In 7 Etappen zum Meeting-Champion E-Book

Stephan Höfer

• Herausgeber: Wiley-VCH GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 291

Beschreibung

Wie komme ich dahin, dass meine Mitarbeiter, meine Team- und Abteilungsleiter, ja sogar meine Kunden und Lieferanten daran mitarbeiten, die Meetingkultur im Unternehmen nachhaltig zu verbessern? Die Antwort liefern die Autoren mit ihrem Buchprojekt. Es ist dabei kein klassisches Fachbuch entstanden. Eine Veränderung der Meetingkultur bedeutet, dass Menschen ihre lieben Gewohnheiten und Verhaltensmuster ändern müssen; das ist schwierig. Viel besser ist es, wenn die Menschen selbst den Handlungsbedarf erkennen und gleichzeitig Impulse und Unterstützung erhalten, den eigenen Weg zu finden. Hierzu braucht es, nach Ansicht der Autoren, einen fiktiven Roman, der es schafft, den Leser in die Rolle des Beobachters zu bringen. Und während er beim Lesen die Gedanken der Beteiligten verfolgt, löst dies in seinem Kopf neue Ideen und Assoziationen aus, die er dann in seine eigene berufliche Praxis übertragen kann. Die Lektüre dieses Romans coacht den Leser somit, den für sich richtigen Weg zu finden. Er wird Teil des geschilderten Veränderungsprozesses, indem er sich in die Lage des Protagonisten Frank versetzen kann, einem erfolgreichen Vertriebsleiter in einem großen mittelständischen Unternehmen. Frank ist mit zahlreichen Problemen konfrontiert: Sein Schlüsselprojekt droht zu scheitern, sein täglicher Kalender quillt immer mehr über und seine Ehe steht vor dem Aus. In seiner Verzweiflung motiviert er einige Kollegen, ihn dabei zu begleiten, seinen größten Zeitfresser in den Griff zu bekommen - seine Meetings.

Leseprobe

Alle Bücher von WILEY‐VCH werden sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autoren, Herausgeber und Verlag in keinem Fall, einschließlich des vorliegenden Werkes, für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie für eventuelle Druckfehler irgendeine Haftung

© 2024 Wiley‐VCH GmbH, Boschstraße 12, 69469 Weinheim, Germany

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Bibliografische Informationder Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

Print ISBN: 978‐3‐527‐51163‐1ePub ISBN: 978‐3‐527‐84406‐7

Umschlaggestaltung: Susan BauerIllustrationen: Carsten Mell

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titelblatt

Impressum

Wie kommen wir auf diese ungewöhnliche Idee, einen Roman über die Optimierung von Meetings zu schreiben?

