Innovation créative E-Book

Sophie Racquez

• Herausgeber: EdiPro
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Französisch

Seitenzahl: 336

Veröffentlichungsjahr: 2015

Beschreibung

Enfin un ouvrage sur lequel compter pour innover avec succès ! Entrepreneurs débutants, entreprises en quête d'innovation, particuliers férus d'invention, ce guide pratique fait avec vous le pari d'une innovation réussie ! Innovation Créative offre une démarche rigoureuse, posée sur des concepts marketing et des conseils avisés, pour éviter de réinventer la roue ou de se lancer dans des inventions utopistes.Faisant la part belle à la créativité de tout un chacun et des entreprises, l'innovation créative se démarque des innovations technologiques peu accessibles et promeut des moyens simples et efficaces pour innover. Pratique, l'ouvrage accompagne le lecteur au gré des étapes incontournables de la mise en place d'une démarche d'innovation. Didactique, il illustre les concepts clefs par des études de cas, des moyens mnémotechniques ou des références précises. Le tout nourri par l'expérience de l'auteur dans l'univers de la création et empreint d'un enthousiasme dynamique et communicatif. Tous à vos idées, l'innovation est déjà entre vos mains ! À PROPOS DE L'AUTEURSophie Racquez est passionnée par les idées et les nouveaux produits/services. Ingénieur commercial et de gestion de l’UCL Mons (anc. FUCAM), elle fonde en 2007, avec son frère designer, The Idea Monopoly®, société de conseil en marketing et innovation. Aujourd’hui, elle accompagne les entreprises, les starters et les inventeurs dans la transformation de la première idée griffonnée sur papier en un produit ou service commercialisé, en validant avec eux chaque étape du parcours d’innovation, y compris la propriété intellectuelle. Formatrice et experte, notamment pour la coopérative d’activités Azimut, elle est aussi chargée de la coordination du programme de conférences du salon Brussels Innova.

Leseprobe

Préface

Depuis 1980, le manuel de référence que j’utilise dans mon cours « Politique de produit » à la maîtrise spécialisée en marketing, est le livre de Glen Urban et John Hauser intitulé « Design and Marketing of New Products » dont la seconde et dernière édition remonte à 1991, soit il y a… vingt ans. Malgré son âge canonique, ce livre reste très utilisé et la maison d’édition Prentice Hall ne cesse de procéder à de nouveaux tirages. La raison de ce succès soutenu dans le temps est que, comme pour un livre de cuisine, les bonnes recettes ne vieillissent pas, même s’il y a de nouveaux ingrédients qui permettent certaines variantes. Seuls les exemples cités ont pris de la bouteille. Quel plaisir donc de lire le texte de Sophie Racquez, truffé non seulement d’illustrations d’actualité et diversifiées géographiquement mais aussi de multiples exemples issus de son vécu. C’est donc pour moi un honneur de préfacer cet ouvrage auquel je prédis un grand succès.

En quelques mots, j’aimerais introduire le livre de Sophie comme étant lui-même un produit nouveau qui répond aux besoins d’un public-cible plutôt négligé jusqu’à présent. Le défi qu’elle relève est de présenter de façon claire, précise et concise l’ensemble des concepts marketing pertinents au développement et au lancement de produits ou de services gagnants, et ce à des gestionnaires qui ne s’activent pas nécessairement dans les grandes multinationales. Démystifiant l’innovation par la distinction judicieuse entre celle dite technologique et celle moins évoquée dite non technologique et créative, l’auteure présente des conseils et des modes d’emploi à la portée de tous et de presque toutes les bourses. L’utilisation d’un style très direct et de mots qui ne relèvent pas d’un jargon d’initiés facilite la compréhension de notions qui auraient pu paraître nébuleuses de prime abord. Les exercices qui parsèment les chapitres des quatre parties encouragent le lecteur à concrétiser les connaissances acquises de façon personnelle. Plus on avance dans la lecture, plus la confiance en ses propres capacités d’innovation grandit. Généreuse de son savoir et de son savoir-faire, Sophie partage avec nous sa vision du processus d’innovation, insistant à juste titre sur la séquence des activités de la démarche. Son enthousiasme est communicatif et traduit un savoir-être remarquable. À l’instar du livre de Urban et Hauser, cet excellent ouvrage connaîtra lui aussi, j’en suis certain, un long cycle de vie. Je suis également persuadé que Sophie, elle, rajeunira périodiquement les cas qui illustrent parfaitement les diverses étapes du processus d’innovation. Elle vous invite d’ailleurs à contribuer par vos commentaires ainsi que vos récits d’expériences personnelles en la matière à ces mises à jour gageuses de pérennité.

Benny Rigaux-Bricmont

Professeur titulaire de marketing

Faculté des Sciences de l’Administration, UNIVERSITÉ LAVAL, Québec, Qc, Canada Site personnel sur Internet : www.fsa.ulaval.ca/personnel/rigauxbb/

Avant-propos

Parce que les toutes petites idées peuvent devenir grandes, pourvu que nous leur prêtions vie…

Pourquoi innover ?

Si vous tenez ce livre en main, c’est sans doute que vous détenez une partie de la réponse, attiré par le mot innovation, qui est à la mode. Ce mot totalise 325 millions d’occurrences sur Google, ce qui est tout de même beaucoup ! Observez tout autour de vous le nombre de messages publicitaires vantant des produits ou services qui se disent innovants…

Alors, pourquoi pas vous ?

