Innovationsmanagement - Keith Goffin - E-Book

Innovationsmanagement E-Book

Keith Goffin

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44,99 €

Beschreibung

Innovationen gibt es viele. Doch nur die wenigsten setzen sich auch durch. Da stellt sich die Frage nach dem Warum! Was unterscheidet diese erfolgreichen Innovationen von den vielen anderen, die im Bestfall nach einer kurzen Blütezeit wieder in der Versenkung verschwunden sind? Sind sie wirklich einfach nur besser? Nein, zumindest nicht immer, sagen die Autoren Goffin, Herstatt und Mitchell. Ein wesentlicher Faktor, der über Erfolg oder Misserfolg entscheidet, ist ein gutes Innovationsmanagement. Welche Theorien und Ansätze es gibt, wann diese angewendet werden können und wie sinnvolles Innovationsmanagement aussehen sollte, zeigt dieses Buch in anschaulicher Weise anhand von fast 60erfolgreichen Beispielen.

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Seitenzahl: 777

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Keith Goffin / Cornelius Herstatt / Rick Mitchell

Innovationsmanagement

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

 

Für Fragen und Anregungen:

[email protected]

 

2. Auflage 2012

© 2009 by Finanzbuch Verlag, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH

Nymphenburger Straße 86

D-80636 München

Tel.: 089 651285-0

Fax: 089 652096

© Original edition copyright © Keith Goffin, 2005. All rights reserved. Die Originalausgabe erschien 2005 unter dem Titel »Innovation Management« bei Palgrave Macmillan.

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

 

Übersetzung: Almuth Braun

Lektorat: Nicole Luzar

Layout und Satz: Druckerei Joh. Walch, Augsburg

Druck: Books on Demand GmbH, Norderstedt

ISBN Print 978-3-89879-739-9

ISBN E-Book (PDF) 978-3-86248-367-9

ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-86248-810-0

Weitere Informationen zum Verlag finden Sie unter

www.finanzbuchverlag.de

Beachten Sie auch unsere weiteren Verlage unter

www.muenchner-verlagsgruppe.de

eBook by ePubMATIC.com

Inhalt

Liste der Fallstudien

Danksagung

Kapitel 1  Die Rolle der Innovation

Einführung

Innovationstreiber

Verschärfter Wettbewerb

Verändertes Geschäftsumfeld

Reaktion auf den Innovationsbedarf

Charakteristiken der Innovation

Definitionen von Innovation

Dimensionen der Innovation

Schlüsselforschung über Innovation

Innovationsmanagement – die Herausforderung

Die Struktur dieses Buches

Empfohlene Lektüre

Große Fallstudie: NTT-DoCoMos, Japan – Partnerschaften für Innovation

Kapitel 2  Innovation und volkswirtschaftliche Aspekte

Einführung

Forschungsmethode

Faktoren, die Innovation beeinflussen

Auswirkungen von Innovation

Empfohlene Lektüre

Große Fallstudie: Richardson – Strategie und NPD

Kapitel 3  Gegenüberstellung von Dienstleistung und Produktion

Einführung

Die Bedeutung von Dienstleistungen

Die Charakteristiken von Dienstleistungen

Innovation im Dienstleistungssektor

Das Management von Dienstleistungsinnovationen

Dienstleistungs- und Innovationsmanagement

Zusammenfassung

Empfohlene Lektüre

Große Fallstudie: AXA Insurance – der Innovationsmanager

Kapitel 4  Die Entwicklung einer Innovationsstrategie

Einführung

Die Elemente des strategischen Managements

Innovationsstrategie und Stakeholder-Zufriedenheit

Über die Herausforderung, die Erwartungen zu erfüllen

Das Timing der Innovation

Verknüpfung der strategischen Komponenten: Roadmapping

Die Roadmap lebendig halten

Vorausblicken: Die Szenario-Planung

Die Erfolgsfalle

Zusammenfassung

Empfohlene Lektüre

Große Fallstudie: Domino Printing Sciences – an den Grenzen der Technologie

Kapitel 5  Ideen: Wie sich Kreativität und Wissen managen lassen

Einführung

Kreativität

Wissensmanagement

Ideen und Innovation

Ideenschutz

Zusammenfassung

Empfohlene Lektüre

Große Fallstudie: Texas Instruments – Innovation definieren

Kapitel 6  Priorisierung: Auswahl und Management des Portfolios

Einführung

Die Prinzipien des Portfoliomanagements

Bewertung individueller Projekte: Finanzmethoden

Bewertung individueller Projekte: Scoring-Methoden

Anwendung von Bewertungsmethoden

Ausbalancierung des Portfolios

Der Managementprozess

Zusammenfassung

Empfohlene Lektüre

Große Fallstudie: Britannia Building Society – Aufbau und Weiterentwicklung eines Portfoliomanagementprozesses

Kapitel 7  Implementierung neuer Produkte, Prozesse und Dienstleistungen

Einführung

Die Techniken des Projektmanagements

Wie man die frühen Phasen managt

Projektrisiken

Teamstruktur und -organisation

Das Management einer Innovationsabteilung

Wie sich simultane Projekte managen lassen

Zusammenfassung

Empfohlene Lektüre

Große Fallstudie: Wipro Technologies, Indien – die Optimierung der Neuproduktentwicklung

Kapitel 8  Menschen, Organisation und Innovation

Einführung

Organisationskultur und Innovation

Das Management von Innovationsteams

Innovationsmanagement auf Mitarbeiterebene

Zusammenfassung

Empfohlene Lektüre

Große Fallstudie: Lever Fabergé – wie man Mitarbeiter zu Innovation anspornt

Kapitel 9  Wie sich die Innovationsperformance steigern lässt

Einführung

Performancesteigerung

Analyse und Bewertung der aktuellen Performance

Prioritäten und Verknüpfungen

Initiativen zur Performancesteigerung

Zusammenfassung

Empfohlene Lektüre

Große Fallstudie: Sidler GmbH & Co. – Outsourcing der Innovation

Kapitel 10 Die Zukunft des Innovationsmanagements

Einführung

Kunden

Technologie

Wettbewerb

Das Geschäftsklima

Wie sich Innovationen managen lassen

Zusammenfassung

Große Fallstudie: Hewlett-Packard BITS

Anhang Innovationsauditing

Einführung

Fragen für ein Innovationsaudit

Endnoten

Liste der Fallstudien

Jedes Kapitel enthält vier oder mehr Kurzstudien und eine große Fallstudie. Letztere widmet sich den Themen, die in dem jeweiligen Kapitel behandelt wurden und beinhalten eine Reihe von Fragen, die den Leser zur Reflexion anhalten und ihm dabei helfen sollen zu erkennen, wie sich die Ideen aus den Fallstudien generalisieren lassen. Die meisten der Fallstudien sind neu und beruhen auf Gesprächen mit den involvierten Managern. Bei den Beispielen wurde ganz bewusst auf eine internationale Mischung aus Dienstleistungs- und Produktionsunternehmen geachtet.

Danksagung

Wenn man ein Buch schreibt, das sich an MBA-Studenten und Manager aus der Praxis richtet, erfordert das einen engen Kontakt mit beiden Gruppen, um deren Bedürfnisse zu verstehen. Durch unsere Lehrtätigkeit und unsere Forschungsarbeit sind wir in der glücklichen Lage, ständig mit herausragenden Studenten und Managern in Kontakt zu kommen, die auf ihrem Gebiet nicht nur exzellent sind, sondern auch intensiv über die Fragestellungen und Probleme nachdenken, mit denen sie konfrontiert sind. Wir haben von dem Austausch mit beiden Gruppen und von ihren Ideen, herausfordernden Fragen und ihren Erfahrungen, an denen sie uns teilhaben ließen, enorm profitiert.

Eine Reihe von MBA-Studenten hat uns unmittelbar bei diesem Buch geholfen, indem sie Material für dieses Buch vorbereiteten und Feedback zu den Entwürfen gaben. Vielen Dank an Danu Chotikapanich, Micha Dannenhauer, Rodrigo Gamarci, Synthiea Kaldi, Helmut Kraft, Hector Martinez, Alejo Ribalta und David Watsham. Mehrere unserer ehmaliger Promovenden, insbesondere Ursula Koners und Bertram Lohmüller halfen uns, indem sie die Schlüsselliteratur zu bestimmten Aspekten des Innovationsmanagements auswiesen und neue Ideen aus ihrer eigenen Forschung lieferten.

Das Pentathlon-Prinzip, das sozusagen das Rückgrat dieses Buches darstellt, wurde im Rahmen der Forschungsarbeit entwickelt, die von der Deutsch-Britischen Stiftung großzügig unterstützt wurde. Unser Dank richtet sich auch an die zahlreichen Manager, die im Rahmen der Recherchen interviewt wurden und viele Ideen zur möglichen Anwendung des Innovationsmanagementmodells beisteuerten.

Viele Manager aus der Industrie haben wertvolle Zeit geopfert, um uns bei der Erstellung der Fallstudien zu unterstützen oder indem sie uns als regelmäßige Gastreferenten bei unseren Vorlesungen Material und Ideen geliefert haben. Unser Dank geht an: Patty Arellano (Texas Instruments), Jörg Asbrand (time: matters GmbH), Stefanie Bartle (Mondial Assistance GmbH), Mirjam Berle (time: matters GmbH), Seth Bishop (Leapfrog), Simon Bradley (Domino Printing Sciences), Gary Calverley (Unilever), Mark Chizlett (Britannia), Vorapant Chotikapanich (Cobra International), John Clayton (Unilever), Malcolm Colbeck (Unilever), Dave Cope (Domino Printing Sciences), Martin Cserba (21Torr Agency), Olaf Dietrich (Miele & Cie. KG), Massimo Fumarola (Fiat-Iveco), Klaus Fischer (Fischer GmbH), John Fisher (PA Consultancy), Torsten Herzberg (Vodafone), Dr. Christiane Hipp (Vodafone), Erik Hoppenbrouwer (Organon), David Humphries (PDD), Dr. Armin Khan (Malaysia Airlines), John Lagerling (NTT-DoCoMo), Mr. T. Linganatham (Texas Instruments Malaysia), Dr. Michael Mallon (Fruit of the Loom), Steve Marriott (Domino Printing Sciences), Bob McKune (Texas Instruments), Liam Mifsud (Equant), Franz-Joseph Miller (time: matters GmbH), Dr. Edwin Moses (Oxford Asymmetry), Sachin Mulay (Wipro Technologies), Wim Obouter (Micro-mobility), John O´Neill (AXA), Dr. Mario Polywka (EvotecOAI), Dr. Helmut Rapp (Sidler GmbH & Co.), Klaus Stemig (Mondial Assistance GmbH), Dr. Magnus Schoeman (Steria), Daniel Scuka (Wireless Watch Japan), Nigel Spencer (Unilever), Chris Towns (Clarks), Katja van der Wal (Philips), Mr. A. Vasudevan (Wipro Technologies), Eva Weber (Vodafone), Bob Weedon (Texas Instruments), Catherine Whelan (AXA), Howard Whitesmith (Domino Printing Sciences), Werner Widmann (Verigy), David Williams (Richardsons, Sheffield) und Michael Yonker (Texas Instruments).

