Inhouse Consulting - Frank Höselbarth - E-Book

Inhouse Consulting E-Book

Frank Höselbarth

4,8

Beschreibung

Konzerne vertrauen immer mehr Mandate ihren eigenen als externen Beratern an. Der Grund für das neue Vertrauen der Industrie in ihre eigene Beratungsstärke: Inhouse Consulting ist "dichter dran" an Entscheidern und Prozessen. Beratung wird besser umgesetzt. Doch wie lässt sich eine Inhouse-Beratung in einem Unternehmen etablieren? Hierauf gibt der Ratgeber praxisnahe Antworten. Dabei kommen auch Gründer zu Wort, die u.a. bei Siemens, Continental und Merck das Inhouse Consulting erfolgreich aufgebaut haben – oft gegen den Widerstand des eigenen Managements. Das Buch macht deutlich, dass Inhouse Consulting als "Karriere-Schmiede" für High Potentials gilt. Denn die Qualität der eigenen Beratung bemisst sich unter anderem daran, wie viele Führungskräfte es für den eigenen Konzern entwickelt.Der erste Praxisratgeber zum Inhouse Consulting

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Gerhard Hastreiter, Frank Höselbarth und Horst J. Kayser (Hg.)

Inhouse Consulting

Hat die Industrie die besseren Berater?

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Gerhard Hastreiter, Frank Höselbarth und Horst J. Kayser (Hg.)

Inhouse Consulting

Hat die Industrie die besseren Berater?

Frankfurter Societäts-Medien GmbH

Frankenallee 71–81

60327 Frankfurt am Main

Geschäftsführung: Oliver Rohloff

1. Auflage

Frankfurt am Main 2015

ISBN 978-3-95601-117-7

Copyright

Frankfurter Societäts-Medien GmbH

Frankenallee 71–81

60327 Frankfurt am Main

Umschlag

Anja Desch, FRANKFURT BUSINESS MEDIA GmbH –

Der F.A.Z.-Fachverlag, 60327 Frankfurt am Main

Satz

Wolfgang Barus, Frankfurt am Main

Titelbild

© bittedankeschön – Fotolia.com

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, vorbehalten.

E-Book-Herstellung

Zeilenwert GmbH 2016

Dem Andenken an David Rothblum, חיּים

der Beratern Arroganz austreiben wollte

Inhalt

Cover

Titel

Impressum

Widmung

Vorwort der Herausgeber

Interne und externe Beratungen im Wandel eines Jahrzehnts

Frank Höselbarth

A. Die Entwicklung externer Unternehmensberatungen von 2003 bis heute

B. Die Entwicklung des Inhouse Consulting

C. Die Attraktivität des strategischen Karrieremodells des Inhouse Consulting

D. Unternehmerische Partnerschaften

I.    Wann und warum entstehen Inhouse-Beratungen? Drei Best-Practice-Beispiele von Pionieren und Gründungspersönlichkeiten

Von der Quadratur des Kreises … – Die Entstehung der Siemens Management Consulting

Horst J. Kayser

Continental Business Consulting – Vorreiter in R&D

Kay Thielemann

Die Gründung der Merck Inhouse Consulting

Hans-Jürgen Müller

II.   Der Kampf um die klügsten Köpfe Das Karrieremodell des Inhouse Consulting

Employer Branding der internen Unternehmensberatung: Differenzierungsbedarf aus Sicht der Bewerber am Beispiel von Siemens Management Consulting

Felix Ludwig

Nachhaltige Personalgewinnung unter dem Zielbild Konzernperspektive bei der Deutschen Telekom

Olaf Salm

Bayer Business Consulting als strategisches Instrument der Mitarbeiterentwicklung

Alexander Meyer auf der Heyde

Über die Bedeutung der Alumni bei BASF Management Consulting

Bernhard Falk

III.  Neue Formen von Kooperationen zwischen internen und externen Beratungen sowie unter externen Unternehmensberatungen

Grundsätzliche Überlegungen zu strategisch-unternehmerischen Kooperationen zwischen internen und externen Unternehmensberatungen

Gerhard Hastreiter

Unser größter Wettbewerber ist der Kunde

Burkhard Schwenker und Torsten Oltmanns

Unternehmerische Partnerschaften zwischen Beratungen und Industrie

The Retail Performance Company – Joint Venture auf Augenhöhe

Rainer Feurer und Rainer Hoffmann

Lumics – das Joint Venture zwischen Lufthansa Technik und McKinsey

Christian Langer

Fusionen zwischen externen Unternehmensberatungen

Kunden ganz neue Perspektiven eröffnen: Strategy& positioniert sich. Launch der integrierten Kommunikationskampagne „We are changing the Consulting Industry“

Martin Scholich und Klaus-Peter Gushurst

Fusion zwischen EY und J+M Managementberatung. Perfekt kombiniert. Die Geschichte einer Punktlandung

Birgit Kienzle

Inhouse Consulting als Anbieter externer Beratungsdienstleistung

Überblick: Porsche Consulting, MBtech, Detecon

Frank Höselbarth

Detecon International: Der Weg vom „Inhouse“ Consulting in die branchenübergreifende Beratung mit „digitaler DNA“