Vous vous dites qu’innover, ce n’est pas simple ?

Vous pensez que l’innovation n’est pas à votre portée, car elle est nécessairement technologique, qu’elle implique des activités de recherche et développement, la rédaction et le dépôt de brevets ?

Alors ce livre est vraiment fait pour vous. Il a pour but de démystifier la démarche d’innovation, pour vous montrer qu’à côté de l’innovation purement technologique, il existe une manière d’innover qui ne nécessite sans doute pas 5127 prototypes pour réussir comme pour la mise au point de l’aspirateur Dyson ou 99 % de transpiration, pour paraphraser Thomas Edison. C’est l’innovation que je qualifierais de créative, non technologique, reposant sur des principes simples, de bon sens, qui sont réellement à votre portée. Ces principes sont notamment empruntés à la créativité, au marketing, mais aussi à Aristote, à la psychologie et ils sont basés sur de nombreux exemples pour leur côté didactique.

L’innovation, ce n’est pas bon marché ?

Pas du tout ! S’agissant d’un guide pratique, vous comprendrez à travers plusieurs exemples, dans le chapitre consacré à l’innovation Prix, comment innover à moindre coût. Vos clients n’ont pas les moyens de payer vos services ? Apprenez comment faire payer une tierce partie. À moins qu’il ne s’agisse d’innover en transformant des déchets en biens de luxe ? Ce n’est pas impossible, vous le lirez.

Vous vous dites que vous n’êtes pas assez créatif ?

Détrompez-vous ! Tout le monde peut être créatif. Vous verrez dans ce livre comment les idées surviennent naturellement, comment les capturer, comment les générer puis les filtrer et enfin comment les mettre en pratique, sans tomber dans les pièges qui guettent l’innovateur.

Vous n’avez pas le temps… ?

Prenez-le ! Innover n’est pas une démarche occasionnelle ou une réussite sur un coup de chance ! Dans cette jungle concurrentielle, où tout le monde crie plus fort que ses voisins, il est important pour vous de vous démarquer. Innover est donc une nécessité. Grâce à ce livre vous pourrez mettre en place une démarche d’innovation continue pour préparer les produits et services que vous vendrez demain et assurer ainsi la survie de votre entreprise. Et puis, si vous avez déjà une idée, n’oubliez pas ce que l’on dit souvent, deux personnes sur Terre sont en train d’y penser en même temps. C’est arrivé aux plus grands, comme A. Graham Bell, Thomas Edison, Charles Darwin… Et vous, serez-vous le premier ?

Enfin, je m’en voudrais de ne pas vous prévenir : Innover, c’est aussi un vrai plaisir ! Est-ce qu’une nouvelle idée ne vous met pas de bonne humeur ? Ne vous donne-t-elle pas l’envie d’en parler à quelqu’un pour lui faire partager votre enthousiasme ? Quand l’idée fonctionne, pour se transformer en invention, n’a-t-on pas envie de crier « Hourra ! » ? Et quand le premier jet, simple griffonnage sur un papier, une serviette ou une nappe de restaurant devient un véritable prototype fonctionnel, n’est-on pas très fier (fière) de son bébé ? Alors, ensemble, réinventons l’innovation.

Remerciements

Chaque semaine, je rencontre plusieurs passionnés qui me font part de leurs projets, avec la furieuse envie de transformer leur petite idée en innovation. J’ai beaucoup de chance, je m’en rends compte, de pouvoir partager les rêves et les idées de cette communauté de créatifs composée d’entrepreneurs, de porteurs de projets, de designers, d’étudiants, d’inventeurs.

« Vous faites un boulot formidable ! » On me le répète souvent. Oui, c’est vrai, j’évolue dans un univers positif et enthousiaste. Aussi, à tous et toutes que j’ai eu l’occasion de croiser, je voudrais vous dire simplement « Merci ! ». Merci, car par vos idées, vos expériences, vos questions, vos défis, vous avez apporté matière à cet ouvrage. J’espère qu’à mon tour ce qui suit pourra vous aider dans vos démarches futures. N’hésitez d’ailleurs pas, Cher lecteur, à me faire part de vos réactions ou de vos commentaires à propos de ce livre, afin d’enrichir ce parcours d’innovation collectif !

Merci aussi à Fabrice, mon mari, relecteur et correcteur attentif durant les nombreuses semaines consacrées à la préparation de ce livre. C’est l’occasion aussi de le remercier pour nos conversations passionnées de ces dernières années, durant lesquelles ces différentes théories ont pris forme.

CHAPITRE 1

Se différencier de la concurrence, pourquoi ?

1.1. Notions de concurrence élargie

Fermons les yeux un instant et revenons plus de 60 ans en arrière. Bien avant l’apparition d’Internet et même de l’entrée de la télévision dans tous les foyers. À cette époque, il y a plus d’un demi-siècle, les consommateurs n’avaient pas vraiment la possibilité de se montrer difficiles. Dans les petits villages, ils « magasinaient » dans les commerces locaux. Les emballages étaient de simples sachets en papier, remplis par l’épicier qui détenait un plus gros stock. Lorsque l’on recevait une boîte en fer blanc, on la gardait précieusement, on l’habillait de papier alimentaire et on la réservait pour les galettes du nouvel an, faites maison.

