Internationales Management E-Book

Manfred Perlitz

• Herausgeber: UTB
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Unternehmensführung
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2013

Seitenzahl: 1089

Beschreibung

Die Diskussion über Chancen und Risiken für die deutsche Wirtschaft durch die Euro-Frage zeigt die Aktualität des Faches Internationales Management. Das Buch behandelt daher die Herausforderungen, die sich für Unternehmen, Branchen und Volkswirtschaften aus der zunehmenden Globalisierung ergeben. Es geht auf die Kernfragen des strategischen internationalen Managements genauso ein wie auf internationale Probleme in den Funktionsbereichen von Marketing über den Finanzbereich bis hin zur Forschung und Entwicklung. Die Didaktik ist in der 6. Auflage noch stärker in den Vordergrund gerückt. Neben vielen inhaltlichen Erweiterungen und Aktualisierungen ist die Struktur wesentlich gestrafft und durch Fallstudien von Unternehmen und Standpunkten von Praktikern ergänzt. Das Buch richtet sich nicht nur an Bachelor- und Masterstudierende sondern ist auch als Nachschlagewerk für Praktiker geeignet. Fazit: Sowohl für Einsteiger als auch für Fortgeschrittene eine verständliche Grundlage zur Erfassung der Thematik. Aufgrund der vielen Praxisbeispiele und der Aktualität weckt es das Interesse an den Kernfragen des internationalen Managements.

Leseprobe

Manfred Perlitz / Randolf Schrank

Internationales Management

6., vollständig neu bearbeitete Auflage

UVK Verlagsgesellschaft mbH · Konstanz mit UVK/Lucius · München

Prof. Dr. Manfred Perlitz, Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Internationales Management, Universität Mannheim

Prof. Dr. Randolf Schrank, Professor für Allgemeine BWL, Unternehmensführung und Internationales Management, Fachhochschule Mainz

Online-Angebote oder elektronische Ausgaben sind erhältlich unter www.utb-shop.de.

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek

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1. Auflage 1993

2. Auflage 1995

3. Auflage 1997

4. Auflage 2000

5. Auflage 2004

© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013

Einbandgestaltung: Atelier Reichert, Stuttgart

Einbandmotiv: istockphoto.com, Empato

UVK Verlagsgesellschaft mbH

Schützenstraße 24 · 78462 Konstanz

Tel. [phone] · Fax [phone]

www.uvk.de

UTB-Nr. 8481

ISBN 978-3-8252-8481-7

eBook-Herstellung und Auslieferung: Brockhaus Commission, Kornwestheimwww.brocom.de

Eine Arbeitsgemeinschaft der Verlage

Böhlau Verlag · Wien · Köln · Weimar

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vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich

Unternehmensführung

Herausgegeben von

Franz Xaver Bea

Steffen Scheurer

Autoren und Mitwirkende

Autoren des Gesamtwerks

Prof. Dr. Manfred Perlitz

Universität Mannheim

Lehrstuhl für Allgemeine BWL und Internationales

Management

Schloss

68131 Mannheim

Prof. Dr. Randolf Schrank

Fachhochschule Mainz

Lehrstuhl für Allgemeine BWL und Internationales

Management

Lucy-Hillebrand-Straße 2

55128 Mainz

Theoriebeiträge unter Mitwirkung von

Prof. Dr. Andreas Becker

Hochschule Aschaffenburg, Professor für Grundlagen der BWL und Marketing

Dr. Detlef Pietsch

BMW Group, Leiter Projekt Alternative Antriebe

Prof. Dr. Kai Wiltinger/

FH Mainz, Professor für BWL, Rechnungswesen & Controlling /

Daniela Wärner

FH Mainz, Lehrkraft für besondere Aufgaben Rechnungswesen, Controlling und Finanzen

Standpunkte von

Dr. Kurt Bock

BASF SE, Vorstandsvorsitzender

Prof. Hans-Olaf Henkel

Autor und Honorarprofessor

Christian Boehringer

Boehringer Ingelheim, Vorsitzender des Gesellschafterausschusses

Dr. Karl-Ludwig Kley

Merck KGaA, Vorsitzender der Geschäftsleitung

Dr. Harald F. Stock

Grünenthal Gruppe, Chief Executive Officer

Dr. Philip Martens

Novelis Inc., Chief Executive Officer

Prof. Dr. Udo Ungeheuer

SCHOTT AG, Vorsitzender des Vorstandes

Dr. Rüdiger Grube

Deutsche Bahn AG und DB ML AG, Vorsitzender des Vorstands

Andreas Mosler

Frank Walz- und Schmiedetechnik GmbH, Geschäftsführer

Michael Samak

Saatchi und Saatchi, Regional CEO Deutschland & Schweiz

Joachim Müller

Bilfinger SE, Finanzvorstand

Franz J. Michel

Coface Deutschland, Vorstandsvorsitzender

Fallstudien von

Axel Nösner

KnowledgeAgent GmbH, Geschäftsführer

Stefan Zwerenz

MAN Truck & Bus AG, Head of Market & Competitor Analysis Light Vehicles & External Engines

Matthias Litschke

PERLITZ STRATEGY GROUP GmbH & Co. KG, Manager

Dr. Michael Siebler

Boehringer Ingelheim, Leiter Firmenarchiv

Dr. Detlef Pietsch Maciej Malinowski

BMW Group, Leiter Projekt Alternative Antriebe /

BMW Group, Vermarktung Projekt Alternative Antriebe

Dr. Karl-Ludwig Kley

Merck KGaA, Vorsitzender der Geschäftsleitung

Michael Demmer

Novelis Inc., Director Strategy, Global Can

Dr. Nikolaos Katsikis

SCHOTT-Rohrglas GmbH, Leiter Business Development

Adriana M. Nuneva

Heidelberger Druckmaschinen AG, Senior Vice President, Global Marketing & Communications / Print Media Academy & Consulting

Prof. Dr. Marcel Crisand

Universität Mannheim, Geschäftsführer, Institut für Mittelstandsforschung,

Prof. Dr. Michael Woywode

Universität Mannheim, Institutsleitung und Lehrstuhlinhaber, Institut für Mittelstandsforschung

Thilo Sekol

SAP AG, CFO Advisory

Daniela Wärner

FH Mainz, Lehrkraft für besondere Aufgaben Rechnungswesen, Controlling und Finanzen

Michael Dominique Gross

Energie Baden-Württemberg AG, Risikomanagement und Controlling

Ildiko Kreisz

Accenture, Personalleiterin für Deutschland, Österreich und Schweiz

Nele Herweg

Accenture, Personalmanagerin

Vorwort zur 6. Auflage

Als die erste Auflage des Buches „Internationales Management“ Anfang der 1990er Jahre auf dem Markt erschienen ist, kam es durch den Zusammenbruch der damaligen Sowjetunion zu einer Öffnung vieler neuer Märkte. In diesem Zusammenhang und mit den neuen Kommunikations- und Informationstechniken begann das eigentliche Zeitalter der Globalisierung der Wirtschaft. Dabei ist die Globalisierung durch das Entstehen von Unternehmen charakterisiert, die weltweit präsent sind, sei es durch internationalen Handel, Direktinvestitionen im Ausland oder durch den Abschluss von Technologieverträgen. Durch diese Aktivitäten entwickelten international tätige Unternehmen globale Netzwerkstrukturen. Mit der neuen ökonomischen Weltordnung mussten Unternehmen oftmals ihre Strategien überdenken und auch die Führung von global ausgerichteten Unternehmensnetzwerken stellte eine neue Herausforderung dar. Während anfangs das Phänomen der Globalisierung sehr stark im Zusammenhang mit großen Unternehmen gesehen wurde, spielen heute zunehmend auch mittlere und kleinere Unternehmen eine bedeutende Rolle. Deshalb richtet sich dieses Buch nicht nur an Studenten, sondern auch an Führungskräfte großer, mittlerer und kleinerer Unternehmen.