Björn Menden und Francis Deprez

IV.  Über Rolle und Aufgabe des Inhouse Consulting beim Einkauf externer Beratungsleistungen. Ein BASF-Interview

Liudmila Hack und Bernhard Falk

V.   16 Porträts der führenden Inhouse-Beratungen von DAX-30-Konzernen und Großunternehmen

DAX-30-Konzerne: Medianwerte von 16 bedeutenden Inhouse-Beratungen

Frank Höselbarth

VI.  Checkliste und „lessons learnt“ zur Fehlervermeidung bei Aufbau und Führung des Inhouse Consulting

VII. Exkurs „Pragmatismus“

Frank Höselbarth

Epilog

Autorenverzeichnis

Vorwort der Herausgeber

Vor 20 Jahren wurde Inhouse Consulting ins Leben gerufen. Die Pioniere kommen in diesem Buch ebenso zu Wort wie die nachfolgende Generation der Leiter des heutigen internen Consulting. Sie verantworten die souverän gewordenen Einheiten interner Beratungen der DAX-30-Konzerne und anderer Großunternehmen, die im Focus der vorliegenden Publikation stehen. Die „lessons learnt“ von zwei Jahrzehnten sind bewertet. Es ist ein Buch der gesamten Branche geworden, das einen Überblick über die Inhouse-Beratungen der Konzerne gibt und Handlungsempfehlungen für die Leitung und den Aufbau neuer Beratungseinheiten. Die Themen Karriere im Konzern und Kooperationen zwischen externen und internen Beratungen sind in eigenen Kapiteln verdichtet. Die führenden Inhouse-Beratungen sind in komprimierten Porträts, vergleichend und jedes seiner Individualität Raum gebend, dargestellt. Das Buch enthält im Untertitel die provokant erscheinende Frage: „Hat die Industrie die besseren Berater?“ Der Leser möge selbst entscheiden.

An dieser Stelle wollen wir unseren tiefen Dank aussprechen an alle, die am Zustandekommen dieses Branchenleitfadens durch Ideenimpulse, Verfassen eigener Beiträge oder der Unterstützung der Beratungsporträts mitgewirkt und damit ihre Erfahrungen und Kenntnisse in „Best-Practices“ der Öffentlichkeit zur Verfügung gestellt haben: Ludwig-Daniel Angeli, Nadine Bose, Cornelius Clauser, Francis Deprez, Alexandre Dietz, Bernhard Falk, Rainer Feurer, Hartmut Fischer, Klaus Grellmann, Klaus-Peter Gushurst, Dirk-Christian Haas, Liudmila Hack, Rainer Hoffmann, Bettina Junglas, Birgit Kienzle, Rafael Kirschner, Ralf Klinge, Christian Langer, Felix Ludwig, Björn Menden, Yasemin Mehmet, Alexander Meyer auf der Heyde, Sania A. de Miroschedji, Sabine Müller, Hans-Jürgen Müller, Torsten Oltmanns, Nanna Rapp, Corinne Reisert, Sina Ruderman, Olaf Salm, Martin Scholich, Fabian Schroeder, Burkhard Schwenker, Kay Thielemann, Jörg Wacker, Jürgen Weber, Heike Wiegand und Sandra Wirfs. Ihnen allen sei im Namen der Herausgeber herzlich gedankt. Gedankt sei auch Danja Hetjens, Verlagsleiterin Frankfurter Allgemeine Buch, die das Projekt von Anfang an mit großem Engagement unterstützt und bis zur Fertigstellung pilotiert hat.

Frankfurt am Main/München, September 2015

Gerhard Hastreiter, Frank Höselbarth, Horst J. Kayser

Interne und externe Unternehmensberatung im Wandel eines Jahrzehnts

Inhouse Consulting – Hat die Industrie die besseren Berater?

Frank Höselbarth, people + brand agency

Einleitung

Diese Einführung ist in vier Abschnitte gegliedert. Teil I zeichnet die Markenentwicklung der externen Unternehmensberatungen von 2003 bis heute nach. Wichtig ist dabei die Perspektive, unter der die vergleichende Entwicklung externer Beratungen vorgenommen wird: die innere Dynamik des Entwicklungs-Prozesses der Unternehmensberatungen, der von den bekannten Managementberatungen, den Advisory-Sparten der großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und hochspezialisierten Beratungs-Boutiquen bestimmt wird, ist wesentlich geprägt von der beherrschend gewordenen Tendenz der Beratung zur Umsetzung. Das Implementierungsdiktat ist der „leitende Gedanke“ (Helmuth von Moltke), unter dem die Entwicklung der externen Beratungen in den letzten zwölf Jahren seit dem Ende der New Economy sowie der Separation von Prüfung und Beratung dargestellt werden. Strategien ohne Umsetzung sind blind.

Implementierungsdruck als Treiber der jüngsten Entwicklung auf dem Boden externer Beratungen spiegelt und bestätigt die inhaltliche Ausrichtung des Inhouse Consulting, das seit seiner Gründung Mitte der 90er Jahre, pionierhaft von der Siemens Management Consulting ins Leben gerufen, immer schon aufgrund seiner höheren Nähe zum Management und den unternehmerischen Prozessen unter dem Diktat der Umsetzung steht.

Der zweite Teil beschreibt das Inhouse Consulting, das sich als vierte Säule fest am Beratungsmarkt etabliert hat. Über 40 Prozent der Beratungsmandate vertrauen heute große und mittelständische Unternehmen nicht mehr den externen Anbietern von Professional Serviceleistungen an, sondern beauftragen ihre eigenen Beratungs-Units. Die internen Beratungseinheiten der DAX-30-Konzerne nehmen dabei einen „dualen Geschäftsauftrag“ wahr: Dieser liegt zum einen in der Durchführung vorstandsnaher Projektarbeit und zum anderen in der gezielten Vorbereitung auf die zukünftige Managementaufgaben innerhalb eines Konzerns.