Um den praxisorientierten Fokus unserer Arbeit zu wahren, unterstützten uns drei Manager bei der Überprüfung der ersten Entwürfe, der Herstellung von Kontakten zur Industrie und der Vorbereitung von Material für die Fallstudien. Ihre Hilfe war von unschätzbarem Wert; daher gilt unser herzlicher Dank: Trudy Lloyd (Synectics), Mike Northcott (Hewlett-Packard) und William Pipkin (Pipkin Associates).

Pragmatismus mit akademischer Strenge zu kombinieren ist unabdingbar und wir hatten das Glück, auf hilfreiche Kollegen zählen zu können, die zahlreiche Entwürfe sichteten und uns dabei halfen, unsere Ideen auszuarbeiten. Professor Dr. Harald Hagemann (Universität Hohenheim) und Professor Dr. David Probert, Dr. Rob Phaal, Pete Fraser, Clare Farrukh und Dr. Francis Hunt (alle von der Cambridge University) sowie Dr. Ursula Koners (Cranfield) haben alle Material beigetragen und hilfreiche Ideen beigesteuert. Unser Dank geht an Professor Dr. Rolf Pfeiffer (Reutlingen), der mit uns gemeinsam die Forschungsarbeit durchführte, aus der das Pentathlon-Prinzip hervorging. Professor Dr. Paul Miller (EMLyon) und Chris van der Hoven (Cranfield) lieferten außerdem Ideen, wie sich das Pentathlon-Prinzip am besten präsentieren ließ. Besonderen Dank an Dr. Fred Lemke (Deutschland), Professor Dr. Udo Staber (University of Canterbury, New Zealand), und Dr. Marek Szwejczewski für die Durchsicht der Entwürfe und die Offenlegung ihrer Erkenntnisse.

Die urheberrechtlichen Fragen wurden zum größtenTeil vonMaggie Neale (Cranfield) geklärt. Und „last but not least“ vielen Dank an Carola Tiedemann (Hamburg-Harburg) für den Großteil der Schreibarbeiten und der genauen Überprüfung des Manuskripts.

Die Autoren und der Verlag bedanken sich bei den folgenden Organisationen für die erteilten Abdruckgenehmigungen:

Abbildung 1.1 mit freundlicher Genehmigung von John Wiley & Sons Inc., aus Bringing Innovation to Market: How to Break Corporate and Customer Barriers von J. H. Sheth und R. Ram. Copyright © (1987, Sheth und Ram).

Abbildung 2.1 mit freundlicher Genehmigung der Europäischen Kommission. Copyright © 2000.

Abbildung 3.2 mit freundlicher Genehmigung von Pearson Education Limited, aus Operations Management von Slack et al. Copyright © 1998, Pearson Education.

Abbildung 3.3 mit freundlicher Genehmigung von Word Scientific Publishing Co. Pte Ltd., „The Incidence and Effects of Innovation in Services; Evidence from Germany“, aus International Journal of Innovation Management, Band 4, Nr. 4 (Dezember 2000), Abbildung 3, S. 425, www.worldscinet.com/ijim/ijim.shtml.

Abbildung 4.2 mit freundlicher Genehmigung von Pearson Education Limited, aus Exploring Corporate Strategy von G. Johnson. Copyright © 1997, Pearson Education.

Abbildung 4.6 wurde (leicht abgeändert) mit freundlicher Genehmigung des Industrial Research Institute Inc., aus Research-Technology Management abgedruckt.

Abbildung 4.7 mit freundlicher Genehmigung von McKinsey & Company, aus Innovation: The Attacker’s Advantage von R. N. Foster. Copyright © 1986, McKinsey & Company Inc.

Abbildung 4.12. wurde angepasst und mit freundlicher Genehmigung der Harvard Business School Publishing Corporation aus Mastering the Dynamics of Innovation von J. M. Utterback abgedruckt, Copyright © 1996, Harvard Business School Publishing Corporation, alle Rechte vorbehalten.

Abbildung 4.13 wurde angepasst und mit freundlicher Genehmigung der Harvard Business School Publishing Corporation aus The Innovator’s Dilemma von C. M. Christensen abgedruckt. Copyright © 1997, Harvard Business School Publishing Corporation, alle Rechte vorbehalten.

Abbildung 5.1 wurde (leicht abgeändert) mit freundlicher Genehmigung von PFD im Namen des Copyright © Hutchinson, 1964 abgedruckt.

Abbildung 5.3 wurde (leicht abgeändert) mit freundlicher Genehmigung von Sage Publications Ltd., K. Goffin, „Repertory Grid Technique“ in D. Partington (Hrsg.) Essential Skills for Management Research, Sage London, 2002 abgedruckt. Copyright © Keith Goffin 2002.

Abbildung 5.5 wurde angepasst und mit freundlicher Genehmigung des Harvard Business Review aus „Creating Breakthroughs at 3M“ von E. Hippel, S. Thomke und M. Sonnack, Band 77, Nr. 5 (September-Oktober 1999), S. 47-57 abgedruckt. Copyright © 1999, Harvard Business School Publishing Corporation, alle Rechte vorbehalten.

Abbildung 8.2 mit freundlicher Genehmigung von Pearson Education Limited, aus Exploring Strategic Change von Balogun et al. Copyright © 1999, Pearson Education.

Die Fallstudien Richardson Sheffield, Großbritannien und Sidler GmbH & Co. wurden abgeändert und mit freundlicher Genehmigung aus Managing Product Innovation for Competitive Advantage von K. Goffin, A. Lee-Mortimer und C. New übernommen. Haymarket Business Publications Ltd., London, 1999.

Die Fallstudie Lever Fabergé – Unilever wurde abgeändert und mit freundlicher Genehmigung des Britischen Ministeriums für Handel und Industrie aus Process Innovation in UK Manufacturing: Best Practice Makes Perfect von M. Szwejczewski, M. Wheatley und K. Goffin (Britisches Ministerium für Handel und Industrie, London, dti/pub5468/15k/06/01/np, Juni 2001) übernommen.

Die Fallstudie Equant wurde (leicht abgeändert) mit freundlicher Genehmigung von Sage Publications Ltd., K. Goffin, „Repertory Grid Technique“ in D. Partington (Hrsg.) Essential Skills for Management Research, Sage London, 2002 abgedruckt. Copyright © Keith Goffin 2002.

Wir haben uns sehr bemüht, alle Urheber ausfindig zu machen. Sollte ein Urheber versehentlich vergessen worden sein, ist der Verlag selbstverständlich gerne bereit, bei der ersten sich bietenden Gelegenheit alle nötigen Regelungen zu treffen.

Cranfield, Bedford, Großbritannien & Hamburg, Deutschland

KEITH GOFFIN          CORNELIUS HERSTATT          RICK MITCHELL

Kapitel 1

Die Rolle der Innovation

Innovation[lat.] die; Einführung von etw. Neuem, Erneuerung, Neuerung

(DUDEN, Das Fremdwörterbuch)

Einführung

Innovation, Innovation ... Innovation. In den letzten Jahren wurden unzählige Management-Bücher und Artikel darüber veröffentlicht, wie wichtig es ist, dass Firmen innovativer werden. Es ist auch weitgehend bekannt, dass Unternehmen ohne Innovation schnell ihren Wettbewerbsvorteil verlieren. Peter Drucker hat festgestellt, dass obgleich die Bedeutung von Innovation klar ist, die Frage, wie man Innovation erlangt, eine größtenteils unbeantwortete Frage bleibt.1 In der Praxis, so haben viele Manager erkannt, sind es zwei völlig unterschiedliche Dinge, die Notwendigkeit, innovativer zu werden, zu erkennen und Innovation zu erlangen. Die Leistung eines Unternehmens, innovativ zu sein, zu steigern – egal ob es sich nun um einen Produktionsbetrieb oder einen Dienstleistungsbetrieb handelt – ist eine wahre Herausforderung. Folglich richtet dieses Buch seine Aufmerksamkeit darauf, federführende Techniken und Beispiele aufzuzeigen, wie die Herausforderung, eine Innovations-Strategie zu entwickeln und anzuwenden, am besten bewältigt werden kann.

Dieses Buch wurde ursprünglich für MBA-Studenten geschrieben, die Kurse in strategischem Innovationsmanagement besuchen bzw. Projekte in Unternehmen bspw. im Zusammenhang mit ihren Bachelor- oder Masterarbeiten durchführen, die mit Innovationsmanagement zu tun haben. Ebenso wird der Inhalt dieses Buches sowohl für Manager im Dienstleistungssektor als auch im produzierenden Gewerbe relevant sein. Es befasst sich insbesondere mit der Entwicklung und erfolgreichen Anwendung einer Innovationsstrategie. Es stellt sowohl MBA-Studenten als auch Managern ausgewählte Werkzeuge, Techniken und Beispiele von Innovationsmanagement zur Verfügung, die auf den Ergebnissen der neuesten Managementforschung basieren. Die Auswahl, welche Werkzeuge und Techniken erläutert werden, wurde nicht nur anhand umfangreicher Literaturrecherchen getroffen, sondern auch anhand eigener Erfahrungen der Autoren in der Industrie, der Lehre und der Forschung. Indem wir diese Auswahl getroffen haben, haben wir uns auf die Ansätze konzentriert, die den Prozess des Innovationsmanagements wirklich verbessern können.

Innovation zu steuern, ist komplex, und es gibt keine kurzfristigen Lösungen. Die Aufgabe, Innovation zu steuern, wird noch durch die Tatsache erschwert, dass viele Ideen, die in einem Unternehmen erfolgreich sind, nicht einfach übertragen werden können. Manager müssen sie der Situation in ihrem Unternehmen anpassen. Dieses Buch beschreibt die Ergebnisse von Managementforschung und versucht nicht, Sachverhalte allzu sehr zu vereinfachen. Da, wo Forschungsergebnisse unklar oder Lösungen zu Innovationsproblemen schwierig zu bewerkstelligen sind, ist dies klar gekennzeichnet.

Unternehmen, die es sich zum Ziel gesetzt haben, den Grad ihrer Innovation zu erhöhen, müssen das Management in einer Reihe von Bereichen verbessern, darunter die Generierung von Ideen und ihre rasche Realisierung. In dieser Hinsicht ist Innovationsmanagement, als ob man an einem Wettbewerb im olympischen Fünfkampf teilnehmen wollte: die herausragende Leistung in einer Disziplin allein garantiert noch nicht die Goldmedaille. Zu viele Unternehmen haben sich nur auf einen Bereich des Innovationsmanagements fixiert, zum Beispiel auf die Verbesserung der Neuentwicklung von Produkten, während es andere Aspekte gibt, die gleichermaßen wichtig sind. Führende Unternehmen vertreten eine großzügige Auffassung über Innovationsmanagement, indem sie eine Reihe von Themen berücksichtigen, die von der Generierung von Ideen über deren Realisierung bis zur Unternehmenskultur reichen. Wir haben die Hauptthemen in fünf unterschiedliche Bereiche unterteilt, die wir als „Innovations-Fünfkampf-System“ oder „Innovations-Pentathlon-Prinzip“ bezeichnen. Dieses Rahmenwerk, das in diesem Kapitel behandelt wird, spiegelt den Aufbau dieses Buches wider.