Die vorliegende neue Auflage des Buches ist in vielen Aspekten überarbeitet und neu ausgerichtet worden. So wurde aus didaktischen Gründen eine Reihe von Kürzungen vorgenommen, um damit den Lehrstoff auf zwei Semester zu straffen. Andererseits wurden zahlreiche Ergänzungen hinzugefügt, um Themen wie z.B. Unternehmensverantwortung oder IT-gestützte Koordination gerecht zu werden, welche in der Diskussion zum Internationalen Management an Bedeutung gewonnen haben.

Inzwischen haben Unternehmen durch ihre globalen Tätigkeiten sehr große Erfahrungen gesammelt, die auch für Studenten relevant sind und die die bestehenden theoretischen Aspekte und Modelle sehr gut veranschaulichen. Deshalb gibt es zu jedem Kapitel aus der Sicht von Topmanagern Stellungnahmen zu zentralen Fragestellungen des entsprechenden Kapitels. Hier können die Leser Einblicke in die Denkweise von Unternehmensführern gewinnen und am Ende eines jeden Kapitels wird anhand einer Fallstudie aus der Unternehmenspraxis der besprochene Stoff vertieft. Damit soll das jeweilige Thema aus unterschiedlicher Sicht dargestellt und bearbeitet werden.

Das Buch versucht in einem holistischen Ansatz alle Aspekte zu erörtern, die Unternehmen zu berücksichtigen haben, wenn sie sich außerhalb ihres Heimatlandes engagieren. So sollen alle unternehmerischen Aspekte von der Strategieformulierung bis hin zu Problemen leistungsbezogener und administrativer Funktionsbereiche im Hinblick auf die Internationalisierungsentscheidung von Unternehmen analysiert werden. Durch den entscheidungs-orientierten General-Management-Ansatz bezüglich der Internationalisierung von Unternehmen unterscheidet sich das Buch von solchen, die einerseits nur das internationale Umfeld beschreiben oder andererseits sich nur auf betriebliche Teilpolitiken wie z.B. internationales Marketing, internationale Beschaffung und/oder internationale Forschung und Entwicklung konzentrieren.

Auch die Struktur des Buches wurde grundlegend überarbeitet, ohne dabei den Ansatz des Buches zu verändern. Hierbei stand im Vordergrund, die Vermittlung des Stoffes in der Lehre zu erleichtern, also die „Teachability“ zu erhöhen. Hierzu dient die in der folgenden Grafik dargestellte modulare Struktur.

Die elf Kapitel sind in zwölf Lehreinheiten unterteilt, welche wiederum in vier Blöcken organisiert sind. Diese entsprechen somit einer durchschnittlichen Anzahl von Lehrveranstaltungen eines Semesters, sind aber inhaltlich eher auf eine zweisemestrige Veranstaltung ausgerichtet. Hierbei wurde darauf geachtet, dass jedes Kapitel in sich als Modul in der Lehre vermittelbar ist. Die Einzelmodule bauen also nur minimal aufeinander auf und können für eine Lehrveranstaltung relativ frei kombiniert werden. Auch die vier Hauptblöcke sind als Lehrmodule verwendbar. Abhängig von der Ausrichtung des Faches Internationales Management an der jeweiligen Hochschule können zum Beispiel die ersten beiden Blöcke zu einer Vorlesung „Internationales Management“ verbunden werden. Das Eingehen auf die Funktionsbereiche, welches Gegenstand der Blöcke drei und vier ist, kann je nach Länge und Spezialisierungsgrad der Vorlesung hinzugenommen werden. Grundsätzlich kann das Buch sowohl auf der Bachelor- als auch auf der Masterebene Verwendung finden. Durch eine Verschiebung der Schwerpunkte zwischen den Modulen kann der Lehrstoff leicht angepasst werden. Der Umfang des Buches hat zwar leicht zugenommen. Dies ist aber teilweise durch die wesentlich höhere Dichte von grafischen Darstellungen und die zahlreichen aufgenommenen Praxisbeiträge zu erklären, nicht durch eine wesentliche Erhöhung des Stoffumfangs.

Zuerst werden die Grundlagen für ein internationales Management dargestellt. So wird zunächst das globale Umfeld beschrieben, in dem heute Unternehmen agieren müssen. In diesem Zusammenhang werden die Wirtschaftsräume mit ihren Potenzialen neu in dem Buch aufgenommen und analysiert. Anschließend wird die internationale Wettbewerbssituation dargelegt, die die strategischen Entscheidungen von Unternehmen beeinflussen. In diesem Kontext werden auch die unterschiedlichen volks- und betriebswirtschaftlichen Theorien der Internationalisierung vorgestellt. Darüber hinaus müssen international tätige Unternehmen ihre Aktivitäten in unterschiedlichen Kulturkreisen erfolgreich gestalten. Aus diesem Grunde wird im Grundlagenteil beschrieben, welche Einflüsse von der Kultur auf unternehmerisches Denken und Handeln ausgehen. Daneben wird auch der Einfluss unterschiedlicher ethischer Einstellungen auf unternehmerische Tätigkeiten im Ausland aufgezeigt.

Im Anschluss an die Grundlagen wird der Themenkomplex der Strategischen Ausrichtung des Unternehmens anhand der Bereiche Strategieentwicklung, Internationalisierungsstrategie sowie Organisation und Kooperation erörtert. Dazu wird zunächst die Logik einer Strategieentwicklung vorgestellt und anschließend die Besonderheiten von Internationalisierungsstrategien dargestellt. Ist diese formuliert, dann muss diese umgesetzt werden. Deshalb werden im Sinne der Maxime „structure follows strategy“ die Probleme der Organisation und Kooperation international tätiger Unternehmen im Anschluss an die Formulierung einer Internationalisierungsstrategie beschrieben.

Ist die Gesamtstrategie des Unternehmens festgelegt, hat das meist erhebliche Konsequenzen für die einzelnen Funktionsbereiche des Unternehmens. Deshalb werden im Anschluss an die strategischen Überlegungen für das Gesamtunternehmen die Teilstrategien einzelner leistungsbezogener Funktionsbereiche erörtert. Diese umfassen die Forschung und Entwicklung, das Supply Chain Management und das Marketing. In diesem Kapitel sind erhebliche Änderungen vorgenommen worden. Einerseits wurde das Kapitel gestrafft und andererseits um den Gedanken des Supply Cain Managements ergänzt.