Das zunehmend attraktiver gewordene Laufbahnmodell der „Karriereschmiede“ im „Talent-Pool“ des Inhouse Consulting wird in Teil III dem klassischen, etwas aus dem Zeitgeist gefallenen Karrierepfad des „Up-or-Out“ gegenübergestellt, auf dem die persönliche Entwicklung externer Berater beruht. Dieser Abschnitt analysiert die ausgewogene Struktur der Ausbildungshintergründe und des Qualifikations-Mix interner Consultants aus den Bereichen Hochschule, Industrie und externer Beratung, die die Objektivität interner Beratung garantiert und verhindert, als „Propheten im eigenen Lande“ nicht ernst genommen zu werden.

Im vierten Teil werden die neuen unternehmerischen Kooperationsformen zwischen externen und internen Beratungen mit der Industrie dargestellt, die seit 2012 entstanden sind. Parallel zu der in Teil I gezeigten Fusionsstrategie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften sind auch die jüngsten Joint Ventures getrieben von der inneren Notwendigkeit, Strategie und Umsetzung zu verbinden. In der gemeinsamen Unternehmensgründung zwischen Lufthansa Technik und McKinsey trägt der als reine Managementberatung wahrgenommene Marktführer „dem Anspruch Rechnung, Implementierung als unverzichtbaren Bestandteil der Beratung zu begreifen.“ Grundlegende Überlegungen zu strategischen Kooperationen zwischen interner und externer Beratung, die das Verhältnis von industriellem Auftraggeber und beratendem Dienstleister verändern könnten, werden vorgestellt.

Diese Aufteilung der Einleitung entspricht der Kapiteleinteilung über Gründung, Karriere und Kooperationen, in denen jeweils die Top-Manager interner und externer Beratungen Original-Beiträge verfasst haben.

An den Schluss des Buches ist ein Exkurs über den von Charles Sanders Peirce begründeten amerikanischen Pragmatismus gestellt. Diese Philosophie ist die eigentliche Wurzel und inhaltliche Begründung für die Transformation der Strategie in Umsetzung, in der das Verhältnis von Theorie und Praxis grundsätzlich auf neue Füße gestellt wird. Es geht dabei um „das Problem der vorgängigen Vermittlung des theoretischen Sinns durch reale Praxis“, ohne die Strategie bedeutungslos geworden ist. Mit dem Exkurs über den philosophischen Pragmatismus schließt sich der Kreis mit der Perspektive des Anfangs, Beratungen unter der inneren Dynamik ihrer Entwicklung zur Umsetzung zu begreifen.

A. Die Entwicklung externer Unternehmensberatungen von 2003 bis heute

Ende der Dominanz der Top-Strategieberatungen

Im ersten Jahrzehnt des 21. Jahrhunderts galten nur die Top-Managementberatungen als die stärksten externen Consulting-Marken in Deutschland. Von 2003 bis 2010 bildeten uneingeschränkt die Top 5-Managementberatungen von McKinsey, Boston Consulting Group (BCG), Roland Berger Strategy Consultants, A. T. Kearney und Bain die Beratungselite. Die „Big Brands“ am Consultingmarkt waren ein exklusiver Club ausschließlich von Managementberatungen mit hoher Strategiekompetenz. Die rasante Aufwärtsentwicklung der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften hat diese geschlossene Situation geändert. Nach der Auf hebung der Trennung von Prüfung und Beratung haben die großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften seit dem Jahr 2007 wieder damit begonnen, massiv ihre Advisory-Sparten aufzubauen. Diese Offensiven waren von Erfolg gekrönt und führten zu einem grundsätzlichen Neuentwurf der Landkarte der Beratungen.

Dualismus an der Spitze

Das Markenranking innerhalb der Top 5-Managementberatungen war in sich noch einmal aufgegliedert: An der Spitze hatte sich ein feiner Dualismus der meritokratisch aufgestellten Strategieberatungen von McKinsey und BCG etabliert. Mit einem deutlichen Abstand zu diesen beiden führenden Beratungsgesellschaften festigte sich Roland Berger Strategy Consultants als drittstärkste Consulting-Marke. Der einzigen deutschen Managementberatung von internationalem Rang folgten auf den Plätzen 4 und 5 A. T. Kearney und Bain & Company auf vergleichbarem Markenniveau.

Die Big 4 verändern die Beratungslandschaft

Diese Marktaufteilung veränderte sich im Zuge des machtvollen Aufbaus der Beratungssparten der Big 4 der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften (WP) radikal. Wie aus dem Nichts katapultierte sich im Jahr 2011 die erste WP-basierte Unternehmensberatung in den Kreis der bislang etablierten Top-Beratungen. In der Markenwahrnehmung überflügelte PricewaterhouseCoopers (PwC) Advisory die Managementberatungen A. T. Kearney, und Bain und setzte sich dicht hinter Roland Berger Strategy Consultants auf Rang 4 unter den stärksten Beratungs-Brands. Das Jahr 2011 markiert damit einen Paukenschlag in der bisherigen Rangfolge der Unternehmensberatungen. Mit diesem Jahr der Zäsuren muss die Karte der Beratungslandschaft neu gezeichnet werden.

Die Top 6-Beratermarken im Zeitergleich Beratermarken 2003 bis 2011, Quelle Höselbarth-Lay-Index®

Gescheiterte Fusion mit Roland Berger Strategy Consultants

2010 begann zugleich der Feldzug freundlicher Übernahmen ganzer Beratungsunternehmen durch die Big 4 der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften. Prominentestes Beispiel für die Fusionen und Übernahmeversuche renommierter Beratungen durch die offensiv auftretenden WPs war Roland Berger Strategy Consultants, die nach drei Jahren intensiver Verhandlungsführung und Due Diligence-Prüfung schließlich scheiterten.

