In Führung gehen E-Book

Hans-Jürgen Resetka

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 710

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Junge Führungskräfte stehen vor großen Herausforderungen und fragen sich oft: was muss ich wissen, was muss ich können, um in der neuen Führungsposition erfolgreich zu sein? Mit diesem Wegweiser meistern Sie die ersten Schritte, Aufgaben und Hürden. Einzelne Meilensteine beschreiben, welchen Aufgaben Sie sich in den ersten Wochen und Monaten nach "Amtsübernahme" widmen sollten. Sie erfahren, was Ihnen alles im neuen Führungsjob begegnen kann, wovon Ihr Einstieg in die neue Position abhängt und was Sie selbst in der Vorbereitung tun können. Sie profitieren von den zahlreichen Checklisten, Leitfäden und Praxistipps, die Hans-Jürgen Resetka und Jörg Felfe aus ihrer 25jährigen Erfahrung als Wissenschaftler und Managementtrainer sorgfältig zusammengestellt haben. Selbsttests und Ablaufpläne helfen Ihnen zusätzlich, Ihren ganz persönlichen Führungsstil zu finden. Inhalte: - Die mentale Vorbereitung auf den Rollenwechsel zur Führungskraft - Aufgabenklärung mit den Vorgesetzten - Ehemalige Kollegen führen und Konkurrenten einbinden - Teams führen und Veränderungen gestalten - Den eigenen Führungsstil und die eigenen Führungstechniken weiterentwickelnNeu in der 3. Auflage: - Gesund führen: Welchen Einfluss haben Sie als Führungskraft auf das gesundheitliche Wohlbefinden Ihrer Mitarbeitenden? Was ist Ihr Beitrag und wie können Sie dabei erfolgreich bleiben? - Führen auf Distanz: Was bedeutet der digitale Wandel für Führungskräfte in einer Arbeitswelt, in der mit Mitarbeitenden häufig nur noch virtuell über digitale Informationskanäle kommuniziert wird? 

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumVorwortVorwort zur 2. Auflage1 Meilenstein 1: Führung richtig verstehen1.1 Was ist »erfolgreiche Führung«?1.1.1 Aufgaben der psychologischen Führungsforschung1.1.2 Was ist Führungserfolg?1.2 Definition – Was ist Führung?1.3 Erfolgreich Führen – Wovon es abhängt1.3.1 Determinante 1: Führungspersönlichkeit und Führungshandeln1.3.2 Determinante 2: Mitarbeiterpersönlichkeit und Mitarbeiterhandeln1.3.3 Determinante 3: Arbeits- und Führungssituation1.3.4 Determinante 4: Umfeld- bzw. Umweltsituation1.4 Erfolgreich Führen – Wie geht das?1.4.1 Führungsfunktionen1.4.2 Führungskompetenzen1.4.3 Führungssituationen und Führungshandeln1.4.4 Hypothesen, (Vor-)Urteile und Menschenbilder1.4.5 Können – Wollen – Dürfen1.4.6 Von schlechter Führung lernen1.5 Erfolgreich Führen – Was gehört dazu?1.5.1 Verantwortung der Führungskraft1.5.2 Aufgaben der Führungskraft1.6 Zusammenfassung2 Meilenstein 2: Selbstverständnis als Führungskraft entwickeln2.1 Wollen Sie überhaupt »führen«?2.2 Welche Ressourcen können Sie aktivieren?2.2.1 Was motiviert Sie zu führen?2.2.2 Sind Sie »handlungskompetent«?2.3 Passt Führung zu Ihrer Lebensplanung?2.4 Selbstverständnis als Führungskraft2.5 Macht nutzen – Freiheiten beschränken?2.6 Zusammenfassung3 Meilenstein 3: Bewerbung oder Berufung?3.1 Wege in die Führungsposition3.2 Startkonfiguration in der Entscheidungsphase3.3 Einstieg in die Führungsposition3.3.1 Einstieg als Führungskraft in einem anderen Unternehmen3.3.2 Einstieg als Führungskraft im eigenen Unternehmen3.4 Vom ehemaligen Kollegen zur Führungskraft3.4.1 Sensibler Umgang mit Hintergrundwissen3.4.2 Die Führungskraft als Teil des sozialen Netzwerkes der Gruppe3.4.3 »Du« oder »Sie«?3.4.4 Ehemalige Mitbewerber und Neider3.5 Zusammenfassung4 Meilenstein 4: Inthronisierung – Einstieg in die Position und Sicherheit gewinnen4.1 Maßnahmen des Unternehmens zum Einstieg in die Position4.2 Eigene strategische Maßnahmen zum Einstieg in die Position4.2.1 Aufgaben in der Orientierungsphase4.2.2 Aufgaben in der Bewertungsphase4.2.3 Aufgaben in der Umsetzungsphase4.2.4 Die ersten 100 Tage – Vorschlag für eine operative Planung4.3 Zusammenfassung5 Meilenstein 5: Ihr Vorgänger – Schatten aus der Vergangenheit5.1 Der erfolgreiche Vorgänger5.1.1 Dem Erfolgsdruck standhalten – oder nicht?5.1.2 Die Herausforderung annehmen5.1.3 Veränderungen initiieren – Den eigenen Führungsstil finden5.2 Der erfolglose Vorgänger5.3 Zusammenfassung6 Meilenstein 6: Chef-Analyse – Zwischen Protektion und Verrat6.1 Einflussstrategien in Organisationen6.2 Hilfreiche Haltungen und Prinzipien zum Umgang mit dem Chef6.3 Zusammenfassung7 Meilenstein 7: Ihre Kollegen – Mitten im Führungskreis7.1 Networking7.2 Mentoring7.3 Im Führungskreis7.4 Zusammenfassung8 Meilenstein 8: Teamanalyse – Ihre neuen Mitarbeiter verstehen8.1 Gruppenzweck8.2 Charakteristik der Gruppenmitglieder8.2.1 Gleichbehandlung und Fürsorgepflicht8.3 Gruppengröße – Führungsspanne8.3.1 Die Problematik großer Gruppen8.3.2 Die ideale Gruppengröße8.3.3 Leistungsvorteil von Gruppen8.4 Entwicklungsstand der Gruppe8.4.1 Phasen der Teamentwicklung8.5 Teamrollen und Teampositionen8.5.1 Das rangdynamisches Positionsmodell nach Schindler8.5.2 Das Teamrollenmodell nach Belbin8.6 Gruppen- und Beziehungsstrukturen8.6.1 Das Partnerwahlverfahren nach Moreno8.6.2 Das Divergenztheorem – Tüchtigkeits- und Beliebtheitsführer8.7 Gruppenzusammenhalt (Kohäsion)8.7.1 Wirkfaktoren des Gruppenzusammenhalts8.7.2 Positive Bedingungen der Gruppenbildung8.7.3 Kommunikationsstrukturen8.8 Gruppennormen8.8.1 Die Führungskraft: Prototyp der Gruppennorm8.8.2 Leistungsnormen: Tendenz zur Mitte8.8.3 Gruppendruck8.9 Exkurs: Einstellungsänderung8.10 Zusammenfassung9 Meilenstein 9: Persönlichkeit führt9.1 Die Persönlichkeit der Führungskraft9.2 Der Stil der Führungskraft9.2.1 Transformationale und transaktionale Führung9.2.2 Führung und Moral9.3 Führung und Selbst-Führung9.3.1 Ziele und Erfolge langfristig planen9.3.2 Arbeitsaufgaben effektiv organisieren9.3.3 Selbstmotivierung sicherstellen9.3.4 Eigene Emotionen steuern9.4 Zusammenfassung10 Meilenstein 10: Mitarbeiter erfolgreich führen10.1 Führungsaufgaben planen10.2 Ziele vereinbaren und kontrollieren10.2.1 Was sind Zielvereinbarungen?10.2.2 Welche Arten von Zielen gibt es?10.2.3 Was sind Kriterien »guter« Ziele?10.2.4 Wann finden Zielvereinbarungsgespräche statt?10.2.5 Wie wird die Zielerreichung festgestellt?10.3 Aufgaben delegieren, Verantwortung zuweisen10.4 Mitarbeiter motivieren, Vorbild sein10.5 Mitarbeiter fördern, entwickeln, coachen10.5.1 Entwicklungsstand der Mitarbeiter feststellen10.5.2 Zur Entwicklung motivieren10.5.3 Exkurs: Coaching von Mitarbeitern10.6 Führung von älteren Mitarbeitern (»Jung führt alt«)10.6.1 Warum ist das Thema wichtig?10.6.2 Welche Konfliktpotenziale sind zu erwarten?10.6.3 Welche Rolle spielen Vorurteile und Altersstereotype?10.6.4 Wie führt man »altersgerecht«?10.6.5 Empfehlungen für die junge Führungskraft10.7 Zusammenfassung11 Meilenstein 11: Teams erfolgreich führen11.1 Die Gruppe lernt laufen11.2 Vorteile und Chancen der Arbeit in Gruppen11.3 Nachteile und Risiken der Arbeit in Gruppen11.4 Bedingungen für eine erfolgreiche Teamarbeit11.5 Gruppenarbeitstechniken – Die Wege zum Ziel11.5.1 Gruppenarbeitstechniken – Gruppenarbeit11.5.2 Gruppenarbeitstechniken – Gruppenregeln11.5.3 Gruppenarbeitstechniken – Moderation11.5.4 Gruppenarbeitstechniken – Brainstorming11.5.5 Gruppenarbeitstechniken – Problemlösen in Gruppen11.6 Teamentwicklung – Klima und Zusammenhalt gestalten11.6.1 Teamdiagnose11.6.2 Teamentwicklung11.7 Die Führungskraft als Identitätsmanager11.7.1 Selbstkonzept – Soziale Identität – Prototypikalität11.7.2 Roschs Forschungen zur Prototypikalität11.7.3 Kognitives Schema der prototypischen Führungskraft11.7.4 Führung als Identitätsmanagement11.7.5 Identitätsmanagement in der Praxis11.8 Zusammenfassung12 Meilenstein 12: Situationen beherrschen12.1 Situatives Führen – Entwicklungsstand der Mitarbeiter12.1.1 Grundaussagen des Reifegradmodells12.1.2 Führungsstile nach dem Reifegradmodell12.2 Situatives Führen – Aufgabe, Macht, Klima12.2.1 Grundaussagen des Kontingenzmodells12.2.2 Führungsleitlinien nach dem Kontingenzmodell12.3 Herausfordernde Situationen12.4 Arbeitsinhalte und Arbeitssituationen gestalten12.4.1 Das Modell »menschengerechte Arbeit«12.5 Work-Life-Balance ermöglichen12.5.1 Vereinbarkeit von Beruf und Familie12.6 Zusammenfassung13 Meilenstein 13: Gesund Führen13.1 Zusammenhang zwischen Führung und Gesundheit13.2 Health-oriented Leadership13.2.1 Fragebogen zur gesundheitsförderlichen Führung (HoL)13.2.2 Frühwarnsignale gesundheitlicher Beeinträchtigungen13.2.3 Das Gesundheitsgespräch13.2.4 Der HoL-Prozess (Health-oriented Leadership)13.2.5 Das Stärken- und Ressourcentraining (SRT)13.2.6 Sinnstiftung und Gesundheit13.3 Zusammenfassung14 Meilenstein 14: Führen aus der Distanz14.1 Führung im digitalen Wandel14.2 Führen in der virtuellen Welt14.2.1 »Führen aus der Distanz« – Eine Definition14.2.2 Arbeiten in der virtuellen Welt14.2.3 Merkmale virtueller Teams14.3 Erfolgreiche Führung aus der Distanz14.3.1 Voraussetzungen virtuellen Arbeitens14.3.2 Anforderungen an die Mitarbeiter virtueller Teams14.3.3 Grundsätze der Führungskraft auf Distanz14.4 ZusammenfassungIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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Hans-Jürgen Resetka/Jörg Felfe

In Führung gehen

3., aktualisierte und erweiterte Auflage, März 2025

© 2025 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

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Bildnachweis (Cover): © voyata, iStock

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Vorwort

Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss genug Vernunft besitzen, um die Aufgaben den richtigen Leuten zu übertragen, und genug Selbstdisziplin, um ihnen nicht ins Handwerk zu pfuschen.