Une fois par an, on descendait à la ville la plus proche, en transport en commun, pour faire des achats de produits plus pointus, que l’on ne trouvait pas localement. Il n’y avait pas de ramassage d’ordures ménagères, puisqu’il n’y avait pas de déchets d’emballage. D’ailleurs, tout pouvait resservir, et notamment le papier pour allumer le feu. Des représentants de commerce passaient, en porte à porte, pour proposer une ou deux fois l’an des biens d’équipements, tels que des couvertures, des draps, des couvre-lits. Il y avait aussi les marchés, où l’on vendait de tout.

Dans un tel contexte, on le comprend, la concurrence n’était pas très rude, même si l’épicier était déjà concurrencé par le petit camion, sorte de supermarché ambulant, qui s’arrêtait à la demande, pour proposer des marchandises variées, y compris des salades. Ainsi, ces commerces locaux étaient assurés d’une clientèle fidèle, pour peu que leur marchandise soit fraîche, leur magasin bien tenu et leur personnel souriant.

L’effort d’innovation et de marketing à fournir n’était pas très important. Les habitudes changeaient peu…

Mais avec la mondialisation, c’est-à-dire la globalisation des échanges, les choses sont à présent bien différentes ! Si je veux acheter du savon, bien de nécessité, je n’ai que l’embarras du choix : me faire livrer en trois jours grâce à un achat à l’étranger sur Internet, me rendre dans la droguerie de la ville la plus proche, franchisée d’une chaîne internationale. Au supermarché, je trouverais de nombreux articles, fabriqués localement ou à l’étranger, et notamment par les plus grandes multinationales. À la pharmacie, je pourrais acquérir du savon positionné haut de gamme. Enfin, à la fête locale, j’aurais le plaisir de discuter avec l’artisan d’une région limitrophe, venu avec sa camionnette et son stock de savons de Marseille, très parfumés, tous différents. Lui-même sera soumis, sur le même lieu de vente, à un autre concurrent ventant les vertus curatives du savon d’Alep, importé de Syrie. Ainsi, la savonnerie industrielle de 20 personnes située à 100 km de chez moi est exposée, comme on le voit, à une très grande concurrence, venue du monde entier.

Cette concurrence ne vient pas seulement des fournisseurs de savon, qu’on pourrait qualifier de concurrence directe, mais aussi de tous les fournisseurs de biens ou de services qui remplissent le même besoin : savon liquide, gel douche, bain moussant, destinés au marché des particuliers mais aussi des salles de sport, centres thermaux et piscines fréquentés par certains quotidiennement et offrant un espace douche avec gel douche gratuit. C’est ce que l’on appelle la concurrence élargie. Cette notion nous apprend que l’entreprise doit être attentive à l’offre de tout bien ou tout service concurrent qui peut répondre au même besoin que son propre produit ou service.

De plus, elle subit de plein fouet la baisse des ventes dues à une nouvelle donne culturelle : l’ère de la douche, qui rend l’utilisation du pain de savon plus occasionnelle.

Le magasin de tissus d’ameublement, qui sous-traite la confection de rideaux à un atelier de couture local, est à présent concurrencé par des chaînes internationales qui peuvent se permettre d’offrir la confection, car celle-ci est délocalisée dans des pays à bas salaires. De même, si je travaille en anglais, je peux m’adjoindre, pour quelques dizaines d’euros par mois, les services d’un assistant personnel en Inde, qui pourra réaliser toutes sortes de travaux pour moi, de plus en plus complexes, allant du secrétariat au business plan en passant par la création de sites web, au même titre qu’un employé in-house, mais pour beaucoup moins cher.

Ainsi, en matière de concurrence, rien n’est jamais acquis pour l’entreprise. Il n’est donc pas question de se reposer sur ses lauriers, car tout évolue : les techniques, les préférences des consommateurs et même la concurrence, qui peut surgir de partout, y compris des endroits les plus reculés de la planète.

Voilà pourquoi il est vital, pour l’entreprise, d’innover.

EXERCICE : réalisez un tableau de concurrence

Étape 1 : Dressez une liste de vos principaux concurrents, ceux que vous surveillez naturellement.

Étape 2 : Réalisez une liste de vos produits et/ou services (*).

Étape 3 : À quels besoins du consommateur répondent-ils ?

Étape 4 : Lorsque vous avez défini ce besoin, réfléchissez à tous les produits ou services qui peuvent entrer en concurrence avec vous.

Étape 5 : Comparez cette liste de concurrents avec les concurrents notés lors de l’étape 1.

Cela change-t-il votre perception de la réalité ? Nous verrons dans la Partie 3 comment surveiller au mieux vos concurrents.

(*) NB : Si vous mettez sur le marché une multitude de produits et/ou services, essayez de les regrouper par catégories, ou limitez-vous aux 5 produits et services générant la plus grande part de votre chiffre d’affaires. Selon la loi de Pareto1, environ 20 % de vos produits génèrent 80 % de votre chiffre d’affaires. Concentrez-vous, pour cet exercice, sur ces produits ou services-là.

