Innendienst erfolgreich leiten - inkl. Arbeitshilfen online E-Book

Eckhard Moser

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 477

Veröffentlichungsjahr: 2013

Beschreibung

Spezialisten im Innendienst müssen gleichzeitig effizient, zielgerichtet, zeitsparend und vor allem verbindlich arbeiten. Mit steigender Führungsverantwortung sind zusätzliche Fähigkeiten wie Konfliktmanagement, Mitarbeitermotivation und Führungsmethodik gefragt. Wie aber bringen Sie all diese Anforderungen unter einen Hut? Genau dabei bietet Ihnen das Buch wertvolle Unterstützung: Ob Mitarbeiterführung oder das eigene Zeitmanagement - Sie erfahren alles, um sicher und routiniert Ihre Abteilung zu führen. Inhalte: - Das Handwerkszeug einer Führungskraft: die eigenen Kompetenzen erkennen und optimieren. - Souveräne Personalführung: Kommunizieren, planen, organisieren. - Typische Gesprächssituationen im Führungsalltag. - Ideal auch für die Ausbildung und das Coaching von Abteilungsleitern.Arbeitshilfen online: - Kalkulationsschema für Outbound-Telefonkampagnen. - Checkliste Kaltakquise Calls. - Excel-Tool Personalkostenplanung. - Riemann-Thomann-Test. - u.v.m.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