Theodore Roosevelt

Wohin Sie dieses Buch »führt«?

Malik, F.Sie haben sich dieses Buch gekauft, weil Sie Führungskraft werden wollen oder weil Sie vor Kurzem in eine Führungsposition gelangt sind. Wir beglückwünschen Sie dazu; zunächst zum Kauf des Buches. Der erste Schritt ist getan. Sie haben offensichtlich die Absicht, alles richtig zu machen. Sie haben sich gefragt, was muss ich wissen, was muss ich können, um als Manager erfolgreich zu sein. Folgerichtig wollen Sie sich umfassend informieren und alles aufnehmen, was Ihnen auf dem Weg hin zur »wirksamen Führungskraft« (Malik 2006) nützlich sein kann. Vielleicht haben Sie auch bereits ein Führungsseminar besucht, um zu lernen, wie man sich in kritischen Führungssituationen erfolgreich verhält. Manche Unternehmen stellen ihren Führungskräften in spe sogar einen Mentor oder Coach an die Seite, der Ihnen hilft, die ersten Schritte als Führungskraft nicht ganz schutzlos in Angriff nehmen zu müssen. Wie dem auch sei, die letztlich entscheidende Herausforderung auf diesem Weg sind Sie selbst, Ihre Persönlichkeit, Ihre Ziele und Ihre Motive.

Alles akademische oder theoretische Wissen, selbst in Seminaren angeeignete Verhaltensweisen, auch die durchaus erfolgreiche Nachahmung von Vorbildern oder die Befolgung von Führungsleitlinien Ihres Unternehmens sind letztlich nicht die Erfolgsgaranten in Ihrer neuen Position. Diese Utensilien haben sich durchaus in der Einführung, anfänglichen Begleitung und Weiterbildung von Führungskräften bewährt. Nur sind Sie eben lediglich Werkzeuge, Beihilfen, Unterstützungskonstruktionen, die vor allem deshalb zahlreich angeboten und genutzt werden, weil sich die Unternehmen der Bedeutung von erfolgreich besetzten Führungspositionen bewusst sind. Und dies nicht nur vor dem Hintergrund der immensen Kosten, die den Unternehmen entstehen, wenn eine Führungsposition fehlbesetzt wird. Auch die weniger konkret zu beziffernden immateriellen Schäden, die im Team, bei den Mitarbeitern, Kollegen und der Geschäftsführung, und nicht zuletzt bei betroffenen Kunden und Geschäftspartnern angerichtet werden, spielen hierbei eine wesentliche Rolle.

Der entscheidende Erfolgsfaktor bleibt Ihre eigene Person. Damit meinen wir nicht, ob Sie als Persönlichkeit dem typischen Erscheinungsbild der heutigen Manager entsprechen müssen und dass Sie all jene Persönlichkeitswesenszüge aufweisen, die man damit gemeinhin assoziiert. Der Katalog von wünschenswerten Persönlichkeitseigenschaften mutet dabei nicht selten wie die Beschreibung eines »Übermenschen« an. Aber die Charaktere und Persönlichkeitsspezifika erfolgreicher Führungskräfte sind so vielfältig wie der von Ihnen geführten Mitarbeiter. Natürlich gibt es tatsächlich die extravertierten, kommunikationsstarken und charismatischen Allrounder, aber eben auch die ruhigen, reflektierten eher unauffälligen Spezialisten, die dennoch Mitarbeiter, Geschäftsführung und Kunden für sich gewinnen und erfolgreich als Führungskräfte agieren. Wir sind sogar der Auffassung, dass fast jeder Mensch »führen« kann, oder korrekter ausgedrückt, dass jeder in der Lage ist, es zu erlernen.

Erfolgreiche Führung ist kein Mysterium, es ist keine Gabe, die man hat oder eben nicht. Erfolgreiche Führung bedeutet zunächst einmal viel Arbeit und, was viel entscheidender ist, es bedeutet, den klaren Willen zum Erfolg zu haben. Führung muss man wollen! Man kann nicht dazu genötigt oder überredet werden. Vielleicht muss man einen inneren Widerstand überwinden, aber man muss es letztlich selbst wollen.

Wir haben in unserer 25-jährigen Tätigkeit als Führungskräftetrainer und Coaches in zahllosen Seminaren nicht selten Anwärter auf Führungspositionen erlebt, denen genau dies fehlte: die Entschlossenheit und Motivation zur Führung. Ohne diese Entschlossenheit und Motivation haben es diese Nachwuchskräfte außerordentlich schwer, über Ihre erste Führungsposition hinauszukommen oder sich gar in Ihrer ersten Position zu behaupten.

Es haben aber auch all jene nicht geschafft, die im ersten Überschwang vor Enthusiasmus überschäumten. Der Wille zur Führung ist eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für nachhaltigen Erfolg in der Führungskarriere. Hinzukommt eine gewaltige Menge an Wissen in seinem eigenen Fachgebiet (Fachkompetenz), Wissen über zwischenmenschliche Phänomene, die Umsetzung dessen in angemessenes, effizientes Sozialverhalten (Sozialkompetenz) und die Fähigkeit, die eigenen Emotionen beherrschen zu können (Selbstkompetenz). Intelligenz ist äußerst wichtig, um komplexe Probleme zu analysieren und die richtigen Entscheidungen zu treffen. Für den beruflichen Erfolg allerdings spielen das Selbstmanagement und der kluge Umgang mit den eigenen Emotionen eine nicht zu unterschätzende Rolle. All dies kann man lernen, auch wenn man nicht auf allen Saiten des Instrumentes gleichermaßen virtuos sein wird. Jede Führungskraft hat Stärken und Schwächen. Es gibt niemanden, der in allen Bereichen perfekt ist. Wir empfehlen: Konzentrieren Sie sich auf Ihre Stärken und verlieren Sie Ihr Ziel nicht aus den Augen.

Doch was gilt es, auf dem Weg dahin zu bedenken? Was sollten werdende Führungskräfte wissen, was sollten Sie beherrschen, worauf sollten Sie vorbereitet sein? Um Ihnen in dieser Hinsicht einen brauchbaren Leitfaden an die Hand zu geben, haben wir uns entschlossen, pragmatisch vorzugehen und genau das zu behandeln, was Ihnen auf Ihrem Weg zur Führungskraft mit großer Wahrscheinlichkeit tatsächlich begegnen dürfte. Wir werden im Buch von Meilensteinen statt von Kapiteln sprechen, weil der Aufbau des Textes chronologisch konzipiert wurde. D. h., Sie können durchaus alle Kapitel in der vorgegebenen Reihenfolge durcharbeiten. Wenn Sie sich aber z. B. aus aktuellem Anlass oder weil Sie einfach zu ungeduldig sind, einen Meilenstein herausgreifen wollen, wird Ihnen die folgende Übersicht behilflich sein.

Abb. 1:

Überblick über die Meilensteine (Kapitel) des Buches

In Meilenstein 1 werden wir uns grundlegenden Fragen des Phänomens Führung zuwenden und uns dabei auf wenige zentrale Bestimmungsstücke konzentrieren. So werden wir zu klären haben, was Führungserfolg ausmacht, wovon erfolgreiche Führung abhängt und schließlich, wie sie generell anzugehen ist.

Im Meilenstein 2 werden wir uns mit dem Selbstverständnis und den Rollenerwartungen von Führungskräften beschäftigen und dabei nochmals das Thema der Motivation zur Führung ansprechen. Inhaltlich eng benachbart konzentriert sich der Meilenstein 9 auf die Themen Führungspersönlichkeit und ethische Aspekte des Führungshandelns, effizienter Führungsstil und Selbstkompetenz. Dabei bezieht sich Selbstkompetenz auf das Thema der Selbstführung, getreu dem Motto: »nur wer sich selbst gut führt, kann andere führen«.

Mit den Meilensteinen 3 und 4 begleiten wir Sie in der Zeit vor und nach Ihrem »Amtsantritt«. Hier wird behandelt, wovon Ihr Einstieg in die neue Position abhängt, was Sie selbst in der Vorbereitung tun können, wie die gängigen Auswahlverfahren gut zu bestehen sind, und welchen Aufgaben Sie sich in den ersten Wochen und Monaten nach »Amtsübernahme« widmen sollten.

Meilensteine 5, 6, 7 und 8 behandeln alle Themen, die Ihr Überleben in der neuen Rolle zentral beeinflussen und deren Handling Sie unbedingt beherrschen müssen.

Dazu zählt Ihr Vorgänger in der Position (Meilenstein 5). Dabei gibt es unterschiedliche Möglichkeiten der Beeinflussung oder Relevanz, je nachdem ob der ehemalige Chef noch an Bord ist, ob er aufgestiegen ist, Ihr unmittelbarer Vorgesetzter bleibt oder aufs Abstellgleis geschoben wurde usw. Wichtig ist vor allen Dingen, ob Ihr Vorgänger erfolgreich war und wenn ja, wie er dies bewerkstelligt hat. Daran werden Sie auf die eine oder andre Art und Weise anknüpfen müssen.

Zum anderen haben Sie nun einen neuen unmittelbaren Vorgesetzten (Meilenstein 6). Was erwartet er oder sie von Ihnen als Führungskraft und welche Möglichkeiten der Einflussnahme haben Sie in dieser Position (Stichwort: »Führung von unten«)? Allerdings sollten Sie auch auf Phänomene wie Konkurrenz, Loyalität und Angst vor Autoritätsverlust vorbereitet sein.

Eine weitere Gruppe von Personen, die Ihren Erfolg beeinflussen kann, ist die der hierarchisch gleichgestellten Kollegen. »Willkommen im Führungskreis« heißt das Motto. Wie Sie sich hier behaupten können, wollen wir im Meilenstein 7 behandeln. Hier wäre als Stichwort Networking zu nennen.

Bleiben noch, wenn Sie aus den eigenen Reihen aufgestiegen sind, Ihre ehemaligen Kollegen, die nun zu Ihren unterstellten Mitarbeitern gehören. Es ist leicht vorstellbar, welche Gefahren dabei auf Sie lauern. Allerdings werden die damit zusammenhängenden Probleme oft übertrieben. Es ist meist einfacher, als Sie derzeit denken mögen. Letztlich wollen wir uns hier Ihrem neuen Team widmen und versuchen zu beantworten, was ein gutes Team ausmacht. Meilenstein 8 geht damit intensiv auf die Phänomene der Gruppenbildung und des Gruppenzusammenhalts ein.

Meilensteine 10, 11 und 12 beschäftigen sich explizit mit Ihrem konkreten Führungsverhalten. Hier behandeln wir alle Finessen Ihres Führungsalltags. Beginnend mit dem Thema der individuellen Mitarbeiterführung, über Team- oder Gruppenführung bis hin zur Gestaltung einer arbeitsförderlichen Umwelt für Ihr Team. Schließlich wollen wir die häufigsten kritischen Führungssituationen behandeln, die zwar nicht regelmäßig auftreten, aber dennoch enorme Stolpersteine darstellen können.