Dieses Kapitel stellt die Rolle und die Charakteristiken von Innovation vor und die „Kunst“, Innovation zu steuern. Es behandelt Themen, die sowohl für Unternehmen im Dienstleistungsbereich als auch im produzierenden Gewerbe wichtig sind. Diese Themen sind u. a.:

– die Antriebskräfte für den Bedarf an Innovation;

– Charakteristiken der Innovation;

– ein Überblick über die Managementforschungen zum Thema Innovation;

– das Innovations-Pentathlon-Prinzip;

– der Aufbau dieses Buches;

– eine ausführliche Fallstudie über NTT-DoCoMo, eine japanische Firma im Dienstleistungssektor, die zeigt, wie eine klare Herangehensweise an die Innovation zu einer erfolgreichen Marktsegmentierung führen kann.

Innovationstreiber

Vier Hauptfaktoren treiben die Marktveränderungen an und erzeugen zusammen einen Innovationsbedarf: Technologischer Fortschritt, veränderte Kunden, Verschärfung des Wettbewerbs und ein dynamisches Geschäftsumfeld. Diese Faktoren sind in Abbildung 1.1 dargestellt.

Technologischer Fortschritt

Das Tempo, in dem neues Wissen entsteht, hat sich massiv beschleunigt, wobei es zahlreiche Beispiele für den großen Einfluss gibt, den Technologien auf die Märkte haben. Die Logistik wird zum Beispiel von der RFID-Technologie – Radio Frequency Identification – revolutioniert. Dabei handelt es sich um Chips, die automatisch Informationen über Art und Standort eines Artikels übermitteln. Neue Technologien können außerdem neue Industrien entstehen lassen; sowohl in der Biotechnologie als auch im Bereich Multimedia sind in den letzten zehn Jahren viele neue Arbeitsplätze entstanden.3 Unternehmen müssen neue Technologien ständig aufmerksam verfolgen, da diese ihre Märkte beeinflussen oder potenziell transformieren können. Auch bestehende Technologien müssen berücksichtigt werden, da sie eine immer breitere Anwendung finden. Zum Beispiel ist eine ausgefeilte Elektronik heute längst ein wichtiger Aspekt im Automobildesign. Angesichts der großen Bandbreite an technologischen Entwicklungen stellen selbst multinationale Unternehmen, die bisher ihre eigene Grundlagenforschung durchgeführt haben, fest, dass ihre internen Ressourcen nicht mehr ausreichen, um mit den Entwicklungen Schritt zu halten. Organisationen müssen heute in der Lage sein, die Fortschritte einer ganzen Bandbreite an Technologien zu verfolgen. Dazu gehört die Beobachtung sowohl der Leistungsfähigkeit der bisher verwendeten Technologien als auch der Leistungsfähigkeit möglicher neuer Technologien, die die bisherigen ersetzen sollen.

Abbildung 1.1: Treiber des Innovationsbedarfs

Technologie ist für Dienstleistungsunternehmen gleichermaßen von Bedeutung, wobei F&E einen zunehmenden Einfluss darauf hat, wie Dienstleistungsunternehmen ihre Geschäfte betreiben. Zum Beispiel sind Banken dabei, Technologien zu entwickeln, mit denen sich maßgeschneiderte Leistungen für bestimmte Kundensegmente zusammenstellen lassen. Der führende Kurierdienst Fedex hat schon lange die Bedeutung von Investitionen in Technologie erkannt und stand ganz vorne bei der Entwicklung der Handlesegeräte, mit denen sich erstmals der Transportweg der Sendungen zurückverfolgen ließ. Die Bank of America und einige andere Dienstleistungsorganisationen haben Innovationsabteilungen geschaffen, um neue Technologien zu beobachten und an bestehenden Kunden auszutesten (siehe nachfolgendes Kurzbeispiel: Der „Future Store“ der Metro AG).

Kurzbeispiel 1.1Der „Future Store“ der Metro AG – der Prototyp eines Supermarkts

Technologie kann Unternehmen im Dienstleistungssektor in ihrem Bemühen unterstützen, ihren Kunden mehr Service zu geringeren Kosten zu bieten. Nehmen Sie den Einzelhandel, in dem die sogenannte RFID-Smarttag-Technologie drauf und dran ist, große Veränderungen einzuleiten. Der Chiphersteller Intel und der Supply-Chain-Softwaregigant SAP haben sich mit der Metro AG, dem fünftgrößten Einzelhandelskonzern der Welt, zusammengetan, um in der deutschen Kleinstadt Rheinsberg4 einen voll funktionierenden Prototyp eines Supermarkts der Zukunft zu schaffen. Alle Produkte in diesem Supermarkt tragen ein RFID-Etikett, um die Lagerhaltung zu automatisieren und den Kunden den Einkauf zu erleichtern. Jeder Einkaufswagen verfügt über einen kleinen Touchscreen-Computer mit einem Scanner, an dem der Kunde den jeweils ausgewählten Artikel einscannt. Auf Basis der eingescannten Waren generiert der Computer eine Reihe nützlicher Kundeninformationen, darunter detaillierte Angaben zu den eingescannten Produkten, den Stand der bisherigen Ausgaben, Sonderangebote, die „Standard“-Einkaufsliste des Kunden sowie eine Standortkarte, die die aktuelle Position des Kunden im Supermarkt anzeigt. Ein großer Vorteil besteht darin, dass die Waren im Einkaufswagen an der Kasse nicht umgepackt werden müssen, denn dies spart dem Kunden Zeit. Der Computer des Einkaufswagens zeigt automatisch den Zahlbetrag an, und nachdem dieser an der Kasse entrichtet wurde, kann der Kunde den Einkaufswagen bis vor sein Auto schieben. Schlangestehen gehört damit praktisch der Vergangenheit an.

Metro bezeichnet dieses Projekt als „Future Store Initiative“ und versucht, mit dem ausgedehnten Einsatz von Technologien die Lieferketteneffizienz signifikant zu steigern. Das größte Hemmnis besteht zurzeit noch in den Kosten für die Smarttags, die derzeit bei 50 Cent pro Stück liegen und daher zu teuer sind, um jedes Produkt im Supermarkt damit auszustatten. Allerdings wird erwartet, dass diese Kosten mit zunehmender Verbreitung der Smarttags schnell sinken werden.

Fertigungsunternehmen verwenden häufig Prototypen, um umfassendes Kundenfeedback auf neue Produkte einzuholen. Die Erweiterung dieser Idee auf das Testen eines neuen Servicekonzepts ist ein kühnes Vorhaben, das bisher nur sehr wenige Dienstleistungsunternehmen in Betracht gezogen haben. Metros Prototyp eines Supermarkts der Zukunft hilft dem Unternehmen bei der Identifizierung der „echten Vorteile für den Einzelhandel und für Konsumenten.“5 Die Ausdehnung dieses Konzepts auf andere Standorte in Deutschland wird in Kürze erwartet.

Kunden und veränderte Bedürfnisse

Der zweite Innovationstreiber besteht aus den veränderten Charakteristiken und Anforderungen der Kunden. Die demografischen Daten für die nächsten 50 Jahre weisen darauf hin, dass sich viele Märkte verändern werden. Zum Beispiel wird die alternde Bevölkerung in zahlreichen Ländern zu unterschiedlichen Anforderungen führen, wobei sich Größe und Natur vieler Konsummärkte verändern werden. Im Gegensatz dazu bestehen andere Märkte (zum Beispiel Südostasien) weitgehend aus jungen Konsumenten mit unterschiedlichen Wünschen. Die Kaufkraft in vielen jungen Industrieländern wird rasant zunehmen (wenn die kurzfristigen wirtschaftlichen Schwierigkeiten bewältigt sind), und demzufolge wird auch die Nachfrage nach bestimmten Produkten und Dienstleistungen steigen. Das Unternehmen Whirlpool Corporation hat vor kurzem mit der Waschmaschine „Ideale“ den weltweit billigsten Waschautomaten auf den Markt gebracht, dessen Einzelhandelspreis in Ländern wie China und Brasilien bei ungefähr 150 Dollar liegt.6

Veränderte Kunden bedeutet auch, dass traditionelle Marktsegmente verschwinden oder fragmentieren, sodass Unternehmen ihr Produktsortiment daran anpassen müssen. Zum Beispiel sprechen Automobilhersteller in den USA heute mehr als 15 Schlüsselsegmente an, gegenüber lediglich fünf Schlüsselsegmenten Ende der 1960er-Jahre. Vergleichen Sie dies mit dem Markt, den Henry Ford bediente! Gleichzeitig haben sich Faktoren herausgebildet, die zusätzlichen Innovationsdruck ausüben, wie zum Beispiel die wachsende Kundennachfrage nach umweltverträglicheren Produkten und Dienstleistungen. Mit zunehmender Deckung der grundlegenden Bedürfnisse rückt die Bestimmung der versteckten Kundenbedürfnisse als zusätzliche Herausforderung stärker in den Vordergrund.

Verschärfter Wettbewerb

Der dritte der in Abbildung 1.1 dargestellten Innovationstreiber sind die Wettbewerbsentwicklung und ihre Quellen. Die Logistikkosten sind stark gesunken, und in der Folge sind die „sicheren Heimatmärkte“ von ausländischen Wettbewerbern bedroht. Unternehmen sehen sich möglicherweise auch mit einem Wettbewerb konfrontiert, der seinen Ursprung eigentlich außerhalb ihrer Branche hat. Als Beispiel lässt sich die japanische Fahrradindustrie nennen, in der ein neuer Marktteilnehmer, Nippon Bicycle, mit auftragsgefertigten „customized“ Mountainbikes sowie sehr kurzen Lieferzeiten einen erheblichen Marktanteil gewinnen konnte. Interessanterweise gehört Nippon zum Konsumelektronikkonzern Panasonic, der sein logistisches Know-how genutzt hat, um sich erfolgreich in einem neuen Markt zu etablieren.

Verändertes Geschäftsumfeld

Und schließlich verändert sich das Geschäftsumfeld. Die wachsende Verbreitung der Marktwirtschaft als vorherrschendem ökonomischen System sowie die verstärkten Anstrengungen der Handelszusammenschlüsse wie EU und NAFTA zur Reduzierung von Zöllen führt weltweit zu einer immer größeren Marktöffnung. Darüber hinaus wird die Regulierung bestimmter Märkte in zahlreichen westlichen Ländern immer weiter gelockert (zum Beispiel die Deregulierung des Transportwesens, der Post und der Telekommunikation). Als Beispiel neuer Regulierungsbestimmungen, die einen Markt drastisch verändern könnten, dient die US-amerikanische Arznei- und Lebensmittelbehörde FDA (US Food and Drug Administration), die ein beschleunigtes Genehmigungsverfahren für generische Arzneimittel plant.