VorwortEinleitung: Vom exzellenten Fachmann zum erfolgreichen Manager und CoachInnendienst – Worum geht es hier?Das optimale Profil eines InnendienstleitersPersönliche Voraussetzungen und KernkompetenzenOrganisatorisches UmfeldDie eigene Standortbestimmung als InnendienstleiterTeil I Grundlagen zur Personalführung – Ihre Management SkillsÜbersicht1   Verbesserung der Kommunikationsqualität1.1   Eigenwahrnehmung versus Fremdwahrnehmung1.1.1   Das Johari-Fenster1.1.2   Feedbackmethoden1.2   Schärfen und Verbessern der eigenen Wahrnehmung1.2.1   Grundbedürfnisse des Menschen nach Abraham Maslow1.2.2   Warum Typenmodelle uns weiterhelfen1.2.3   Das Riemann-Thomann-Modell: Grundbestrebungen des Menschen erkennen1.2.4   Die vier Grundprägungen des Menschen1.2.5   Das Riemann-Thomann-Modell1.2.6   Die Haupttriebfeder der einzelnen Personentypen1.2.7   Kunden und Mitarbeiter besser verstehen – Alle Personentypen im Überblick1.3   Das Phasenmodell eines Gesprächs1.3.1   Phase 1: Warm-up1.3.2   Phase 2: Gesprächseröffnung1.3.3   Phase 3: Argumentation, Diskussion1.3.4   Phase 4: Gesprächsabschluss, Perspektive1.4   Fragen professionell einsetzen und konstruktiv reagieren1.4.1   Informationsfragen1.4.2   Alternativfragen1.4.3   Geschlossene Fragen (Ja-/Nein-Fragen)1.4.4   Suggestivfragen1.4.5   Rück- oder Gegenfragen1.4.6   Motivationsfragen1.4.7   Schock- oder Angriffsfragen1.4.8   Provokatorische Fragen1.4.9   Kontrollfragen1.4.10   Konter- bzw. Gegenfragen1.4.11   Fangfragen1.4.12   Rhetorische Fragen1.4.13   Unvollendete Fragen1.5   Umgang mit Emotionen im Gespräch – Das RICARD-Modell1.5.1   Phase 1: Reden lassen!1.5.2   Phase 2: Identifikation erfahren lassen!1.5.3   Phase 3: Commitment persönlich geben!1.5.4   Phase 4: Aktivität im Gespräch übernehmen!1.5.5   Phase 5: Reihenfolge der Aktivitäten vorschlagen!1.5.6   Phase 6: Dementsprechend handeln!2   Typische Gesprächssituationen im Führungsalltag2.1   Das Prinzip der situativen Führung2.1.1   Regeln der Persönlichkeitsentfaltung einer Führungskraft2.1.2   Das Konzept des situativen Führungsstils2.1.3   Aufgabenbezogenes und mitarbeiterbezogenes Verhalten2.1.4   Führungsstil und Reifegrad der Mitarbeiter2.2   Das Feedbackgespräch als Führungsinstrument2.2.1   Feedback in Form eines Sachkommentars (Sach-Feedback)2.2.2   Feedback in Form eines Appells2.2.3   Feedback in Form einer Beziehungsbotschaft (Beziehungs-Feedback)2.2.4   Feedback in Form einer Selbstoffenbarung (empathisches Feedback)2.2.5   Checkliste: So geben Sie Ihrem Mitarbeiter richtig Feedback2.3   Das konstruktive Kritikgespräch zur Einleitung einer Verhaltenskorrektur2.3.1   Informationsphase: Basisdaten beschaffen2.3.2   Kontaktphase: Aufnahmebereitschaft wecken2.3.3   Definitionsphase: Problem beschreiben2.3.4   Anhörungsphase: Stellungnahme des Mitarbeiters einfordern2.3.5   Verdichtungsphase: Ursachen verstehen, Beweise diskutieren und Übereinstimmung schaffen2.3.6   Bestimmungsphase: Aktivitäten definieren2.3.7   Projektionsphase: Perspektiven aufzeigen2.3.8   Kontrollphase: Durchführung überwachen2.4   Das Mitarbeitergespräch in Konfliktsituationen2.4.1   Welche Konfliktarten gibt es?2.4.2   Der typische Konfliktverlauf2.4.3   Gesprächsphasen im Konfliktgespräch2.4.4   Personentypen in der latenten Konfliktphase2.5   Das Einstellungsgespräch2.5.1   Die Prozessbeteiligten, die Rollenverteilung und die Aufgaben der Führungskraft2.5.2   Die Organisation rund um das Gespräch2.5.3   Ablauf und Struktur des Bewerbungsgesprächs2.6   Das Gehaltsgespräch2.6.1   Akteure bei der Gehaltsfindung2.6.2   Bonussystem und variables Gehalt2.6.3   Die Phasen eines Gehaltsgesprächs3   Grundlagen und Empfehlungen für eine effiziente Organisation3.1   Entwicklung einer effizienten Meetingkultur3.1.1   Das Abteilungsmeeting3.1.2   Der Managementkreis3.2   Der E-Mail-Knigge hilft, Zeit zu sparen3.2.1   Optimierung der hausinternen Kommunikation3.2.2   Muster für ein E-Mail-Regelwerk3.3   Teamentwicklung als tägliche Aufgabenstellung3.3.1   Die Teamuhr3.3.2   Orientierungsphase3.3.3   Konfrontationsphase3.3.4   Organisationsphase3.3.5   Integrationsphase3.3.6   Rollenverteilung im Team3.4   Ihre „ganz persönliche” Personalakte3.4.1   Inhalte einer „persönlichen” Personalakte3.4.2   Aufgabenbeschreibung und Gehaltsvereinbarung3.4.3   Die Gehaltsentwicklung des Mitarbeiters3.5   Haben Sie den richtigen Stellvertreter?3.5.1   Wie finden Sie einen qualifizierten Stellvertreter?3.5.2   Die Ausbildung zum Stellvertreter eines Innendienstleiters3.6   Wie schaut’s mit Ihrem Zeitmanagement aus?3.6.1   Priorisierung von Aufgaben (Covey-Modell)3.6.2   Umgang mit Zeitfressern3.6.3   Leistungssteigerung durch Fokussierung und Konzentration3.7   Zielgerichtete Managementkommunikation, Kennzahlen im Innendienst3.7.1   Regeln für eine strukturierte Kommunikation3.7.2   Die Lost-Analyse3.7.3   Die SWOT-Analyse3.7.4   Zehn Lektionen des Benchmarkings3.7.5   Fragenkatalog zu Aufbau und Umsetzung eines KennzahlensystemsTeil II Gestalten Sie die Entwicklung Ihrer Abteilung mit4   Vertrieb, Innendienst und Service im Wandel4.1   Die Organisation von Telemarketing und -sales mit Outbound-Strukturen4.1.1   Der Ablauf einer Telesales-Aktion4.1.2   Die Phasen einer Kaltakquise4.2   Innendienst und Customer-Relationship-Management (CRM)4.2.1   Was genau bedeutet CRM?4.2.2   Ziele eines CRM-Systems4.2.3   Grundtypen von CRM-Systemen4.2.4   Hauptaufwand bei CRM-Systemen: Die Datenpflege4.3   Umsatzerfolg planbar machen – Forecast und Pipeline4.3.1   Definitionen zum Pipeline-Forecast-Modell4.3.2   Kriterienliste für den Abarbeitungsgrad eines Vertriebsfalls5   Ausblick: Wo anfangen und wie umsetzen?5.1   Gewinnen Sie Vorgesetzte und Mitarbeiter für Ihre Vorhaben5.1.1   Änderungsprozesse geschickt anstoßen5.1.2   Zusammenarbeit zwischen Innendienst und Außendienst5.2   Phasenplanung der UmsetzungNachwort und DanksagungStichwortverzeichnisArbeitshilfen onlineImpressum