Sie werden zu jedem Meilenstein digitale Extras bzw. Vorschläge und Anregungen zur Umsetzung in der Praxis finden. Fragebögen und Selbstchecks sollen an gegebener Stelle Ihre Bearbeitung der Themen vertiefen.

Abschließend noch ein Hinweis zum Stichwort »gendergerechte Sprache«. Auch wenn wir nicht ausdrücklich bei jeder einzelnen Erwähnung z. B. von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen oder von Kollegen und Kolleginnen usw. sprechen, möchten wir die Leser beiderlei Geschlechts bitten, sich in gleichem Maße angesprochen und respektiert zu fühlen.

Vorwort zur 2. Auflage

Liebe Leserinnen und Leser, das Erscheinen der 1. Auflage liegt nun bereits sieben Jahre zurück. In der Zwischenzeit hat sich sehr viel in unserem Leben verändert, nicht nur auf dem Gebiet der Führungsforschung. Es waren für uns alle prägende Jahre. Globalisierung und Diversity, Klimawandel und Nachhaltigkeit, digitale Revolution und Augmented Reality werden unser Leben und Arbeiten gravierend wandeln. Auch die Führungsforschung hat diese Themen aufgegriffen und versucht, ihren Beitrag zu leisten. Nicht alle diese neuen Entwicklungen können wir hier in unserem Handbuch für werdende und junge Führungskräfte aufnehmen und eingehend behandeln. Zwei Themen jedoch halten wir für unverzichtbar. Da ist zuerst das Thema »Führung und Gesundheit«, über das man gerade vor dem Hintergrund eines sich ständig ändernden und anspruchsvoller werdenden Arbeitsumfeldes nicht mehr hinwegsehen kann. Welchen Einfluss haben Sie als Führungskraft dabei auf das gesundheitliche Wohlbefinden Ihrer Mitarbeiter? Was ist Ihr Beitrag und wie können Sie dabei erfolgreich bleiben? Da wir selbst aktiv in diesem Bereich forschen, haben wir diesem Thema ein eigenes Kapitel (Meilenstein 13: »Gesund Führen«) gewidmet. Wir sind sicher, dass Sie davon profitieren werden. Das andere Thema, welches wir aktuell für relevant halten, ist initiiert durch die vielfachen Wünsche und Anfragen unserer Leser und Beratungskunden: Was bedeutet der digitale Wandel für Führungskräfte in einer Arbeitswelt, in der mit Mitarbeitern häufig nur noch virtuell über digitale Informationskanäle kommuniziert wird? Auch diesem Thema (Meilenstein 14: »Führen aus der Distanz«) haben wir ein eigenständiges Kapitel eingeräumt und hoffen, dass Sie auch daraus Ihren Nutzen ziehen werden. Wir wünschen uns, dass Ihnen unser Handbuch insgesamt ein hilfreicher Begleiter auf Ihrem Weg zu einer anerkannten und geschätzten Führungspersönlichkeit ist.

Schließlich wollen wir uns bei allen Ratgebern, Freunden und Kollegen bedanken, die uns bei der Gestaltung und Recherche zu diesem Buch unterstützt haben. Nicht zuletzt geht unser Dank an den Haufe-Verlag mit seinen Lektoren, die uns immer mit viel Verständnis zur Seite standen.

Berlin, Februar 2021

1 Meilenstein 1: Führung richtig verstehen

Kapitelübersicht

Definition von Führungserfolg

Determinanten und Abhängigkeiten von Führung

Aufgaben- versus Mitarbeiterorientierung

Wesentliche Eingriffsmöglichkeiten, um erfolgreich zu führen

Funktionen von Führung (Zielerreichung, Zusammenhalt)

Anforderungen an Führungskräfte

Verantwortung und Aufgaben von Führungskräften

1.1 Was ist »erfolgreiche Führung«?

Was ist das Geheimnis, das erfolgreiche Führungskräfte umwittert? Was sind erfolgreiche Führungspersönlichkeiten, was zeichnet sie aus, wie denken und handeln sie? Welche Instrumente und Methoden wenden sie in der Praxis an. Und schließlich, wie können Unternehmen, Vorgesetzte und letztlich Sie selbst als zukünftige Führungskraft dafür Sorge tragen, dass Sie eine erfolgreiche Führungskraft werden. Damit ist dann auch die Frage verbunden, wie man Erfolg versprechende zukünftige Führungskräfte findet und wie man sie für ihren Job fit macht. Hier in diesem ersten Meilenstein wollen wir Ihnen einen kurzen Überblick über die wesentlichsten Begrifflichkeiten und Zusammenhänge vermitteln, die dann in den folgenden Meilensteinen vertieft werden.

1.1.1 Aufgaben der psychologischen Führungsforschung

Felfe, J.FührungsforschungGenau diese oben erwähnten Fragen stellt sich auch die psychologische Führungsforschung seit Jahrzehnten (Felfe 2009). Und um dies gleich vorwegzunehmen, einig ist man sich in vielen Punkten keineswegs und es sind tatsächlich viele Fragen offen. Dies liegt schlicht und ergreifend an der Komplexität der Materie. Der Mensch als psychologisches Forschungsobjekt, eingebettet in einer komplexen Umwelt, ausgestattet mit vielfältigen Motiven, individuellen Gewohnheiten und Erfahrungen, ausgerichtet auf die Bewältigung von wechselnden Lebensaufgaben, verfügt über ein überwältigendes Spektrum an Handlungs- und Verhaltensoptionen, die ihrerseits in der jeweiligen Situation auf zahllose Hindernisse treffen können. Ob und wie sich eine Führungskraft in einer konkreten Bewährungssituation verhalten wird, hängt von einer unüberschaubaren Anzahl von beeinflussenden Faktoren ab, die letztlich über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.

Wichtig

Aufgabe der psychologischen Führungsforschung ist demnach, individuelles Führungsdenken, -erleben und -handeln zu beschreiben, in seinem Zustandekommen zu erklären, es für (un-)bestimmte Situationen vorherzusagen und in Richtung Situationsangemessenheit, d. h. in Richtung Erfolg zu verändern.

Abb. 2: Aufgaben der Führungsforschung

Die in der Abbildung dargestellte Reihung der Forschungsaufgaben vom »Beschreiben« bis hin zum »Verändern« oder »Herstellen« dokumentiert zugleich den jeweiligen Forschungsstand einer wissenschaftlichen Disziplin. Das Beschreiben eines Phänomens ist noch relativ einfach. Erklärungsansätze, häufig auch einander widersprechende, gibt es in der Regel zahlreiche. Wenn man ein Phänomen jedoch korrekt vorhersagen kann, z. B. das Verhalten einer Führungskraft in einer ganz bestimmten Aufgabensituation mit ganz bestimmten Mitarbeitern, hat man offensichtlich schon sehr viel von der untersuchten Materie verstanden. Gelingt es gar, ein Phänomen zu verändern oder herzustellen, z. B. eine Führungskraft so zu trainieren, dass sie in der bezeichneten Situation tatsächlich erfolgreich handelt, kann man mit Fug und Recht behaupten, das Phänomen umfassend verstanden zu haben. Alle Heilungserfolge in der Medizin, die Konstruktion und der Bau einer energieeffizienten technischen Anlage in den Ingenieurswissenschaften oder auch die Erfolge bei der Verbesserung der ökologischen Umweltbedingungen durch interdisziplinäre Forschungsanstrengungen gehören in die Kategorie der Veränderung oder der Herstellung von Phänomenen. In der praktischen Umsetzung der Erkenntnisse der Führungsforschung bedeutet dies z. B. die Schulung und das Verhaltenstraining von Führungskräften und die persönlichkeitsförderliche Gestaltung der Arbeitsbedingungen.

In der Führungsforschung haben wir es allerdings mit einer fast unüberschaubaren Anzahl von sich gegenseitig bedingenden Einflussfaktoren zu tun, die teilweise noch nicht einmal bekannt sind. Insofern besteht der Königsweg in der Reduktion der Komplexität auf die wesentlichen, entscheidenden Faktoren. Wir werden uns auf die fundamentalen Forschungsergebnisse, die hauptsächlichen Einflussfaktoren und die wirksamsten Erfolgsrezepte konzentrieren. Wir werden die bedeutsamsten Phänomene von Führung und ausgewählte erfolgskritische Führungssituationen im Detail beschreiben, die dahinterliegenden psychologischen Mechanismen erklären und letztlich Empfehlungen zur erfolgreichen Gestaltung Ihres Führungshandelns ableiten. Aber behalten Sie dennoch im Auge, dass jede Situation einzigartig ist und wir Ihnen die Mühe nicht abnehmen können, unsere Empfehlungen auf Ihre Situation zu übertragen.

1.1.2 Was ist Führungserfolg?

Schuler, H.Wir hatten eingangs festgestellt, dass die entscheidenden Fragen, die nach dem Wie des Führungserfolges sind. Davor steht allerdings eine andere, u. U. viel wichtigere Frage, nämlich die Frage, was Führungserfolg überhaupt ist. Warum wird eine Führungskraft als erfolgreich angesehen und die andere nicht? Welchen Kriterien liegen diese Einschätzungen zugrunde? Um bei unserem Thema der Komplexität zu bleiben, sei angemerkt, dass in der psychologischen ­Forschung und Praxis eine Vielzahl unterschiedlicher Kriterien existieren, die bezüglich der Definition von Führungserfolg Verwendung finden (vgl. Schuler 1995; Schuler & Moser 2014).

Assessment-CenterFührungserfolgSo kann man Führungserfolg sehr pragmatisch definieren. Beispielsweise dadurch, indem man misst, wie oft eine Führungskraft im Laufe von z. B. zehn Jahren befördert wird. Oder auch, indem man verfolgt, wie sich ihr Jahresgehalt in der beobachteten Zeitspanne verändert. Diese Kriterien werden tatsächlich angewandt, wenn es z. B. darum geht nachzuweisen, ob eine bestimmte Personalentwicklungsmaßnahme, z. B. ein Führungskräftetraining oder die Absolvierung einer zusätzlichen Managementausbildung tatsächlich den erwünschten Erfolg hatte. Oder etwa bei der Evaluation (Nützlichkeitsbewertung) von Auswahl- bzw. Einstellungsverfahren wie dem Assessment-Center, wobei hier die Vorhersagegenauigkeit der Auswahlentscheidung geprüft wird (vgl. Schuler 2007). Hinter diesen Vorgehensweisen steht eine Definition von Führungserfolg, die in erster Linie auf den individuellen Karriereerfolg einer Führungskraft fokussiert. Allerdings erklärt dieses Kriterium relativ wenig bezüglich des Zustandekommens dieses Führungserfolges.

Ein Versuch, die Kriterien des Führungserfolges systematischer zu ordnen, bezieht sich auf die jeweils betroffenen Nutzergruppen der Führungskraft. Insgesamt betrachtet gibt es mindestens drei Nutzergruppen, die den Erfolg einer Führungsposition bestimmen.

Abb. 3:

Führungserfolg als Erwartungen unterschiedlicher Anspruchsgruppen

Kriterium: Organisationserfolg(-zufriedenheit)

Organisationserfolg, -nutzenDas ist einmal das Unternehmen, die Organisation mit den entsprechenden betriebswirtschaftlichen Erfolgskriterien (Organisationsnutzen). D. h., der Erfolg einer Führungskraft wird festgemacht an möglichst konkret abrechenbaren Leistungskennziffern der durch sie geleiteten Organisationseinheit. Ist ihre Abteilung oder Gruppe langfristig betriebswirtschaftlich erfolgreich, so ist es auch die betreffende Führungskraft. Allerdings spielen nicht nur diese objektiv bestimmbaren Parameter eine Rolle. Auch die daraus abgeleiteten Einschätzungen der Geschäftsführung, des Vorstandes oder der übergeordneten Führungskräfte entscheiden über den Erfolg in der Führungsposition. Wesentlich aber sind immer möglichst konkret bestimmbare Effizienzkriterien.