„Multi-Spezialistentum“ als Akquisitions-Strategie

Der Kauf hochspezialisierter Boutique-Beratungen durch die WPs dagegen glückte in mehreren Fällen. Die Akquisitionsstrategie hinter den Investitionen lag in der Abrundung und Vertiefung des Leistungsportfolios durch Zukäufe von Spezialisten. Anfänglich fokussierten sich die Fusionen insbesondere auf den Bereich des Supply Chain Managements (SCM), das infolge der Globalisierung industrieller Lieferketten und dem daraus resultierenden Optierungsbedarf erhöhten Beratungsbedarf auslöste. Die Dichte der Zukäufe der SCM-Spezialisten PRTM, BrainNet und zuletzt J+M ist signifikant. Die Akquisitionsstrategie bei KPMG wurde pointiert, aber auch kalkuliert widersprüchlich vom Wettbewerb als „Multispezialistentum“ (Christian Veith) attribuiert.

Übersicht durchgeführter Fusionen der Big 4 mit Unternehmensberatungen:

PwC

KPMG

Deloitte

EY

PRTM

Brainet

Monitor

J+M

Booz & Company

Tellsell

(jetzt Strategy &)

Dr.Geke

Management Engineers*

Stratley

*zuvor von Booz & Company erworben

Zwei gelungene Kommunikationskampagnen

Zwei Fusionen wurden in gezielten Marketing- und Kommunikationskampagnen präsentiert, während sich andere Übernahmen in stiller Integration vollzogen. Der Markenauftritt der Fusion des SCM-Spezialisten J+M Management Consulting mit Ernst & Young, heute nach Re-Branding EY, überzeugte durch eine positiv aufgeladene, emotionale Bildsprache (vgl. den Beitrag über die EY/J+M-Kampagne).

„We are changing the Consulting Industry. Raise your expectations” titelt die in USA entworfene Marketing- und Kommunikationskampagne die Fusion von PwC und „Strategy & Formerly Booz & Company“ (vgl. den Beitrag in diesem Buch).

Fusionen mit Managementberatungen

Die zwar gescheiterte, aber strategisch richtungsweisend gedachte Fusion zwischen PwC und Roland Berger Strategy Consultants gewann in den Verhandlungen der WP-Gesellschaft mit der Strategieberatung Booz & Company ihre Neuauflage. Die ersten Fusionsgespräche mit dem Münchner Beratungshaus waren nicht aus inhaltlichen Gründen, etwa der mangelnden Kompatibilität der Beratungsansätze, gescheitert; die Fusion kam schließlich wegen unterschiedlicher Kaufpreiserwartungen nicht zustande.

„Category of One“

Der Durchbruch gelang mit dem Fusionsangebot von PwC an Booz & Company, der die weltweiten Partner im Dezember 2013 zustimmten. (geschätzter Kaufpreis: 700 Millionen US-Dollar). „Wir meinen, dass wir dadurch unsere ganz eigene Kategorie geschaffen haben – denn wir sind das einzige internationale Consulting-Team, das herausgefunden hat, wie man das Beste aus Betriebs- und Strategieberatung wirklich unter einen Hut bringt“, begründete Cesare Mainardi, CEO von Booz & Company den Schritt zur Fusion mit PwC. In der Schaffung einer „Category of One“ lag das Neue der Fusion. Ziel des Zusammengehens einer WP-basierten, eher auf „Operations“ ausgerichteten Beratungsgesellschaft und einer Managementberatung mit dem Schwerpunkt der Strategie, lag in der symbiotischen Schaffung einer Einheit im Beratungsportfolio aus Strategie und Umsetzung. „Strategy through execution“ bezeichnet die Intention einer gesamtheitlichen Ausrichtung der Beratungsdienstleistung von der Strategie bis zur Umsetzung. Die Realisierung dieses holistischen Gesamtansatzes der Beratung war das Ziel und die innere Dynamik des Fusionsprozesses, der seit 2010 mit positiver Aggression von den WPs vorangetrieben wurde. „Strategy &“ ist der etwas „am Reißbrett entworfen“ (Julia Löhr) klingende Name der Summenformel für die Einheit aus Strategie und Umsetzung. In der kreativen Neuschöpfung dieses einheitlichen Modells positioniert PwC seine Unique Selling Proposition (USP) gegenüber anderen Unternehmensberatungen, die gegenüber ihren Klienten diesen Wettbewerbsvorteil weniger dominant entfalten können. In dieser Richtung bedeutsam ist ebenfalls die Übernahme von Monitor durch Deloitte Consulting. Beide Fusionen dokumentieren, dass es außerhalb der operationalen Umsetzung keine wertschaffende Strategie gibt. Ohne Realisierung ist ein strategisches Konzept wertlos.

Gestiegene Relevanz der WPs

Das neue holistische Modell ist eine selbstbewusste Konfrontation der WPs mit der konzeptionellen Ausrichtung reiner Strategieberatungen. Die wahrgenommene Relevanz der Wirtschaftsprüfungen hatte sich dabei schon über die Jahre kontinuierlich erhöht.

Corporate Brand Awareness: Wahrgenommene Relevanz großer Wirtschaftsprüfungen aus der Sicht von Unternehmensberatern in Deutschland.

BDU-Umfrage: „Große Wirtschaftsprüfungen werden zunehmend ein relevanter Wettbewerbsfaktor für Top-Beratungen“

Führende Partnerschaft PwC mit Booz & Company

Die Positionierungsaktivitäten der internationalen WPs – PwC bildet dabei gegenwärtig „leading edge“ – sind zu einem stilbildenden Paradigma für die Aufstellungen von Beratungsdienstleistungen insgesamt avanciert. Die Einheit aus Strategie und Umsetzung ist zum Vorbild professioneller Beratungsdienstleistungen geworden, an denen sich Leistungsversprechen messen lassen müssen. Die Stärken von Booz & Company liegen vor allem in ihrer internationalen Aufstellung mit besonderer Ausrichtung auf ihre traditionellen Kernmärkte in USA und Middle East. Diese marktführende Stellung, insbesondere etwa auf dem Feld der Public Sector-Beratung, werden ergänzt um die Beratungsaktivitäten der Strategieberatung in der DACH-Region (Deutschland, Österreich und Schweiz). Entscheidend aber ist die Erreichung des qualitativ neuen Beratungsmodells, das in der beanspruchten Einheit von Strategie und Implementierung liegt (siehe Abbildung rechts).