Vorwort

Überall, wo Menschen zusammenarbeiten, geht es um zielgerichtetes Handeln, Arbeitsteilung, Bewältigung von Problemen und Konflikten, aber vor allem um erfolgreiche Aufgabenerledigung. Ob nun eine Arbeitsgruppe, Projektgruppe oder auch Abteilung erfolgreich zusammenarbeitet, kann und darf kein Zufallsergebnis sein, sondern ist stets Hauptaufgabe der Führungskraft, die für diese Gruppe von Personen verantwortlich ist. In der Praxis bedeutet dies jedoch, dass auf die betreffende Person bei Übernahme von Führungsaufgaben eine Reihe von neuen, völlig anderen Aufgaben zukommen als die eines Fachmanns auf technischem oder betriebswirtschaftlichem Gebiet.

Sehr häufig empfehlen sich gerade diejenigen Mitarbeiter in einem Unternehmen zur Übernahme von Führungsaufgaben, die seit Längerem als Fachkraft und Spezialist hervorragende Leistungen erbracht haben. Nicht selten finden sich diese Mitarbeiter von einem auf den anderen Tag in der Rolle eines Gruppenleiters, Abteilungs- oder Projektleiters wieder, ohne auch nur einen Moment Zeit zu haben, sich über die Fülle an neuen Aufgabenstellungen Klarheit zu verschaffen.

Wenn plötzlich neben dem Fachwissen fundiertes, betriebswirtschaftliches Grundwissen, Führungsmethodik und -stil, Konfliktmanagement und natürlich fundierte weitreichende Kenntnisse über menschliche Kommunikation für den Erfolg ausschlaggebend sind, führt das Fehlen solcher Kenntnisse unweigerlich zu ernsthaften Problemen.

Betrachten wir die Situation bei der Führungsposition des Innendienstleiters, verschärft sich das Bild noch, da es kaum eine Managementfunktion im Unternehmen gibt, die so wenig konkret beschrieben und in ihren Rahmenbedingungen so unklar definiert ist. Einen Innendienstleiter gibt es in nahezu allen Unternehmen, jedoch gibt es wohl kaum zwei Unternehmen, deren Innendienstleiter über identische Aufgabenfelder und Rahmenbedingungen verfügen. Da zudem der Innendienst meist das Bindeglied zwischen Kunden, Vertriebsaußendienst und sämtlichen anderen relevanten Funktionen des Unternehmens darstellt, kommt der erfolgreichen und kompetenten Kommunikation eine zentrale Bedeutung für die erfolgreiche Aufgabenbewältigung zu. In der Praxis heißt dies, dass der Innendienstleiter verantwortlich ist, seine Abteilung oder sein Team so zu coachen, dass nach allen Seiten und untereinander eine extrem hohe Kommunikationsqualität erreicht wird. Dass also effizient und zielgerichtet, vor allem zeitsparend und verbindlich kommuniziert wird.

Diese Unterstützung kann eine Führungskraft nur dann bei seinen Mitarbeitern fordern und fördern, wenn sie selbst über grundlegende Kenntnisse im Bereich Management und Kommunikation verfügt und sie diese Kenntnisse auch im Einklang mit den täglichen Aufgabenstellungen zur Anwendung bringen kann.

Dieses Buch möchte Ihnen genau an dieser Stelle eine wertvolle Unterstützung bieten. Abgestimmt auf die zentralen Aufgabenbereiche der Führungskraft einer Innendienstorganisation und die damit einhergehenden Führungsaufgaben sowie die dazu notwendigen Führungskenntnisse und -fertigkeiten habe ich eine Reihe von Themen so ausgewählt, dass sie Ihnen einen praxisnahen und täglich sofort anwendbaren Fundus an Informationen, Führungsinstrumenten, Methoden und Beispielen bieten.

Dort, wo theoretischer Unterbau notwendig ist, wird dieser vermittelt, ohne dass allzu viel Wissenschaft oder Theorie die Umsetzung in die Praxis erschwert. Ergänzend sind Checklisten und Fragebögen sowie viele andere nützliche Informationen aus dem Buch auf www.haufe.de/arbeitshilfen abrufbar. Viele Beispiele und Tipps, die für die eigene, tägliche Praxis schnell angepasst werden können, machen dieses Buch zu einem Fachratgeber mit hohem Praxiswert und zu einem wertvollen Nachschlagewerk für den Praktiker.