Kriterium: Mitarbeiterzufriedenheit

ArbeitszufriedenheitMitarbeiterzufriedenheit, -nutzenZum Zweiten sind es die jeweils unterstellten Mitarbeiter mit den Kriterien der Arbeitszufriedenheit (Mitarbeiternutzen). Man kann nämlich auch die unterstellten Mitarbeiter fragen, ob sie mit ihrer Führungskraft zufrieden sind, um daraus ein Kriterium für erfolgreiches Führungsverhalten abzuleiten. Da es nachgewiesener Weise einen Zusammenhang zwischen Zufriedenheit mit der eigenen Führungskraft und allgemeiner Arbeitszufriedenheit gibt und zufriedene, engagierte Mitarbeiter erfolgreicher arbeiten, läge diese Schlussfolgerung in der Tat nahe. Zahlreiche Befragungsstudien, wie z. B. der jährlich erhobene »Engagement Index« des Gallup-Forschungsinstituts, belegen diese Vorgehensweise. Im Folgenden finden Sie eine Auswahl von häufig verwendeten Zufriedenheitskriterien als Fragen an die Mitarbeiter (Felfe 2009), die so oder ähnlich auch in Instrumenten der Personalbeurteilung von Führungskräften Verwendung finden:

Ich habe in den letzten sieben Tagen Anerkennung oder Lob für gute Arbeit bekommen.

Meine Führungskraft oder eine andere Person im Unternehmen interessiert sich für mich als Mensch.

Meine Führungskraft sorgt sie für klare Absprachen und organisiert funktionierende Abläufe.

Bei der Arbeit gibt es jemanden, der mich in meiner Entwicklung unterstützt und fördert.

Meine Führungskraft vertritt den eigenen Bereich erfolgreich nach außen.

Meine Meinungen und Vorstellungen werden bei der Arbeit ernst genommen.

In den letzten sechs Monaten hat jemand mit mir über meine Fortschritte gesprochen.

Meiner Führungskraft gelingt es, mich und meine Kollegen zu motivieren und zu begeistern.

Darüber hinaus gäbe es allerdings noch andere Anspruchsgruppen, die befragt werden könnten. So dürften auch die Einschätzungen der hierarchisch gleichgestellten Kollegen relevant für die Bewertung des Führungserfolges sein.

Kriterium: Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheit, -nutzenSchließlich spielen die teils vermittelten Beziehungen zu den internen und externen Kundengruppen eine Rolle (Kundennutzen). Hier wird in der Regel ein Mix aus Leistungs- und Kontaktdimension als Erfolgskriterien der Führungsposition beobachtet. Schätzt doch der Kunden nicht nur die Verfügbarkeit, Nutzbarkeit, Relevanz und letztlich den Gesamtbeitrag der erhaltenen Leistung zur eigenen Gewinnmaximierung ein, sondern darüber hinaus in nicht unwesentlichem Maße die Kontaktqualität, also die Freundlichkeit und Dienstleistungsorientierung. Der Zusammenhang zwischen Kundenorientierung und Führungsqualität eines Unternehmens liegt dabei klar auf der Hand. Die Qualität eines alltäglichen Kontakts, den Sie als Kunde zu einem Dienstleister erleben, macht Ihnen sehr augenfällig klar, wie diese Dienstleistungsmitarbeiter geführt werden. Eine hohe Kundenorientierung ist immer Zeichen einer hohen Qualität in der Mitarbeiterführung.

1.2 Definition – Was ist Führung?

Ein weiterer entscheidender Eckpunkt ist die Definition des Begriffs Mitarbeiterführung, so wie er in der psychologischen Führungsforschung Verwendung findet.

Wichtig

Staehle, W. H.Führung, DefinitionUnter Mitarbeiterführung wird die zielgerichtete und konsensfähige soziale Einflussnahme auf das Denken, Fühlen, Wollen und Handeln von Personen und Personengruppen in einer vorgegebenen Organisationsform zur Erreichung von Organisationszielen verstanden (nach Staehle 1999).

Der zentrale Begriff ist die soziale Einflussnahme. Im Wesentlichen geht es damit um die zielgerichtete soziale Beeinflussung von Menschen, mithin um die konkrete Ausgestaltung des Führungshandelns. Allerdings ist diese Einflussnahme bestimmten Bedingungen unterworfen, auf die wir später noch zu sprechen kommen werden.

Aus der Führungsforschung sind seit den 1940er Jahren zwei zentrale Ausrichtungen des Führungshandelns bekannt. Danach lassen sich alle Führungsaktivitäten entweder in aufgaben- bzw. sachorientierte oder personen- bzw. mitarbeiterorientierte Verhaltensweisen einordnen.

Aufgabenorientierung:

AufgabenorientierungDabei werden unter Aufgabenorientierung (Sachebene) Verhaltensweisen der Führungskraft verstanden, die die direktive, anweisende Strukturierung von Arbeitsaufgaben, Zielvorgaben, Rollen, Informations- und Kommunikationsbeziehungen betreffen. Dieses Führungshandeln konzentriert sich auf die Sache, die Ziele und Aufgaben.

Mitarbeiterorientierung:

BeziehungsebeneMitarbeiterorientierungMitarbeiter- oder Beziehungsorientierung (Beziehungsebene) meint dagegen unterstützende Verhaltensweisen, die das vertrauensvolle, motivierende und wertschätzende Verhalten gegenüber den Mitarbeitern betreffen. Dieses Führungshandeln konzentriert sich auf die Mitarbeiter und die Beziehung zu ihnen.

Abb. 4:

Zentrale Ausrichtungen des Führungsverhaltens

ArbeitszufriedenheitJudge, T. A.Thom, NorbertWie wir aus empirischen Erhebungen wissen, führt eine ausgeprägte Mitarbeiterorientierung der Führungskraft, die sich durch Wertschätzung und Anerkennung äußert, zu einer erhöhten Arbeitszufriedenheit der Geführten, aber auch zu gesteigerten Arbeitsleistungen. In Bezug auf die Aufgabenorientierung zeigen empirische Studien vor allem einen positiven Zusammenhang zur Leistung der Mitarbeiter, aber auch, obwohl geringer, zu deren Zufriedenheit (vgl. Thom & Ritz 2008; Judge, Piccolo et al. 2004).

Konsequenzen für Ihr Führungshandeln

Die Frage, wie Sie Führungserfolg für sich definieren, ist wesentlich für alle nachfolgenden Behandlungen unseres Themas. Je nachdem, wie Sie diese Frage für sich beantworten, wo Sie den Schwerpunkt und Ihre Ziele setzen, werden Sie Ihr Führungshandeln und ihre soziale Einflussnahme unterschiedlich anlegen.

Organisationserfolg, -nutzenEntscheiden Sie sich für den Organisationsnutzen als oberstes Ziel, werden Sie vor allem aufgaben- und zielorientiert führen. Sie werden sich konsequent auf die Ergebnisse Ihres Handelns konzentrieren.

Mitarbeiterzufriedenheit, -nutzenWählen Sie die Mitarbeiterzufriedenheit als Erfolgskriterium, werden Sie vor allem die Befindlichkeit Ihrer Mitarbeiter im Auge haben und mitarbeiterorientiert oder personenzentriert führen. Die Arbeitszufriedenheit Ihrer Mitarbeiter und deren Wertschätzung für Sie werden Ihr Führungshandeln dominieren.

Kundenzufriedenheit, -nutzenOrdnen Sie sich dem Kundennutzen unter, was, wenn Ihr Unternehmen gut aufgestellt ist, ohnehin oberstes Ziel Ihrer Organisation und damit dem Organisationsnutzen gleichzusetzen ist, werden Sie letztlich auch Ergebnisse und Erfolge priorisieren müssen.

Sie werden nun zu Recht einwenden, dass Sie doch das eine anstreben können, ohne das andere aus dem Auge zu verlieren. Letztlich hängen doch die unterschiedlichen Sichtweisen sehr eng zusammen und bedingen sich geradezu gegenseitig.

Selbstverständlich stimmt dies, aber verwechseln Sie bitte nicht das Ziel mit dem Weg dahin! Verwechseln Sie nicht Führungsziel mit Führungshandeln. In unserem Fall ist nicht »Der Weg das Ziel«. Unabhängig vom Weg sind Sie am Ende dafür verantwortlich, dass die Ziele des Unternehmens bzw. Ihrer Organisationseinheit erreicht werden.

Wichtig

Das bedeutet für Sie, konzentrieren Sie sich von Anbeginn auf die Erreichung der wesentlichen unternehmerischen Ziele, auf die vorzuweisenden Ergebnisse Ihrer Organisationseinheit.

Lassen Sie sich nicht dazu verleiten, Ihren subjektiven Führungserfolg allein vom Wohlwollen und Zuspruch Ihrer Mitarbeiter abhängig zu machen. Das Vertrauen und die Wertschätzung Ihrer Mitarbeiter erlangen Sie als Führungskraft durch den Erfolg Ihrer Einheit, den Sie selbstverständlich gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern herbeizuführen haben. Niemand möchte gerne einer Gruppe oder einem Team angehören, das immer auf dem letzten Platz steht. Die Mitarbeiter erwarten von Ihnen, dass Sie dafür sorgen, dass Ihr Team erfolgreich ist. Das ist der Mehrwert, den Sie als Führungskraft schaffen.

Das heißt aber nicht, dass Sie die Mitarbeiterdimension in Ihrem Führungshandeln, also den Weg zum Ziel, vernachlässigen. Nur das finale Ziel, das Zentrum Ihrer Aufmerksamkeit muss immer auf die mess- und bewertbaren Resultate Ihres Verantwortungsbereiches gerichtet sein.

Genau dies sichert Ihnen letztendlich die Akzeptanz Ihrer Mitarbeiter. Eine so ausgerichtete Zielorientierung wird Ihr Führungshandeln in hohem Maße gewinnbringend beeinflussen. Dadurch bekommt Ihr Handeln als Führungskraft Struktur, Form und Inhalt.

Sie können selbst für Ihren »Ruf« sorgen. Was ist Ihnen lieber, eine Führungskraft, von der man sagt, »Sie ist nett und harmlos, bekommt aber nichts auf die Reihe«. Oder würden Sie lieber von sich hören, »Sie ist anspruchsvoll, nicht gerade bequem und leicht zufriedenzustellen, aber bei der kannst du was erreichen«!

Malik, F.»Management ist die Transformation von Wissen in Ergebnisse« (Malik 2006, S. 26). Das ist die fundamentale Aussage eines der profiliertesten Vertreter der Managementlehre, die wir Ihnen hier ans Herz legen wollen. Allerdings heiligt der Zweck nicht alle Mittel.

Es gibt Grenzen, und nicht nur gesetzliche und arbeitsrechtliche, sondern auch ethisch-moralische Grenzen, oder besser gesagt ethisch-moralische Richtlinien oder Maßstäbe, an die man sich als Führungskraft halten muss. Die physische und psychische Gesundheit der Mitarbeiter sowie Respekt und Würde im Umgang miteinander sind zum Beispiel solche Maßstäbe und Richtlinien.

1.3 Erfolgreich Führen – Wovon es abhängt

Führung vollzieht sich nicht im luftleeren Raum, sondern immer in einer mehr oder weniger stark vorgegebenen Situation mit zahlreichen beeinflussenden Parametern. Diese auch als Determinanten des Führungshandelns bezeichneten Situationsvariablen bestimmen in erheblichem Maß Ihr Führungshandeln.