Die Umsetzung einer Internationalisierungsstrategie wird aber auch durch administrative Funktionsbereiche unterstützt. Diesen Funktionsbereichen ist das letzte Kapitel des Buches gewidmet. Welche Konsequenzen sich aus der Internationalisierung unternehmerischer Aktivitäten für das Rechnungswesen und das Controlling sowie die Finanzierung ergeben, wird in diesem Kapitel genauso beschrieben wie Probleme des internationalen Personalmanagements. Auch in diesem Kapitel wurde eine Reihe von neuen Entwicklungen in dem Buch aufgenommen. So haben sich seit der letzten Auflage zahlreiche Änderungen in der internationalen Rechnungslegung und im internationalen Finanzumfeld ergeben, was insbesondere für diesen Bereich erhebliche Umstellungen dieser Inhalte nach sich zog.

Eine so umfassende Darstellung des Themas „Internationales Management“ kann nur als eine Gemeinschaftsleistung gelingen. Deshalb haben seit der ersten Auflage viele Personen an diesem Buch mitgewirkt, denen wir zu großem Dank verpflichtet sind. Insbesondere möchte ich folgenden Personen für ihre tatkräftige Unterstützung danken.

Die Erstellung der sechsten Auflage basierte auf guter Teamarbeit der Autoren und der Mitarbeiter und Hilfskräfte des Fachbereichs Wirtschaft der Fachhochschule Mainz sowie nicht zuletzt der zahlreichen bereits genannten Beitragenden aus der Unternehmenspraxis.

Herr Dipl.-Kfm. Dominik Passon, Herr Michael Schumacher (M.A.), Herr Dipl.-Kfm. Steffen Huth und Herr Frederic Jenewein (B.A.) haben wertvolle Ideen zu einzelnen Kapiteln beigesteuert, wofür wir uns herzlich bedanken.

Zudem waren an dieser 6. Auflage insbesondere Frau Stefanie Fecher (B.A.), Frau Anne-Katrin Brunier (B.A.), Herr Thomas Schneider (B.A.), Herr Tobias Mauritz (B.A.), Herr Stefan Robers, Herr Simon Sieben und Frau Helene Springer (B.A.), Herr Sebastian Klein und Herr Erat Aydin (M.A.) beteiligt.

Natürlich basierten auch die früheren Auflagen auf wertvoller Mitarbeit und Beiträgen, welche das Fundament der jetzigen Neufassung lieferten. An dieser Stelle wollen wir uns bei diesen Personen ausdrücklich bedanken.

Unser Dank gilt insbesondere Herrn Prof. Dr. Walter Paul, Herrn Prof. Dr. Frank Seger (†), Herrn Dr. Alexander Weiser, Herrn Prof. Dr. Helge Löbler, Herrn Dr. Matthias Zieschang, Frau Dipl.-Kffr. Martine Niederkorn, Herrn Dr. Lasse Schulze, Herrn Dr. Jürgen Bufka, Herrn Prof. Dr. Rainer Schnauffer, Herrn Dr. Michael Schulz, Herrn Dr. Thorsten Peske, Herrn Prof. Dr. Olaf Rank, Herrn Dipl.-Hdl. Werner Diehl und Herrn Gerhard Langenmayr, die wesentliche inhaltliche Beiträge geleistet haben. Herr Dipl.-Kfm. Gerald Hock gebührt besondere Erwähnung für seinen Beitrag zum Kulturkapitel.

Dank gebührt Frau Dipl.-Kffr. Marissa Horvatin, Frau Dipl.-Angl. Annette von Köckritz, Frau Dipl.-Kffr. Göril Olsen, Herrn Dipl.-Kfm. Gerrit Otto, Frau Nikola Heimann, Herrn Oliver Höldin, Frau Joanna Kowalska, Herrn Matthias Magnus, Frau Kathrin Siefken, Frau Stefanie Burger, Frau Simone Brenck, Frau Judith Burrmann, Frau Myriam Dukek, Frau Ute Jahns, Frau Yvonne Hauck, Frau Laurence Langenbrinck, Herrn Andreas von Rosen, Herrn Alexander von Scheidt, Frau Silke Schuhmacher, Herrn Thomas Strack, Herrn Gonzalo Pérez-Espejo, Herrn Nino Santos und Herrn Stefan Mayer, die als Hilfskräfte viel Engagement bei der Überarbeitung gezeigt haben.

Danken möchten wir auch Herrn Egbert Lenat, der als Lektor die aufwändige Erstellung des Buches begleitet hat. Herrn Prof. Dr. Ulrich Schüle und Frau Prof. Dr. Anett Mehler-Bicher, welche im Erstellungszeitraum des Buches das Dekanat des Fachbereichs Wirtschaft der Fachhochschule Mainz innehatten, danken wir für die Unterstützung des Projektes.

Unser Dank gilt auch dem UVK-Verlag für die gute Zusammenarbeit, insbesondere Herrn Dr. Jürgen Schechler.

Das Buch wurde nur möglich durch die reibungslose Zusammenarbeit eines überaus engagierten Teams.

Mannheim und Mainz, im April 2013

Manfred Perlitz

Randolf Schrank

Anmerkung der Autoren:

Durch meine Emeritierung an der Universität Mannheim wurde es notwendig, das Buch auf „mehrere Schultern zu verteilen“. Deshalb bin ich meinem früheren Schüler Professor Dr. Randolf Schrank sehr dankbar, dass er sich bereit erklärt hat, die Ko-Autorenschaft zu übernehmen. Er hat bei der Neugestaltung des Buches einen beträchtlichen Teil übernommen und ohne seine sehr große Unterstützung und seine neu eingebrachten Ideen wäre das Buch in seiner jetzigen Form nicht möglich gewesen. Deshalb nochmals an dieser Stelle ein ausdrücklicher Dank an ihn.

Manfred Perlitz

Seit ich 1989 den Berufungsvortrag meines späteren akademischen Lehrers in Mannheim hörte, war ich begeistert von dem Ansatz, Forschung und Lehre als Impuls für die Praxis zu verstehen und nicht als akademische Selbstbespiegelung. In der Folge hatte ich das Glück, als Famulant schon an der ersten Auflage des „Internationalen Managements“ mitzuarbeiten, in den folgenden Auflagen konnte ich als wissenschaftlicher Assistent und später als Kollege in der Beratung „Perlitz Strategy Group“ auch aktiv mitgestalten. Mit der Aufnahme als Ko-Autor schließt sich dieser Kreis und es ist eine große Ehre für mich, dieses wichtige Werk auch in Zukunft mitgestalten zu dürfen. Hierfür gebührt meinem akademischen Lehrer großer Dank. Ich hoffe, mich dieser Aufgabe würdig zu erweisen.