Teil I: FRANKS ETAPPEN ZUM MEETING‐CHAMPION – DIE STORY

1 Game Over

2 Der Morgen danach

3 Wo sind meine Zeitfresser?

4 Was ist überhaupt ein Meeting?

5 Bin ich der Einzige, der unsere Meetingkultur in Frage stellt?

6 Was treibt uns in Meetings?

7 Wer steuert unsere Meetingkultur?

8 Wie zeiteffizient sind wir in unseren Meetings? (Returns on Meetingtime Invested: ROMI)

9 Wie hoch ist unser Zielerreichungsgrad in Meetings?(MEeting Goal Achievement: MEGA)

10 Wie teuer sind unsere Meetings?(Meeting Process Costs: MPC)

11 Die Einladung

12 Wie baue ich die Erfassung der Meeting‐Kennzahlen in die Agenda ein?

13 Die Reaktionen meiner Mitarbeiter

14 Wie erfassen wir die Kennzahlen?

15 Es funktioniert! Und nun?

16 Eine Radtour der Erkenntnis

17 Der Kindergeburtstag

18 Die 7 Etappen auf dem Weg zum Meeting‐Champion

19 Etappe 1: Wie kann ich verhindern, dass ich ein Meeting brauche?

20 Was bedeuten diese Überlegungen für mein eigenes Meeting?

21 Warum sind besonders unregelmäßige Meetings so kritisch?

22 Chen Lu

23 Etappe 2: Was kann ich tun, damit das Erreichen des Meetingziels sichergestellt ist?

24 Etappe 3: Wie erreiche ich das Meetingziel mit den Teilnehmenden in möglichst kurzer Dauer?

25 Du kannst mich mal …

26 Hole in One

27 Feedback von außen

28 Etappe 4: Wie kann ich die Anzahl der Teilnehmer möglichst reduzieren und trotzdem das Meetingziel erreichen?

29 Etappe 5: Welche Möglichkeiten habe ich, die Hierarchieebene der beteiligten Personen zu senken?

30 Unser erstes Date

31 Mein Zwilling

32 Mittagessen mit Petra

33 Etappe 6: Wie kann ich die Aufgaben rund um die Organisation eines Meetings vereinfachen?

34 Wie viele Agenda‐Standards brauchen wir?

35 Wie gestalten wir den Ablauf unserer langzyklischen Regelkommunikationen

36 Wie sieht das Standarddokument für unsere langzyklischen Regelkommunikationen aus?

37 Wie sieht meine Agenda für kurzzyklische Regelkommunikationen aus?

38 Wie sieht unser Agenda‐Standard für unregelmäßige Meetings aus?

39 Wie sieht zukünftig mein wöchentlicher Meetingkalender aus?

40 Wie synchronisieren wir unsere Meetingkalender?

41 Ich bin pünktlich, sie nicht!

42 Wie setze ich meinen neuen Meetingkalender um?

43 Etappe 7: Wie kann ich gemeinsam mit meinen Teilnehmenden das Meeting kontinuierlich verbessern?

44 Wie rollen wir unser Meetingkonzept in der Organisation aus?

45 Unser Geschäftsführer

46 Vorbereitung des Vorstandsmeetings

47 Chen Lus Einladung

48 Die Entscheidung

49 Feiern

50 Das Abendessen mit Chen Lu

51 Das Grande Finale

Teil II: DAS MEETING‐WIKI

Das Meeting‐Wiki

Die Kernaussagen und Definitionen

Die acht Meetingtreiber (Kapitel 6)

Das goldene Dreieck der Meetingeffizienz und ‐effektivität (Kapitel 18)

Das Set von Meeting‐Kennzahlen

Die sieben Etappen zum Meeting‐Champion (Kapitel 16)

Agenda‐Standards

Q&A zum Thema Einführung Meeting‐Standard (Kapitel 44)

Die Autoren

End User License Agreement

Orientierungspunkte

Cover

Titelblatt

Impressum

Inhaltsverzeichnis

Wie kommen wir auf diese ungewöhnliche Idee, einen Roman über die Optimierung von Meetings zu schreiben?

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Die Autoren

End User License Agreement

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Um den Lesefluss zu bewahren, nutzen wir das generische Maskulin und schreiben beispielsweise Mitarbeiter und Führungskräfte. Entsprechende Begriffe und Formulierungen gelten dann im Sinne der Gleichbehandlung natürlich für alle Geschlechter.

Alle dargestellten Personen und Unternehmen sind rein fiktiv, Ähnlichkeiten zu real existierenden Personen und Unternehmen sind rein zufällig.

Wie kommen wir auf diese ungewöhnliche Idee, einen Roman über die Optimierung von Meetings zu schreiben?

Meetings sind etwas ganz besonders: Jeder von uns (und damit meinen wir bewusst auch Sie als Leser) hat schon an zahlreichen Meetings teilgenommen, jeder von uns hat langjährige Erfahrung in der Optimierung seiner Meetings und wahrscheinlich hat jeder von uns auch schon mehrere Bücher dazu gelesen, was man alles an Meetings verbessern kann. Eigentlich müssten wir also Meeting‐Profis sein, die auf der Basis von Zahlen, Daten und Fakten kontinuierlich ihren Meeting‐Prozess verbessern, wie wir es aus unserem sonstigen unternehmerischen Handeln gewohnt sind. Eigentlich.

Ist es dann nicht bemerkenswert, dass kaum jemand die Effektivität, die Effizienz und die Kosten für Meetings ermittelt, während wir inzwischen für fast alles andere Prozess‐ und Ergebniskennzahlen erfassen und auswerten?

Ist es nicht interessant, dass in vielen Unternehmen jeder seine Meetings so gestaltet, wie er es für richtig hält, während wir in allen anderen Bereichen versuchen, auf der Basis von Best Practices abteilungsübergreifende Standards zu entwickeln?

Ist es nicht überraschend, dass unsere Meetingkalender zwar innerhalb unserer Abteilung, nicht aber unternehmensübergreifend abgestimmt sind, während wir uns in unserer täglichen Arbeit abteilungsübergreifend immer wieder synchronisieren und unsere Schnittstellen optimieren?