Abb. 5:

Determinanten des Führungserfolges

1.3.1 Determinante 1: Führungspersönlichkeit und Führungshandeln

Führung, DeterminantenFührungspersönlichkeitWichtigste Determinante sind unzweifelhaft Sie selbst, Ihre Persönlichkeit, Ihre Einstellungen, Ihre Kompetenzen und letztlich Ihr Führungshandeln. Dies haben Sie in aller Regel auch in der Hand und können es bewusst und absichtsvoll »frei« gestalten. Wie frei Sie wirklich dabei sind, darauf werden wir noch zu sprechen kommen.

Dies bedeutet u. a. auch, dass die soziale Einflussnahme und damit die Machtausübung der Führungskraft von den Mitarbeitern akzeptiert werden. Mit anderen Worten, Führung gegen die eigenen Mitarbeiter ist langfristig nicht vorstellbar. Das bedeutet, dass Sie Ihre Mitarbeiter hinter sich, hinter Ihre Ideen und Entscheidungen bringen müssen. Ihre Machtbefugnisse sind u. U. ein stumpfes Schwert. »Kein Mensch ist gut genug, einen anderen Menschen ohne dessen Zustimmung zu regieren« (Abraham Lincoln 16.10.1854, Rede bzgl. des Kansas-Nebraska Acts). Wirkliche Macht als Führungskraft, unabhängig von Weisungs- und Sanktionsrechten, erlangen Sie nicht durch Ausübung von oder gar durch das Bestehen auf Macht, sondern nur durch überzeugende Argumente und einen klugen Konsens.

1.3.2 Determinante 2: Mitarbeiterpersönlichkeit und Mitarbeiterhandeln

ReifegradBlanchard, K. H.Hersey, P.Das zweite Element sind Ihre Mitarbeiter, wobei jeder Einzelne von ihnen mit höchst unterschiedlichen Fähigkeiten, Motivationen, Qualifikationen, Erfahrungen und Handlungsmöglichkeiten ausgestattet ist. Dies ist Ihre größte Herausforderung. In diesem Zusammenhang spricht man auch gerne von Reifegraden. Paul Hersey und Kenneth H. Blanchard, beide ehemalige Professoren für Leadership Studies und auch bekannt durch zahlreiche Veröffentlichungen wie z. B. den »One-Minute Manager«, entwickelten im Rahmen ihres Ansatzes des »situativen Führens« das Konzept der »Reifegrade von Mitarbeitern« (engl. maturity).

»Reife« Mitarbeiter weisen demnach ein höheres Ausmaß an Kompetenz (engl. ability) und Motiviertheit (engl. willingness) auf und sind dementsprechend anders zu führen, am besten möglichst wenig. Diese Mitarbeiter sollten man weitgehend »laufen« lassen und nicht durch enge Führung behindern.

Ist der Reifegrade des unterstellten Mitarbeiters gering, sollte vorwiegend aufgabenorientiert und wenig mitarbeiterorientiert geführt werden. Hier empfiehlt man also direktives, anweisendes Vorgehen.

Da wir an anderer Stelle dies noch weiter ausführen werden (s. Meilenstein 12), hier nur so viel: Auch wenn man einiges dieser Ansichten kritisch sehen mag, richtig ist, das gute Führung immer individuell auf den einzelnen Mitarbeiter auszurichten ist, an seine Kompetenzen anzusetzen hat. Hoch kompetente, leistungsbereite und selbstbewusste Mitarbeiter, die es gelernt haben, vielleicht auch mit Ihrer Hilfe, sich selbst zu führen, benötigen Sie als Führungskraft im Grunde genommen nicht mehr. Und dies mag durchaus auch eine Auszeichnung für Sie sein. Alle Mitarbeiter dahin zu bringen, sie also erfolgreich zu machen, das ist im eigentlichen Sinne der Wert von Führung. Insofern haben Sie sich vor allem um die Mitarbeiter zu kümmern, die noch nicht soweit sind.

1.3.3 Determinante 3: Arbeits- und Führungssituation

Arbeits- und FührungssituationDie dritte Determinante betrifft die beeinflussenden Rahmenbedingungen der Arbeitsaufgabe, der Organisationsstruktur des Unternehmens und der Hierarchieebene, auf der die Führungsposition angesiedelt ist.

ArbeitsaufgabeMerkmale der Arbeitsaufgabe: Diese Bedingung begründet sich einmal durch die Art und Weise der auszuführenden Tätigkeiten. So ist es nachvollziehbar, dass Führung in einer Forschungsabteilung grundsätzlich anders gestaltet ist als in einem Arbeitsteam der Fließbandfertigung desselben Unternehmens. Die differenzierenden Merkmale von Tätigkeitsarten und damit wesentliche Determinanten für das Führungshandeln betreffen in diesem Zusammenhang jeweils:

den Komplexitätsgrad der Tätigkeit,

den Schwierigkeitsgrad der Tätigkeit,

den Gegenstand (gegenständlich, abstrakt, menschenbezogen),

den Grad der Entscheidungsnotwendigkeiten,

den Abstraktionsgrad (körperliche oder geistige Tätigkeiten),

den Grad der Autonomie (Handlungsspielraum) und

die Möglichkeit oder Notwendigkeit zur sozialen Interaktion.

Je nachdem, wie diese Merkmale in der jeweiligen Arbeitsaufgabe ausgestaltet sind, ergeben sich für das Führungshandeln unterschiedliche Möglichkeiten und z. T. erst die Notwendigkeit der sozialen Einflussnahme. Nicht jedes Arbeitsteam benötigt tatsächlich auch Führung. Je geringer z. B. die Schwierigkeit, die Komplexität und der Handlungsspielraum einer Arbeitsaufgabe, umso geringer die Einflussmöglichkeiten und -notwendigkeiten einer Führungskraft.

Neuberger, O.Führung, MehrwertFührung muss einen Mehrwert erzeugen, der ohne Führung nicht herzustellen wäre. Wird Führung »verordnet« in einem Arbeits- und Tätigkeitszusammenhang, der Führung gar nicht notwendig macht, wird die Führungskraft Probleme lösen müssen, die ohne Führung gar nicht entstanden wären (Neuberger 2002; Felfe 2009).

LinienorganisationHierarchieMatrix-OrganisationMerkmale der Organisationsstruktur: Andererseits bestimmt die Art und Weise der Aufbauorganisation (Ein-Linien-Organisation, Mehr-Linien-Organisation, Stab-Linien-Organisation, Matrix-Organisation) und damit die Flachheit der Hierarchie die Möglichkeiten und Grenzen von Führung. So fördern flachere Hierarchieformen in der Regel mehr Eigeninitiative und mehr Eigenverantwortung der Führungskräfte und Mitarbeiter an der Basis und unterbinden in gleichem Maße Eingriffe von »oben«. In Stellenbeschreibungen, Eingruppierungsrichtlinien und Organisationshandbüchern findet man zahlreiche Hinweise und Regelungen (Zuständigkeiten, Kompetenzen, Vollmachten, Berechtigungen, Beauftragungen, Zeichnungsbefugnisse u. Ä.), die zwar systemimmanent einen Sinn machen, aber auch außerordentliche Begrenzungen für das eigenverantwortliche Handeln von Führungskräften und Mitarbeitern darstellen, die mitunter sogar der Bequemlichkeit und Verantwortungslosigkeit Vorschub leisten können. Mehr dazu erfahren Sie im Meilenstein 12 »Situationen beherrschen«.

HierarchieebeneMerkmale der Hierarchieebene: Darüber hinaus macht die Hierarchiestufe einen großen Unterschied. Je höher Sie in der Hierarchie aufsteigen, umso weniger werden Sie mit tatsächlicher personaler Mitarbeiterführung zu tun haben. Sie führen Führungskräfte und keine Mitarbeiter. Planung, Strategiebildung, konzeptionelle Tätigkeiten, Analyse, Reporting und Sitzungen in Gremien werden Ihren Tagesablauf bestimmen (Felfe 2009).

Abb. 6:

Aufgabenfelder in der Führungslaufbahn

FührungslaufbahnIhr erster Führungsauftrag wird sich aber vermutlich auf den unteren Hierarchieebenen abspielen. Ein erster Schritt dahin kann eine sogenannte »Vorarbeiterposition« sein; der Erste unter Gleichen. Hier sind Sie in erster Linie für die Arbeitsorganisation, die Aufgabenplanung oder die Arbeitssicherheit verantwortlich. Direkte Verantwortung für die Menschen (Personalverantwortung) haben Sie noch nicht. Zum Beispiel wird in der Regel über Einstellungen, Kündigungen, Gehaltszulagen und Beförderungen oder auch Abmahnungen an anderer Stelle entschieden.

Der Gruppen- oder Teamleiter wird dann Ihre erste Führungsposition sein, in der Sie, zumindest teilweise, auch die Personalverantwortung haben. Und dort dominiert der Anteil an personaler Mitarbeiterführung. Eigentlich befinden Sie sich in dieser Position auf der einzigen Führungsebene, die sich noch mit den tatsächlich ausführenden Mitarbeitern zu beschäftigen hat. Hier findet wirkliche Menschenführung statt. Und dies vor allem deshalb, weil Sie hier der Beziehung zu jedem einzelnen Mitarbeiter nicht aus dem Wege gehen können. Dies hat Vorteile, birgt aber auch zahllose Risiken.

1.3.4 Determinante 4: Umfeld- bzw. Umweltsituation

Letztlich ist noch auf die Umfeld- bzw. Umweltsituation einzugehen.

Merkmale der Umfeldbedingungen: Umfeld meint in diesem Zusammenhang, unabhängig von der Organisationsform eines Unternehmens, die Qualität der Personalprozesse, die die Führungsarbeit unterstützen. Gemeint sind damit z. B. Prozesse wie Entlohnungs- und Anreizsysteme, Führungs- und Unternehmenskultur, gelebte Unternehmensleitlinien, Qualifizierungs- und Entwicklungsmöglichkeiten. Diese Prozesse können Sie bei Ihrer Führungsarbeit unterstützen, Ihnen also Arbeit abnehmen oder Sie auch mit all Ihren guten Absichten allein lassen. Je größer ein Unternehmen ist und umso elaborierter die Personalprozesse ausgebildet sind, umso leichter wird Ihnen der Einstieg in Ihre Führungsfunktion fallen.

Merkmale der Umweltbedingungen: Mit Umweltbedingungen sind die wirtschaftliche Lage ihres Unternehmens und die Marktsituation in der Region oder der Branche gemeint. Diese beeinflussen Ihr Führungshandeln ebenfalls deutlich.

Befindet sich Ihr Unternehmen gerade in einer Konsolidierungsphase, und Sie müssen Einsparungen vornehmen und »gesundschrumpfen«, wird dies zwangsläufig Ihre Eingriffsspielräume beschränken. Sind Sie von Outsourcing und Zentralisierung betroffen, was in der Regel durch Entzug von Kompetenzen und Verantwortung auf den unteren Etagen begleitet ist, wird Ihre Mitarbeiter- und Beziehungsorientierung auf eine harte Probe gestellt.

Befindet sich dagegen Ihr Unternehmen in einer Wachstumsphase, werden Sie Dezentralisierung und die Delegation von Kompetenzen und Verantwortung erleben. Jetzt können und müssen Sie handlungsfähig sein. Sie müssen Entscheidungen treffen und Verantwortung teilen.