Randolf Schrank

Inhaltsübersicht

Kapitel I: Globales Unternehmensumfeld

1 Dynamik des globalen Wettbewerbs

2 Internationalisierung und Internationales Management

3 Triebkräfte der Internationalisierung

Kapitel II: Grundlagen des internationalen Wettbewerbs

1 Volkswirtschaftliche Konzepte des internationalen Wettbewerbs

2 Managementorientierte Konzepte des internationalen Wettbewerbs

Kapitel III: Kultur und Unternehmensverantwortung

1 Kultur

2 Kulturbedingte Unterschiede in der Unternehmensverantwortung (Corporate Social Responsibility)

Kapitel IV: Strategieentwicklung im internationalen Umfeld

1 Internationale Aspekte des Strategieprozesses

2 Ablauf des Strategieprozesses

3 Status quo: Definition der Ausgangsbasis

4 Strategische Analyse

5 Zusammenfassende Analyse

6 Strategieformulierung

7 Strategiebewertung

8 Strategieumsetzung

9 Notwendigkeit eines international orientierten Strategieprozesses

Kapitel V: Internationalisierungsstrategien

1 Strategische Lücken-Analyse

2 Überprüfung der Voraussetzungen für eine Internationalisierung

3 Gestaltungsformen von Markteintrittsstrategien

4 Wirtschaftlichkeitsanalysen

Kapitel VI: Internationales Organisations- und Kooperationsmanagement

Ziele und Rahmenbedingungen des internationalen Organisationsmanagements

1 Organisationsstrukturen

2 Prozessorganisation

3 Internationales Kooperationsmanagement

Kapitel VII: Internationales Forschungs- und Entwicklungsmanagement

1 Ziele des internationalen F&E-Managements

2 Planung der internationalen Forschung und Entwicklung

3 Organisation der internationalen Forschung und Entwicklung

Kapitel VIII: Internationales Supply Chain Management

1 Internationales Beschaffungsmanagement

2 Internationales Produktionsmanagement

3 Internationales Logistik- und Exportmanagement

Kapitel IX: Internationales Marketingmanagement

1 Internationale Produktpolitik

2 Internationale Preispolitik

3 Internationale Kommunikationspolitik

4 Internationale Vertriebspolitik

5 Einfluss des Internets auf den Marketing-Mix in internationalen Unternehmen

Kapitel X: Internationales Controlling und Finanzmanagement

1 Controlling im internationalen Unternehmen

2 Rechnungslegung im internationalen Unternehmen

3 Internationales Finanzmanagement

Kapitel XI: Internationales Personalmanagement

1 Besonderheiten der Personalbedarfsplanung im internationalen Unternehmen

2 Besonderheiten in den Besetzungsstrategien im internationalen Unternehmen

3 Probleme der Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland

4 Unternehmensexterne Einflussfaktoren auf das internationale Personalmanagement

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Kapitel I: Globales Unternehmensumfeld

Standpunkt: BASF SE

1 Dynamik des globalen Wettbewerbs

2 Internationalisierung und Internationales Management

2.1 Begriffliche Grundlagen

2.1.1 Begriff der Internationalisierung

2.1.2 Begriff der Internationalen Unternehmung

2.2 Internationales Management im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre

3 Triebkräfte der Internationalisierung

3.1 Märkte

3.1.1 Globale Integration der Weltwirtschaft

3.1.2 Entwicklungsstufen der wirtschaftlichen Integration

3.1.3 Internationale Wirtschaftsräume

3.2 Kosten

3.3 Technologien

3.4 Formen der Internationalisierung

3.4.1 Export

3.4.2 Direktinvestitionen

3.4.3 Lizenzen

3.5 Marktteilnehmer

3.5.1 Unternehmen

3.5.2 Staaten

Fallstudie: Internationale Marktanalyse im Nutzfahrzeugmarkt: Analyse des Busmarktes für MAN Truck & Bus