Im Zeitraum der Jahre von 2011 und 2012 ist nach den Kriterien Bekanntheit, Betriebsergebnis-Erhöhung und Ruf BCG knapp führend vor McKinsey an der Doppelspitze. Roland Berger Strategy Consultants nahm den dritten Rang unter den Managementberatungen ein. Darauf folgen in dichtem Abstand A. T. Kearney, Bain und Booz & Company laut empirischen Studien im Rahmen des Höselbarth-Lay-Index für diese Zeitspanne.

Aufstieg auch von KPMG

In den Folgejahren nach 2011 entwickelten sich auch alle anderen Beratungen der Big 4 im Ranking der führenden Beratungen weiter. Sie prägen von nun an das Bild an der Spitze der Beratungsgesellschaften. Parallel zu der Entwicklung von PwC zwei Jahre zuvor ist auch KPMG als zweite WP-basierte Beratung in das Ranking der Top 7-Beratungsmarken in der Wahrnehmung der Industrie steil aufgestiegen. Die Fusionen mit den Beratungs-Boutiquen haben auf das Markenkonto der WP-Beratung positiv eingezahlt, während sich die Markenstärke fast aller anderen Consultingfirmen leicht verringerte.

Corporate Brand Awareness: Darstellung der Markenstärke aus Kundensicht

Siegeszug der Big 4

Die WP-basierten Beratungen rücken auf breiter Front vor. Erstmals im Jahr 2014 rangieren alle Big 4-Beratungen unter den Top 10-Beratungsmarken, Deloitte unmittelbar folgend auf Rang 11 mit geringfügigstem Unterschied auf Rang 10. Die Markenstärke ist dabei gemessen nach den Kriterien der Bekanntheit der Unternehmensberatungen, der Erhöhung des Betriebsergebnisses beim Kunden durch eine Beratungsleistung (Return-on-Consulting) sowie dem Ruf der Beratungen.

Top11-Beratungen im Jahr 2014

BCG

2,15

McK

1,99

Porsche Consulting

1,95

Bain

1,91

Roland Berger

1,88

PwC

1,83

EY

1,77

KPMG

1,72

Oliver Wyman

1,68

Simon Kucher und Partner

1,67

Deloitte

1,66

Die ermittelte Punktzahl ergibt sich als gewichtete Durchschnittsnote der einzelnen Kategorien der Markenstärke (Summe aus Bekanntheit und Ruf), Wertsteigerung (Return-on-Consulting) und Projekterfolg in der Evaluation eingereichter Projekte bei dem renommierten Branchen-Award „Best-of-Consulting.“ Die Ergebnisse der Top 10-Beratungen laut empirischer Studie des Jahres 2014 der Wirtschafts Woche auf Basis des Höselbarth-Lay-Index sind veröffentlicht in der Wirtschafts-Woche, Print-Ausgabe Nr.45 vom 3.11.2014 unter dem Titel „Rückkehr der Platzhirsche“.

Dreiteilung des Beratermarktes

Die Reihenfolge der führenden zwölf Beratungsmarken zeigt dabei ein deutlich konturiertes Bild, das sich in drei Kategorien aufteilt:

Top-Managementberatungen mit dem Dualismus aus BCG und McK an der Spitze

den Advisory-Sparten der Big 4 der internationalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften

Spezialberatungen und Boutiquen

Die führende Markenstärke der Managementberatungen hat sich entsprechend der Datenchronologie seit 2003 fest institutionalisiert. Erstmals haben sich seit 2014 alle WP-basierten Beratungseinheiten der Big 4 unter den Top 10 der starken Marken durchgesetzt. Als dritte Gruppe zählen die mittelgroßen Beratungen mit markant positioniertem Profil zu den Top-Marken. Dazu gehören Simon Kucher & Partner (SKP) mit ihrer Pricing-Kompetenz, Porsche Consulting (Kaizen) sowie dauerhaft auch Horváth & Partner (Controlling, Unternehmenssteuerung). Oliver Wyman ist aus der scharf konturierten Risikomanagement-Boutique hervorgegangen und hat sich nach der Fusion mit Mercer als generalistische Managementberatung weiterentwickelt.

Aufstieg durch Umsetzung

Der Grund für die Etablierung der WP-basierten Unternehmensberatungen unter den Top-Marken liegt in ihrer Ausrichtung auf die „Operations“. Beratung ist Umsetzung. Der Implementierungsfokus kennzeichnet den Beratungsansatz von WP-basierten Unternehmensberatungen in wettbewerbsbestimmender Weise. Die Erwartungshaltung von Klienten an eine Beratungsleistung verdichtete sich immer stärker auf ihre überprüfbare Messbarkeit am „Return-on-Consulting“. Klienten wollen konkrete Umsetzungserfolge, an denen sich eine Beratungsleistung messen lässt. Die immer schon an Zahlen und Kennziffern orientierten WPs bieten diese quantifizierbaren Leistungsversprechen mit ihrer operationalistischen Beratungsdienstleistung.