Übrigens: Wenn Sie in der Situation sind, einen oder mehrere Gruppenleiter ausbilden zu müssen, oder Ihren Stellvertreter wirklich in die Lage versetzen wollen, dass er die von Ihnen delegierte Aufgaben komplett übernehmen kann, dann bietet Ihnen dieses Fachbuch das inhaltliche Gerüst dazu. Nutzen Sie die Inhalte und Anregungen bei allen Coachings und Ausbildungsvorhaben, die Sie anstreben.

Einleitung: Vom exzellenten Fachmann zum erfolgreichen Manager und Coach

Innendienst – Worum geht es hier?

Nimmt man sich die Organigramme einzelner Firmen aus unterschiedlichen Branchen vor, findet man sicherlich bei nahezu allen eine Organisationseinheit, die sich Innendienst, Vertriebsinnendienst oder in international ausgerichteten Unternehmen nicht selten auch Backoffice nennt. Historisch waren das die Abteilungen in den Unternehmen, welche die sogenannte Auftragsabwicklung bewältigten, d. h., hier liefen Aufträge oder Bestellungen auf und der Innendienst stellte sicher, dass alle relevanten Abteilungen des Unternehmens, die zur Auftragserfüllung beitragen, informiert wurden. Ebenso stellte diese Abteilung sicher, dass die korrekte Lieferung in der vorgegebenen Zeit an den Kunden erfolgte.

In sehr vielen Fällen ist die klassische Auftragsabwicklung auch heute noch Bestandteil des Innendiensts. In den letzten fünfzehn Jahren sind jedoch, meist unbemerkt von den anderen Unternehmensbereichen, eine Fülle von zusätzlichen Aufgaben beim Innendienst angesiedelt worden.

Zusätzliche Aufgaben im Innendienst

Unterstützung des Außendiensts im operativen Bereich

Angebotsmanagement

Telefonmarketing

Inbound-Kundenservice

Telesales oder Telemarketing (Outbound)

Homepage-Content-Management für den Vertrieb

CRM-Analysen und CRM-Betreuung

Eventmanagement für den Vertrieb

eigene Umsatzgenerierung

Planung und Durchführung von Marketingmaßnahmen

und vieles mehr

Mit dem Anwachsen dieser Aufgabenvielfalt haben sich auch die Anforderungen an die im Innendienst agierenden Personen in den letzten Jahren vergrößert, das Aufgabenspektrum ist insgesamt wesentlich umfangreicher geworden. Der gleichen Situation sieht sich der Innendienstleiter gegenüber. Nicht selten hat dieser, bevor er zum verantwortlichen Abteilungsleiter wurde, einige Jahre selbst in der Abteilung als Sachbearbeiter und Spezialist gearbeitet. In der Regel sind gerade diejenigen Personen zum verantwortlichen Abteilungsleiter ernannt worden, die über einen längeren Zeitraum bewiesen haben, dass sie den zunehmenden, vielfältigen Anforderungen gewachsen sind und sich dynamisch und flexibel auf die neuen Herausforderungen einstellen können.

Neue Herausforderungen für den Innendienstleiter

In der neuen Situation des Innendienstleiters hat der Verantwortliche jedoch insbesondere zwei neue Herausforderungen zu bewältigen. Die eine besteht darin, dass Kollegen, die lange Jahre auf gleicher Ebene mit gleichen Rechten und Pflichten mit ihm zusammengearbeitet haben, nun in einem Vorgesetzten-Untergebenen-Verhältnis zu ihm stehen. Die andere Situation ergibt sich aus der Tatsache, dass der Innendienstleiter als Führungskraft plötzlich 60 bis 70 % seiner Aktivitäten der Personalführung widmen muss. Hier geht es um die Herausforderung, sich bei nahezu allen Kommunikationsvorgängen mit den eigenen Mitarbeitern seiner Außenwirkung bewusst zu sein und gezielt eine motivierende Atmosphäre zu schaffen. Hinzu kommt, dass der Innendienstleiter in vielen Fällen bewusste Entscheidungen treffen muss, wo er früher vielleicht einfach nur seinem Bauchgefühl gefolgt ist. In diesem Zusammenhang habe ich vor vielen Jahren für meine Abteilungsleiter einmal den Slogan geprägt: „Weg vom Management im Blindflug, hin zu bewussten Entscheidungen!”