Wie Sie sehen, hängt erfolgreiche Führung von vielen Faktoren ab, die Sie nicht immer selbst gestalten und nach Ihrem Belieben anpassen können. Ihre Möglichkeiten und Grenzen werden beeinflusst von der Organisationsstruktur Ihres Unternehmens, von den wirtschaftlichen Bedingungen des Marktumfeldes, der vorherrschenden Tätigkeitsart in Ihrem Bereich, der jeweiligen Hierarchieebene, auf der Führung stattfindet, und dem Gebot zur Konsensbildung. Neben Ihrem unmittelbaren Arbeitsumfeld, das Sie gestaltend beeinflussen können, bleiben darüber hinaus nur Sie selbst und Ihre Mitarbeiter als die entscheidenden Variablen Ihrer Führungsfunktion.

Aber Sie werden lernen, auch mit diesen, weniger direkt zu beeinflussenden Faktoren umzugehen. Wenn alles nach unseren Wünschen liefe, kann jeder ein Held sein, kann jeder erfolgreich führen. Ob Sie als Führungskraft wirklich etwas erreichen, hängt in entscheidendem Maße davon ab, wie Sie es verstehen, gerade in stürmischer See Ihre Organisationseinheit und Ihre Mitarbeiter um die gefährlichen Klippen zu schiffen. Auch hier gilt unsere eingangs formulierte Feststellung, dass Sie Ihr Ziel als Führungskraft, den Erfolg Ihrer Organisationseinheit nicht aus dem Auge verlieren dürfen, so schwer dies auch manchmal fallen mag. Dann haben Sie gute Chancen, Ihren Hafen sicher zu erreichen. Allerdings »für einen, der nicht weiß, welchen Hafen er ansteuern will, gibt es keinen günstigen Wind« (Lucius Annaeus Seneca).

1.4 Erfolgreich Führen – Wie geht das?

An dieser Stelle wollen wir Ihnen im Überblick die grundsätzlichsten Wirkmechanismen erfolgreicher Führung näherbringen. Wir gehen insbesondere in den Meilensteinen 9 bis 12 ausführlicher auf die beschriebenen Determinanten und auf den Führungsprozess selbst ein.

1.4.1 Führungsfunktionen

Führung, FührungsfunktionenWie wir bereits festgestellt haben, existieren zwei grundlegende Ausrichtungen des Führungshandelns, die durchaus miteinander in Zusammenhang stehen. Wir haben sie als Aufgaben- bzw. Mitarbeiterorientierung bezeichnet.

BeziehungsebeneUm Sie bereits an dieser Stelle für die weiteren Themen in diesem Buch zu sensibilisieren, sei angemerkt, dass diese beiden Elemente auch als Sach- und Beziehungsebene oder als rationaler bzw. emotionaler Aspekt in allen sozialen Beziehungskonstellationen und eben auch im Führungsprozess eine entscheidende Rolle spielen. So gibt es in jedem sozialen Kontakt sachliche und emotionale Ziele, in jedem Gespräch eine Sach- bzw. Beziehungsebene und in jeder einzelnen kommunikativen Aussage rationale und affektive Inhalte. Beide Ebenen sind untrennbar miteinander verbunden und begleiten die Führungsforschung seit ihren Anfängen.

Carters Untersuchungen zur spontanen Etablierung von Führungspositionen (1953)

Hofstätter, P. R.Carter, L. F.Der US-amerikanische Forscher L. F. Carter und seine Kollegen beobachteten in den frühen 1950er Jahren kleine Gruppen von Personen unter dem Gesichtspunkt der spontanen Etablierung von Führung (Carter 1953; zit. nach Hofstätter 1971). Er ging der Frage nach, welche der Gruppenteilnehmer von den anderen Teilnehmern der Gruppe spontan als Führungspersönlichkeiten anerkannt würden. Dazu registrierten die Beobachter eine Vielzahl unterschiedlicher Merkmale der Gruppenteilnehmer: Aggressivität, Hilfsbereitschaft, Kontaktfähigkeit, Durchsetzungsfähigkeit, Unterwürfigkeit, Gesprächigkeit, Sachlichkeit usw. In Carters Untersuchungen wurden drei differenzierende Faktoren gefunden. Dabei handelte es sich einmal um:

den Beitrag, den eine Person zur Gruppenarbeit leistet (Sachaspekt),

darum, wie sehr sich diese Person der Gruppe und ihren Regeln anzupassen versteht (Beziehungsaspekt) und

um eine Persönlichkeitseigenschaft, die Carter als »individuelle Prominenz« bezeichnete und sich auf das besondere Selbstvertrauen der bevorzugten Person bezieht.

MitarbeiterorientierungDie ersten beiden Punkte treffen ziemlich anschaulich unsere beiden Ebenen der Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung. Der dritte von Carter gefundene Faktor entspricht etwa dem, was in der aktuellen Führungsforschung mit dem Begriff Charisma umschrieben wird. (Wir werden im Meilenstein 9 noch ausführlicher auf dieses Thema eingehen). So viel sei hier angemerkt, Carters »individuelle Prominenz« beschreibt eine Fähigkeit oder Eigenschaft von Führungspersönlichkeiten, die die anderen Gruppenmitglieder offenbar veranlassen, dieser Person Vertrauen und Zutrauen entgegenzubringen. Das heißt aber nichts anderes, als dass dieser dritte Faktor eine Kombination der ersten beiden darstellt.

Man »vertraut« auf der einen Seite der anerkannten Führungsperson in ihrer sozialen Kompetenz, ihrer Beziehungsfähigkeit, ihrer Bereitschaft, die Gruppenmitglieder zu unterstützen, und auf der anderen Seite »traut« man dieser Person mit ihrem »eigenwilligen« Selbstvertrauen in besonderem Maße die Kompetenzen zu, die es der Gruppe gestatten, ihre Aufgaben mit Bravour zu meistern.

Wichtig

Kurz: In den Augen der Gruppe ist die anerkannte Führungsperson »einer von uns«, der »etwas kann«!

Führung, FührungsfunktionenDemnach unterscheiden wir zwei grundlegende Funktionen von Führung, die mit den Begriffen der Aufgaben- bzw. Mitarbeiterorientierung korrespondieren.

Abb. 7:

Grundlegende Funktionen der Führung

Als Führungskraft erfüllen Sie sowohl Lokomotions- als auch Kohäsionsfunktionen. Sie sind beauftragt, die Ihnen anvertraute Gruppe zum Erfolg zu führen, Sie gleichsam auf ein Ziel hin auszurichten, zu lenken, zu dirigieren, und u. U. sogar an die Hand zu nehmen. Dies kann Ihnen nur gelingen, wenn Sie für den Gruppenzusammenhalt, die Kohäsion im Team sorgen (siehe Gruppenzusammenhalt in Meilenstein 8). Damit sind alle kommunikativen und organisatorischen Prozesse gemeint, die dazu führen, dass Ihr Team in optimaler Weise als sozialer Verbund zusammenarbeiten kann. Sie gestalten damit Kommunikations- und Beziehungsstrukturen, ohne die ein Team nicht existieren, nicht erfolgreich arbeiten kann.

KohäsionsfunktionZur Erfüllung der Kohäsionsfunktion benötigen Sie in erster Linie Sozial- und Selbstkompetenz.

LokomotionsfunktionZur Erfüllung der Lokomotionsfunktion braucht es Fach- und Methodenkompetenz.

Zwei Seiten einer Medaille

Wenn wir im vorigen Abschnitt formuliert haben, dass Sie sich auf die Erfolge und Ergebnisse Ihres Führungshandelns konzentrieren müssen, heißt das nicht, lediglich aufgabenorientiert zu handeln, also nur die Lokomotionsfunktion wahrzunehmen. Die Ihnen anvertrauten Mitarbeiter sind Ihr wichtigstes Gut und der Schlüssel zu Ihrem angestrebten Erfolg. Mitarbeiterorientierung respektive die Kohäsionsfunktion in Ihrem Führungshandeln zu berücksichtigen, hat aber nichts mit »Nettigkeit« zu tun, es ist eine Frage der Effizienz. Sie haben die Aufgabe, Ihre Mitarbeiter erfolgreich zu machen.

ArbeitszufriedenheitNur dadurch werden Sie Ihr eigenes Ziel, Ihre Organisationseinheit erfolgreich zu machen, näher kommen. Das heißt nichts weiter, als dass ein gutes Arbeitsklima, mithin eine hohe Arbeitszufriedenheit in einem ergebnisorientiert arbeitenden Team und der jeweils erarbeitete Erfolg untrennbar miteinander verbunden sind. Tritt der angestrebte Erfolg nicht ein, mag ich als Führungskraft noch so sozial orientiert und mitarbeiterorientiert führen, wird das Arbeitsklima und die Arbeitszufriedenheit der Teammitglieder darunter leiden.

So werden auch erfolglose Fußballtrainer, mitunter während der laufenden Spielsaison, ausgetauscht. Und dies nicht nur, weil das Präsidium das Vertrauen in den zukünftigen Erfolg des Trainers verloren hat, sondern weil ein nachhaltiger Misserfolg oder anders ausgedrückt, das überdauernde Ausbleiben von Erfolg, das Mannschaftsklima und das Vertrauen des Teams in die Leistungsfähigkeit erschüttern.

In unseren eigenen Untersuchungen fanden wir immer wieder bestätigt, dass die besten Führungskräftefeedbacks regelmäßig in den Teams abgeben wurden, die zu den erfolgreichsten des Unternehmens gehörten. Und darunter fanden sich sehr unterschiedliche Arten von Führungskräften und Führungsstilen.

MitarbeiterorientierungAufgaben- und Mitarbeiterorientierung sind deshalb nicht in ihrer Bedeutung gegeneinander abzuwägen, sondern wie die zwei Seiten einer Medaille als gleichermaßen notwendig zu betrachten. Sie müssen beides können und beides praktizieren. Dabei wird es, wie bereits angemerkt, große Unterschiede in der Gewichtung der einen oder anderen Ausrichtung geben, je nachdem in welcher Situation Sie sich befinden. Und Sie werden feststellen, dass Sie jeweils über sehr unterschiedliche Kompetenzen verfügen müssen, um beide Funktionen erfolgreich ausüben zu können.

1.4.2 Führungskompetenzen

Führung, FührungskompetenzenWie wir bereits festgestellt haben, ist die Führungskraft selbst eine wesentliche Determinante im Führungsprozess. Dazu gehören dann zweifellos auch deren Fähigkeiten, Fertigkeiten und Arbeitseinstellungen. Neben den anderen dargestellten Determinanten bleibt die Persönlichkeit der Führungskraft die entscheidende Bestimmungsgröße im Führungsprozess.

In der nachfolgenden Übersicht finden Sie die für eine Führungskraft Erfolg versprechenden Kompetenzarten und deren Inhalte. Hier stoßen wir wieder auf die bereits im Vorwort karikierte Beschreibung der »idealen« Führungskraft mit all ihren Eigenschaften und Fähigkeiten, gewissermaßen den »Übermenschen«. Natürlich wäre es ratsam, all dies tatsächlich zu beherrschen, aber seien Sie beruhigt, niemand ist dazu in der Lage. Dieses Anforderungsprofil soll nur deutlich machen, womit Sie in Ihrer Führungsfunktion »punkten« können. Sie werden dabei Stärken und Schwächen ausfindig machen. Und, Sie werden in der Lage sein, Ihre Schwächen durch Ihre Stärken zu kompensieren. Schwächen sind menschlich und gehören zum Handwerk. Aber, es ist außerordentlich wichtig für Sie, zu wissen, wessen Sie fähig sind und in welchen Bereichen Sie womöglich Nachholbedarf haben.

DIGITALE EXTRAS

Selbsttest: Führungsverhalten einzuschätzen

Ein Selbsttest in den digitalen Extras gibt Ihnen die Möglichkeit, Ihr eigenes Führungsverhalten einzuschätzen und mit den Ergebnissen von über dreitausend Benchmark-Profilen zu vergleichen.