Differenzierung nach Bekanntheit, Ruf und Return-on-Consulting (RoC)

Für die Aufstellung der Top 15-Beratungen nach den drei Kriterien Bekanntheit, Betriebsergebnis-Erhöhung (RoC) und Ruf ergibt sich folgendes Detailbild der führenden 15 Beratungsmarken (siehe S.24).

BCG begründet seine Markenführerschaft als stärkste Beratungsmarke seit drei Jahren in erster Linie über seinen herausragenden Ruf. Der Pionier der Strategieberatung genießt mit der besten Reputation aller Beratungen eine Art „weiße Weste“ beim Top-Management der Industrie. In den vergangenen Jahren hat BCG jedoch eine deutliche Armierung seiner wertsteigernden RoC-Kompetenz vorgenommen und ist gerade in der Kombination mit ihrem verlässlich guten Ruf zur Top-Marke avanciert.

Bekannt 100%

Ruf

Markstärke

RoC

McK

1

BCG

1,41

BCG

2,31

PwC

2,07

BCG

0,9

Porsche

1,31

McK

1,97

RB

2,05

RolandBerger

0,9

Bain

1,18

Porsche

1,9

McK

2,01

Deloitte

0,86

SternStewart

1,08

Bain

1,83

Bain

2

KPMG

0,82

Oliver Wyman

1,07

RB

1,73

BCG

2

EY

0,81

SKP

1,01

EY

1,68

Porsche

2

PwC

0,81

McK

0,97

PwC

1,61

SKP

1,94

Accenture

0,81

EY

0,87

KPMG

1,58

KPMG

1,88

ATK

0,73

RolandBerger

0,83

Deloitte

1,54

OW

1,88

ADL

0,72

PwC

0,8

OW

1,51

EY

1,87

CapGemini

0,71

KPMG

0,76

ATK

1,44

Stern

1,81

Bain

0,65

Rödl

0,74

SKP

1,44

Deloitte

1,79

Porsche

0,59

Horvath

0,73

Horvath

1,31

ATK

1,74

Horváth

0,58

ATK

0,71

Stern

1,3

ADL

1,7

BearingPoint

0,57

Deloitte

0,68

Accenture

1,24

Horvath

1,68

Award „Best-of-Consulting“ der Wirtschafts Woche 2014 auf der Basis des Höselbarth-Lay-Index® (Quelle: „Rückkehr der Platzhirsche“, Wirtschafts Woche Nr.45 vom 3.11.2014

Dagegen erzielt McKinsey beim Ruf nur mittlere Werte (Platz 7). Die „Firma“ polarisiert stark in ihrer Wahrnehmung bei der Industrie in passionierte Verehrer und glühende Hasser der Marke. Anders als beim direkten Wettbewerber BCG wird das Leistungsversprechen von McKinsey wesentlich über den Return-on-Consulting (RoC) eingelöst. Nach dem Kriterium der Erhöhung des Betriebsergebnisses beim Kunden ist seit Beginn der Messung der Markenstärke von Beratungen im Jahr 2003 McKinsey fast immer die führende Unternehmensberatung in der Kategorie der wertsteigernden Beratungsleistung RoC, dem Gravitationszentrum der repräsentativen, empirischen Studie.

Resümee der Entwicklungen der Unternehmensberatungen seit 2003

Die Managementberatungen haben die Beratungslandschaft im vergangenen Jahrzehnt dominiert, herausragend mit McKinsey und BCG als Doppelspitze. Dieses Bild veränderte sich durch den positiv aggressiven Auftritt der schnell aufgebauten Adivsory-Einheiten der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften nachhaltig. Gezielte Fusionen der WPs mit Consultingfirmen haben die Beratungslandschaft neu skizziert. Treiber der Veränderung ist das Diktat der Beratung zur Umsetzung. Die auf „Operations“ ausgerichteten WPs haben ihre Prägekraft einem holistischen Beratungsmodell aufgedrückt, das in der Einheit aus Strategie und Implementierung besteht. Leistungsversprechen von Beratungen werden durch ihre kaufmännische Wirksamkeit beim Klienten in Form konkreter Wertsteigerungen durch einen erhöhten Return-on-Consulting messbar.

B. Die Entwicklung des Inhouse Consulting

Bereits der Rekurs auf die etymologische Bedeutung des Begriffs der „Beratung“ verweist auf seine genuine Herkunft aus dem „Inhouse Consulting“.

Beraten kommt von „Haus-Rat“

Das Wort „Beratung“ hat einen Bedeutungswandel ersten Ranges durchlaufen. Ursprünglich stammt der Begriff der „Beratung“ und des „Rates“ von dem Wort „Haus-Rat“ ab. Als „Hausrat“ bezeichnet man in einem Haushalt alle diejenigen Gegenstände, die zur Einrichtung gehören, im Haushalt gebraucht oder verbraucht werden. Der Begriff verweist in seiner Herkunft auf das griechische Wort oikos für „Ökonomie“, das übersetzt richtiges Haushalten, zuteilen und entscheiden in einem Haus bedeutet. „Inhouse-Beratung“ stellen wir daher entsprechend seiner Etymologie des „Haus-Rats“ wieder in diesen ökonomischen Kontext effektiven Haushaltens zurück.

„Unrat“ demgegenüber ist alles das, was nicht zur Einrichtung eines Hauses passt und dort falsch gebraucht oder verschwendet wird. Haushalten erfordert den „rationalen Umgang mit Gütern, die nur beschränkt verfügbar sind.“ Gutes Haushalten steht prinzipiell unter der restriktiven Bedingung knapper Ressourcen. Verschwendung ist dabei grundsätzlich „jede menschliche Aktivität, die Ressourcen verbraucht, aber keinen Wert erzeugt“ (Wallace Hopp).