Im letzten Jahrzehnt ist ein weiterer Faktor im Geschäftsumfeld entstanden, der den Innovationsbedarf ebenfalls beeinflusst. Das Management hat sich weitgehend auf eine Kostensenkung durch die Beschneidung der notwendigen Ressourcen für Kerngeschäftsprozesse konzentriert. Zahlreiche Unternehmen haben ihre Geschäftsprozesse neu ausgerichtet und so signifikante Effizienzsteigerungen realisiert. Ein fortgesetzter Fokus auf Effizienzgewinne wird in Zukunft immer geringere Nutzen erzeugen. Die kurzsichtige Kostensenkung muss von einem Fokus auf Umsatz- und Gewinnsteigerung abgelöst werden. Für viele Unternehmen liegt der vielversprechendste Ansatz in der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen.

Ein eindeutiges Symptom für das Ausmaß der Marktveränderung sind die drastische Verkürzung der Produktlebenszyklen und die hohen Durchfallraten neuer Produkte, wie aus vielen Märkten berichtet wird. Daher werden Unternehmen im Dienstleistungs- und Fertigungssektor immer abhängiger von dauerhafter Innovationstätigkeit. Eine vor kurzem durchgeführte Umfrage unter Managern aus der Fertigung zeigte, dass die Fähigkeit zur Einführung neuer Produkte als eine der Kernherausforderungen für europäische Unternehmen gesehen wird.7 Studienergebnisse aus dem europäischen Dienstleistungssektor zeigen außerdem, dass Innovation immer wichtiger wird und von Managern als wichtigstes Verfahren zur Verbesserung der Servicequalität für Kunden betrachtet wird.8

Reaktion auf den Innovationsbedarf

Auch wenn der Innovationsbedarf deutlich zu erkennen ist, bleibt die Reaktion darauf eine Herausforderung. Die Financial Times schreibt, dass „es keinen Zweifel daran gibt, dass eine richtig gemanagte Innovation der Industrie die benötigten Lösungen bringt und ihr dabei hilft, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.“9 Lässt sich eine „richtig gemanagte Innovation“ leicht erzielen, und wie gehen Unternehmen in ihren Versuchen vor, Innovation zu managen?

Um innovativ zu sein, können Unternehmen in Forschung und Entwicklung investieren. Die investierten Summen fallen hier je nach Industrie sehr unterschiedlich aus. Eine verstärkte Investition in F&E kann zu mehr Innovation führen, aber man sollte erkennen, dass derartige Investitionen ein Input in den Innovationsprozess sind. Sie garantieren keinen Output beziehungsweise keinen kommerziellen Erfolg, da die Innovationsperformance stark von den Mitarbeitern einer Organisation wie anderen Faktoren abhängt. Daher unternehmen viele Organisationen weitere Schritte, um Innovation zu stimulieren.

Das Innovationsmanagement von Unternehmen – Beispiele

Unternehmen strengen sich an, ihre Innovationsperformance zu verbessern. Bestimmte Managementinitiativen, die 3M unternommen hat und die ein breites Presseecho erfahren haben, haben dieses Unternehmen zu einer „Ikone“ des Innovationsmanagements werden lassen. Um den Umfang und die Reichweite der Innovation zu verstehen, ist es sinnvoll, zunächst einige der Initiativen von Unternehmen aus Produktion und Dienstleistung unter die Lupe zu nehmen. Wir wollen dabei mit 3M beginnen:

– Wenn das Portfolio eines Unternehmens bereits mehr als 60.000 Produkte abdeckt, wo beginnt es, wenn es seinen Innovationslevel anheben will? 3M hat eine ganze Reihe von Initiativen angeschoben, um Innovation zu beschleunigen. Der Eckpfeiler des Innovationsmanagements von 3M ist der Fokus auf einer klaren Messung der Innovationsperformance – dem Prozentsatz an Umsatz, der mit neuen Produkten generiert wird. Zum Beispiel hatte sich das Unternehmen 1995 (erfolgreich) zum Ziel gesetzt, 30 Prozent seiner Umsätze mit Produkten zu erwirtschaften, die noch keine vier Jahre auf dem Markt sind. 1997 wurden die Ziele noch einmal gestrafft;unter anderem setzte sich 3M nun das Ziel, 10 Prozent der Umsätze mit Produkten zu generieren, die noch kein Jahr alt waren. Die Verwendung ehrgeiziger finanzieller Messgrößen ist aber nur ein Aspekt der von 3M gestarteten Initiativen. Die Methode, mit der das Unternehmen Kreativität stimuliert, ist legendär. Mitarbeiter dürfen 10 Prozent ihrer Zeit auf Ideen und Projekte verwenden, die sie selber entwickelt haben. Ideen, die in dieser „freien“ Zeit entstanden sind und vorangetrieben wurden, können für eine Sonderfinanzierung nominiert werden.

– Unternehmen und Organisationen aus dem Dienstleistungssektor fokussieren stärker auf Prozessinnovation und suchen nach Wegen, um mit neuen Technologien und neuen Ansätzen den Kundenservice zu beschleunigen und zu verbessern. Unternehmen wie American Express und Mastercard arbeiten daran, neue „kontaktlose“ Technologien zu identifizieren, mit denen das Durchziehen der Kreditkarten durch ein Lesegerät überflüssig und der Zahlungsprozess beschleunigt wird. Krankenhäuser wenden zunehmend Prozessmanagementkonzepte wie JIT-Management an, die ursprünglich im und für den Fertigungssektor entwickelt wurden.

– Die Beratungsgesellschaft Arthur D. Little organisierte vor kurzem einen Kongress für forschungsintensive Unternehmen, darunter Philips, Renault, Nestlé, ABB, Audi, 3M, Nokia, BASF und BMW. Diese Fertigungsunternehmen identifizierten drei gemeinsame Bestrebungen ihres Innovationsmanagements.10 Erstens wollten sie „nahtlose Innovationsprozesse“ entwickeln, die die „Barrieren“ zwischen Abteilungen wie F&E, Herstellung und Marketing beseitigen. Zweitens drängen diese Unternehmen ihre F&E-Abteilungen zu einer ausgeprägteren Vermarktungsperspektive. Und drittens greifen Unternehmen verstärkt zu externen technologischen Quellen, was heute auch mit dem Schlagwort „Open Innovation“ beschrieben wird.

– Billigfluglinien wie Ryanair und Easyjet haben die Regeln des Flugreiseverkehrs neu geschrieben. Durch die Konzentration auf eine schnörkellose Basistransportleistung („No-frills“), das Anfliegen unausgelasteter Nebenflughäfen mit niedrigeren oder subventionierten Flughafengebühren und durch optimierte Geschäftsprozesse (zum Beispiel durch einen effizienteren Einsatz der Fluggeräte) konnten sie die Preise für Flugtickets drastisch senken.

– Einige Unternehmen kündigen an, dass sie sich vermehrt auf die Neu-produktentwicklung konzentrieren wollen. Zum Beispiel entschied der Staubsaugerhersteller Vorwerk, dass er sein gesamtes Produktportfolio innerhalb von zwei Jahren erneuern wird.11 Auch der Automobilhersteller DaimlerChrysler (künftig: Daimler AG) verfolgt eine Strategie zur Entwicklung einer größeren Zahl an neuen Fahrzeugmodellen.12

– Einige große Finanzdienstleister wie HSBC und Bank of America haben Innovation zu ihrem Fokusbereich erkoren. Zum Beispiel hat die Unternehmensführung von HSBC an seine Mitarbeiter nachdrücklich die hohe Bedeutung von Innovation kommuniziert. In Workshops sollen zudem Ideen für neue oder verbesserte Kundenservices entstehen. Darüber hinaus hat HSBC schnelle Prozesse für die Implementierung innovativer Ideen entwickelt.

– Der Hersteller von Hygiene- und Gesundheitsprodukten, Johnson & Johnson, hat vor kurzem beschlossen, einen seiner Kernwerte zu innovieren. Um im gesamten Unternehmen für eine kohärente Sichtweise über Innovation zu sorgen, hat der Konzern drei Wege identifiziert, auf denen Innovation das Geschäft unterstützt: sie schmiedet eine Zukunftsvision, sie ist der Motor des Unternehmenswachstums und sie fördert kontinuierliches Lernen. Regelmäßige Beiträge in der Unternehmenszeitung geben Beispiele über erfolgreiche Innovationen innerhalb des Unternehmens, wobei Prozessinnovationen genauso viel Aufmerksamkeit erhalten wie neue Produkte.

Die hier genannten Beispiele demonstrieren den Facettenreichtum des Innovationsmanagements. Innovationsmanagement beinhaltet Wege zur Motivierung der Mitarbeiter, zur Auswahl eindeutiger Performancemessgrößen und zur Schaffung einer positiven Unternehmenskultur. Darüber hinaus beinhaltet es eine Betonung auf F&E, neue Produkte sowie die Innovation von Prozessen und Technologien. Insgesamt gibt dies das breite Spektrum an Ansätzen zur Stimulierung und zum Management von Innovation wieder, das betrachtet werden muss. Das zentrale Thema dieses Kapitels ist die Einführung in die Frage, wie sich Innovation managen lässt. Bevor wir das Management von Innovation diskutieren können, müssen wir definieren, was mit Innovation eigentlich gemeint ist und die Terminologie festlegen, die in diesem Buch verwendet wird.

Charakteristiken der Innovation

Zwar besteht weithin Konsens darüber, dass es einen Innovationsbedarf gibt, aber es gibt keine allgemein akzeptierte Sichtweise darüber, was Innovation in einem Unternehmenskontext bedeutet. Viele Mitarbeiter glauben, es handele sich dabei hauptsächlich um radikal neue Produkte, die in der F&E-Abteilung ausgetüftelt werden. Wie wir sehen werden, ist diese Perspektive zu eng gefasst.

Die Definition, die der Duden von Innovation liefert – die Einführung von etwas Neuem –, ist klar, hilft den Managern beziehungsweise Mitarbeitern aber nicht, die Natur der Innovation hinreichend zu verstehen. Sie konzentriert sich auf das Neuartige und kann dazu führen, dass die Tatsache übersehen wird, dass Innovation oft auch eine Modifizierung vorhandener Ideen darstellt. Die Definition des Dudens gibt auch keinen Aufschluss über die folgenden Fragen: Welches sind die wichtigsten Innovationstypen? Welches ist der effektivste Weg zur Verbesserung der Innovationsperformance eines Unternehmens? Das vorliegende Buch gibt Antworten auf diese Fragen, wobei sich dieser Abschnitt ausführlich folgenden Punkten widmet:

– den Definitionen von Innovation;

– den unterschiedlichen Dimensionen von Innovation;

– den unterschiedlichen Innovationsstufen;

– den Phasen der Innovation;

– den beteiligten Funktionsbereichen.