1.2. La différenciation dans un contexte d’économie globalisée

Vous connaissez sans aucun doute la notion de part de marché. Dans un marché donné, la somme des parts fait forcément 100 %. C’est mathématique. Si l’on fait moins bien que ses concurrents, forcément, pourquoi le consommateur vous choisirait-il ? Bien sûr, le client peut ne pas être au courant de l’ensemble de l’offre… C’est-à-dire que s’il cherche à acquérir un bien ou un service, son degré d’information n’est pas total. C’était certainement le cas avant l’apparition d’Internet. Mais avec Internet, le marché tend vers plus de transparence, du moins pour certains types de produits ou services. Dans les domaines du tourisme, du matériel informatique, de la téléphonie, de l’électroménager, les comparateurs en ligne offrent l’outil nécessaire pour visualiser, en un instant, tous les fournisseurs de tel ou tel produit ou service, avec ses caractéristiques, son prix qui peut varier d’un point de vente à un autre, les critiques émises par les utilisateurs et même le mode d’emploi ou la fiche technique détaillée.

Lors d’une visite guidée des installations d’une entreprise industrielle, le groupe auquel je participais avait été sensibilisé à la qualité de la production, avantage comparatif qui faisait la fierté du CEO qui nous pilotait dans les différentes sections de fabrication. Un grand regret toutefois de sa part : cette qualité supérieure était malheureusement méconnue des clients. Aussi, pour résoudre ce problème, j’avais remis quelques jours plus tard une offre pour redessiner le logo de l’entreprise, afin de faire marquer cette qualité sur chacune des pièces sortant de l’usine.

Durant l’entretien avec la direction à propos de ce projet de nouveau logo, et de manière plus large au sujet de la systématisation de la démarche d’innovation de l’entreprise, nous avons abordé le thème de la propriété intellectuelle. En réalité, j’ai dû me rendre à l’évidence que cette entreprise était sourde à toute nouvelle idée innovante ! Car tout ce qui importait aux yeux de son personnel dirigeant, c’était de traîner en justice leur concurrent principal qui avait osé copier leurs modèles, malheureusement non enregistrés.

Je n’ai finalement pas reçu de commande pour ce nouveau logo qui aurait été un gage de qualité, gravé sur le produit. Par contre, j’ai reçu des échos, quelques mois plus tard, de la bataille juridique qui s’était engagée. En attendant, ce supplément de qualité par rapport aux produits concurrents, qui aurait pu modifier la préférence du consommateur lors du choix en magasin, augmenter les parts de marché de l’entreprise et décourager la copie, reste largement inconnu.

Ne vous trompez pas de cible. Plutôt que de vous battre de manière stérile avec vos concurrents reconnus pour les mêmes parts de marché, pourquoi ne pas mettre sur le marché des biens et produits différenciés, innovants, qui séduiront de nouveaux consommateurs ou répondront encore mieux aux besoins de vos clients actuels ? N’oubliez pas que ce sont les achats des consommateurs qui détermineront la taille de votre part de marché.

D’autant que, selon la théorie du premier entrant, l’entreprise qui la première met sur le marché un bien ou service donné bénéficiera de nombreux avantages, dont celui de capturer les parts de marché les plus importantes, parce qu’inconsciemment le consommateur associera toujours ce produit ou ce service à cette entreprise et lui donnera la préférence. Le second entrant, selon les statistiques, ne peut espérer faire mieux que d’obtenir 71 % des ventes du premier2.

Etre le premier entrant, c’est profiter d’une absence de concurrence momentanée. C’est aussi acquérir de l’expérience utile pour garder une longueur d’avance sur ses concurrents. Enfin, c’est bénéficier de la plus grande couverture médiatique, gratuite, spontanée. Les journalistes aiment en effet présenter des nouveautés au grand public. Bien sûr, la démarche n’est pas sans risque, car le marché n’est peut-être pas encore mûr, ou doit être formaté. Ainsi, mon voisin me confiait récemment qu’au tout début des téléphones portables, on l’avait contacté pour lui demander s’il n’envisageait pas d’ajouter à son abonnement professionnel un service de SMS. Envoyer des messages écrits par téléphone portable ? Il confesse aujourd’hui en riant qu’il avait répondu à l’époque : « Non, franchement, je pense n’en avoir jamais l’utilité ! », tant l’idée lui avait paru saugrenue.

1.3. Où porter son effort d’innovation ?

A. Le cycle de vie du produit

Certains produits ou services, essentiels, traditionnels, paraissent à première vue ne pas subir les assauts du temps et ainsi échapper au besoin d’innovation. Sur le site de Ladurée3 on apprend que « L’histoire du macaron Ladurée commence avec Pierre Desfontaines, petit-cousin de Louis Ernest Ladurée, qui, au milieu du XXe s., a eu la bonne idée d’accoler deux à deux les coques de macarons et de les garnir d’une savoureuse ganache. Depuis cette époque, la recette n’a pas changé ». Même si le produit n’a pas évolué, l’enseigne a innové sur d’autres aspects, comme l’extension internationale par franchise, l’emballage, la mise sur le marché de nouveaux parfums pour plaire à une clientèle toujours exigeante,… ou bien cette association étonnante, fin 2007, avec Sephora, enseigne de beauté, pour lancer une ligne de cosmétiques et de produits de beauté pour les fêtes de Noël. Ainsi, avec cette nouvelle « Collection beauté de Ladurée », aux parfums traditionnels (rose, violette) ou plus gourmands (thé, bonbon), composée notamment de gel douche, bain moussant et savon, apparaît un nouveau concurrent international pour notre savonnerie locale.