In vielen Fällen sind Meetings notwendige Übel geworden, mit denen wir uns abgefunden haben. Für uns selbst haben wir eigene Wege gefunden, dieses Übel möglichst gering zu halten, wir haben unsere lokalen Optima gefunden, aber das globale Optimum haben wir noch lange nicht erreicht. Damit wollen wir mit diesem Buch beitragen. Doch wie kann das gelingen?

Meetings werden von Menschen einberufen, von Menschen gestaltet und von Menschen durchgeführt. Menschen entscheiden darüber, ob Meetings wertschöpfend sind oder nicht, ob sie langweilig oder zielorientiert sind, ob sie die gewünschten Ergebnisse bringen oder nicht. Will ich Meetings verändern, ist es erforderlich, dass sich die Beteiligten verändern, und wir alle wissen, wie schwierig das ist. Wir alle wissen auch, dass es nicht die eine Musterlösung gibt, wie Meetings gestaltet werden sollten. Wir müssen dem Einzelnen die Freiheit lassen, innerhalb eines vorgegebenen Rahmens seine Kreativität walten zu lassen. Wenn der Einzelne erfolgreich ist, wollen wir davon wieder lernen und so den vorgegebenen Rahmen kontinuierlich verbessern.

Doch wie entwickeln wir für unser Unternehmen diesen vorgegebenen Rahmen, wie verankern wir dieses Vorgehen nachhaltig unternehmensweit und wie sorgen wir dafür, dass wir uns kontinuierlich systematisch verbessern? Und vor allem: Wie gestalten wir diese Veränderung mit den Menschen um uns herum?

Uns war schnell klar, dieses Buch darf kein klassisches Fachbuch werden. Veränderungen im Bereich Meetings sind geprägt von Emotionen der Beteiligten, und diese sind so unterschiedlich wie die Menschen selbst. Es braucht eine Beschreibung der handelnden Personen, ihren Hintergrund und ihre Überzeugungen, damit das Verhalten und die Reaktionen für Sie als Leser nachvollziehbar werden. Es braucht einen fiktiven Roman, in dem Personen agieren, wie wir sie täglich in unserem beruflichen und privaten Umfeld erleben, damit es uns gelingt, die Ideen und Überlegungen auf unsere eigene Situation zu übertragen. Doch das allein reicht auch noch nicht.

Dieser Roman ist ganz bewusst in Ich‐Form geschrieben. Dadurch gelingt es, dass Sie als Leser nicht nur in den Beobachtungsmodus von außen gelangen, sondern dass Sie regelrecht in die Rolle der Hauptpersonen dieses Romans schlüpfen. Durch das Lesen der Dialoge sind Sie quasi mit dabei. Sie hören Argumente und Gegenargumente aus der täglichen Praxis. Sie werden mit Hoffnungen und Befürchtungen konfrontiert und Sie spüren Widerstand gegen Veränderung und Begeisterung bei Erfolg.

Sie werden Teil des Veränderungsprozesses, indem Sie sich regelrecht in die Lage von Frank versetzen, einem erfolgreichen Vertriebsleiter in einem großen mittelständischen Unternehmen. Er ist mit zahlreichen Problemen konfrontiert: Sein Schlüsselprojekt droht zu scheitern, sein täglicher Kalender quillt immer mehr über und seine Ehe steht vor dem Aus, ein ganz typischer Manager‐Alltag also. In seiner Verzweiflung motiviert er einige Kollegen, ihn dabei zu begleiten, seinen größten Zeitfresser in den Griff zu bekommen, und das sind seine Meetings.

Begleiten Sie Frank auf seiner Reise, gemeinsam mit seinen Kollegen die Meetingkultur in seinem Unternehmen zu verändern. Verfolgen Sie, wie es ihnen gelingt, die Leistung ihrer Meetings quantitativ zu bewerten, darauf aufbauend Kollegen und Mitarbeiter zu motivieren, Potenziale zur Verbesserung zu identifizieren und zu heben. Erleben Sie, wie er und sein Team Meeting‐Standards entwickeln und am Ende einen aufeinander abgestimmten synchronisierten Meetingkalender etablieren, der die Anzahl der ungeplanten und unregelmäßigen Meetings reduziert. Und nehmen Sie teil, wenn sie Probleme und Herausforderungen auf ihrem Weg angehen, meistern und am Ende den Erfolg einfahren.