Definitionen von Innovation

Es wurden verschiedene Definitionen von Innovation entwickelt, die hier näher beleuchtet werden sollen, um unsere Terminologie festzulegen. Manager haben unterschiedliche Sichtweisen über die Natur der Innovation.13 Daher ist die Schaffung eines klaren Verständnisses der Charakteristiken der Innovation nicht nur für dieses Buch unerlässlich, sondern auch für Organisationen, in denen die diffusen Sichtweisen, die sich aus den unterschiedlichen funktionsgeprägten Blickwinkeln ergeben, die Implementierung einer Innovationsstrategie behindern.

Der österreichische Ökonom Joseph Schumpeter hat das Verständnis von Innovation stark beeinflusst; dieses Thema wird in Kapitel 2 noch ausführlicher diskutiert. Schumpeter berücksichtige fünf Aspekte der Innovation, und auch wenn er seine Definition bereits vor 70 Jahren entwickelte, war sie bereits weit gespannt:14

1. Die Einführung einer Ware (Produkt), die neu für den Konsumenten ist oder eine höhere Qualität aufweist, als die bisherige.

2. Produktionsmethoden, die in einem bestimmten Industriezweig neu sind. Diese müssen nicht unbedingt auf neuen wissenschaftlichen Entdeckungen beruhen und können durchaus schon in anderen Industriesektoren Verwendung gefunden haben.

3. Die Erschließung neuer Märkte.

4. Die Verwendung neuer Beschaffungsquellen.

5. Neue Formen des Wettbewerbs, die zu einer Branchenrestrukturierung führen.

Michael Porter definierte Innovation wie folgt:

„... sie beinhaltet sowohl technologische Verbesserungen als auch bessere Methoden oder Wege, Dinge zu tun. Das kann sich in Produktveränderungen, Prozessveränderungen, neuen Marketingansätzen, neuen Vertriebsformen und neuen Konzepten zu Umfang und Reichweite manifestieren ... [Innovation] ist sowohl das Ergebnis aus organisationsweiten Lernprozessen als auch aus formaler F&E.“15

Diese Definition deckt sehr ähnlichePunkte wie Schumpeters Definition ab, aber sie besagt darüber hinaus, dass Innovation auch ein Ergebnis organisationsweiter Lernprozesse sein kann, und nicht nur das Ergebnis von F&E. Sowohl Porter als auch Schumpeter verwenden in ihrer Definition das Wort „neu“. Man sollte aber bedenken, dass viele kommerzielle Innovationen nicht völlig neu sind. Everett Rogers, ein Experte auf dem Gebiet, wie sich Innovationen über Märkte verbreiten, erinnert uns daran, dass Innovation „... eine Idee, eine Praxis oder ein Objekt ist, das von dem Individuum oder einem Anwender als neu betrachtet wird.“ Die Wahrnehmung der Neuartigkeit ist wichtiger als die tatsächliche Originalität.

Innovation ist ein Begriff, der im Dienstleistungssektor zu Konfusion führen kann.16 Eine nützliche Definition für den Dienstleistungssektor lautet:

Innovationen im Dienstleistungssektor beinhalten [sic] neue Services und neue Wege der Erzeugung oder Erbringung von Dienstleistungen sowie signifikante Veränderungen der Dienstleistungen selber, ihrer Erzeugung oder Erbringung. Eine Innovation hat stattgefunden, wenn sie in den Markt eingeführt (Produktinnovation) oder in der Erzeugung der Dienstleistung angewendet wurde (Prozessinnovation).17

Die Definition der OECD (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung)18 lautet:

Innovation setzt sich aus allen wissenschaftlichen, technischen, kommerziellen und finanziellen Elementen zusammen, die für die erfolgreiche Entwicklung und Vermarktung neuer oder verbesserter hergestellter Produkte, die kommerzielle Verwendung neuer oder verbesserter Prozesse oder Maschinen oder die Einführung eines neuen Ansatzes für eine soziale Leistung notwendig sind. F&E ist nur eines dieser Elemente.

Ähnlich der Definition Porters deutet diese Definition darauf hin, dass F&E nur ein Element der Innovation darstellt. Außerdem ergänzt die OECD ihre Definition um das Verständnis der verschiedenen Schritte, die mit Innovation verbunden sind, und weist darauf hin, dass Innovationen auch in anderen Sektoren als der Privatwirtschaft wichtig sein können.

Psychologen betrachten Innovation als gesellschaftlichen Prozess: „... die planvolle Einführung und Anwendung für die relevanten Anwender innerhalb einer Rolle, Gruppe oder Organisationen von Prozessen, Produkten oder Vorgängen, wurde entwickelt um dem Individiuum, der Gruppe, der Organisation oder der breiten Gesellschaft signifikante Vergünstigungen zu ermöglichen.“19 Dies ist ein Indiz dafür, dass das Entstehen innovativer Ideen von der Kultur einer Organisation abhängt.

Wenn man die hier aufgeführten verschiedenen Definitionen von Innovation miteinander vergleicht, stellt man fest, dass sie viele gemeinsame Attribute besitzen: was verändert wird (zum Beispiel Produkte oder Prozesse), wie viel verändert wird (ob es sich um eine tatsächlich völlige Neuerung oder nur eine wahrgenommene Neuerung handelt), die Quelle der Veränderung (manchmal Technologie) und den Einfluss der Veränderung (seinen beispielhaften gesellschaftlichen oder kommerziellen Wert).

Dimensionen der Innovation

Auf Basis des breiten Verständnisses aus dem zusammenstellenden Vergleich der zuvor genannten Definitionen von Innovation, gibt Abbildung 1.2 wieder, was wir als Dimensionen der Innovation bezeichnen. Diese können auch auf den Dienstleistungssektor angewendet werden, aber zunächst werden wir diskutieren, wie sie sich auf den Fertigungssektor anwenden lassen. Produktinnovation ist wichtig und kann als erste Dimension der Innovation betrachtet werden. Die Chancen auf einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil werden jedoch vergeben, wenn eine Organisation ausschließlich auf Produktinnovation fokussiert (siehe Kurzbeispiel: Gillette). Unternehmen aus dem Fertigungssektor können außerdem Dienstleistungen entwickeln, die zur Differenzierung ihres Produkts beitragen – Serviceinnovation ist die zweite Dimension. Auch der Fertigungs- beziehungsweise Leistungserbringungsprozess lässt sich verbessern (üblicherweise als Prozessinnovation bezeichnet). Und schließlich können Unternehmen Geschäftsprozessinnovationen verwenden – darunter versteht man die Optimierung von Prozessen, die es dem Kunden erleichtern, mit dem Unternehmen Geschäfte abzuwickeln (zum Beispiel Auftragsbearbeitung) oder Kosten zu senken. Der Begriff Geschäftsprozessinnovation deckt ein breites Spektrum an Möglichkeiten ab, und wir müssen diese Innovationsform von der Prozessinnovation unterscheiden. Prozessinnovation bezieht sich auf die Verbesserung des eigentlichen Fertigungsprozesses (oder Leistungserbringungsprozesses im Dienstleistungssektor). Geschäftsprozessinnovationen können Optimierungen an jedem Geschäftsprozess außer dem eigentlichen Fertigungsprozess sein – von der Lieferkettenoptimierung bis zu beschleunigten Kundentransaktionen. Die Optimierung von Geschäftsprozessen erfordert oft innovative Ansätze zur Veränderung der formalen Unternehmensorganisation.

Abbildung 1.2: Die Dimensionen der Innovation im Fertigungssektor

Kurzbeispiel 1.2Gillette – Die Risiken, „First-To-Market“ zu sein

Einige Manager sehen eine enge Verknüpfung zwischen Innovation und einer First-To-Market-Strategie. Bahnbrechende Produkte wie der Sony Walkman werden oft mit der Vorstellung verbunden, dass Innovation primär als Einführung radikal neuer Produkte zu betrachten ist. Leider führt diese Sichtweise dazu, dass Manager gerne die große Gefahr einer First-To-Market-Strategie übersehen – Wettbewerber kopieren Ihre Innovation im Handumdrehen, wenn Sie sie nicht ausreichend schützen. Und schlimmer noch, Ihre Wettbewerber lernen womöglich aus den Grenzen und Beschränkungen Ihres Pionierprodukts, sodass ihre Kopie wahrscheinlich auch noch besser ist als Ihre Innovation.

Der Mach 3 von Gillette ist so ein First-To-Market-Produkt. Die Entwicklung dieses modernen Rasierers, dessen charakteristische drei Klingen jeweils in einem unterschiedlichen und sehr präzisen Winkel angebracht sind, kostete Gillette sehr viel Geld. Einer britischen Supermarktkette gelang es kurz darauf, für einen Bruchteil der Entwicklungskosten eine gute Kopie dieses Produkts auf den Markt zu bringen. Das bedeutet, dass Gillette in hohem Maße von teurer TVWerbung abhängt, um den Absatz seines Produkts schützen zu können. Wenn sich Produkte leicht kopieren lassen, können Wettbewerber die Merkmale des Originalprodukts sogar noch übertrumpfen. So hat Wilkinson Sword Company inzwischen einen Rasierer mit vier Klingen auf den Markt gebracht.

Die Definition von Innovation dient nicht nur der akademischen Klarheit. Ein klares Verständnis der Natur der Innovation im gesamten Unternehmen zu fördern, ist eine der Kernaufgaben des Topmanagements, weil die Innovation in mehreren Dimensionen zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen führen kann. Die meisten Produkte lassen sich relativ leicht kopieren, und Patente geben selten ausreichend Schutz. Zum Beispiel gelang es Canon, bei der Entwicklung seines ersten und sehr erfolgreichen Kopierers mehrere hundert Patente von Xerox zu umgehen. Führende Unternehmen haben die Risiken einer Imitation ihrer Produkte erkannt und bekämpfen diese Bestrebungen der Wettbewerber aktiv, indem sie auf andere Dimensionen der Innovation wie zum Beispiel Fertigungsprozesse fokussieren, um sich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen20 (siehe Kurzbeispiel: Tetley’s Teabags und vergleiche mit Fallbeispiel Gillette). Eine multidimensionale Sichtweise der Innovation, wie wir es nennen, bringt Unternehmen dazu, nach Wegen zur Ergänzung ihrer Produktinnovation um Service-, Prozess- und Geschäftsprozessinnovation Ausschau zu halten.