En règle générale, les produits ou services mis sur le marché subissent un cycle, plus ou moins long dans le temps, mais toujours composé des mêmes étapes. C’est la notion bien connue de cycle de vie du produit, terme proposé par Theodore LEVITT dès 1965 et illustrée par le schéma ci-contre :

Le cycle de vie du produit

La lecture de ce schéma nous apprend ainsi que le produit ou service passe par différents stades au cours de sa vie : le lancement, la croissance, la maturité et le déclin. C’est pour cela que l’entreprise a intérêt à innover en continu, pour disposer à tout moment d’une gamme de produits et services se situant à des stades différents dans ce cycle de vie, les nouveautés en cours de lancement étant destinées à remplacer celles qui n’en sont plus depuis longtemps et qui arrivent en fin de vie. D’autant que certains produits ou services essuieront malheureusement un échec, provisoire ou définitif et devront peut-être être réintroduits plus tard, lorsque le marché sera mûr. C’est le cas de la brosse à dents électrique, qui a connu un échec retentissant au début des années 1960, lors de sa mise sur le marché par General Electric, puis ressortie cette fois avec bonheur en 1987, près de 30 ans après. Soit dit en passant, et contrairement à ce que l’on pourrait penser de prime abord, la brosse à dents peut être considérée comme une innovation technologique, sachant qu’à l’Office européen des Brevets de Munich, un expert à temps plein se consacre à l’examen des dépôts de ces nouveaux brevets, tant il s’agit d’un domaine inventif et complexe !

B. La matrice BCG

Extension naturelle de la théorie du cycle de vie du produit, la matrice BCG, développée par Bruce HENDERSON pour le Boston Consulting Group au début des années 1970 nous permet de classer les produits et services d’une entreprise donnée en 4 catégories, en fonction de la part de marché relative4. Cet outil permet de guider l’entreprise et de lui indiquer où elle doit situer son effort d’innovation et concentrer ses ressources humaines et financières.

Part de marché relative

Les 4 catégories ainsi obtenues sont : les étoiles (ou vedettes), les vaches à lait, les poids morts et les dilemmes.

Les

Étoiles

ou

Vedettes

 :

L’entreprise possède une position dominante sur un marché en forte croissance. Ces produits consomment beaucoup de ressources, notamment financières (communication, développement), mais génèrent aussi du cash, et le bilan est positif.

Conseil innovation: Il convient d’être attentif à l’évolution de la concurrence et des préférences des consommateurs pour introduire régulièrement sur le marché des nouvelles fonctionnalités ou de nouveaux services associés à ces produits et services phares.

Les

Vaches à lait

 :

L’entreprise possède une forte position dominante, mais le marché est à faible croissance, ou en récession. Il s’agit des étoiles ou vedettes d’hier, mais qui assurent toujours une importante rentrée financière à l’entreprise, car ils ne coûtent plus beaucoup, notamment en développement et en publicité. Ces vaches à lait arrivent toutefois en fin de vie.

Conseil innovation: Le cash qu’elles génèrent doit permettre de financer les produits et services de demain, à trouver parmi les vedettes ou les dilemmes, parmi des nouveaux produits et services à créer, ou parmi des vaches à lait à remettre au goût du jour, par le biais d’une innovation incrémentale (légère). Ce qui est sûr, c’est qu’un besoin insatisfait du consommateur se cache derrière les vaches à lait. Il convient d’étudier comment on peut continuer à le satisfaire à l’avenir.

Les

Poids morts

 :

L’entreprise possède une faible part de marché et le marché lui-même est en faible croissance ou en récession.

Conseil innovation: Si ces produits et services ne dégagent pas de rentabilité suffisante, il convient de les abandonner rapidement, car ils consomment des ressources, tout en étant sans perspectives pour l’avenir.

Les

dilemmes

 :

L’entreprise possède une faible part de marché dans un marché très concurrentiel, en forte croissance. Ces activités ne dégagent sans doute pas encore assez de profit.

Conseil innovation: L’entreprise doit vérifier pour chacun des produits et services qu’elle propose et qui se trouvent dans cette catégorie s’ils ont un potentiel réel de croissance ou non. Si oui, elle peut augmenter les ressources allouées au développement de ceux-ci, pour accroître sa part de marché. Ceux pour lesquels la réponse est négative doivent être abandonnés ou cédés.

EXERCICE

Reproduisez la matrice BCG ci-dessus, et classez les produits et services de votre entreprise dans l’une des 4 cases de la grille. Vous aurez ainsi une première indication de l’endroit où doit se porter votre effort d’innovation. Il s’agit bien entendu d’une première indication qui devra être validée par une analyse stratégique plus approfondie.

1. La loi de Pareto, aussi appelée loi des 80/20, est une loi empirique inspirée par les observations de Vilfredo Pareto, économiste et sociologue italien de la deuxième moitié du XIXe s. : environ 80 % des effets sont le produit de 20 % des causes (source : Wikipedia).

2.URBAN G.L. et al., Market share rewards to pioneering brands : an empirical analysis and strategic implications, Management Science, 32, 3, 1986, p 645-659 cité par GOTTELAND David & HAON Christophe, Développer un nouveau produit, Méthodes et outils, Pearson Education, 2005, p. 4.

3.www.laduree.fr

4. La part de marché relative est obtenue par le rapport entre le volume des ventes (chiffres d’affaires, nombres d’unité vendues,…) d’une entreprise donnée et celui de son concurrent principal, ou encore en divisant la part de marché absolue de l’entreprise par celle de son concurrent.

CHAPITRE 2

Se différencier de la concurrence, comment ?