Jetzt sind Sie dran. Übernehmen Sie die Rolle von Frank und gestalten Sie für Ihr Unternehmen diese wichtigen und wertvollen Entwicklungsschritte. Wir sind gespannt, was Sie mit Ihrer Mannschaft alles erreichen werden und vor allem, wie.

Viel Spaß beim Lesen.

Prof. Dr. Stephan Höfer, Hochschule Reutlingen,ESB Business School, und

Dr. Oliver Mattmann, GeschäftsführerPeter Beglinger Training AG

Teil IFRANKS ETAPPEN ZUM MEETING‐CHAMPION – DIE STORY

1  Game Over

(Freitag, 6.Mai 23.00 Uhr)

Die Tür schlägt zu, ich bin allein. Eine Auszeit bräuchte ich, Zeit zum Reflektieren und zum Nachdenken.

Ich weiß, ich habe in letzter Zeit sehr viel um die Ohren gehabt. Ein großartiges Projekt konnte ich an Land ziehen, was die Zukunft unseres Unternehmens sicherlich in eine neue Dimension katapultieren könnte. Aber irgendwie fliegt mir gerade alles um die Ohren. Und jetzt noch das.

Seit fünf Jahren bin ich jetzt Vertriebsleiter in einem etablierten Recyclingunternehmen für Batterien. Das klingt eigentlich nicht besonders beeindruckend, aber ich bin der festen Überzeugung, dass die Elektromobilität neue Möglichkeiten bietet, unser Geschäftsfeld zu erweitern. Wenn nur jedes zweite Hochhaus in Shanghai unsere Powerbank für Großimmobilien nutzen würde, wäre das ein fantastisches Geschäft, und das wäre nur der Anfang. Hierfür können wir ausrangierte Batterien der Automobilindustrie nutzen. Sie sind vielleicht nicht mehr leistungsfähig genug, um immer wieder kurzfristig hohe Leistungsspitzen für den Antrieb eines Fahrzeuges abzurufen, aber für einen kontinuierlichen Hausbedarf sind sie immer noch ausreichend und durch die längere Nutzung auch noch umweltschonender. Problematisch war vor allem die Einbindung von verschiedenen Speichern unterschiedlicher Automobilkonzerne in ein modulares Powerbank‐System. Aber unsere Ingenieure haben hervorragende Arbeit geleistet. Mit einem international operierenden chinesischen Bauträger konnte ich auch schon entsprechende Vorverträge abschließen, die erste Auslieferung ist Mitte des Jahres geplant.

Am Anfang waren alle sehr ambitioniert dabei, aber dann traten während der Entwicklungsphase immer wieder Probleme auf. Ständig hat unser Kunde die Anforderungen an unser Produkt erweitert, in letzter Konsequenz haben wir nie ein finales Pflichtenheft fixiert. Zudem haben regulatorische Änderungen immer wieder dafür gesorgt, dass wir neue Genehmigungen einholen und Zertifizierung wiederholen mussten. Zwar hat unser Entwicklungsteam zu Beginn ein sehr straffes, aber dennoch agiles Projektmanagement etabliert, auch die Parallelisierung unseres Entwicklungsprozesses hat funktioniert. Aber als wir dachten, wir kämen an ein Ende, begannen die ständigen Korrekturschleifen. Und ab da begann das Improvisieren.

Ich konnte es sehr schön an der Anzahl meiner Meetings erkennen. Zu Beginn reichte es völlig aus, dass mir Tom, mein Leiter für unseren internationalen Vertrieb, in unserer wöchentlichen Regelkommunikation einen Statusbericht gab und ich bei Bedarf Entscheidungen getroffen habe. Dann wurde ich immer häufiger in Eskalationsmeetings eingebunden und ich merkte, wie auf beiden Seiten der Ton rauer wurde. Am Ende war es so weit, dass sich unsere Ansprechpartnerin Chen Lu von unserem chinesischen Kunden nur noch direkt an mich gewendet hatte, wenn Probleme aufgetreten sind. Dieses löste wiederum zahlreiche spontane und ungeplante Meetings innerhalb unserer gesamten Organisation aus, die aber in letzter Konsequenz mehr Chaos erzeugten, als dass sie uns vorangebracht haben.

Endgültig eskalierte die Situation dann heute Morgen. Chen Lu informierte Tom per SMS, dass ihr Unternehmen aus diesem Projekt aussteigen will. Eine gefühlte Millisekunde später hatte ich mein Telefon in der Hand und rief Chen Lu an. Von ihrem Anrufbeantworter erfuhr ich, dass sie aktuell an einer Messe in Zürich teilnimmt und somit in Europa ist.