Kompetenzarten

Inhalte

FachkompetenzFachkompetenz

Fachwissen, Expertenwissen, Markt- und Produktkenntnisse, Branchenkenntnisse, betriebswirtschaftliches Wissen und Wissen über gesetzliche Regeln und Standards

MethodenkompetenzMethodenkompetenz

Prozesse, Verfahren, Abläufe, Organisationstechniken, Delegationstechniken, Controlling-Techniken, Techniken der Arbeitsgestaltung und Arbeitsorganisation

SozialkompetenzSozialkompetenz

Kenntnisse über soziale Zusammenhänge, Empathie, Rollenübernahme, Reflexionsvermögen, Techniken der Kommunikation und Gesprächsführung, Moderationstechniken, Besprechungsleitung, Konfliktmanagement, Networking, Feedbacktechniken

SelbstkompetenzSelbstkompetenz

Selbstbild (eigene Stärken/Schwächen), Selbststeuerung, Willensstärke, Emotionsmanagement, Zeitmanagement, Selbstdisziplin, Selbstkontrolle, Selbstbeherrschung, Eigenmotivation, Stress- und Belastungsresistenz, Lern- und Veränderungsbereitschaft, Flexibilität, Vorbildfunktion, moralisch-ethisches Verantwortungsbewusstsein

Tab. 1: Anforderungen an Führungskräfte (nach Felfe 2009)

1.4.3 Führungssituationen und Führungshandeln

MitarbeiterorientierungAufgabenorientierungAm ehesten können wir uns veranschaulichen, wie Führung grundsätzlich funktioniert, wenn wir ein einfaches Beschreibungsmodell zur Hilfe nehmen. Dabei setzten wir die bereits bekannte Aufgabenorientierung im Führungsverhalten mit autoritärem, anweisendem Verhalten der Führungskraft gleich und Mitarbeiterorientierung eher mit non-direktivem, delegierendem oder demokratischem Vorgehen. Dabei ergibt sich die Spannweite möglichen Führungsverhaltens wie in der folgenden Abbildung dargestellt.

Abb. 8:

Delegationskontinuum (nach Tannenbaum & Schmidt 1958)

Delegationskontinuum von Tannenbaum und Schmidt (1958)

DelegationskontinuumSchmidt, W. H.Tannenbaum, R.FührungsstilFührung, FührungsstilTannenbaum und Schmidt haben 1958 die in die Annalen der Führungsstilforschung eingehende eindimensionale Führungskonzeption des »Delegationskontinuums« entwickelt, die sehr einprägsam am Beispiel einer Entscheidungssituation deutlich macht, welche unterschiedliche Möglichkeiten der Führung dem Vorgesetzten zur Verfügung stehen und damit seinen Führungsstil definieren. Dieses Spektrum reicht von einem autokratischen bis zu einem demokratischen Führungsstil, in Abhängigkeit davon, inwieweit die Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse einbezogen werden. Dieses auch als »Partizipation« bezeichnete Vorgehen hat einen deutlich positiven Einfluss auf die jeweils erzielten Ergebnisse. So hat sich mehrfach gezeigt, dass die Einbeziehung der Mitarbeiter gerade im Vorfeld von Change-Management-Prozessen eine unabdingbare Voraussetzung für deren Erfolg ist.

Welches konkrete Verhalten ausgewählt wird, hängt nach den Autoren von den unterschiedlichen Charakteristika des Vorgesetzten, der Mitarbeiter und der Situation ab (s. u.). Hat z. B. der Vorgesetzte Vertrauen in den eigenen Führungsstil, ist sich also seiner Führungsstärke sicher und verfügt bereits über gute Erfahrungen mit dem Delegieren von Aufgabenstellungen an seine Mitarbeiter, wird er seinen Einfluss bei der Entscheidungsfindung begrenzen können. Sind die Mitarbeiter hoch motiviert und leistungsstark, und ist die Aufgabenstellung gut strukturiert und überschaubar, wird der Vorgesetzte ebenso die Verantwortung auf sein Team übertragen, was, wie bereits erwähnt, immer das Ziel Ihrer Führungsaktivitäten sein sollte.

Charakteristika des Vorgesetzten

• sein Wertsystem

• sein Vertrauen in die Mitarbeiter

• seine Führungsqualitäten

• das Ausmaß an Sicherheit, das er in der bestimmten Situation empfindet

Charakteristika der Mitarbeiter

• Ausmaß an Erfahrung in der Entscheidungsfindung

• ihre fachliche Kompetenz

• ihr Engagement für das Problem

• ihre Ansprüche hinsichtlich beruflicher und persönlicher Entwicklung

Charakteristika der Situation

• Art der Organisation

• Eigenschaften der Gruppe

• Art des Problems

• zeitlicher Abstand zur Handlung

Tab. 2: Kriterien zur Auswahl des angemessenen Führungsverhaltens

In Abhängigkeit davon, wie die Einschätzung der oben genannten Charakteristika ausfällt, wird die Führungskraft ein bestimmtes Führungsverhalten ansteuern, wobei das Ausmaß der Einflussnahme letztlich ihren Führungsstil definiert (s. Abb. 9). Je stärker die Krümmung der durchgezogenen Linien im oberen Teil der folgenden Abbildung, umso stärker ist die Einflussnahme oder die Summe der getroffenen Entscheidungen durch die Führungskraft. Je stärker die Krümmung der gestrichelten Linien, umso mehr wachsen die Einflussnahme und die Verantwortungsübernahme durch die Mitarbeiter.

Abb. 9:

Vorgesetzten-Entscheidung und Partizipation

1.4.4 Hypothesen, (Vor-)Urteile und Menschenbilder

MenschenbildIn der Bewertung der einzelnen Charakteristika und der letztlichen Auswahl des bevorzugten Verhaltens ist die Führungskraft allerdings vielfältigen psychologischen Mechanismen ausgesetzt, die eine unabhängige Beurteilung kaum möglich erscheinen lassen:

Sind die Aufgaben und die Situation, in der das Team eine Lösung für ein Problem zu erarbeiten hat, für die Führungskraft neuartig, komplex und schwierig, wird die Führungskraft höchstwahrscheinlich, die Aufgabe auch für die Teammitglieder als (zu) schwierig und (zu) komplex bewerten. Demzufolge wird sie vermutlich die Lösung zunächst selbst suchen und erst im Nachgang die Mitarbeiter einbinden. Der Spielraum für neue, andere Lösungen durch die Gruppenmitglieder, die durchaus angemessener sein können, wird zwangsläufig sehr eng. Oder die Führungskraft ist z. B. neu in ihrem Job. Dann kann es sein, dass sie sich zunächst vor ihrem Team beweisen will und die Lösung selbst erarbeitet und demzufolge auch allein entscheidet.

Andererseits wird es routinierte, selbstbewusste Führungskräfte geben, die gewohnt sind, mit »langer Leine« zu führen, die ihre Mitarbeiter für kompetent und engagiert halten und ihnen demzufolge die Chance zur selbstständigen Lösungssuche einräumen. Sie scheuen dabei nicht das Risiko einer zunächst unvollkommenen Lösung.

Wie Sie sehen, hängt wieder alles von ihrer Führungspersönlichkeit ab, denn glauben Sie nicht, dass Sie tatsächlich alle Situationen immer objektiv einschätzen können. Es lauern viele Ver- und Irreführungen.

Insofern beginnt Führung bei der Einstellung bzw. der Haltung der Führungskraft gegenüber ihren Mitarbeitern.

Wichtig

Führung ist ein wechselseitiger Interaktionsprozess, der zunächst von Annahmen und Hypothesen über die Gegenseite (hier Führungskraft und dort Mitarbeiter) ausgeht, wobei diese Annahmen oder auch Vorurteile einem jeweils durch die Erfahrung geprägten Menschenbild entstammen.

Teilweise erleben Sie Situationen der »selbsterfüllenden Prophezeiung«, etwa wenn die Führungskraft ihre Mitarbeiter ständig an der »kurzen Leine« führt, ihnen nichts zutraut, und dann behauptet, ihre Mitarbeiter sind zu wenig selbstbewusst und nicht fähig, ohne Anleitung zu arbeiten.

Das ist kein Einzelfall, sondern tagtägliche Praxis. In unseren Seminaren oder bei Coachings beklagen sich Führungskräfte mitunter darüber, dass sie in Dienstberatungen oder Teamsitzungen häufig den »Alleinunterhalter« geben. Auf die Frage, warum sie denn nicht ihre Mitarbeiter zu Wort kommen lassen oder eventuell sogar die Moderation einem Teammitglied übertragen, kommt in diesen Fällen regelmäßig die Antwort, »… aber Sie haben doch selbst erlebt, dass meine Leute nicht den Mund aufmachen«. Die beobachtete Situation eröffnet allerdings, dass die Mitarbeiter kaum eine Chance dazu hatten, weil die Führungskraft fast ausschließlich selbst redete und in den seltenen Fällen, wo sie Fragen stellte, nicht die Geduld aufbrachte, dann auch wenigstens einen Augenblick lang zu warten.

Für den oben genannten Fall einer Problemlösung in Ihrem Team gibt es eigentlich nur eine entscheidende objektive Determinante, die Auskunft darüber gibt, ob Sie Ihre Mitarbeiter einbinden oder nicht. Dies ist der letzte Punkt in der obigen Liste der Charakteristika (s. Tab. 2). Haben Sie genug Zeit, die Gruppe in die Entscheidungsfindung zu integrieren? Wenn Sie klug, planvoll und »nachhaltig« arbeiten, haben Sie in 80 % der Fälle die Möglichkeit, Ihre Gruppenmitglieder wachsen zu lassen und mitarbeiterorientiert zu führen. Planen Sie also immer die notwendige Zeit für die Partizipation Ihrer Mitarbeiter ein.

Wichtig

Mitarbeiterführung, wie jede Art der Menschenführung oder auch die Erziehung von Menschen im Allgemeinen kann nur dann Ihre Ziele erreichen, wenn Sie sich im Führungsprozess auf die Entwicklung der Autonomie und Selbstständigkeit der anvertrauten Personen bezieht.

Leider obliegt die Einschätzung, ob es Ihnen die »Zeit« gestattet, mitarbeiterorientiert und wachstumsorientiert zu führen, Ihrem nicht immer zuverlässigen Urteilsvermögen, dass seinerseits vielen Abhängigkeiten unterliegt. Eine der wesentlichsten Abhängigkeiten ist das bereits angesprochene Menschenbild, welches Führungskräfte über Ihre Mitarbeiter entwickelt haben.

McGregors humanistische Theorie der Führung

McGregor, D. M.Führung, humanistische TheorieVorurteilIn dieser Hinsicht hat Douglas Murray McGregor (McGregor 1960) einen interessanten Ansatz vorgestellt, der unter dem Namen »Humanistische Theorie« in die Managementlehre Eingang gefunden hat. Dieser Ansatz macht deutlich, wie sehr Führungsverhalten durch Hypothesen und Vorurteile der jeweiligen Führungskräfte geprägt ist. McGregor geht in seinem Ansatz von zwei grundsätzlich unterschiedlichen Menschenbildern aus:

Theorie X-Y»Theorie X« postuliert ein Menschenbild, wonach Manager einerseits dem Glauben unterliegen, der Mensch sei von Natur aus eher bequem, arbeitsscheu, ohne Leistungsengagement, und müsse durch Belohnung sowie negative Sanktionen zur Arbeit »angetrieben« werden. Der Mensch im Allgemeinen übernimmt nur ungern Verantwortung und will geführt werden.