Kurzbeispiel 1.3Tetley’s Teabags – ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil21

Tetley ist Weltmarktführer bei Teebeuteln und war das erste Unternehmen, das runde Teebeutel auf den Markt brachte. Oberflächlich betrachtet, ist der runde Teebeutel lediglich eine inkrementelle Innovation des traditionellen eckigen Teebeutels. Durch die Prozessinnovation, die zur Unterstützung der Produktion des neuen Teebeutels notwendig wurde, gelang es Tetley jedoch, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Als das Unternehmen den runden Teebeutel entwickelte, wusste es, dass sein neues Produkt mit geeigneten Marketingmaßnahmen einen signifikanten Marktanteil erobern würde. Die Werbestrategie baute auf der Botschaft auf, runde Teebeutel verliehen dem Tee mehr Aroma, da die Teeblätter besser zirkulierenkonnten. Tetley wusste jedoch auch, dass seine Wettbewerber schnell versuchen würden, diese Produktinnovation zu kopieren. Daher beschloss das Unternehmen, nicht mit seinen üblichen Lieferanten der Produktionsanlagen über die neuen Anforderungen zu sprechen. Stattdessen engagierte es das Beratungsunternehmen CambridgeConsultants Ltd. um eine neue Fertigungsstraße für runde Teebeutel zu entwickeln. Als das neue Produkt eingeführt wurde, gelang es den Wettbewerbern nicht, sich rasch ähnliche Fertigungsanlagen zu beschaffen, sodass Tetley seine führende Stellung halten konnte. Selbst zehn Jahre später erfreut sich das Unternehmen nach wie vor einer starken Marktpositionierung.

Das Management ist der Gate-Keeper der zugrunde liegenden Prozesse, die Innovationen im Unternehmen stimulieren – das ist der Prozess des Innovationsmanagements, der in Abbildung 1.2 dargestellt ist. Einige Teile dieses Gesamtprozesses werden formal definiert und dokumentiert, so zum Beispiel der Prozess der Neuproduktentwicklung (NPD). Andere Prozesselemente sind weniger greifbar, so wie das Management der Unternehmenskultur, die gewährleistet, dass neue clevere Ideen generiert werden. Daher müssen Manager nach Wegen zur Verbesserung der grundsätzlichen Art und Weise, wie Innovation in ihren Organisationen stattfindet, Ausschau halten.

Betrachten wir folgende Analogie: In einem modernen Fertigungsunternehmen sind die Produktionsarbeiter nicht nur für die Herstellungder Produkte verantwortlich, sondern auch für die ständige Verbesserung der Herstellungsprozesse (durch kontinuierliche Verbesserung und andereMethoden). Einige Unternehmen bezeichnen ihre Produktionsarbeiter sogar als „ProcessOwner“. Daher muss sich die Unternehmensführung als ProcessOwner des Innovationsmanagements betrachten und darf sich nicht auf das Managen des Outputs an neuen Produkten und Dienstleistungen beschränken. Im Licht dieser anderen Perspektive betrachten Manager die Prozesse in ihren Organisationen als einen ihrer größten Vermögenswerte.

Dimensionen der Innovation im Dienstleistungssektor

Manager im Dienstleistungssektor sehen ebenfalls eine ausgeprägte Notwendigkeit zur Innovation, wenngleich sich die Dimensionen der Innovation im Dienstleistungssektor von denen der Fertigung unterscheiden. Beispielsweise war ein Anbieter von Finanzdienst- und Versicherungsleistungen über die geringe Zahl seiner Neuprodukte besorgt und beschloss, seine gesamte Innovationsperformance unter die Lupe zu nehmen. Eine Gruppe hochrangiger Führungskräfte und Produktmanager nahm an einem Workshop teil, in dem alle für ihre Märkte relevanten Dimensionen identifiziert werden sollten. Um das Team zur Ideengenerierung anzuregen, wurde die Diskussion auf den Parallelen zur Innovation in Fertigungsunternehmen aufgebaut (Abbildung 1.2).

Die Ergebnisse des Workshops sind in Abbildung 1.3 zusammengefasst. Neue Produkte – in diesem Fall neue Versicherungen – sind wichtig für den Wettbewerbsvorteil. Es wurden jedoch eine Reihe anderer Dimensionen identifiziert, darunter das Anlegen von Kundenprofilen, um Kunden einzigartige Wertangebote unterbreiten zu können; engere Kontakte mit externen Geschäftspartnern, um sie dabei zu unterstützen, einen größeren Beitrag zur Innovation zu leisten (da das Underwriting bei den meisten Versicherungspolicen von Drittunternehmen übernommen wurde); der Einsatz unterschiedlicher Absatzkanäle (inklusive Banken, Internet und Makler) sowie die Schaffung eines innovativen neuen Services – üblicherweise bessere Methoden zur Bearbeitung von Kundenanfragen –, um die Kundenloyalität zu erhöhen.

Abbildung 1.3: Die Dimensionen der Innovation eines Versicherungsunternehmens22

Durch die Überprüfung der Rolle, die Innovationen in ihren Märkten spielt, erkannte dieses Unternehmen, dass es mehr Möglichkeiten zu innovieren hatte, als es zunächst geglaubt hatte. Inzwischen, da alle neuen Produkte in der Entwicklung sind, hält das Unternehmen Ausschau nach Wegen zur Innovation in allen Dimensionen, die in Abbildung 1.3 dargestellt sind und zwar mit dem Ziel, einen „Kopierschutz“ für seine neuen Versicherungsprodukte zu erreichen. Für Dienstleistungsunternehmen ist es unerlässlich geworden, die verschiedenen Dimensionen der Innovation zu untersuchen und sich zu überlegen, wie sie sich gegenseitig ergänzen können.

Kurzbeispiel 1.4Les Concierges – im Dienste Indiens akademischer Elite23

Das Marktsegment der Wohlhabenden mit wenig Zeit besteht aus einer akademischen Elite, die zu den Spitzenverdienern gehört, aber aufgrund ihrer sehr anspruchsvollen Berufe und ihren familiären Verpflichtungen über ein sehr knappes Zeitbudget verfügt. Indem sie diesem Segment in Indien bestimmte Dienstleistungen anbietet, ist es der Gründerin und CEO von Les Concierges, Dipali Sikand gelungen, ein Unternehmen mit 350 Mitarbeitern und einem Umsatz von mehr als 1 Million Dollar aufzubauen. Das Unternehmen begann zunächst in der Region Bangalore, dem Zentrum der indischen Softwareindustrie, ist inzwischen aber in einem halben Dutzend indischer Städte aktiv.

Die Idee hinter Les Concierges ist einfach und stellt eine Erweiterung des Konzepts des Inhouse-Reisebüros dar, das Reisebüros für ihre Großkunden in deren Räumlichkeiten betreiben. Sikands Unternehmen wendet sich an Großunternehmen (und weniger an Einzelpersonen) und verspricht, das Leben ihrer Mitarbeiter zu erleichtern, indem es diesen einen Teil ihrer persönlichen Aufgaben und ihrer Familienorganisation abnimmt. Das bedeutet, dass ein Unternehmen seinen Mitarbeitern dabei helfen kann, sich stärker auf ihre Arbeit zu konzentrieren. Les Concierges betreut 70 Unternehmen – hauptsächlich aus der IT-Industrie – mit jeweils einem oder zwei Mitarbeitern. Das auftraggebende Unternehmen stellt Les Concierges einen Schreibtisch und eine Intranetverbindung zur Verfügung, und damit startet der „Helpdesk“. Angeboten werden vier Servicekategorien: Einkaufen, tägliche Besorgungen, Unterhaltung und Reisen. Der Auftraggeber zahlt Les Concierges jedes Jahr einen festen Betrag auf Basis der Zahl seiner Mitarbeiter (im Gegenzug profitiert das Unternehmen von einer gesteigerten Mitarbeiterproduktivität) und eine Transaktionsgebühr, die normalerweise von dem betreffenden Mitarbeiter selbst bezahlt wird (der an einem durchterminierten Tag wertvolle Zeit spart).

Die Interaktion mit den Kunden ist überaus wichtig; Sikand bezeichnet sie als „high touch“ – was so viel bedeutet, dass für diese Arbeit viel Einfühlungsvermögen und Dienstleistungsbereitschaft nötig ist. Sie stellt fast ausschließlich Frauen ein, da sie glaubt, Frauen hätten ein besseres Gefühl für die Bedürfnisse der Kunden. Mit diesem Einfühlungsvermögen gelingt es Les Concierges oft, seine Endkunden in Begeisterung zu versetzen, nämlich wenn die Dienstleister mit originellen Ideen für Geburtstagsgeschenke und ähnlichen Vorschlägen aufwarten. Die Bedeutung der Organisation hinter den Kulissen wird anerkannt, wobei Sikand sich darauf konzentriert hat, Hightech einzusetzen, darunter auch eine proprietäre Software zur Verfolgung jeder einzelnen Kundentransaktion und zur Koordinierung der zahlreichen Aufgaben, die tagtäglich an Drittunternehmen vergeben werden. Die Idee hinter Les Concierges mag einfach sein, aber Sikands wahre Innovation liegt in dem Erkennen des Bedarfs an dieser Art Leistungen und der Entwicklung von „Hightech/High-touch“-Lösungen.

Die hier geführte Diskussion über den Dienstleistungs- und den Fertigungssektor demonstriert, wie facettenreich das Thema Innovation ist. Im Jahr 2002 sagte ein F&E-Manager eines Herstellers von gewerblicher Sicherheitsausrüstung den Autoren: „Wenn ich in unserem Unternehmen fünf verschiedene Leute frage, was Innovation ist, erhalte ich fünf verschiedene Antworten.“ Das illustriert die Notwendigkeit eines gemeinsamen Verständnisses der Innovationsziele, wobei sich der erwähnte Manager stark auf Kommunikation als Teil seiner Innovationsstrategie konzentriert hat. Die AXA Versicherung hat eine ähnliche Erfahrung gemacht; ihre „Definition“ von Innovation wird am Ende von Kapitel 3 in einer großen Fallstudie über Innovationsmanagement im Dienstleistungsbereich vorgestellt.

Innovationsstufen

Innovation kann dramatisch sein. Bahnbrechende Erfindungen wie Penicillin, der Walkman und die allgegenwärtigen Post-it-Klebezettel sind gern zitierte Beispiele, wenn über Innovation gesprochen wird. Es ist jedoch wichtig zu erkennen, dass es verschiedene Innovationsstufen gibt. Innovationen können echte Durchbrüche sein – diese werden normalerweise als radikale Innovationen bezeichnet. Sie können auf neuen Technologien basieren und neue Märkte schaffen oder bestehende Märkte völlig umkrempeln. Daneben gibt es aber auch inkrementelle Innovationen – das sind kleine Veränderungen an bestehenden Produkten, Dienstleistungen oder Prozessen –, die ebenfalls bedeutend sein können.