Diese Chance habe ich genutzt, und am Ende eines exklusiven Abendessens in einer der teuersten Locations in Zürich hatte ich sie wenigstens so weit, dass sie bereit war, die endgültige Entscheidung nochmals zu vertagen.

Das klingt alles nach einem Happy End, das war es aber nicht. Denn heute war ein besonderer Tag, es ist unser 20. Hochzeitstag. Alles war arrangiert. Ich hatte unseren Lieblingstisch mit dem wunderschönen Blick über den Rhein für 19.00 Uhr reserviert. Der Ort ist an sich sehr unscheinbar in einer deutschen Enklave direkt bei Schaffhausen, das Restaurant liegt wunderbar gelegen direkt am Ufer und erlaubt den Blick über den langsam dahinströmenden Fluss. Die Forellen schwimmen in glasklarem Wasser und hoffen auf Brotkrumen, die von den Tischen unter den großen Kastanien fallen. Dies war der Platz, an dem Petra und ich uns zum ersten Mal getroffen haben.

Mir ist klar, dass wir uns die letzten Monate immer mehr auseinandergelebt haben. Mir ist auch klar, dass es primär an mir lag. Mein Beruf ist für mich Passion, und von daher musste sie immer wieder zurückstecken. Aber an diesem Tag wollte ich sie für alles entschädigen: für die vielen Termine, die ich kurzfristig abgesagt hatte, für die vielen Familienfeste, zu denen sie allein gehen musste, weil ich mal wieder im Ausland war, und für die vielen alltäglichen Probleme, die sie nicht mit mir besprechen konnte, sondern die sie allein lösen musste, weil ich nicht da war.

Und dann das! Ich hatte es mir morgens zur Angewohnheit gemacht, für alle wesentlichen Termine meinen Handywecker zu stellen, um mich rechtzeitig an sie zu erinnern. Und mitten auf meiner Fahrt zu Chen Lu kurz vor den Toren von Zürich klingelte er wieder. Und ich wusste: Ich habe ein Problem.

2  Der Morgen danach

(Samstag, 7. Mai, 8.00 Uhr)

Ich kann es drehen und wenden, wie ich will: Ich stehe vor einem Scherbenhaufen. Mein Projekt steht kurz vor dem Abbruch, meine Karriere als Vertriebsleiter steht in den Sternen und jetzt ist auch noch meine Frau mit unseren beiden Kindern zu ihren Eltern geflüchtet. Nur unseren Hund Rover hat sie nicht mitgenommen. Wahrscheinlich ist das eine erzieherische Maßnahme von ihr, um mir zu zeigen, dass auch andere Hausmitbewohner meine Aufmerksamkeit erfordern.

Eigentlich hatte ich gehofft, dass ich sie mit meinem ganzen Charme doch noch davon überzeugen könnte, das gemeinsame Abendessen um einen Tag zu verschieben, aber das Fass war endgültig übergelaufen. In Gedanken gehe ich noch einmal die Sätze durch, die sie mir gestern Abend an den Kopf geworfen hatte:

Alles Berufliche hat eine höhere Priorität als ich.

Ich sehe den Briefträger häufiger als dich.

Zum Abendessen bist du meistens zu spät.

Dein Handy schaust du häufiger an als mich.

Zusammensein bedeutet, Zeit miteinander zu verbringen.

Du hast nie Zeit.

Typisch Petra: Immer diese Übertreibungen. Nie, das stimmt nicht! Es kommt halt immer mal wieder etwas dazwischen. Trotzdem muss ich zugeben, dass mein Zeitplan wirklich voll ist und ich zudem mehr und mehr auch das Wochenende dazu nutze, um dienstliche Dinge voranzubringen. Warum sollte ich denn sonst sonntags golfen gehen? So spannend ist es auch nicht, einen kleinen Ball 300 Meter weit in ein Loch zu befördern. Obwohl: Inzwischen genieße ich diesen Sport und die damit verbundene Bewegung an der frischen Luft, auch wenn ich meine Rennrad‐Zeit vermisse.