Literaturempfehlungen

Kapitel II: Grundlagen des internationalen Wettbewerbs

Standpunkt: Herausforderung der Globalisierung

1 Volkswirtschaftliche Konzepte des internationalen Wettbewerbs

1.1 Theorien des internationalen Handels

1.1.1 Klassische Theorien

1.1.2 Moderne Theorien

1.2 Theorien der Direktinvestition

1.3 Theorien zu internationalen Technologieverträgen

1.4 Übergreifende Theorien der Internationalisierung

2 Managementorientierte Konzepte des internationalen Wettbewerbs

2.1 EPRG-Modell

2.2 Triademodell

2.3 Globalisierungskonzept von Porter

2.4 Wettbewerbsvorteile von Nationen nach Porter

2.4.1 Grundkonzept

2.4.2 Dynamik des „Diamanten“

2.4.3 Bedeutung des „Diamanten“ und Kritik

2.5 Relevanz für das Internationale Management

Fallstudie: Internationale Marktlebenszyklen in der Nutzfahrzeugindustrie

Literaturempfehlungen

Kapitel III: Kultur und Unternehmensverantwortung

Standpunkt: Boehringer Ingelheim

1 Kultur

1.1 Kulturbegriff

1.1.1 Kulturmodell von Trompenaars

1.1.2 Kulturmodell von Hofstede

1.1.3 Kulturmodell der GLOBE-Studie

1.1.4 Andere Kulturmodelle

1.2 Kulturvergleichende Managementforschung

1.3 Interkulturelles Management

2 Kulturbedingte Unterschiede in der Unternehmensverantwortung (Corporate Social Responsibility)

2.1 Begriff und Varianten der Unternehmensverantwortung

2.1.1 Unternehmensverantwortung im neoklassischen Ansatz (Shareholder Approach)

2.1.2 Unternehmensverantwortung im ganzheitlichen Ansatz (Stakeholder Approach)

2.2 Corporate Social Responsibility im Unternehmen

2.3 Internationale Richtlinien der Unternehmensverantwortung

2.3.1 Triple Bottom Line

2.3.2 Grünbuch der Europäischen Kommission zur CSR

2.3.3 Global Compact der United Nations

2.3.4 Die OECD-Leitsätze

2.3.5 Standard ISO 26000

2.3.6 Code of Conduct der Fair Labor Association (FLA)

2.4 Herausforderungen der CSR im internationalen Rahmen

Fallstudie: Corporate Social Responsibility bei Boehringer Ingelheim

Literaturempfehlungen

Kapitel IV: Strategieentwicklung im internationalen Umfeld

Standpunkt: Merck

1 Internationale Aspekte des Strategieprozesses

2 Ablauf des Strategieprozesses

3 Status quo: Definition der Ausgangsbasis

3.1 Strategische Geschäftsfelder

3.2 Faktenbasis

3.3 Ziele und Vorgaben

4 Strategische Analyse

4.1 Interne Analyse

4.1.1 Internationale Wertkettenanalyse

4.1.2 Zentralisierung versus Dezentralisierung der Wertkette

4.2 Externe Analyse

4.2.1 Internationale Umfeldeingrenzung

4.2.2 Analyse des Umfeldes

5 Zusammenfassende Analyse

5.1 BCG-Portfolio

5.2 McKinsey/GE-Matrix

5.3 Directional Policy Matrix von Shell

5.4 SWOT-Analyse

6 Strategieformulierung

6.1 Dimensionen der internationalen Strategieformulierung

6.2 Wachstumsstrategien: Ansoff-Matrix

6.3 Internationale Wettbewerbsstrategie: Porter-Matrix

7 Strategiebewertung

7.1 Finanzielle Bewertung

7.1.1 Wertmanagement als Bezugsrahmen

7.1.2 Erstellung eines Bewertungsmodells

7.1.3 Internationale Strategiebewertung unter Risiko

7.2 Qualitative Bewertung

8 Strategieumsetzung

8.1 Implementierungsplanung

8.2 Steuerungskonzept

8.2.1 Performance Measurement als Steuerungskonzept

8.2.2 Integration und Konsolidierung internationaler Scorecards

8.3 Change Management

9 Notwendigkeit eines international orientierten Strategieprozesses

Fallstudie: BMW Group: Der globale Launch des „MINI E“

Literaturempfehlungen

Kapitel V: Internationalisierungsstrategien

Standpunkt: Grünenthal Gruppe

1 Strategische Lücken-Analyse

1.1 Entscheidungssituation ohne strategische Lücke

1.2 Entscheidungssituation mit strategischer Lücke

1.3 Entwicklung der Internationalisierung aus der strategischen Lücke

2 Überprüfung der Voraussetzungen für eine Internationalisierung

2.1 Allgemeine Voraussetzungen

2.2 Analyse der länderspezifischen Voraussetzungen

2.2.1 Informationsgewinnungsprozesse

2.2.2 Überprüfung des Internationalisierungspotenzials für den Auslandsmarkt

2.2.3 Modelle zur Bestimmung der Vorteilhaftigkeit der Umweltsituation im Ausland

3 Gestaltungsformen von Markteintrittsstrategien

4 Wirtschaftlichkeitsanalysen

4.1 Misfit-Analyse

4.2 Wirtschaftlichkeitsanalyse zur Auswahl von Internationalisierungsformen

4.2.1 Quantitative Analyse

4.2.2 Qualitative Analyse

4.2.3 Modell für die Zusammenführung von quantitativer und qualitativer Analyse

4.2.4 Fallbeispiel

4.2.5 Zusammenfassende Beurteilung des Entscheidungsmodells

Fallstudie: Merck: Internationalisierung durch M&A

Literaturempfehlungen

Basisliteratur

Vertiefungsliteratur

Kapitel VI: Internationales Organisations- und Kooperationsmanagement

Standpunkt: Novelis Inc.