Zwar besetzen radikale Innovationen wie bahnbrechende neue Produkte oft die Fantasie der Menschen, häufiger sind es aber die bescheideneren Innovationen beziehungsweise eine niedrigere Innovationsstufe. Untersuchungen, welche die Wirtschaftsuniversität INSEAD in Frankreich mit mehr als 100 Unternehmen durchführte, ergaben, dass es sich bei 84 Prozent der Produktinnovationen um Markenausdehnungen handelte (eine inkrementelle Innovation) und durchschnittlich 62 Prozent der Umsätze mit diesen Innovationen erzielt wurden.24

Die Innovationsstufen – von einem unveränderten Zustand über eine inkrementelle bis zu einer radikalen Innovation – sind ein interessantes Konzept. Dem Beratungsunternehmen Booz Allen Hamilton zufolge gibt es sechs Innovationsstufen (Tabelle 1.1). Die erste Stufe ist eine Verbesserung bestehender Produkte, um eine verbesserte Produktleistung oder einen höheren wahrgenommenen Produktwert zu erzielen. Die Entwicklung neuer Produkte, die eine ähnliche Leistung bei niedrigeren Kosten bieten, bildet die zweite Innovationsstufe, gefolgt von bestehenden Produkten, die sich an neue Märkte wenden. Neue Produkte, die die etablierten Produktlinien eines Unternehmens ergänzen beziehungsweise unterstützen, stellen die vierte Innovationsstufe da. Eine weitere Form der Produktinnovation ist die Schaffung neuer Produktlinien. Die höchste Stufe sind grundlegend neuartige Produkte, die ganz neue Märkte entstehen lassen. Tabelle 1.1 zeigt, dass drei Kategorien mit der Weiterentwicklung „alter Produkte“ zu tun haben, und drei mit der Neuproduktentwicklung. Der Grad an Innovation beziehungsweise die Innovationsstufe ist ein etwas umstrittenes Thema, da bestimmte Innovationen von einigen Beobachtern als radikal eingestuft werden, wohingegen andere sie als inkrementell bezeichnen würden. Diese Diskussion ist aber eher akademisch. Die Suche nach einer eindeutigen Definition, zum Beispiel des Begriffs „radikale Innovation“ ist wahrscheinlich nicht sehr produktiv, weil die Innovationsstufe vom Kontext abhängt.

Tabelle 1.1: Stufen der Produktinnovation25

Bewertung der Innovationsdimensionen und -stufen

Die Konzepte Innovationsdimension und Innovationsstufe können zur Analyse der Wettbewerbsfähigkeit individueller Innovationsprojekte und zur Bewertung des Unternehmensportfolios an Innovationsprojekten genutzt werden. Wir bezeichnen das als Dimensionen- und Stufenanalyse. Denken Sie an das Beispiel eines Innovationsprojekts zur Entwicklung eines inkrementellen Produkts. Dieses Produkt ist womöglich nicht sehr wettbewerbsfähig, da es auf vorhergehenden Produkten basiert. Tabelle 1.2 bildet eine Typologie ab, wobei das Häkchen in der Spalte „Produkt“ darauf hinweist, dass es sich um eine inkrementelle Produktinnovation (Verbesserung) handelt. Auch wenn die Innovationsstufe niedrig ist, könnte das neue Produkt von damit verbundenen Serviceleistungen unterstützt werden, die zu niedrigeren Kosten angeboten werden können (siehe Häkchen in Spalte „Service“). Im Fertigungsprozess sind radikale Innovationen die Planung von Methoden zur Produktherstellung, da sich mit niedrigeren Kosten ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil erzielen lässt. Der Nutzen der Tabelle 1.2, in der die Analyse individueller Projekte dargestellt ist, liegt darin, dass Organisationen auf diese Weise gezwungen werden, darüber nachzudenken, wie sie in den verschiedenen Dimensionen innovieren können, um wettbewerbsfähig zu sein und zu bleiben.

Tabelle 1.2: Beispiel einer Dimensionen- und Stufenanalyse

Der Mars-Konzern, Hersteller von Süßwaren und anderen Produkten, betrachtet zum Beispiel bei jedem neuen Produkt, wie sich seine Fertigungskompetenzen einsetzen lassen.

Tabelle 1.2 kann außerdem als Basis für die Überprüfung des Spektrums an Innovationsprojekten angewendet werden, die sich in einem Unternehmen gerade in der Umsetzung befinden. Jedes individuelle Projekt kann analysiert werden, und anschließend lässt sich das Gesamtgleichgewicht des Portfolios – zum Beispiel der Mix zwischen inkrementellen und radikalen Produktinnovationen – bestimmen und mit den Zielen der Innovationsstrategie abgleichen.

Kontinuierliche Verbesserungen (KVP) können Fertigungsprozesse oder Dienstleistungsprozesse optimieren und zu einem qualitativ höheren Ergebnis bei geringeren Kosten führen. Inkrementelle Verbesserungen addieren sich mit der Zeit zu signifikanten Performancesteigerungen. Zahlreiche Hersteller profitieren von KVP – oder auch kaizen, wie es auf Japanisch heißt. Die Herausforderung für das Management besteht darin, den potenziellen Beitrag, den KVP zur Innovation leistet, an die Belegschaft zu kommunizieren.

Der Dienstleistungssektor ist relativ langsam in der Annahme und Umsetzung von KVP und anderen Techniken zur Prozessverbesserung gewesen. Das liegt zum Teil daran, dass ein ganz wichtiger Teil der Dienstleistungserbringung in der Interaktion zwischen den Mitarbeitern eines Unternehmens und seinen Kunden liegt. Doch wenngleich der Prozess der Leistungserbringung von den Mitarbeitern abhängt, heißt das nicht, dass kontinuierliche Verbesserungen nicht möglich wären. Im Gegenteil, KVP ist im Dienstleistungssektor geradezu unerlässlich, weil selbst kleine operative Verbesserungen von Kunden schnell erkannt und geschätzt werden und die Gesamtzufriedenheit erheblich steigern können.

Innovationsphasen

Jede Innovation muss mehrere Phasen durchlaufen, bevor sie kommerziell nutzbar ist. Das gilt für alle Innovationstypen, ob es sich um ein neues Produkt, eine neue Dienstleistung, einen neuen Prozess oder einen neuen Geschäftsprozess handelt oder auch eine beliebige Kombination aus diesen Elementen. Alle Innovationen beginnen mit der Ideengenerierung, wobei der Weg bis zur Umsetzung und zum kommerziellen Erfolg sehr lang sein kann. Außerdem erweisen sich viele Ideen im Laufe ihrer Entwicklung und Umsetzung als unbrauchbar. In der Pharmaindustrie basieren die Ideen für neue Medikamente zum Beispiel auf neuen chemischen Strukturen, die als „New Chemical Entities (NCE)“ bezeichnet werden. Die Entwicklung, die Testverfahren und die Markteinführung von NCEs dauert Jahre, wobei die Mehrheit der NCEs im Laufe dieser Zeit aus dem einen oder anderen Grund durchfällt (zum Beispiel wegen unerwünschter Nebenwirkungen). Typischerweise wird nur ein NCE von tausend zu einem kommerziellen Erfolg. In jeder Organisation müssen in jeder Innovationsdimension Ideen generiert werden, weil ein „zu großer Fokus der Neuproduktentwicklung auf den Produktmerkmalen liegt“, wie Forscher festgestellt haben. Eine erfolgreiche Neuproduktentwicklung sollte nicht nur auf Produktmerkmale, sondern auf das gesamte Angebotspaket, bestehend aus Produkt, Serviceleistungen, Finanzierungsangeboten ...“ fokussieren.26

Unabhängig von den jeweiligen Innovationsdimensionen und -stufen werden Ideen generiert, einige davon ausgewählt und zu Konzepten entwickelt, und die besten dieser Konzepte für eine Umsetzung ausgewählt. Abbildung 1.4 zeigt die typischen Innovationsphasen, in denen eine Organisation ein Bündel an Ideen generiert und sammelt. Einige Ideen werden schnell aussortiert, andere dagegen weiterverfolgt und zu Konzepten weiterentwickelt. Eine erste Idee kann zum Beispiel von einem kleinen abteilungsübergreifenden Team entwickelt werden, das über mehrere Wochen periodisch zusammentritt. Bei komplexeren Ideen kann die Konzeptentwicklung länger dauern. In der Konzeptphase wird die Idee für ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung soweit formalisiert, dass einige Fragen wie zum Beispiel die Größe des potenziellen Marktes und die beste Methode zum Design des neuen Produkts oder der neuen Dienstleistung bereits grundsätzlich geklärt sind (wenngleich die Antworten noch nicht im Detail feststehen). Dem vergleichbar wurden Ideen für neue Prozesse in der Konzeptphase bereits auf die notwendigen Investitionen und die zu erwartende Rendite untersucht. Normalerweise trifft das Management die Entscheidung, welche Konzepte zu Projekten (Implementierungsphase) erhoben werden, wobei es für viele Mitarbeiter nicht immer transparent ist, wie diese Entscheidungen getroffen werden. Es kommt durchaus vor, dass ein Konzept als derzeit uninteressant verworfen und zu einem späteren Zeitpunkt als „recycelte Idee“ wieder hervorgeholt wird.

Abbildung 1.4: Die typischen Innovationsphasen („Der Entwicklungstrichter“)27

Es ist klar, dass die Erfolge der entwickelten Innovationen unterschiedlich sind. Die Analogie zu dem in Abbildung 1.4 dargestellten Trichter ist nicht neu. Simon Majaro von der Cranfield School of Management hat sie viele Jahre lang verwendet. Kim Clark und Steven Wheelwright von der Harvard Business School haben sie ebenfalls als Grundlage für die Diskussion mit Managern über die typischen Innovationsphasen verwendet.28 Sie baten die Manager, ihre eigene Version von der Art und Weise zu skizzieren, wie ihre Organisationen Ideen im Verlauf der Implementierung managen. Dabei zeigte sich, dass Manager die Wahrnehmung haben, die verschiedenen Phasen würden sich häufig überlappen, es träten häufig Probleme auf und daher seien iterative Schritte notwendig. Man muss daher davon ausgehen, dass Abbildung 1.4 einen vereinfachten Idealverlauf wiedergibt und dass ein effizienter und linearer Fluss von der Idee über das Konzept bis zur Implementierung zwar erstrebenswert, aber nicht in der Praxis leicht zu erreichen ist.

