Nur damit ich Ihre Argumentation verstehen kann.«Erfolgt jetzt eine Erklärung, die darauf hinausläuft, dass so eben die Regeln im Einkauf des Unternehmens sind, das der Verhandlungspartner vertritt, dann sollten Sie wie folgt argumentieren:»Nun, da Sie ja das Wohl Ihres Unternehmens im Blick haben und es im privaten wie im geschäftlichen Bereich sinnlos ist, Geld zum Fenster hinauszuwerfen, ist es dann für eine bessere Entscheidung nicht sinnvoll, diese Angelegenheit an einer höheren Stelle gemeinsam zu besprechen? Denn schließlich fließen früher oder später die daraus resultierenden Zahlen wieder in das Geschäftsergebnis ein, richtig? Was Sie jetzt also angesichts der Folgekosten zu viel ausgeben, fließt ja in das Geschäftsergebnis Ihrer Gesamtunternehmung ein, nicht wahr?«