Ziele und Rahmenbedingungen des internationalen Organisationsmanagements

1 Organisationsstrukturen

1.1 Klassische internationale Organisationsstrukturen

1.2 Neuere Organisationsstrukturen internationaler Unternehmen

1.2.1 Management-Holding

1.2.2 Internationale Netzwerkstrukturen

1.2.3 Intraorganisatorische Netzwerke

2 Prozessorganisation

2.1 Technokratische Instrumente

2.2 Personenorientierte Instrumente

3 Internationales Kooperationsmanagement

3.1 Eigenschaften internationaler Kooperationen

3.2 Internationaler Kooperationsprozess

3.2.1 Internationale Kooperationen auf rein vertraglicher Basis

3.2.2 Internationale Gemeinschaftsunternehmen

3.2.3 Weitere Ausprägungsformen internationaler Kooperationen

3.3 Internationales Kooperationsmagement mit Hilfe sozialer Netzwerke

Fallstudie: Organisation für eine globale Wachstumsstrategie

Literaturempfehlungen

Basisliteratur

Vertiefungsliteratur

Kapitel VII: Internationales Forschungs- und Entwicklungsmanagement

Standpunkt: Schott AG

1 Ziele des internationalen F&E-Managements

2 Planung der internationalen Forschung und Entwicklung

2.1 Strategische Planung

2.1.1 Methoden zur Analyse des Status quo

2.1.2 Modelle zur internationalen Standortwahl in der F&E

2.1.3 Make-or-Buy-Entscheidungen

2.1.4 Festlegung der zukünftigen Forschungsrichtung

2.1.5 Internationale Allokation personeller und finanzieller Ressourcen

2.2 Operative Planung

3 Organisation der internationalen Forschung und Entwicklung

3.1 Aufbauorganisation

3.1.1 Internationale Kollegien

3.1.2 Internationales Projektmanagement

3.1.3 Internationale Liniensysteme

3.1.4 Stabsstellen

3.2 Ablauforganisation

3.2.1 Zentrale Steuerung

3.2.2 Lokale Autonomie

3.2.3 Flexible Integration

Fallstudie: Internationales Innovationsmanagement

Literaturempfehlungen

Basisliteratur

Vertiefungsliteratur

Kapitel VIII: Internationales Supply Chain Management

Standpunkt: Deutsche Bahn AG

1 Internationales Beschaffungsmanagement

1.1 Auswahl internationaler Beschaffungsquellen

1.2 Bestimmungsfaktoren der Auswahl der internationalen Beschaffungsstrategie

1.3 Entscheidungen über die Fertigungstiefe

1.4 Organisation der internationalen Beschaffung

2 Internationales Produktionsmanagement

2.1 Bedeutung und Charakter des internationalen Produktionsmanagements

2.1.1 Das Produktionsmanagement im Rahmen der Funktionsbereiche

2.1.2 Politische Einflüsse im Produktionsmanagement

2.2 Aktionsparameter des internationalen Produktionsmanagements

2.2.1 Ansätze der Produktionsorganisation

2.2.2 Internationales Standortmanagement

2.2.3 Internationales Kapazitätsmanagement

3 Internationales Logistik- und Exportmanagement

3.1 Internationale Logistik als Basis von Wettbewerbsvorteilen

3.2 Kontextfaktoren der internationalen Logistik

Standpunkt: Frank Walz- und Schmiedetechnik GmbH

Literaturempfehlungen

Basisliteratur

Vertiefungsliteratur

Kapitel IX: Internationales Marketingmanagement

Standpunkt: SAATCHI & SAATCHI GmbH

1 Internationale Produktpolitik

2 Internationale Preispolitik

2.1 Preisstrategien

2.2 Zahlungs- und Lieferbedingungen

2.3 Kostenorientierte Preisfestlegung im Ausland

2.4 Konkurrenzorientierte Preisfestlegung im Ausland

2.5 Kundenorientierte Preisfestlegung im Ausland

2.6 Einfluss staatlicher Regulierungen auf die Preisfestlegung im Ausland

2.7 Einfluss von Wechselkurs- und Inflationsentwicklungen auf die Preisfestlegung im Ausland

2.8 Verrechnungspreise zwischen inländischer Muttergesellschaft und ausländischer Tochtergesellschaft

3 Internationale Kommunikationspolitik

3.1 Kommunikationspolitische Strategien

3.1.1 Standardisierung der internationalen Kommunikationsstrategie

3.1.2 Differenzierung der internationalen Kommunikationsstrategie

3.1.3 Internationale Dachkampagnenstrategie

3.2 Instrumente der internationalen Kommunikationspolitik

3.2.1 Werbung

3.2.2 Personal Selling

3.2.3 Messen

3.2.4 Öffentlichkeitsarbeit im internationalen Unternehmen

3.2.5 Sponsoring und Product-Placement im internationalen Unternehmen

3.2.6 Direkt-Marketing im internationalen Unternehmen

3.2.7 Die unterschiedliche Bedeutung der einzelnen Instrumente

4 Internationale Vertriebspolitik

4.1 Wahl der Vertriebswege im Ausland

4.2 Auswahl der Vertriebsorgane im Ausland

4.3 Besonderheiten der internationalen Vertriebslogistik

5 Einfluss des Internets auf den Marketing-Mix in internationalen Unternehmen

5.1 Bedeutung des Internets für die internationale Unternehmung

5.2 Einfluss des Internets auf die internationale Produktpolitik

5.3 Einfluss des Internets auf die internationale Preispolitik

5.4 Einfluss des Internets auf die internationale Kommunikationspolitik

5.5 Der Einfluss des Internets auf die internationale Vertriebspolitik

Fallstudie: Weltweite Markenführung am Beispiel der Heidelberger Druckmaschinen AG

Literaturempfehlungen

Basisliteratur

Vertiefungsliteratur

Kapitel X: Internationales Controlling und Finanzmanagement

Standpunkt: Bilfinger SE

1 Controlling im internationalen Unternehmen

1.1 Grundkonzept des Controllings und Besonderheiten im internationalen Umfeld

1.2 Ausrichtung des internationalen Controllings

1.2.1 Organisation des Controllings im internationalen Unternehmen

1.2.2 Standardisierung oder Differenzierung des Controllings

1.2.3 Controlling und Kultur

1.3 Ausgewählte Einzelprobleme

1.3.1 Ausgestaltung von Technologieverträgen

1.3.2 Verrechnungspreisbildung

2 Rechnungslegung im internationalen Unternehmen

2.1 Historie des IASB

2.2 Rechnungslegung nach IAS/IFRS

2.3 Jahresabschluss nach IAS/IFRS

2.4 Wichtige nationale Rechnungslegungssysteme

2.5 Konzernrechnungslegung internationaler Unternehmen

Fallstudie: Internationale Rechnungslegung

3 Internationales Finanzmanagement

3.1 Ziele, Rahmenbedingungen und Akteure des internationalen Finanzmanagements

3.1.1 Ziele des internationalen Finanzmanagements

3.1.2 Rahmenbedingungen des internationalen Finanzmanagements

3.1.3 Interne Rahmenbedingungen des internationalen Finanzmanagements

3.1.4 Akteure des internationalen Finanzmanagements

3.1.5 Prozess der Kapitalbeschaffung

3.2 Besondere Aspekte der internationalen Finanzierung von Tochtergesellschaften

3.2.1 Finanzierung von Vertriebsgesellschaften

3.2.2 Finanzierung von Produktionsgesellschaften

3.3 Instrumente der internationalen Finanzierung

3.3.1 Instrumente der internationalen Eigenfinanzierung

3.3.2 Instrumente der internationalen Fremdfinanzierung

3.3.3 Instrumente der internationalen Finanzdisposition

3.4 Herausforderungen der internationalen Finanzierung

3.4.1 Finanzierung im Rahmen von internationalen M&A-Transaktionen

3.4.2 Private-Equity-Finanzierung als Sonderform der internationalen Finanzierung

Fallstudie: Internationales Controlling bei EnBW

Literaturempfehlungen

Basisliteratur

Vertiefungsliteratur

Kapitel XI: Internationales Personalmanagement

Standpunkt: Coface Deutschland

1 Besonderheiten der Personalbedarfsplanung im internationalen Unternehmen

2 Besonderheiten in den Besetzungsstrategien im internationalen Unternehmen

2.1 Ethnozentrische Besetzungsstrategie

2.2 Polyzentrische Besetzungsstrategie

2.3 Geozentrische Besetzungsstrategie

2.4 Zusammenfassende Beurteilung der Besetzungsstrategien

3 Probleme der Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland

3.1 Auswahlphase

3.1.1 Auswahlkriterien

3.1.2 Auswahltechniken

3.2 Vorbereitungsphase

3.2.1 Schulung und Training

3.2.2 Fixierung des Entsendungsvertrages

3.3 Einsatzphase

3.3.1 Einsatzdauer

3.3.2 Betreuung während des Einsatzes

3.4 Reintegrationsphase

4 Unternehmensexterne Einflussfaktoren auf das internationale Personalmanagement

4.1 Arbeits- und sozialrechtliche Einflüsse

4.2 Einfluss der kulturellen Dimensionen auf das Personalmanagement

4.2.1 Machtdistanz

4.2.2 Individualismus

4.2.3 Maskulinität

4.2.4 Unsicherheitsvermeidung

4.2.5 Zeitvorstellungen

4.2.6 Kontextualität

4.2.7 Kognitive Prozesse

4.2.8 Religiöse Vorstellungen

Fallstudie: Personalarbeit am Beispiel eines weltweit tätigen Beratungsunternehmens

Literaturempfehlungen

Basisliteratur

Vertiefungsliteratur

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

[1]Kapitel I: Globales Unternehmensumfeld

[2]Standpunkt: BASF SE

BASF SE

BASF ist das weltweit führende Chemieunternehmen: The Chemical Company. Die BASF erzielte 2011 einen Umsatz von rund 73,5 Milliarden € und beschäftigte am Jahresende mehr als 111.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

www.basf.com

Dr. Kurt Bock, Vorstandsvorsitzender

Kurt Bock ist seit Mai 2011 Vorsitzender des Vorstands der BASF SE und verantwortlich für die Bereiche Legal, Taxes & Insurance, Strategic Planning & Controlling, Communications & Government Relations, Global Executive Human Resources, Investor Relations und Compliance.

1. Welche Rolle spielen Szenarien der Weltwirtschaftsentwicklung bei der Entscheidung über das globale Engagement der BASF? Sind diese Prozesse formalisiert?

Schon heute wissen, was morgen gefragt ist – diese Eigenschaft zeichnet einen erfolgreichen Unternehmer aus. Beim Fußball ist es genauso: Wer gut ist, läuft dahin, wo der Ball ist. Gewinnen wird aber, wer dahin läuft, wo der Ball sein wird. Daher schauen wir ganz genau hin, wie sich die für uns wichtigen Länder und Abnehmerindustrien entwickeln werden und planen weit in die Zukunft voraus. Ein Beispiel: Wir werden uns weiter internationalisieren, da die heutigen Schwellenländer das Wachstum für die Chemieindustrie vorantreiben werden. Bei der BASF werden die aufstrebenden Volkswirtschaften 2020 mit 45% zum Umsatz (ohne Oil & Gas) beitragen. Darauf stellen wir uns heute schon ein, indem wir Produktionsstandorte aufbauen und unsere Forschung beispielsweise in Asien verstärken.