Gerade Kenntnisse, Fähigkeiten und Know-how, bezogen auf diese letzten beiden Anforderungen, waren jedoch häufig nicht Bestandteil von Ausbildungen und Trainingseinheiten innerhalb der Firma. Die richtige Kombination aus Fachwissen und Führungsfertigkeiten sowie bewusstem Kommunikationsverhalten ist jedoch eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg der Abteilung und des Unternehmens.

Der Innendienst ist die Abteilung im Unternehmen mit dem häufigsten Kundenkontakt. Daraus kann man klar ableiten, dass einer gut geschulten und hochmotivierten Innendienstabteilung eine zentrale Rolle bei der Imageprägung des Unternehmens zukommt. Kurz gesagt, wenn in der täglichen Kommunikation mit den Kunden ein positives Bild vom Lieferanten entwickelt wird, ist dies viel nachhaltiger und vor allem werthaltiger als noch so gut gemachte Broschüren und Veranstaltungen. Es liegt demnach in der Hand des Innendienstleiters, ob dies gelingt.

Das optimale Profil eines Innendienstleiters

Schauen wir einmal das optimale Profil eines Innendienstleiters genauer an. Einer der größten Schritte, die jemand in seiner beruflichen Karriere machen kann, ist der Schritt vom Fachmann und Spezialisten zur Führungskraft. Der Schlüssel zum Erfolg bei der Bewältigung dieses Schrittes liegt immer in dem zentralen Punkt „Veränderung der persönlichen Einstellung zum Aufgabengebiet”. Mit anderen Worten, wenn Sie als frisch gebackener Innendienstleiter mit sechs oder sieben Mitarbeitern nach einem Jahr noch immer drei bis vier Kunden selbst bearbeiten und sich um alle Abläufe bei diesen Kunden kümmern, haben Sie schon den Grundstein für Ihr Scheitern als Führungskraft gelegt.

Selbstverständlich erfordert dieser Schritt – weg von der Sachbearbeitung und hin zur Abteilungsleitung – Übergangsfristen und koordinierte Übergaben von Kunden und Verantwortungsbereichen. Aber als Abteilungsleiter werden Sie in Zukunft eine solche Fülle von neuen, für Sie zunächst unbekannten Aufgaben zu meistern haben, dass Sie nach einigen Monaten unmöglich noch 30 % Ihrer Zeit als Innendienstfachkraft einsetzen können. Dieses Buch wird Ihnen helfen, dieses neue Aufgabengebiet kennenzulernen und besser zu bewältigen. Dabei war ich bestrebt, Ihnen möglichst viele anschauliche Beispiele aus meiner langjährigen Berufserfahrung an die Hand zu geben.

Die grundlegende Veränderung Ihres Aufgabengebietes besteht darin, dass für Sie bisher fachliche Prozesse, Teamwork und Fachkenntnisse im Mittelpunkt standen. In Ihrer neuen Funktion als Führungskraft stehen nun einzig und allein der Mensch, also Ihre Mitarbeiter, und die optimale Umgebung, in denen Ihre Mitarbeiter Bestleistungen erbringen können, im Fokus.

In diesem Zusammenhang wird es erforderlich sein, dass Sie Ihren Mitarbeitern sagen, dass Sie selbst nicht mehr der Fachmann sind, der jeden einzelnen Haken und Eintrag auf einem Formular kennen muss. Dies ist und bleibt die Verantwortung des zuständigen Mitarbeiters. Sie selbst werden Spezialist auf einem ganz anderen Gebiet werden müssen. Vor allem psychologisches Einfühlungsvermögen und planerische Tätigkeiten, gepaart mit hoher Kommunikationskompetenz, müssen Sie als junge Führungskraft in den ersten zwei bis drei Jahren nachhaltig entwickeln.

Sehr häufig habe ich die Aussage gehört, als Führungskraft benötige man besondere Eigenschaften, die nicht jeder hat. So pauschal hat diese Aussage jedoch keine Bedeutung. Wenn Sie an erster Stelle eines DAX-Konzerns stehen wollen, sollten Sie einige persönliche Eigenschaften wie auch charakterliche Stärken mitbringen. Aber die Tausenden von ganz normalen Führungskräften in unserem Land – Abteilungsleiter, Projektleiter und Resortleiter – können nicht alle Überflieger und geniale Experten mit gesundem Machtstreben sein. Dieser Mittelmanagementbau, der unsere Wirtschaft am Laufen hält, besteht aus hervorragenden Handwerksmeistern, wenn es um Personalführung und die operative wie strategische Planung ihres Verantwortungsbereiches geht.