2.1. Définitions, contexte

Quelle est la différence entre une idée, une invention, une innovation ? Bien souvent, les personnes que je rencontre en rendez-vous confondent les trois concepts. Une idée n’est pas une invention, une invention n’est pas une innovation. Bien comprendre la nuance a beaucoup d’importance pour réussir sa démarche d’innovation.

Reprenons les choses dans l’ordre. Lorsque l’on rencontre un problème, on va rechercher des solutions. Le problème est le point de départ de tout. L’idée vient ensuite. Cela ne peut être qu’une première ébauche de solution, encore imparfaite. Quand l’idée aura été validée puis développée, on pourra parler d’invention. L’invention est la solution au problème de départ, matérialisée, fonctionnelle. Mais il ne s’agit pas encore d’une innovation. L’innovation, c’est le produit ou service commercialisé.

L’erreur qui est très couramment commise est de confondre idée et invention. Lorsque l’on a affaire à une idée non technique ou non technologique, les deux notions peuvent se chevaucher. Par exemple, si je dessine – imaginons un instant que ce n’est pas encore inventé ! – une paire de ciseaux, même si je n’en réalise pas le prototype, on peut comprendre comment ce nouvel objet va fonctionner, quelle forme il aura et à quoi il va servir. Ici, l’idée de la paire de ciseaux, décrite simplement sur papier, peut être considérée comme une invention. Le prototype, qui n’est pas si complexe à réaliser, n’est pas une étape primordiale. Il en va tout autrement d’une idée qui fait intervenir un mécanisme complexe ou de l’électronique et qui nécessite de la mise au point. En avoir simplement l’idée n’est pas suffisant pour être considéré(e) comme l’inventeur : il faut aussi démontrer comment cela marche.

Ainsi, FRANQUIN, à travers son personnage Gaston, aurait eu le premier l’idée de la télécommande sans fil pour la télévision. Quoi qu’il en soit, il n’en est pas l’inventeur. Le véritable inventeur de la télécommande, c’est Robert ADLER qui mis au point cet appareil fonctionnel en 1956 pour Zenith Electronics.

De la même manière, si Léonard DE VINCI a eu l’idée de l’hélicoptère et en a fait des schémas, il n’en est pas le véritable inventeur, car il n’a pas pu le faire fonctionner en vrai. Cette invention a une longue histoire, avec de nombreuses contributions. Mais le seul qui sera considéré comme le père de l’hélicoptère est Igor SIKORSKY, le premier à faire fonctionner un hélicoptère grandeur nature avec succès, en 1940.

Dans son livre « 40 principes d’innovation : Triz pour toutes applications »1, l’ingénieur et scientifique russe Genrich ALTSHULLER, père de la méthode Triz, nous présente le problème lié au sèche-main traditionnel : « il faudrait que le séchage se passe plus vite ». En appliquant la méthode TRIZ à ce problème, on découvre que le principe qui pourrait s’appliquer est le principe 34 : Rejet et régénération des parties. Toujours selon ce livre, la seule chose qui est rejetée pendant le processus, c’est l’air ! L’air chaud rejeté s’évapore dans la nature. Le livre ajoute : « En conséquence, le principe 34 propose de faire entrer de l’air chaud ayant déjà accompli sa fonction, encore une fois vers la résistance. Ainsi le problème est résolu « presque gratuitement » : il suffit de réaliser un circuit d’air […] ». Et un schéma très sommaire est proposé en guise d’illustration.

Est-ce que pour autant ALTSHULLER peut être considéré, sur la base de ce schéma sommaire, comme l’inventeur d’un tel sèche-main qui réinjecte l’air chaud pour le réutiliser ? Non. Il s’agit encore à ce stade d’une simple idée, puisque ALTSHULLER n’explique pas « comment cela fonctionne ».

Par contre, ALTSHULLER peut véritablement être considéré comme l’inventeur de la méthode TRIZ. Après avoir analysé selon ses dires des centaines de milliers d’inventions décrites dans des brevets, il a pu en tirer 40 principes de base, des lois généralisables à toutes les inventions. Sa méthode propose donc, pour résoudre un problème donné, de se baser sur une situation analogue en trouvant, grâce à une grille de principes et leurs propriétés, quels principes pourraient s’appliquer à votre problème. En dehors du principe « Rejet et régénération des parties », citons aussi à titre d’exemple le principe 7, dit « Poupée russe », qui propose de placer un objet à l’intérieur d’un autre, qui à son tour est placé à l’intérieur d’un troisième, etc. Ainsi, au lieu de s’en remettre fortement au hasard pour trouver une solution à un problème donné, la méthode TRIZ propose au contraire une démarche logique basée sur l’analogie à un problème similaire déjà résolu dans le cadre d’un brevet précédent.

Voici encore deux exemples tirés du même livre : pour mesurer des rondins transportés sur une plate-forme, il est selon ALTSHULLER cinquante fois plus rapide de faire des mesures sur image que sur de vrais rondins. C’est l’application du principe 26 intitulé « Copie » (remplacer un objet par sa copie optique). L’airbag, lui, illustre le principe 29 « Technologies pneumatiques et hydrauliques » (remplacement des matériaux solides par des éléments remplis de gaz ou de liquide).

Cette méthode, qui paraît a priori simple, est en réalité très complexe. Seuls des consultants spécialisés, peu nombreux, spécifiquement formés à la méthode, peuvent permettre de l’appliquer correctement en entreprise.