2. Welche Rolle spielt die Auslandserfahrung des Topmanagements für die Entwicklung erfolgreicher Internationalisierungsstrategien? Welche Bedeutung hat eine Auslandserfahrung für die Karriereplanung von Mitarbeitern?

Wir legen Wert darauf, dass unsere Nachwuchskräfte ihre ersten Auslandserfahrungen früh in ihrer Karriere erwerben. Voraussetzung für den Aufstieg in unser oberes Managementteam ist es, mindestens eine – besser mehrere mehrjährige Auslandsstationen erfolgreich absolviert zu haben. Denn wer in einem globalen Unternehmen eine Führungsaufgabe übernimmt, ist häufig für Mitarbeiter und Teams in verschiedenen Ländern verantwortlich. Das geht nur mit internationaler Erfahrung. Auch meine Stationen in Deutschland, Brasilien und in den USA waren für mich persönlich und beruflich unendlich wertvoll. Nicht nur weil globale Zusammenarbeit viel einfacher und erfolgreicher ist durch persönliche [3]Kontakte. Wer in verschiedenen Ländern lebt und arbeitet, muss sich mit anderen Kulturen auseinandersetzen. Auf neuen Märkten ist nur der erfolgreich, der Verständnis für die Wünsche, Bedürfnisse und Werte anderer Kulturen hat. Wer global denkt, muss das ganze Bild im Kopf haben und globale mit regionalen Interessen verbinden können. Wenn ich in Asien in eine Produktionsanlage investiere, was heißt das für unser Geschäft in den USA? Welche Auswirkungen hat das auf die Weltmarktpreise? Wenige Cent Preisunterschied können darüber entscheiden, ob Containerschiffe von West nach Ost fahren oder umgekehrt.

3. Welche Faktoren werden das globale Unternehmensumfeld in Zukunft bestimmen, was wird für den Erfolg globaler Unternehmen zentral sein?

Im Jahr 2050 werden 9 Milliarden Menschen auf der Erde leben. Sie brauchen mehr Nahrungsmittel, mehr Energie und Zugang zu sauberem Trinkwasser. Sie alle wollen eine bessere Lebensqualität, vor allem in den Schwellenländern. Wenn wir weiterleben wie bisher, brauchen wir in Zukunft die Ressourcen von drei Planeten so groß wie unsere Erde, um die Menschheit zu versorgen. Nachhaltigkeit ist daher das entscheidende Thema für unsere Zukunft. Und auch heute schon: Kunden wollen nachhaltige Produkte, die Industrie nachhaltige Lösungen, Mitarbeiter wollen in Unternehmen arbeiten, die Nachhaltigkeit ernst nehmen. Mehr Nachhaltigkeit erreichen wir nur über mehr Innovationen: Genau hier liegen viele Chancen für die Chemieindustrie und ihre Kunden.

4. Wie kann der Wissenstransfer zwischen dem Stammhaus und den internationalen Einheiten sichergestellt werden? Welche Rolle spielt hierbei die Entsendung von Mitarbeitern aus dem Stammhaus?

Wissen und Know-how entsteht und wächst immer mehr dezentral in regionalen Exzellenzzentren. Umso wichtiger ist es, dass wir als ein Unternehmen unser Wissen teilen, damit es sich weiter entwickeln kann. Deshalb unterstützen wir unsere Mitarbeiter über Ländergrenzen hinweg, Wissen zu teilen. Ein direkter Weg sind Auslandsaufenthalte, sie dienen dem Wissensaustausch und sorgen zugleich für mehr Verständnis untereinander. Dabei geht es weniger um den Austausch zwischen der Zentrale und unseren Gruppengesellschaften als um den Wechsel von Mitarbeitern in und zwischen den Regionen. Aktuell sind rund 1.400 Mitarbeiter international auf einem Transfereinsatz tätig, ein weitaus größerer Teil arbeitet in internationalen Projekten zusammen. Ein anderes Beispiel: Seit Anfang 2010 haben wir ein eigenes globales Online-Netzwerk, das „connect.BASF“ heißt. Wir setzen damit auf Wissensaustausch, funktionierende Netzwerke und Zusammenarbeit über Einheits- und Ländergrenzen. Das alles bringt uns voran auf dem Weg zu einem noch besser vernetzten, kunden- und lösungsorientierten Unternehmen.

[4]5. Welche Rolle spielt das „Diversity Management“ bei der Besetzung von Spitzenpositionen in Ihrem Unternehmen?

Wir sind davon überzeugt, dass wir mit einem vielfältig zusammengesetzten Team erfolgreicher sind. Das gilt für die ganze BASF – überall auf der Welt und auf allen Hierarchiestufen. Wer neue Märkte betritt, der muss seine Perspektive wechseln, die Menschen vor Ort kennen, die Unterschiede sehen und aktiv nutzen, sonst wird er keinen Erfolg haben. Unsere Kunden erwarten von uns kreative Ideen und erkennen, dass diese Ideen von Mitarbeitern stammen, die eine breite Markterfahrung mitbringen. Neue Talente, die in der BASF Fuß fassen, erwarten Offenheit und Aufgeschlossenheit. Bei Vielfalt denken wir nicht nur an äußere Merkmale, wie Nationalität, Alter oder Geschlecht, sondern viel mehr an Erfahrungen und Werte. Wir arbeiten schon seit Jahrzehnten mit Kollegen aus anderen Nationen zusammen, was neu ist, ist, dass wir den Nutzen von Vielfalt erkennen und aktiv im Geschäft umsetzen. Und das ist eine Daueraufgabe.

6. Was ist die Zukunft des internationalen Personalmanagements, welche Themen werden hier die strategischen Entscheidungen bestimmen?

Wie schaffen wir es, die besten Mitarbeiter für uns zu gewinnen, auch wenn der Fachkräftemarkt immer enger wird? Wie begegnen wir der Herausforderung einer stark alternden Gesellschaft gerade in den Industrieländern? Wie stellen wir uns auf die Anforderungen der Generation Y ein? Um überall auf der Welt die besten Mitarbeiter zu gewinnen, zu halten und gemeinsam das beste Team zu bilden, braucht es dreierlei. Erstens ist es wichtig, das Talent jedes einzelnen Mitarbeiters zu erkennen, zu entwickeln und zu fördern. Zweitens müssen Unternehmen hervorragende Arbeitsbedingungen bieten – mit attraktiven Rahmenbedingungen. Und drittens brauchen wir hervorragende Führungskräfte und eine offene Führungskultur, die gegenseitiges Vertrauen, Respekt und hohe Leistungsbereitschaft fördert.