Viele von den erforderlichen Kenntnissen und Fähigkeiten kann man erlernen und mit eigenen Erfahrungen dann verfeinern. Sicher besteht der Rest auch aus Fingerspitzengefühl für Situationen und Menschen. Grundsätzlich jedoch habe ich zu meinen Abteilungsleitern immer von einem Handwerk gesprochen, das es zu erlernen gilt. Dafür sollte man sich zunächst anschauen, welche Eigenschaften und Fähigkeiten man durch sein Persönlichkeitsprofil bereits mitbringt und wo noch Lücken geschlossen werden müssen. Sie werden sehen, mit dem Handwerkszeug, das Sie in diesem Buch kennenlernen, wird es Ihnen leichter fallen, mit ruhiger Hand eine Abteilung auch mit wesentlich mehr als zwanzig Mitarbeitern sicher zu führen. Kommen wir also zum nächsten Schritt, den persönlichen Voraussetzungen eines Innendienstleiters bzw. einer Führungskraft.

Persönliche Voraussetzungen und Kernkompetenzen

Die Anforderungen an Manager nehmen bedingt durch die Wettbewerbssituation, aber auch durch fordernde Mitarbeiter permanent zu. Neben der allgemeinen Fach- und Sozialkompetenz wird ein fundiertes Wissen in der Personalführung und ein ausreichendes Verständnis betriebswirtschaftlicher Zusammenhänge erwartet. Der Manager avanciert zum Berater und (hoffentlich akzeptierten) Partner des Mitarbeiters, Kollegen und Kunden bei wichtigen Entscheidungen ebenso wie bei Fragen, Ängste und Nöten. Je besser diese Partnerschaft entwickelt ist, desto früher wird er mögliche Probleme erkennen können und zielgerichtet Entscheidungen und Maßnahmen treffen.

Abb. 1: Kernkompetenzen einer Führungskraft

Durch gezielte Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen kann die Leistungsfähigkeit eines Managers (Ausgangskompetenz) auf sein notwendiges Erfolgsniveau (Zielkompetenz) gebracht werden. Basiswissen und -fähigkeiten werden im Allgemeinen erfolgreich im Selbststudium oder durch Seminare vermittelt und trainiert. Individuelle Einzeltrainings (Coachings) helfen, die persönlichen Fähigkeiten in der Praxis zu kontrollieren und weiter auszubilden. Insbesondere für erfahrene Führungskräfte ist diese letzte Maßnahme ein möglicher Weg, noch nicht ausgeschöpfte Leistungspotenziale ausfindig und nutzbar zu machen.

Werfen wir zunächst einen Blick auf die drei Kernkompetenzen: soziale Kompetenz, Fachkompetenz und betriebswirtschaftliche Kompetenz.

1. Soziale Kompetenz

Die wesentlichen Erfolgsfaktoren für die soziale, kommunikative Kompetenz sind:

Selbstvertrauen (Abwesenheit von Selbstzweifel)

Kontaktbereitschaft (positive Einstellung zu anderen Menschen, Abwesenheit von Rückzugstendenzen, Harmoniebedürfnis)

Kommunikations-Know-how

Durchsetzungswille

Initiative

Systematik, Planungsfähigkeit

Belastbarkeit (Gelassenheit bei Anforderungen, Misserfolgstoleranz, Stabilität, Energie)

Motivation (Einsatzbereitschaft, Eigenverantwortlichkeit, Optimismus, finanzielle Sicherheit, Statusorientierung, Schwerpunktsetzung im Beruf)

Fähigkeit zur erfolgreichen Anleitung, Steuerung und Motivation von Mitarbeitern

2. Fach-, Produkt- und Dienstleistungskompetenz

Unter der Produkt- bzw. Dienstleistungskompetenz versteht man vor allem das technische wie anwendungsbezogene Wissen um das zu verkaufende Produkt bzw. die Dienstleistung. So sollte ein Softwareverkäufer – ebenso wie ein Berater oder Mitarbeiter der Branche – Grundlagenwissen in der Datenverarbeitung haben, das Produktumfeld kennen (Plattformwissen, Wettbewerbsprodukte, Komplementärprodukte) sowie das Produkt präsentationsfähig beherrschen.