Komplexität der Innovation

Die Zeit, die für die Umsetzung einer Innovation notwendig ist, hängt von mehreren Faktoren ab, wie Abbildung 1.5 zeigt. Erstens wird sie von der Innovationsstufe beeinflusst. Eine radikale Innovation nimmt normalerweise mehr Zeit in Anspruch als eine inkrementelle Verbesserung. Das liegt daran, dass dabei Techniken und Technologien zum Einsatz kommen, die für das Unternehmen oft vollkommen neu sind. Bei einer Prozessinnovation sind inkrementelle Innovationen normalerweise Verbesserungen bestehender Abläufe, wohingegen neue Anlagen (zum Beispiel für neue Fertigungsstraßen oder eine neue Informationstechnologie für die betrieblichen Prozesse von Banken) oft als radikale Innovation betrachtet werden können. (Das Unternehmen Fruit of the Loom betrachtet neue Fertigungsanlagen aufgrund der damit verbundenen Investitionen und Risiken und der signifikanten Steigerung der Performance als radikale Innovation. Das indische F&E-Offshoring-Unternehmen Wipro Technologies hilft seinen Kunden aus der Finanzdienstleistung durch eine optimierte IT radikale Verbesserungen in ihrem Kundenservice zu erzielen.) Zweitens kann die Zahl an beteiligten Innovationsdimensionen zu einer höheren Komplexität führen. Die Entwicklung einer neuen Versicherung, die von neuer Informationstechnologie und der Etablierung einer neuen Kombination an Vertriebskanälen abhängt, wird zum Beispiel länger dauern, als eine inkrementelle Produktinnovation, die sich auf bestehende Systeme und Absatzkanäle stützen kann. Insgesamt hängen Komplexität und Risiken eines Innovationsprojekts von den beteiligten Innovationsdimensionen, der Innovationsstufe jeder Dimension, der Erfordernis einer neuen Technologie und den jeweiligen Zielmärkten ab. In Abbildung 1.5 steht das +-Symbol für steigende Komplexität, die üblicherweise auch einen Anstieg der Implementierungszeit und des Risikos mit sich bringt. Das Management kann jedoch Schritte unternehmen, um zu verhindern, dass die Komplexität den Zeitbedarf und das Risiko von Innovationsprojekten ansteigen lässt.

Abbildung 1.5: Innovationskomplexität, Implementierungszeit und Risiko

Organisationsweite Innovation

Ein grundlegender Punkt, den es zu beachten gilt, ist, dass jeder Unternehmensbereich einen aktiven Beitrag zur Innovation leisten muss, wenn das Unternehmen wirklich effektiv in seinen Innovationsanstrengungen sein will. Innovation ist ganz gewiss nicht die alleinige Verantwortung der F&E-Abteilung in einem Fertigungsunternehmen oder des strategischen Planungsausschusses in einem Dienstleistungsunternehmen. Die Funktionsbereiche, die in erster Linie involviert sein sollten, sind folgende:

–Forschung und Entwicklung: Für viele Manager ist F&E die Innovationsquelle schlechthin, wobei es stimmt, dass diese Funktion der Motor für viele Ideen zur Neuproduktentwicklung sein sollte. Oft ist es so, dass Unternehmen, die sich ausschließlich auf F&E konzentrieren, in die Falle tappen, ausgefeilte Produkte zu entwickeln, die der Markt nicht will. Das wurde von einem führenden Ökonomen bestätigt, der sagte, „das richtige Innovationsmanagement ist weit mehr, als ein Forschungslabor einzurichten und zu unterhalten, das eine Menge technischer Dinge entwickelt.“29

–   Marketing: Diese Funktion spielt mit seinen kreativen Formen der Marktforschung eine Schlüsselrolle in der Generierung von Innovationsideen. Marketing kann den Unterschied zwischen einer guten Idee und einem erfolgreichen Produkt bedeuten. Ohne Marketing und Vertrieb wird eine Produktinnovation oder eine neue Serviceleistung kein Kundeninteresse wecken. Und auch die Entwicklung eines effektiven Absatzkanals ist fundamental wichtig.

–Operativer Bereich: Diese Funktion, die oft als Produktion oder einfach Herstellung beziehungsweise Fertigung bezeichnet wird, sollte ebenfalls zur Innovation beitragen. Leider nehmen viele Produktionsmanager nicht wahr, dass sie eine Schlüsselrolle beim Vorantreiben der Innovationstätigkeit einnehmen. Das schränkt die Fähigkeit eines Unternehmens ein, durch Prozessinnovationen längerfristige Wettbewerbsvorteile zu erzielen, die oft schwerer nachzuahmen sind als Produktinnovationen. Unternehmen aus dem Dienstleistungssektor unterschätzen häufig den potenziellen Wert des Beitrags, den der operative Bereich zur Innovation leistet.

–Buchhaltung und Finanzen: Dieser Funktion wird normalerweise ein Beitrag zur Innovation abgesprochen. Durch die Kalkulation des ROI individueller Innovationsprojekte kann sie jedoch einen äußerst wertvollen Beitrag leisten.30 Bei führenden Unternehmen wie zum Beispiel Agilent Technologies spielt das Controlling eine Schlüsselrolle bei der Bestimmung, welche Projekte die beste Kombination aus niedrigem Risiko und hoher Rendite bieten und sich am besten mit den vorhandenen Ressourcen durchführen lassen. Die Finanzabteilung kann einen erheblichen Beitrag zur Entwicklung eines effektiven Preisgestaltungspakets leisten. Ein Beispiel dafür ist das „Power By The Hour (PBH)“-Programm – ein Wartungspaket mit fixen Kosten für bestimmte Wartungsleistungen über einen bestimmten Zeitraum –, das von großen Flugzeugturbinenherstellern angeboten wird und Kunden die Kostenprojektion erleichtert.

–Human Resource Management: Die Einstellung, Entwicklung und Motivierung guter Mitarbeiter sind zentrale und herausfordernder Aspekte des Innovationsmanagements. Die kreative Atmosphäre kleiner Teams geht im Verlauf des Unternehmenswachstums leicht verloren. Die Personalabteilung kann und sollte die Wahrung einer Innovationskultur in der Organisation aktiv unterstützen und fördern.

–Externe Ressourcen: Externe Ressourcen sind dringend notwendig. Zum Beispiel wird ein erheblicher Anteil der Produktentwicklung in der Automobilindustrie von Zulieferern übernommen. Dem vergleichbar können Universitäten und Forschungsinstitute kleine Organisationen darin unterstützen, wirtschaftlich an der Entwicklung neuer Technologien teilzunehmen und neue Kernkompetenzen zu erwerben.

Die Aufgabe der Geschäftsführung ist es, die funktionsübergreifende Zusammenarbeit zu fördern, die für eine effektive Innovation nötig ist. Forscher haben festgestellt, dass zwischen den verschiedenen Abteilungen – vor allem zwischen F&E und Marketing – oft Reibungsverluste und mangelndes gegenseitiges Verständnis auftreten.31 Die Gewährleistung einer aktiven Beteiligung der verschiedenen Funktionen ist eine Managementaufgabe. Der inzwischen verstorbene frühere Chairman von SONY, Akio Morita, bestätigte dies mit dem Satz: „Es ist die Aufgabe der Unternehmensführung, für eine gute Kommunikation [zwischen den Abteilungen] zu sorgen.“32

Unsere Diskussion der Charakteristiken der Innovation zeigt, dass es sich dabei um ein weites Feld handelt. Zuvor haben wir über die verschiedenen Wege gesprochen, die Unternehmen in dem Versuch beschreiten, die Innovationstätigkeit zu stimulieren. Das zeigt, dass das Innovationsmanagement zahlreiche Aspekte beinhaltet. Als Nächstes werden wir die Forschungsergebnisse näher betrachten, um zu verstehen, wie sich Innovation managen lässt.

Schlüsselforschung über Innovation

Innovation ist ein Gebiet, auf dem sich sowohl Ökonomen als auch Managementforscher aktiv betätigt haben. Im Verlauf dieses Buches wird die einschlägige Forschung vorgestellt werden; hier wollen wir jedoch zunächst einen Überblick über das Gebiet geben, um die Zusammenhänge zwischen den Themen zu verstehen. Das hilft uns dabei, ein Modell zu entwickeln, mit dem sich das Innovationsmanagement betrachten und planen lässt. Die drei Ebenen, auf denen Innovation erforscht wurde, sind folgende:

– die Makroebene: Forschung über die Quellen und Auswirkungen von Innovation innerhalb von Wirtschaftssystemen und Branchen;

– die Mikro- oder Unternehmensebene: Untersuchungen darüber, wie Unternehmen Innovation managen sowie über die Vorteile einer Innovation mit Hinblick auf Umsatz und Gewinn;

– die Projektebene: Sie beschäftigt sich mit dem Management von Innovationsprojekten, insbesondere von NPD.

Forschungsmethode

Zahlreiche populäre Artikel über Innovationsmanagement basieren auf Einzelerfahrungen. Oft handelt es sich dabei um persönliche Meinungen oder ein singuläres Beispiel aus einem einzigen Unternehmen, dem es gelungen ist, seine Performance zu steigern. Zwar können solche Berichte interessant sein, aber sie lassen die Frage offen, ob die erzielten Verbesserungen ein Ergebnis der unternommenen Schritte (oder externer Faktoren) gewesen sind, und ob sich diese Ergebnisse auf andere Organisationen übertragen lassen. Die Managementforschung versucht diesen Fragen auf den Grund zu gehen, indem sie einen wissenschaftlichen Ansatz zur Sammlung und Analyse empirischer Daten verfolgt. Schlussfolgerungen, die auf harten Fakten basieren, sollten uns Vertrauen in unser Verständnis darüber geben, wie sich Innovation besser managen lässt, vorausgesetzt, die ermittelten Daten basieren auf Forschungsinitiativen mit einer hohen Validität. Hier haben wir es mit zwei miteinander zusammenhängenden Konzepten zu tun: der internen und der externen Validität der Forschung. Die interne Validität bezieht sich darauf, wie systematisch oder rigoros eine Studie durchgeführt wurde, und in der Folge, wie glaubhaft die Ergebnisse sind. Denken Sie zum Beispiel an eine Studie über den Einfluss von Team-work auf das Time-To-Market von Produkten. Wurde in der Untersuchung akkurat bestimmt, wie gut das Teamwork war, und wurde genau aufgezeigt, ob es tatsächlich eine Verbindung zwischen dem Teamwork und einer schnelleren Neuproduktentwicklung gab? Viele Managementbeiträge sehen Verbindungen als gegeben an – insbesondere eine Verbindung zwischen Managementaktionen und Profitabilität –, obwohl eine systematische Forschung notwendig ist, um das Vorhandensein solcher Verbindungen tatsächlich zu belegen. Oft lässt sich eine direkte Kausalverbindung nur ganz schwer oder fast gar nicht nachweisen. Einige Studien haben eine geringe interne Validität – würden dieselben Studien von einem anderen Forscher wiederholt werden, würden sie zu völlig anderen Ergebnissen führen. Daher ist es bei der Bewertung der Forschung sehr wichtig, die interne Validität zu berücksichtigen, oder in anderen Worten, zu überlegen, wie zuverlässig die Ergebnisse für die untersuchte Stichprobe sind.

Die externe Validität bezieht sich darauf, wie breit sich die Ergebnisse der Untersuchungen über spezifische Unternehmen zum Beispiel auf andere nicht in der Studie berücksichtigte Unternehmen übertragen lassen. Wurde die Studie in Unternehmen durchgeführt, die eine repräsentative Stichprobe der Gruppe bilden, auf die die Ergebnisse angewendet werden soll? Das ist ein ganz zentraler Punkt; die Relevanz der Untersuchungen, die über ein einziges Unternehmen durchgeführt wurden, für andere Organisationen, ist fraglich. Nur wenn sich die Ergebnisse verallgemeinern