Von seinen Wurzeln her ist Beratung also immer schon „Inhouse-Beratung“. Beratung kommt da wieder zu sich selbst und besinnt sich der Ursprünge seiner Bedeutung, wo sie Inhouse-Beratung ist und auf die Herkunft seiner Begrifflichkeit aus dem „Haus-Rat“ reflektiert. Beratung kommt im Inhouse Consulting wieder nach Hause.

„Dichter dran“

Die Gesamtentwicklungsrichtung des Consulting zu mehr Umsetzung und zur Konvergenz von Strategie und Umsetzung beförderte in der jüngsten Vergangenheit einen weiteren starken Trend. Im zunächst noch unbeobachteten Windschatten der erstarkten Advisory-Sparten der WPs haben die Inhouse-Beratungen von DAX- und MDAX-Unternehmen enorm an Bedeutung gewonnen. Da Beratung tendenziell immer stärker auf die Umsetzung ausgelegt ist, haben die Beratungseinheiten der Industrie ihren Wettbewerbsvorteil gegenüber den externen Beratungen erkannt. Sie bauten ihren Vorteil aus, „dichter dran“ am Management und den Unternehmensprozessen zu sein. „Dichter dran“ heißt die gemeinsame Kommunikationsplattform der Inhouse-Beratungen von DAX-Konzernen und Mittelstandsunternehmen, die die höhere Nähe zu den Entscheidern und Prozessen dezidiert ausdrückt.

Inhouse Consulting wird 4. Säule am Beratungsmarkt

Der Trend zur umsetzungsnahen Beratung, der von den Big 4 in den letzten Jahren vorgelebt wurde, verstärkte den neuen Trend hin zum Inhouse Consulting (IHC). Die Industrieunternehmen haben in den vergangenen Jahren massiv eigene Beratungseinheiten aufgebaut. Das Inhouse Consulting entwickelte sich dabei zur vierten Kraft am Beratungsmarkt. Die innere Dynamik der Entwicklung der Beratung hin zur Umsetzung führte zu einer neuen Aufteilung des Consulting-Marktes. Seine Dreiteilung erweiterte sich um eine vierte Säule. Die Zentrifugalkräfte der Umsetzung von Beratung haben einen neuen Markt-Player geformt: Neben den Managementberatungen, den Advisory-Sparten der Big 4 und den scharf positionierten Boutique-Beratungen eroberten die Inhouse-Beratungen der Industrie einen festen Platz am Consulting-Markt. Während sich in der Vergangenheit das IHC in einem zyklischen Auf- und Ab bewegte, haben sie sich durch das Diktat zur Umsetzung unumkehrbar als feste Größe etabliert.

Die vier Säulen der Beratung

43 Prozent der Beratungs-Mandate gehen an den eigenen Konzern

Laut einer Studie der Wirtschafts Woche (Award „Best-of-Consulting“) aus dem Jahr 2014 über IHC werden heute bereits 43 Prozent der Beratungsmandate von den Unternehmen an ihre eigenen Beratungseinheiten vergeben, Tendenz für das IHC: steigend. Nur noch 57 Prozent der Beratungsaufträge der Industrie gehen an externe Consultingfirmen.

Im Rahmen dieser Studie wurden 189 Unternehmen folgende Fragen vorgelegt (Rücklauf nn=152):

–  Wieviel Prozent der Projekte (in Manntagen) gehen an externe Unternehmensberatungen?

–  Wieviel an Inhouse-Beratungen (Ergebnis zusammen 100%)?

–  Hat sich die Vergabe an Inhouse-Beratungen verstärkt, verringert oder ist sie gleichgeblieben?

Die Vergabe von Beratungsmandaten an das IHC verstärkte sich laut Studie um 41 Prozent. Nur für 10 Prozent der Industrieunternehmen verringerte sich die Bedeutung des IHC bei der Auftragsvergabe. Gleichgeblieben ist sie für knapp die Hälfte (48,7%) der 152 antwortenden Führungskräfte großer und mittelständischer Industrieunternehmen.

Die Beratungen der DAX-30-Konzerne

Es sind insbesondere die DAX-30-Unternehmen, die den Beratern aus dem eigenen Haus wachsendes Vertrauen schenken, wenn es um die Vergabe von Beratungsprojekten geht. 17 DAX-30-Konzerne verfügen oder verfügten über eigene IHC-Unit mit einem dezidierten Selbstverständnis als Inhouse-Beratung. Diese sind: Allianz, BASF, Bayer, Commerzbank, Continental, Daimler, Deutsche Bank, Deutsche Post/DHL, Deutsche Telekom, E.ON, Lufthansa, Merck, RWE, SAP, Siemens, ThyssenKrupp und Volkswagen. Diese DAX-30-Konzerne verfügen über eigene Consultingabteilungen und bauen diese Einheiten aus, die ihnen auch als Kaderschmieden für den eigenen Führungsnachwuchs dienen. Sein IHC im Jahr 2014 eingestellt hat die Beiersdorf AG, während Daimler seine Inhouse-Beratung seit 2015 neu aufbaut. Die Porträts fast aller Inhouse-Beratungen der DAX-30-Konzerne werden im fünften Kapitel dieses Buches dargestellt, zusätzlich das IHC von Bosch Siemens Hausgeräte und der Deutsche Bahn.

Die Gründungsphasen des IHC Mitte der 90er Jahre

Die meisten internen Unternehmensberatungen wurden Mitte oder Ende der 90er Jahre gegründet. Gestiegene Anforderungen an die Projektarbeit und Umsetzungsdruck in den Unternehmen bedingten im Wesentlichen ihre Entstehung. Siemens und E.ON beanspruchen, mit der Gründung der internen Strategieberatungen Siemens Management Consulting (SMC) sowie der E.CON als erste Industrieunternehmen den Schritt zu dem „völlig neuen Weg“ des Inhouse Consulting eingeschlagen zu haben. Vorformen entstanden in den 70er und 80er Jahren bei Bayer und RWE. 15 Jahre nach den Erstgründungen in den 90er Jahren verfügten bereits rund 80 Prozent aller DAX- und MDAX-Unternehmen über eine eigene interne Beratungseinheit (laut Studie „Inhouse-Consulting in Deutschland“, 2010).