Über die erforderliche Fachkompetenz werden Sie in diesem Buch nahezu nichts mehr zu lesen finden. Denn ich gehe davon aus, dass Sie über fundiertes Fachwissen auf Ihrem Gebiet verfügen, wenn Sie gerade eine Führungsaufgabe als Innendienstleiter übernommen haben oder kurz vor dieser neuen Position stehen. Ihr Unternehmen bietet Ihnen diesen Job mit Personalverantwortung nur an, wenn Sie ebenso über Branchenkenntnisse verfügen und grundsätzlich aufgrund Ihrer persönlichen Reife erkennen lassen, dass Sie diese Aufgaben bewältigen können. Deswegen lassen Sie uns direkt zur nächsten Kernkompetenz übergehen.

3. Betriebswirtschaftliche Kompetenz

Die betriebswirtschaftliche Kompetenz der Führungskraft sollte soweit ausgebildet sein, dass sie in der Lage ist, die wirtschaftlichen Vorgänge bei Produktion, Verkauf und Einsatz des Produkts selbst möglichst vollständig zu verstehen. Insbesondere im Investitionsgüterbereich sind des Weiteren ein ausreichendes Verständnis der wirtschaftlichen Situation des Kunden und dessen Finanzierungsmöglichkeiten und Investitionsrechnungen dringend erforderlich. So kann die Führungskraft in Gesprächen mit Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten als auch mit Kunden als Partner verstanden und angenommen werden. Bei Führungskräften im Vertriebsbereich sind Fachwissen und die Fähigkeit zur betriebswirtschaftlichen Analyse der eigenen Verkaufssituation unabdingbar. Dies betrifft Strukturen ebenso wie wirtschaftliche und qualitätsbezogene Kennzahlen bis hin zu den Bilanzkennzahlen des Kunden.

Führungskräfte müssen sich schnell vom Spezialisten zum Generalisten entwickeln. Dieser Perspektivenwechsel, zusammen mit einer Fülle von zusätzlichen Fähigkeiten und Kenntnissen, die es zu erlernen gilt, stellt die eigentliche Herausforderung dar und entscheidet über kurz oder lang, ob die neue Führungskraft erfolgreich agieren wird oder nur dem Erfolg hinterherläuft.

Organisatorisches Umfeld

In vielen Gesprächen mit Innendienstleitern konnte ich feststellen, dass sich der Innendienst historisch meist aus dem Vertrieb entwickelt hat und somit noch nicht lange als eigenständige Abteilung existiert. Das ist wahrscheinlich auch der Grund, warum ganz wesentliche organisatorische Faktoren für erfolgreiches Handeln des verantwortlichen Managers fehlen. Was ist hiermit gemeint? Häufig fiel mir auf, dass zum Beispiel trotz eines großen Teams von mehr als zehn Personen die Personalführungskompetenzen nicht vollständig auf den Innendienstleiter übertragen wurden. In vielen Fällen soll der Innendienstleiter seine Leute über das Jahr führen, die Gehaltsgespräche werden jedoch am Jahresende stets von seinem Chef durchgeführt. Wenn der Innendienstleiter aber nicht über ein so wichtiges Führungsinstrument verfügt, sind Probleme in der Personalführung unvermeidlich. Ferner fehlen oft klar definierte Kommunikationsvorgaben und Kommunikationsregeln sowohl unter den Mitarbeitern als auch zu dem eigenen Vorgesetzten und den Kollegen. Auch hier liegt eine ständige Quelle von Problemen, die erfolgreiches Arbeiten erschweren oder gar unmöglich machen. In Teil I. „Grundlagen zur Personalführung – Ihre Management Skills” werden wir immer wieder auf diese organisatorischen Faktoren stoßen.

Die eigene Standortbestimmung als Innendienstleiter

Wahrscheinlich haben Sie dieses Buch hauptsächlich erworben, um Anregungen zu erhalten, Ihr eigenes Verhalten besser einschätzen zu können oder einfach, um sich einige neue Techniken und Fertigkeiten anzueignen. Grundsätzlich gilt jedoch: Erst wenn ich im Einzelnen weiß, wo ich mit meinen Erfahrungen, Kenntnissen und Fertigkeiten heute stehe und welche Skills für ein erfolgreiches Agieren als Manager notwendig sind, bin ich auch in der Lage, mir die noch fehlenden Skills gezielt anzueignen.