Je länger ich darüber nachdenke, muss ich zugeben: Aus »immer mal wieder« wurde eher ein »ziemlich oft«, wo »mal etwas dazwischenkommt«. Ich erinnere mich an unseren wunderschönen Tag am Strand von Barbados, wo ich mich in ein Onlinemeeting eingeklinkt hatte. Petra war nicht gerade begeistert davon, aber es war sehr wichtig für mich und sie hat es verstanden. Damals.

Ich bin doch nicht der einzige Manager, der Familie und Job unter einen Hut bringen muss. Klar, aus meinen Gesprächen weiß ich, dass die Scheidungsrate gerade im Vertrieb relativ hoch ist – kein Wunder, wenn die Mitarbeiter viel unterwegs sind. Aber bisher waren Petra und ich doch genau das Beispiel dafür, dass es funktionieren kann. Und daran will ich auch nichts ändern.

Was stiehlt mir also die ganze Zeit? Und wer? Und wie? Wie hat es mal mein Mentor formuliert: »Du musst deine Zeitfresser finden.« Meine Zeitfresser. Wo sind sie?

Wo sind meine Zeitfresser?

4  Was ist überhaupt ein Meeting?

(Sonntag, 8. Mai)

Ich kann es nicht ignorieren: Kern meiner täglichen Arbeit sind Meetings. Im Schnitt investiere ich etwa 80 Prozent dafür, teilweise noch mehr. Wenn es einen Stellhebel gibt, Zeitfresser zu reduzieren, dann muss ich an meiner Meetingkultur arbeiten.

Je höher die Managementstufe, desto mehr Zeit verbringen Führungskräfte in Meetings.

Teilweise bin ich selbst Initiator von Meetings, noch viel häufiger werde ich von anderen Mitarbeitern und Kollegen zu Meetings eingeladen und verplant. Wenn ich mir allein die vielen Arten von Meetings anschaue, in die ich eingebunden bin, fallen mir auf Anhieb acht Meetingarten ein, an denen ich irgendwann und irgendwie teilnehme:

unser wöchentliches Informations‐ und Synchronisationsmeeting (auch Regelkommunikation genannt) im Vertrieb und im Vorstand,

Problemlösemeetings mit der Entwicklung,

Abstimmungs‐ und Entscheidungsmeetings mit meinem Assistenten,

verschiedene Projektmeetings für Produktentwicklung, Neubau und Marktbearbeitung und Marketing,

mehrmals jährlich unsere Strategiemeetings,

Repräsentationsmeetings und Verkaufsmeetings auf Messen und mit Kunden,

Qualitätsmeetings mit der Produktion, wenn die Anzahl der Kundenbeschwerden steigt,

Eskalationsmeetings, besonders mit der Logistik, wenn Wunsch des Kunden und Wirklichkeit in unserer Supply Chain mal wieder diametral aufeinandertreffen.

Doch was ist überhaupt ein Meeting? Letztendlich kann jede Zusammenkunft zweier Personen als Treffen und damit Meeting interpretiert werden. Worin unterscheidet sich dann ein Meeting von einem Workshop oder einer Teamarbeit?

Wer kann mir das besser beantworten als mein Mentor? Während ich darauf warte, dass er mein Telefonat annimmt, bemerke ich, dass es heute Sonntag ist. Na ja, dann hinterlasse ich eben eine Nachricht auf seinem Anrufbeantworter. Doch überraschenderweise geht er sofort an sein Telefon.

»An einem Sonntagmorgen sehe ich Ihren Namen im Display, dann muss es wichtig sein«, begrüßt er mich. Na ja, so wichtig ist es auch wieder nicht, denke ich mir. Es ist eigentlich eine harmlose Frage, die eine Störung am Sonntagmorgen nicht verdient. In diesem Moment überlege ich mir, ob ich den Klassiker nutze, ich hätte aus Versehen die falsche Nummer geklickt, um aus dieser Situation wieder herauszukommen. Aber wenn er schon einmal Zeit hat?

Ich erzähle ihm von meiner beruflichen und privaten Situation und mit ein bisschen Stolz füge ich hinzu, dass ich auf der Suche nach meinen Zeitfressern fündig geworden bin.

»Sehen Sie, Frank, die wenigsten Menschen erkennen Meetings als das, was sie häufig sind: pure Zeitverschwendung. Und noch weniger Menschen arbeiten aktiv dagegen und unternehmen etwas dagegen.«

»Aber woran liegt das? Meetings nehmen in unseren Organisationen immer mehr Zeit in Anspruch. Die Anzahl steigt und steigt. Es sollten doch auch andere Menschen auf die Idee kommen, hier etwas verändern zu wollen.«

»Das hat viele Ursachen: Ein erster Grund liegt darin, dass die Verschwendung in Meetings nicht transparent und eindeutig definierbar ist. Sie haben es selbst gemerkt, als Sie Ihren Kalender analysiert haben.