2.2. Étude de cas

Il y a quelques années, dans le cadre de la Chambre belge pour l’Innovation2, une personne m’a soumis un cas intéressant. Celle-ci avait protégé, via un dépôt de droits d’auteur, en août 2003, une idée de téléphone portable à 2 cartes SIM. Le dépôt décrivait les caractéristiques du téléphone, son utilité et son fonctionnement. Il se limitait toutefois à expliquer que le téléphone pouvait accueillir deux cartes SIM juxtaposées ou placées côte à côte, avec visualisation sur écran de chacune des cartes, et possibilité de faire un choix entre l’une et l’autre.

Cette personne avait, après avoir enregistré ses droits d’auteur, qui lui donnaient tout de même une date certaine, écrit à l’ensemble des fabricants de téléphones portables, y compris Samsung, pour leur proposer son idée, sans demande spécifique de contrepartie (financière,…). Je dis bien « idée », car il ne s’agissait pas d’une invention. Il s’agissait du « quoi », mais certainement pas du « comment ». Comment cela marchait ? Quelle était la conception microélectronique sous-jacente ? Le texte ne le disait pas. En novembre 2007, Samsung a sorti le téléphone portable à deux cartes SIM. Ainsi, Samsung en est le véritable inventeur. La personne qui m’avait contactée estimait quant à elle en être l’inventeur, à tort. Elle ne pouvait d’ailleurs malheureusement pas prouver avoir envoyé du courrier relatif à son idée à Samsung : il s’agissait d’une simple lettre, sans accusé de réception. Pas d’e-mail associé non plus, malheureusement. Et pas de réponse de Samsung (ni des autres fabricants, d’ailleurs).

Tout le monde est libre d’avoir des idées. Et bien les protéger ou en revendiquer la paternité avec succès est un art difficile. Si cette personne avait pu démontrer que son courrier avait bien conduit Samsung à faire travailler son département R&D sur le sujet puis mettre sur le marché cette innovation (et rien ne permet de l’affirmer), elle aurait sans doute pu négocier un intéressement auprès de la firme coréenne, arguant que son idée avait été l’élément déclencheur initial. On verra dans la Partie 4 ce qu’il faut et ne faut pas faire lorsque l’on a une idée « à vendre » et que l’on souhaite contacter un fabricant.

2.3. L’innovation non technologique

Ce n’est pas parce qu’une idée n’est pas une invention qu’elle n’a pas de valeur. Au contraire, elle est la première impulsion créatrice. Mais elle n’est certainement pas tout, et il est important de ne pas s’arrêter en chemin, ni même d’ailleurs après l’invention. Car ce qui crée véritablement de la valeur pour l’entreprise, c’est l’innovation, à savoir un bien ou un service mis sur le marché, pour lequel le consommateur final est prêt à payer. Thomas Edison disait justement à ce propos : « Le génie, c’est 1 % d’inspiration et 99 % de transpiration ». Dans cette affirmation, le génie peut être assimilé à l’idée. Et la transpiration, à l’effort de recherche nécessaire pour la mise au point du prototype fonctionnel, c’est-à-dire l’invention, qui conduit à l’innovation. James DYSON, inventeur et designer industriel britannique, construira 5 126 prototypes de son aspirateur sans sac : le 5 127e sera le bon !

Lorsqu’on écoute Bertrand Picard parler de l’aventure de l’avion solaire, on comprend que beaucoup ont essayé, mais le Solar Impulse est la seule expérience qui ait véritablement réussi.

Loin de moi l’idée de vous faire croire qu’innover est un chemin long, difficile et incertain. Au contraire ! À côté de l’innovation technologique, il existe d’autres formes d’innovation qui ne nécessitent pas 5 127 prototypes avant de réussir ou 99 % de transpiration. À côté de l’innovation technologique sur laquelle, il faut bien le dire, l’accent a été mis ces dernières années, l’innovation peut consister aussi dans le design d’un nouvel objet, dans l’ajout de fonctionnalités inédites ou de services connexes, ou encore dans une communication originale avec le consommateur, par le biais d’une marque. Les domaines d’application de l’innovation créative n’ont pas de limite. Tous ces éléments vont rendre le produit ou service plus attractif, différencié par rapport à la concurrence, permettant aux entreprises d’augmenter leur part de marché, ou encore de vendre plus cher tout en restant concurrentielles face aux fabrications venues des pays à bas salaires.

En 2003, la Commission européenne a donné de l’innovation une définition très intéressante, bien plus large que la R&D :

« L’innovation peut être incrémentale ou radicale, elle peut résulter d’un transfert de technologies ou d’un développement de nouveaux concepts commerciaux, elle peut être technologique, organisationnelle ou présentationnelle. »3

Pour compléter cette définition, je voudrais vous présenter celle de Philip KOTLER, considéré comme le père du marketing :

« Alors que l’on utilise ce terme dans bien des sens […], [l’innovation] signifie toute idée, relative à un bien ou à une prestation de service, qui peut être perçue comme nouvelle par quelqu’un. L’idée peut être très ancienne, mais il s’agit toujours d’une innovation pour la personne qui la considère comme nouvelle. »4

Ces deux définitions de l’innovation reflètent bien l’esprit de ce livre. Bien sûr, il est important que les chercheurs et inventeurs du monde entier continuent à découvrir de nouvelles technologies, qui vont certainement révolutionner la vie de demain. Mais il faut laisser aussi la place à d’autres formes d’innovation. Nous ne sommes pas tous des Léonard DE VINCI, des Thomas EDISON ou des Nikola TESLA, pour ne citer que quelques uns des grands génies qui ont pavé la voie du progrès.