Dualer Geschäftsauftrag

Im Verlauf dieser Erfolgsstory hat sich dabei zunehmend ein „dualer Geschäftsauftrag“ herauskristallisiert, den das IHC des E.ON-Konzerns, E.CON, stellvertretend so formuliert. Es gehe beim Ausbau des IHC um:

–  zum einen die Realisierung komplexer strategischer und operativer Transformationsvorhaben zur nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswerts,

–  zum anderen die Ausbildung von Führungskräften für die vielfältigen Anforderungen einer Managementaufgabe im Konzern.

Auch SMC als Pionier des Inhouse Consulting verfolgte von Anfang an diese Doppelstrategie: Erstens „Siemens mit erstklassiger Strategieberatung bestmöglich zu unterstützen, und zweitens Top-Talente für die vielfältigen Anforderungen einer Managementaufgabe bei Siemens auszubilden.“

Denkpartner für das Management

Die erste Komponente des Doppelauftrags drückt das beraterische Selbstverständnis des IHC aus als:

–  „Vorausdenker für die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts“ (SMC)

–  „Denk- und Umsetzungspartner für das Management“ (Volkswagen Consulting)

–  integraler Denk- und Umsetzungspartner im Konzern (E.CON)

–  globales Kompetenz-Zentrum für Managementberatung innerhalb des Konzerns (Bayer Business Consulting BBC)

Die Wissensfunktion der Inhouse-Beratung

Das Inhouse Consulting trägt eine „Wissensfunktion“. Die Bündelung unternehmensspezifischen Wissens ist Kern der Aufgabe interner Beratungseinheiten. „Die Wissensfunktion des IHC kommt auch in den Gründungsmotiven interner Beratungseinheiten zum Ausdruck: Die Befragten geben als wichtigste Motive an, Wissen im Konzern effektiver anzusammeln und nutzen zu wollen:“ („Knowlegde Goverance von Inhouse Consulting“, von Malon Jung, Rick Vogel, Karen Voß). Der „ressourcen- bzw. wissensbasierte Blick“ ist Erfolgsfaktor für das IHC.

Das Dienstleistungs-Portfolio der führenden Inhouse-Beratungen umfasst die komplette Wertschöpfungskette von der Strategie bis zu ihrer Umsetzung mit dem Fokus auf Realisierung der beraterischen Konzepte. Das Knowledge-Management des IHC ist im Wesentlichen umsetzungsorientiert. Durch den „Transfer von Wissen“ gelingen Performance-Verbesserungen in einem Unternehmen.

Laufbahn-Modell „Karriereschmiede“

In der Ausbildung von Führungskräften und Top-Talenten für die vielfältigen Managementaufgaben eines Konzerns besteht der zweite Hauptteil des Geschäftsauftrags des IHC. Internes Consulting spielt eine entscheidende Rolle als „Karriereschmiede“ eines Unternehmens. Das etwas pejorativ-egoistisch ausgedrückt „Sprungbrett“ des IHC empfiehlt sich für höhere Aufgaben im Konzern. Aus dem gebündelten Knowledge-Management ist die Schaffung eines Talent-Pools für Konzerne vorgesehen. Die Abwanderung der Besten („brain-drain“) aus dem IHC in Linienverantwortungen des eigenen Konzerns ist bewusst gewollt.

Ein Kriterium, an dem sich die Qualität der Arbeit der Inhouse-Beratung der Bayer AG bemisst, ist die Quote ihrer Abgabe von Leistungsträgern beispielsweise der Bayer Business Consulting (BBC) ins Management des Konzerns. Die Identifizierung und Entwicklung von High Potentials für den Bayer-Konzern ist eines der Qualitätskriterien für die Arbeit von Bayer Business Consulting (BBC) und gilt in dieser Form für alle Inhouse-Beratungen. Das bestimmende Element der Strategie von BBC liegt in dem übergreifenden Sektor „People Management & Operations“, der über die komplette Value Chain cross-funktional und regional die Übernahme von Beratern in Linienfunktionen im Konzern fördert (vgl. den Beitrag von Alexander Meyer auf der Heyde in diesem Buch)

Where do Alumni go?

Für den „Talent Pool“ des Inhouse Consulting der Unternehmen wird eine exakte Quote berechnet, wie viel Prozent der Alumni des IHC ins Management des Konzerns wechseln. In der Summe der DAX-30-Konzerne liegt die Quote bei 80 Prozent (vgl. die Auswertung der Porträts der DAX-30-Inhouse-Beratungen im Median-16-Profil, S.192).

Ziel des IHC ist es, Management-Talente zu entwickeln, die später Top-Positionen im Konzern übernehmen. Die Entwicklung einer Karriere etwa der IHC-Tochter des Siemens-Konzerns erfolgt dabei in den drei Schritten: „Recruiting“, „People Development“ und „Transfer“. Allein mehr als 400 ehemaliger SMC-Berater setzten ihre Karriere in verantwortungsvollen Positionen innerhalb des Siemens-Konzerns fort. Dieser hohe Transfer von internen Beratern in den Konzern, sogenannte „intakes“, gilt in dem Technologiekonzern als Ausweis der Qualität geleisteter Arbeit des IHC.

Ein originärer McKinsey-Gedanke