In der Produktion ist das einfach. Da stolpern wir regelrecht über Verschwendung. Wir sehen Halbfertigwaren, die im Weg stehen, jeder sieht den Ausschuss im Müllcontainer liegen und unser Kunde steht uns auf den Füßen, wenn wir nicht pünktlich liefern. Die Verschwendung in Meetings dagegen ist versteckt.«

Stimmt. Das wurde mir bei meiner eigenen Analyse auch bewusst.

»Dieser Vergleich führt zu einem weiteren Grund. In der Produktion arbeiten Mitarbeiter gewöhnlich an einem Prozess und an einer Maschine mit einem standardisierten Vorgehen und hoher Wiederholungsrate. Dadurch skaliert sich jede Verbesserung, Anstrengungen lohnen sich und werden auch monetär bewertbar. Jede Minute Gewinn für Mensch und Maschine erhöht die verkaufbare Stückzahl.

In Geschäftsprozessen dagegen stellen Meetings zeitlich gesehen nur einen inkrementalen Bestandteil der Prozessdauer dar. Nehmen wir als Beispiel die Angebotserstellung für ein Großprojekt im Lösungsvertrieb. Wie viel Zeit hat es Ihre Vertriebler gekostet, den Bedarf ihres Kunden zu verstehen, daraus ein kundenspezifisches Angebot zu berechnen und es final zu formulieren? Hier reden wir über mehrere Arbeitstage. Im Gegensatz dazu hat das interne Meeting mit der Entscheidung, dieses Angebot freizugeben, vielleicht eine Stunde gedauert.

Wenn Ihr die Prozessdauer als Schwachpunkt erkannt habt, werdet Ihr eher versuchen, die Angebotserstellung an sich zu optimieren, ehe Ihr über eine Verbesserung Euer Entscheidungsmeetings nachdenkt. Denn dieses Meeting spielt zeitlich gesehen nur eine geringe Rolle im Prozess. Damit wir uns nicht falsch verstehen: Ich beziehe mich mit dieser Aussage nicht auf die Ziele und die Inhalte eines Meetings, die sehr wohl massiven Einfluss auf die Prozessdauer haben können. Ich rede von der organisatorischen Durchführung eines Meetings und damit in seiner Bedeutung als Zeitfresser.

Der Vorteil liegt tatsächlich woanders. Da Ihre Mitarbeiter und Führungskräfte in vielen Prozessen parallel arbeiten, wirken sich zeitliche Verbesserungen weniger auf den einzelnen Prozess aus (den wir auf unserem Radar haben, da es Auswirkungen für den internen/externen Kunden haben wird), sondern primär auf den persönlichen Wirkungsgrad der einzelnen Personen. Dieser Unterschied ist wichtig, denn umgekehrt bedeutet dies auch, dass jeder Einzelne sich selbst und sein Verhalten in Frage stellen muss, um seine Verschwendung in Meetings und damit seinen Wirkungsgrad zu verbessern, was uns auch nicht immer leichtfällt. Vieles spricht also dagegen, dass wir der Optimierung von Meetings eine höhere Priorität geben.«

»Für mich gibt es aber noch einen weiteren Grund«, werfe ich ein. »Es gibt so viele unterschiedliche Arten von Meetings mit so unterschiedlichen Formen und Zielen, so dass es keine allgemeingültige Musterlösung für optimale Meetings geben kann. Ja, es stellt sich mir sogar die Frage, wann ein Meeting überhaupt ein Meeting darstellt«, ergänze ich.

»Diese Frage ist gar nicht so einfach zu beantworten. Letztendlich ist jede Form der internen Kommunikation, des Dialogs und des Austauschs in irgendeiner Form als Besprechung, Sitzung oder Meeting interpretierbar. Mindestens zwei Personen treffen sich, um Informationen auszutauschen, Probleme zu lösen, Entscheidungen zu treffen und Maßnahmen zu synchronisieren.«

»Heißt das, dass jede Form der Zusammenkunft, jeder Workshop und jede Teamarbeit als Meeting bezeichnet werden können?«

»Nein, nach meinem Verständnis nicht. Natürlich gibt es Überlappungen zwischen Meetings und anderen Kooperationsformen wie Workshops oder einer Teamarbeit. Der zentrale Unterschied besteht für mich aber darin, dass in diesen anderen Formen der Zusammenarbeit das eigentliche Tun im Vordergrund steht, während in Meetings primär die Voraussetzungen für das eigentliche Tun geschaffen werden.«

Bei Workshops und Teamarbeit steht das eigentliche Tun im Vordergrund, während in Meetings primär die Voraussetzungen für das eigentliche Tun geschaffen werden.