Par contre, et j’insiste, chacun de nous peut être créatif, capable d’innover, à sa manière, à son rythme, dans son domaine de prédilection, dans son entreprise. En apprenant à penser autrement, en s’inspirant de ce qui a déjà été fait, mais en le modifiant, pour se le réapproprier. En investiguant les concepts de base présentés dans ce livre et qui peuvent le guider vers le chemin de l’innovation créative et réussie.

Quels sont dès lors les caractéristiques de ces deux types d’innovation, technologique et non technologique ? Voici une grille qui en présente les principaux avantages et inconvénients.

En conclusion, retenez ceci : si on n’a pas pour vocation de devenir un scientifique de renom, si on n’a pas de nombreuses années devant soi pour mettre au point un prototype utilisant une technologie révolutionnaire et un million de dollars pour débuter comme Bill GATES, alors dans ce cas, on peut toujours innover avec succès, grâce à une ressource fondamentale : sa capacité à être créatif. Mais attention, être créatif, cela demande aussi de la méthode, de la rigueur, et tout de même un petit goût pour l’effort. Ne laissez plus faire le hasard, organisez votre créativité.

1.ALTSHULLER Genrich, 40 principes d’innovation : Triz pour toutes applications, Traduction et Edition Avraam Seredinski, 2004.

2.www.brussels-innova.com

3. Com (2003) 112 final – 11 mars 2003.

4.KOTLER Philip, Marketing Management, Prentice-Hall, 1967.

5.TPE : très petites entreprises

CHAPITRE 3

Les grandes étapes d’une démarche d’innovation

Si les étapes de la démarche d’innovation seront détaillées dans la Partie 4 de ce livre, il semble important d’en esquisser, dès à présent, les grandes lignes, en guise de préambule.

3.1. L’importance d’une stratégie pour minimiser les coûts

Lorsque l’on est au stade de l’idée, en changer ne coûte pas cher. Mais lorsque l’on s’est aventuré dans la réalisation de prototypes coûteux, il devient difficile de faire marche arrière si l’on s’est trompé. Les statistiques montrent que sur 100 inventions, 4 deviendront des innovations, c’est-à-dire seront commercialisées, et une seule connaîtra un vrai succès commercial. Ce n’est pas beaucoup, aussi autant mettre toutes les chances de votre côté. Autant bien poser votre problème de départ. Car dans les causes de ces échecs, il faut rechercher notamment des problèmes mal posés, ou des démarches non systématiques. Autant vérifier que l’idée qui semble bonne a priori ne soit pas déjà prise, sous peine de plagiat. Autant s’épargner des développements de prototypes longs et coûteux, en s’entourant d’experts qui ont déjà étudié la question, et déjà écarté de mauvaises pistes, pour ne pas recommencer ce qui a déjà été fait par ailleurs. Edison lui-même, pour développer son ampoule, a épluché, avec son équipe de chercheurs, les brevets déjà publiés, pour ne pas réinventer la roue.

Ainsi, la démarche d’innovation, pour être réussie, obéit à des règles précises. L’improvisation peut se révéler néfaste, comme vous le découvrirez dans la section Bonus portant sur les pièges qui guettent l’innovateur, en toute fin de ce livre. Au fur et à mesure que l’on progresse dans le développement de l’idée, chaque étape coûte de plus en plus cher. Une idée sur papier, c’est gratuit. Protéger une marque, pour le territoire Benelux, représente quelques centaines d’euros. Négliger cette étape et devoir changer de nom, sous la pression d’une marque enregistrée qui entend exercer son monopole, cela peut coûter des milliers d’euros en bataille juridique, sans compter la perte de clientèle et de notoriété associée. Rien que le courrier de réponse à l’injonction, rédigé par un bureau juridique spécialisé, peut vous coûter plus cher que les frais de dépôt initiaux. Présenter son invention lors d’un salon spécialisé, c’est tentant. Mais c’est aussi risquer de perdre la nouveauté de celle-ci, et donc sa brevetabilité. Sauf si le salon en question fait partie d’une liste particulière, qui permet les dérogations… Bref, on le comprend, tout cela ne s’improvise pas. Et pourtant, au quotidien, je rencontre des gens qui malheureusement viennent me voir trop tard.

Je me souviens de l’inventeur d’un parasol lumineux pour qui j’avais réalisé une étude FUN© (Faisabilité, Utilité, Nouveauté)1. Les conclusions de cette étude stratégique étaient sans appel, un parasol quasi identique avait été protégé quelques temps auparavant par une entreprise chinoise. La fabrication en Chine, via notre réseau de fabricants partenaires était risquée, compte tenu de ce droit antérieur. Par ailleurs, via le même réseau de fabricants, nous savions qu’un produit concurrent allait entrer sur le marché six mois plus tard : un kit pour adapter un point lumineux à n’importe quel parasol que possédait déjà le particulier, rendant inutile l’achat de ce nouveau parasol de remplacement. Nous avons donc refusé de l’aider à trouver un distributeur pour son invention. Mais il voulait poursuivre coûte que coûte son projet, auquel il tenait particulièrement, et passer commande à notre réseau de fabrication d’une première série de parasols équipés. Je lui ai donc conseillé de vérifier d’abord auprès d’un bureau en brevets la portée européenne du