Bevor wir den Blick auf das werfen, was sich jeder Einzelne ganz individuell noch aneignen sollte, um eine breitere Basis als Führungskraft zu haben, geht es zunächst um die Ermittlung der eigenen Ist-Situation, also darum, welchen Ausbildungsstand und Status man selbst besitzt. Dafür bieten sich verschiedene Techniken und Möglichkeiten an:

Ermitteln der Unterschiede zwischen Eigenwahrnehmung und Fremdwahrnehmung

Ermitteln des eigenen Ausbildungs- und Erfahrungsprofils und Ergänzung durch Eigeninitiative (z. B. Literaturstudium und Seminarbesuche)

Feststellen der vorhandenen organisatorischen Rahmenbedingungen in der aktuellen Situation als Führungskraft und Entwicklung von Vorschlägen zur Ergänzung und Verbesserung dieser Bedingungen

Ziel dieses Buches ist es, Sie in die Lage zu versetzen, diese individuelle Standortbestimmung durchzuführen und sich das fehlende Grundrüstzeug anzueignen.

Und nicht zuletzt: Spaß machen sollte die Lektüre ebenfalls und geschmunzelt darf natürlich auch hier und da einmal werden.

Teil I Grundlagen zur Personalführung – Ihre Management Skills

In Teil I lernen Sie das Rüstzeug kennen, das Sie als erfolgreiche Führungskraft bei der täglichen Arbeit mit Ihren Mitarbeitern, Kollegen, Vorgesetzten und Kunden benötigen. Sämtliche Ausführungen sind immer aus der Sicht einer Führungskraft im mittleren Management, die mit der Leitung einer Innendienstabteilung betraut ist, geschrieben. Mit diesem Werkzeugkasten haben Sie ein umfangreiches Methoden- und Toolset zur Hand, das Ihnen hilft, die täglich anstehenden Entscheidungen ruhiger und sicherer zu treffen, sie besser und schneller zu überprüfen und gegebenenfalls zu korrigieren. Weg vom „Management im Blindflug” hin zu jederzeit bewussten und begründbaren Entscheidungen. Packen wir es direkt an!

Die Übersicht auf der folgenden Seite zeigt Ihnen, welche Aspekte und Inhalte wir in den folgenden Kapiteln bearbeiten werden.

Abb. 2: Management Skills und Grundlagen

1   Verbesserung der Kommunikationsqualität

1.1   Eigenwahrnehmung versus Fremdwahrnehmung

Im Laufe unseres Lebens entsteht aufgrund von Erfahrungen und Wissen ein Bild, das wir uns von uns selbst und von der Umwelt machen. Dabei nehmen wir unsere Umwelt „zentriert”, also mit uns selbst als Mittelpunkt unseres „persönlichen” Universums wahr. Das gilt für uns und für alle anderen auch. Das Bild, das wir von uns selbst entwickeln, nennen wir Eigenbild oder Selbstbild. Das Bild, das sichandere von uns aus ihrer Perspektive machen, nennen wir Fremdbild.

Im Allgemeinen nehmen wir aufgrund dieser zentrierten Wahrnehmung unserer Umwelt an, dass unsere eigenen Vorstellungen zum Beispiel von Führung und Autorität „wahr” bzw. „richtig” sind. Viele Führungskräfte fragen sich darüber hinaus kaum, welches ihre individuellen Verhaltensweisen sind und wie ihr Verhalten auf andere Menschen, zum Beispiel auf Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzte, wirkt. Sich besser zu verstehen ist deshalb die Grundlage jeglicher ordentlichen Führungsarbeit. Es ist sogar eine grundlegende Forderung, welche die griechischen Philosophen und Denker mit dem „Erkenne dich selbst” ja nicht nur für Führungskräfte auf ihren Tempel gemeißelt haben.

1.1.1   Das Johari-Fenster

Im folgenden Fremdbildmodell geht es um Informationen über Ihre eigene Person. In diesem Modell werden die Informationen über eine Person in vier verschiedene Gruppen eingeteilt.

Abb. 3: Das Johari-Fenster (nach Joe Luft und Harry Ingham)

1. Informationen, die nur mir bekannt sind (Privatperson)

Hier geht es um Verhaltensweisen und Motive, die mir bekannt sind, aber nicht öffentlich bekannt gemacht werden. Dazu gehören zum Beispiel Geheimnisse, die ich in der Regel noch nicht einmal mit dem Ehepartner oder dem besten Freund teilen würde. Zu diesem Bereich der Zurückhaltung gehören jene Aspekte unseres Denkens und Handelns, die wir vor anderen bewusst verbergen – die „heimlichen Wünsche”. Aber auch im Berufsleben gibt es Beispiele: Zum Beispiel hält sich eine Führungskraft selbst in einem bestimmten Wissensgebiet für nicht kompetent und möchte das insbesondere vor seinen Mitarbeitern verbergen.