Die letzten Worte muss ich erst sacken lassen. »Meetings schaffen die Voraussetzungen für das eigentliche Tun.« Was meint er damit? Ich erhalte Informationen, wir priorisieren Aufgaben, wir treffen Entscheidungen. Das bedeutet, wir erhalten Wertschöpfung für uns selbst, aber nicht für den Kunden unserer Tätigkeit. Aber das bedeutet, dass die eigentliche Wertschöpfung für unseren externen oder internen Kunden primär außerhalb von Meetings passiert. Sind somit die meisten Meetings in letzter Konsequenz aus Sicht unserer internen und externen Kunden nicht wertschöpfend? Plötzlich erscheint ein Satz in einem neuen Licht, den ich schon so oft von meinen Mitarbeitern gehört hatte:

Vor lauter Meetings bin ich heute nicht zum Arbeiten gekommen.

5  Bin ich der Einzige, der unsere Meetingkultur in Frage stellt?

(Montag, 9. Mai)

Die letzten Überlegungen lassen mir keine Ruhe. Ich investiere gefühlte 80 Prozent meiner Arbeitszeit in Meetings, und in letzter Konsequenz teilt mir mein lieber Mentor mit, dass ich wohl die ganze Zeit nicht wirklich etwas erledige, sondern nur die Voraussetzungen dafür schaffe? Na prima, das hebt doch so richtig meine Stimmung.

Was treibt mich also in Meetings? Und bin ich der Einzige, der das Gefühl hat, dass die Anzahl der Meetings immer weiter steigt? Ich glaube kaum. Alle aus unserem Führungskreis klagen darüber. Außer unserem Geschäftsführer, der es sich relativ einfach macht. Es ist wahrscheinlich die Hauptaufgabe seiner Sekretärin, alle Meetings abzublocken, damit er in Ruhe seine Zigarre rauchen kann. Aber deshalb bewegt sich auch nichts wirklich in diesem Unternehmen. Und bei dieser Frage kann ich erst recht nicht auf seine Hilfe zählen. Operative Banalitäten sind nicht auf seinem Radar, er will sich auch gar nicht erst damit beschäftigen. Aber was ist mit den restlichen Mitarbeitern des Führungskreises?

Es käme auf einen Versuch an. Also sollte ich sie zu einem Meeting einladen. Oje, schon wieder ein Meeting. Ich erhöhe also die Anzahl der Meetings, um die Anzahl der Meetings zu reduzieren? Das fängt ja gut an. Aber wie sollte es anders funktionieren? Um die Bereitschaft zum Mitmachen zu erhöhen, beschließe ich, meine Einladung so zu formulieren, dass es einen möglichst nicht‐dienstlichen Touch bekommt. Keine Pflicht, sondern wer Lust, Muße und Spaß daran hat, macht mit. Das klingt gut. Und als Termin nehme ich den Freitagnachmittag. Die meisten Aufgaben sind abgearbeitet. Probleme, die bis jetzt noch nicht gelöst sind, werden auch freitags um 16.00 Uhr nicht mehr gelöst werden. Und meistens ist hier die größte Chance, noch ein freies Zeitfenster meiner Kollegen zu bekommen.

Liebe Mitglieder des Führungskreises,

Euch geht es wahrscheinlich wie mir: Ich habe das Gefühl, dass die Anzahl der Meetings immer mehr zunimmt. Sie sind ein regelrechter Zeitfresser in meinem Kalender. Wer von Euch hat Zeit und Lust, am 13. Mai (Freitag) um 16.00 Uhr mit mir gemeinsam darüber zu diskutieren, wie wir unsere Meetingkultur verbessern könnten? Für Kaffee und Brezeln sorge ich

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Gruß Frank

Jetzt bin ich auf die Reaktionen gespannt. Kaum ist meine Nachricht unterwegs, kommt die erste Absage von unserem Entwicklungsleiter Holger:

Hallo Frank,