Führung, FührungsstilFührungsstilFührungskräfte mit einem solchen Menschenbild bevorzugen einen Führungsstil, der als »Lenkung und Kontrolle durch Autorität« charakterisiert wird. Wenn man jedoch in dieser Art seine Mitarbeiter führt, sind nach dem Prinzip der selbsterfüllenden Prophezeiung schlechte Arbeitsleistungen, Bequemlichkeit und Verantwortungsscheu zu erwarten. Ein dieser Art entmündigender Führungsstil hat dann Mitarbeiter zur Folge, die selbstverständlich keine Verantwortung mehr übernehmen. McGregor nennt dieses Menschenbild, wahrscheinlich in Ermangelung einer besseren Idee, »Theorie X«.

»Theorie Y« demgegenüber postuliert ein Menschenbild, wonach der Mensch sehr wohl nach Verantwortung und sinnvoller Betätigung im Rahmen der Organisationen strebt. Er orientiert sich an selbstgesetzten Zielen und hat durchaus die Absicht, Leistung zu erbringen. Der diesem Menschenbild folgende Führungsstil wird von McGregor als Management durch »Integration und Selbstkontrolle« bezeichnet. Verantwortungsübernahme und ein effizientes Selbstmanagement sind in der Regel die Folge.

Obwohl die Entwicklung dieser Theorie bereits vor über 50 Jahren erfolgte, erfreut sie sich nach wie vor großer Beliebtheit (vgl. Kopelman, Prottas et al. 2010), nicht zuletzt deshalb, weil sie sehr greifbar die Wirkung von Vorurteilen oder Überzeugungen im Führungshandeln deutlich macht.

DIGITALE EXTRAS

Selbsttest: Standpunkt identifizieren

Zur Überprüfung Ihrer eigenen Überzeugungen haben wir im Internet bei den digitalen Extras einen Selbsttest für Sie bereitgestellt, der Ihnen ermöglichen sollte, Ihren Standpunkt zu identifizieren.

Wesentliche Bestimmungsstücke angemessenen Führungshandelns sind bereits in den Modellen von Tannenbaum und McGregor vorweggenommen. Wir werden in den betreffenden Meilensteinen noch weitere Modelle und Theorien streifen, die Ihnen nützlich sein werden. Die Quintessenz aus dem bisher Dargestellten sollte aber Folgendes sein:

Wichtig

Sie haben organisationale Ziele mit Ihren Mitarbeitern zu erreichen, die Sie nur durch weitgehend selbstständig und eigenverantwortlich arbeitende Mitarbeiter erfüllen können. Dazu müssen Sie Ihren Mitarbeiter Vertrauen und Zutrauen entgegenbringen, vielleicht auch mit einem Vertrauensvorschuss arbeiten.

1.4.5 Können – Wollen – Dürfen

Können – Wollen – DürfenDie bereits erörterten Rahmenbedingungen oder Determinanten von Führung (Führungspersönlichkeit, Arbeitsaufgabe, Organisationsstruktur etc.) erweitern oder beschränken, unterstützen oder behindern, fördern oder unterbinden die Handlungsspielräume und Entwicklungsmöglichkeiten Ihrer Mitarbeiter. Ihr Bestreben sollte darin bestehen, Ihre Mitarbeiter zu befähigen, die zu bewältigenden Arbeitsaufgaben auch ohne ausdrückliche Führung erfolgreich zu meistern.

Rosenstiel, L. von»Mögen hätt’ ich schon wollen, aber dürfen hab ich mich nicht getraut!«. Vielleicht ist Ihnen das Zitat von Karl Valentin vertraut, macht es doch auf sehr amüsante Art und Weise verständlich, was in einem Mitarbeiter vorgehen mag, der sich an eine neue Herausforderung heranwagt. In der Managementliteratur wird dieser Sachverhalt häufig durch folgende Funktion aufgegriffen (Rosenstiel 1999):

Abb. 10:

Funktion der Mitarbeiterleistung

Die Mitarbeiterleistung ist dabei eine multiplikative Verknüpfung aus Können, Wollen und Dürfen. D. h., zur Leistungserbringung des Mitarbeiters müssen alle drei Bestandteile gleichermaßen berücksichtigt werden. Wird nur ein Element vernachlässigt, kann Leistung u. U. nicht mehr angemessen abgerufen werden.

Können: Sie müssen also als Führungskraft einmal dafür Sorge tragen, dass Ihre Mitarbeiter zur Aufgabenerfüllung die notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen (Können) besitzen. Dazu müssen Sie Ihre Mitarbeiter entwickeln, anlernen, weiterbilden und das Qualifikations- oder Fähigkeitsniveau kontinuierlich den Erfordernissen anpassen.

Wollen: Weiterhin, müssen Sie das »Wollen« Ihrer Mitarbeiter unterstützen. Dies meint nun nicht, wie häufig fälschlicherweise kritisiert, dass Sie für gute Stimmung und den Antrieb Ihrer Mitarbeiter verantwortlich sind. Dafür sicher nicht, nur fängt Motivation bei Ihren Mitarbeitern mit dem Verstehen der Aufgabenstellung, der Hintergründe des Zustandekommens und der Bedeutung und Wichtigkeit der Aufgabe für die Organisation oder Ihr Team an. Mitarbeiter sind keine Soldaten, die den Befehl quittieren und ausführen, obwohl auch Soldaten Motivation und Begründung für ihr Tun benötigen.

Dürfen: Schließlich müssen Sie und Ihr Unternehmen selbstständiges und eigenverantwortliches Handeln ermöglichen (Dürfen). Wenn Ihre Mitarbeiter selten »dürfen«, dann werden sie sich es irgendwann einmal auch nicht mehr trauen, wie im Zitat von Karl Valentin so süffisant beschrieben.

1.4.6 Von schlechter Führung lernen

Kellerman, B.Führung, inkompetente FührungZum Abschluss dieses Kapitels möchten wir unsere Fragestellung einmal umdrehen und danach fragen, was macht eigentlich »schlechte« Führung aus. Manchmal ist es anschaulicher, durch die Beschreibung des Gegenteils, das Ziel zu verstehen, das man anstrebt. Barbara Kellerman, Professorin für Public Leadership an der John F. Kennedy School of Government, resümiert in ihrem Buch »Bad Leadership« (Kellerman 2004) sieben Typen »schlechter« Führung:

Inkompetente Führung: Der Führungskraft fehlt der Wille oder die Fähigkeit, nachhaltig effektiv zu handeln. Sie schafft es nicht, positiven Wandel herbeizuführen.

Starrköpfige Führung: Die Führungskraft ist stur und unnachgiebig. Es gelingt ihr nicht, sich an neue Gegebenheiten oder sich grundlegend ändernden Zeiten anzupassen.

Unbeherrschte Führung: Der Führungskraft fehlt es an Selbstkontrolle.

Kaltherzige Führung: Die Führungskraft ist unfreundlich oder gar gemein. Die Bedürfnisse und Wünsche der meisten Mitglieder der Organisation, v. a. der unteren Hierarchiestufen, werden ignoriert oder als unwichtig abgetan.

Korrumpierte Führung: Die Führungskraft lügt und betrügt. Mehr als andere stellt sie ihre ureigenen Interessen über das Wohl der Allgemeinheit.

Engstirnige Führung: Die Führungskraft schert sich wenig oder gar nicht um die Gesundheit und das Wohl Außenstehender, d. h. nicht zur Organisation Gehörender.

Thom, NorbertBösartige Führung: Die Führungskraft kommuniziert und handelt bösartig und setzt das Beifügen von Schmerz als Machtinstrument ein. Sie fügt ihren Mitmenschen beträchtlichen körperlichen oder psychischen Schaden zu (zit. in Thom & Ritz 2008, S. 398).

Wenn wir aus der Übersicht das herausgreifen, was im Umkehrschluss wünschenswert ist, ergibt sich eine ganz passable Liste von Erfolgsfaktoren.

Aus Punkt 1 können wir lernen, dass es sehr hilfreich ist, als Führungskraft Ahnung davon zu haben, was man tut. Wer möchte schon eine Führungskraft, die ihr Handwerk nicht versteht. Allerdings wollen wir nicht postulieren, dass Führungskräfte in jedem Detail der Aufgabenverrichtung ihren Mitarbeiten etwas vormachen müssen. Je weiter Sie in der Hierarchie aufsteigen, umso weniger wird dies von Ihnen verlangt. Sie werden andere Aufgaben zu erledigen haben, die eher die Arbeitsorganisation, das Zielmanagement und das Controlling betreffen. Nur in Ihrer ersten Führungsposition, als Gruppenleiter z. B., kommen Sie nicht umhin, ausgewiesener Experte, wenigstens eines Teils Ihrer Organisationseinheit zu sein. Sie führen schließlich Mitarbeiter, die Sie in Ihrer konkreten Aufgabenerfüllung entwickeln und unterstützten müssen. Weiter »oben« führen Sie Führungskräfte, die ihrerseits Unterstützung und Hilfestellung bei ihrem Job, der erfolgreichen Führung von Mitarbeitern benötigen.

Aus Punkt 2 entnehmen wir, dass Führungskräfte flexibel und offen für Veränderungen und neue Ideen sein sollten. Lässt sich eine Führungskraft nichts sagen, ist sie nicht bereit, das Bessere gewinnen zu lassen, ist sie fehl am Platze.

Punkt 3 verrät, dass niemand eine Führungskraft gebrauchen kann, die sich nicht im Griff hat, die nicht in der Lage ist, sachlich, ruhig und eben vernünftig zu handeln. »Kraftmeierei« hat nichts im Führungsalltag zu suchen.

Punkt 4 verweist auf die menschliche Seite des Führungsgeschehens. Interesse an Menschen und die Fähigkeit, mit menschlicher Nähe angemessen umgehen zu können, ist essenziell für einen Beruf, der mit Menschen zu tun hat. Dazu gehört auch, dass man gegebenenfalls Distanz herstellen kann. In einigen Belangen, z. B. beim Durchsetzen von Forderungen, müssen Sie es lernen, sich von bestimmenden Ansichten und Verhaltensweisen Ihrer Mitarbeiter zu distanzieren. Anderenfalls, bei einem zu hohen Ausmaß an Einfühlungsvermögen und Verständnis für das Befinden Ihrer Mitarbeiter, werden Sie nicht die nötige Konsequenz aufbringen.

In Punkt 5 wird gefordert, dass man gut beraten ist, ausreichend innere Stärke zu besitzen, um offen, aufrichtig und transparent zu handeln. Das beinhaltet gleichermaßen den souveränen Umgang mit eigenen Fehlern und Schwächen.

Punkt 6 hat die Ausrichtung des Handelns der Führungskraft auf das Gemeinwohl, auf die Sinnhaftigkeit und die gesellschaftliche Nützlichkeit der Aufgabenerfüllung im Visier. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Anstrengungen und konkreten Arbeitsinhalte einem höheren, dem Gemeinwohl verpflichteten Anspruch genügen. Entwickeln Sie übergeordnete Visionen und Ziele für Ihre Mitarbeiter, die es Ihnen ermöglichen, sich als Teil eines größeren Ganzen zu empfinden.

Und schließlich aus Punkt 7 können wir ableiten, dass alle eingesetzten Führungsinstrumente, das physische und psychische Wohl der Mitarbeiter im Auge haben müssen. Beeinträchtigen oder gefährden Sie dieses gar, ist es in etwa so, als wenn Sie im Falle einer Autopanne, Ihr Fahrzeug mit Fußtritten malträtierten, in der Hoffnung, den Schaden so beheben zu können. Soziale Intelligenz als Teil der Sozialkompetenz hat eben sehr viel mit Emotionsmanagement zu tun.