1 Dynamik des globalen Wettbewerbs

Die Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg ist durch eine zunehmende Internationalisierung der wirtschaftlichen Aktivitäten gekennzeichnet. Stichworte wie „Globalisierung“ und „multinationale Unternehmen“ charakterisieren diesen Entwicklungsprozess, der neue Herausforderungen an die Unternehmensführung stellt. Gerade in jüngster Zeit ergaben sich in der Unternehmensumwelt zum Teil revolutionäre Veränderungen, die besonders die auslandsorientierten deutschen Unternehmen zu neuen Strategien und Konzepten zwingen, um dauerhaft ihre Wettbewerbsposition zu sichern. Beispiele für diese Veränderungen sind:

ein verstärktes Aufkommen von neuen, erfolgreichen Wettbewerbern aus den Schwellenländern, wie z.B. Brasilien, Russland, Indien, China, Südafrika (BRICS-Staaten),

[5]

eine zunehmende Präsenz von weltweit operierenden Unternehmen aus den führenden Industrienationen auf dem deutschen Markt,

das Entstehen großer einheitlicher Wirtschaftsblöcke wie des EU-Binnenmarktes, der Nordamerika-Zone (NAFTA), der ASEAN-Staaten und der MERCOSUR-Staaten sowie

eine sich beschleunigende Entwicklung und Diffusion neuer Technologien, insbesondere im Informations- und Kommunikationsbereich.

Eines der ersten Beispiele für eine globale Strategiekonzeption stellte das „Triade-Denken“ von Ohmae (Ohmae, K., 2006) dar. In diesem Konzept wurden die drei großen Wirtschaftsregionen der Welt, Nordamerika, Japan und Westeuropa, in den Mittelpunkt strategischer Überlegungen der Marktbearbeitung gerückt und die Ansicht vertreten, dass es in Zukunft von zentraler Bedeutung für den Unternehmenserfolg sein wird, in diesen wichtigsten Regionen der Weltwirtschaft gleichzeitig und dauerhaft präsent zu sein. Voraussetzung für dieses strategische Handlungskonzept ist allerdings die Erhaltung oder Gewinnung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in allen drei Regionen. Im Rahmen der Globalisierung des Wettbewerbs wird die Erhaltung oder Gewinnung von internationalen Wettbewerbsvorteilen zur zentralen Herausforderung und Aufgabe der Unternehmensführung.

Die neuen Globalisierungskonzepte dürfen sich aber nicht nur auf den Absatz- bzw. Marketingbereich beschränken, sondern müssen alle betrieblichen Teilbereiche im Sinne einer Querschnittsaufgabe umfassen. Die internationale Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen wird somit nicht nur durch bestehende Produkte, Verfahren und Dienstleistungen, sondern auch durch die Innovationsfähigkeit des Managements, das Planungs- und Kontrollsystem sowie die effiziente Umsetzung strategischer Grundkonzepte in allen betrieblichen Teilbereichen bestimmt.

Im Hinblick auf die Konkurrenzsituation in den Weltmärkten kann die Struktur des (weltweiten) Wettbewerbs durch eine „Internationale Jagdlinie“ dargestellt werden (Perlitz, M., 1985b). Aus ihr wird deutlich, dass Unternehmen aus einer Reihe von Entwicklungsländern zunächst solche aus Schwellenländern „jagen“, d.h., dass diese einem verschärften Wettbewerb durch Unternehmen aus der genannten Ländergruppe ausgesetzt sind. Bei den Schwellenländern handelt es sich hauptsächlich um Staaten aus Südostasien und zum geringeren Teil aus Lateinamerika sowie aus dem früheren Ostblock. Die Unternehmen aus den Schwellenländern „jagen“ ihrerseits wiederum Unternehmen aus den Industrieländern. Zwischen diesen beiden Länderblöcken vollzieht sich im Grunde der gleiche Prozess, der vor 20 bis 25 Jahren zwischen Japan und den westlichen Industrieländern begonnen hat. Damals machten die Japaner den Europäern und den Amerikanern z.B. die Stahlindustrie, den Schiffsbau und die Uhrenindustrie streitig. Heute produzieren die Schwellenländer mehr Stahl, Schiffe und Uhren als die Industrieländer.

[6]

Abbildung 1: Internationale Jagdlinie

Ähnliche Entwicklungen finden heute auf den Märkten für Automobile, Computer, Unterhaltungselektronik oder Kameras statt. So werden derzeit beispielsweise etwa 80% der Canon-Kameras außerhalb Japans gefertigt. Dieser Prozess der Verlagerung der Produktion von Industrieländern in erfolgreiche Schwellenländer setzt sich weiter fort.

Die großen Herausforderungen kommen derzeit aus China und Indien. Beide Länder konkurrieren durch ihre Unternehmen in zunehmendem Maße mit Unternehmen aus den Industrienationen.

Für die Unternehmen der Industrieländer ergibt sich aus der „Internationalen Jagdlinie“ die strategische Fragestellung, wen oder was sie eigentlich „jagen“? Für die Beantwortung dieser Frage sind grundsätzlich zwei strategische Denkansätze möglich.

Der erste strategische Denkansatz wird durch die rückwärts gerichteten Pfeile in Abbildung 1 symbolisiert. Mit ihnen soll verdeutlicht werden, dass Unternehmen aus Industrienationen in bestehenden Produktbereichen gegen Anbieter aus Entwicklungsländern konkurrieren bzw. mit Unternehmen aus dieser Ländergruppe wettbewerbsfähig bleiben wollen. Dieser internationale Wettbewerb spielt sich be ispielsweise auf den Gebieten des Massenstahls, der Massentextilien, der Massenchemikalien, der Massenlederwaren und der Agrarprodukte ab. Die gleiche Herausforderung ergibt sich aus dem Versuch der westlichen Unternehmen, ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit bei „höherwertigen“ Produkten gegenüber Unternehmen aus den Schwellenländern zu erhalten. Hierbei handelt es sich z.B. um Produkte wie Stahl, Schiffe, Automobile, Uhren, TV, Camcorder, oder Computer bzw. Computerchips.

Hierdurch gewinnt der zweite strategische Denkansatz zunehmend an Bedeutung: Nur durch Innovationen, welche einen langfristig orientierten Wettbewerbsvorteil gegenüber den Schwellenländern ermöglichen, können die klassischen Industrienationen sich im internationalen Wettkampf durchsetzen. Während Probleme der Produkt- und Prozessinnovationen [7]von Unternehmen aus Industrieländern – insbesondere im Vergleich zu chinesischen Unternehmen – häufig Gegenstand von Untersuchungen sind, ist die Betrachtung von Strategieinnovationen bisher nicht in ausreichendem Maße in das Bewusstsein des Managements vorgedrungen. Jedoch gewinnt dieser Aspekt immer mehr an Bedeutung (Sommerlatte, T., 2011; Schrank R., 2008). Heute kann bei westlichen Unternehmen gerade im Bereich der Strategie eine auffallende Gleichförmigkeit der Grundkonzepte festgestellt werden, die mit bestimmten Schlagworten, wie z.B. Qualitäts- oder Kostenführerschaft, Lean Management, Reengineering, Konzentration auf Kernkompetenzen, Outsourcing u.ä.m., die gerade „en vogue“ sind, belegt werden. Letztlich führt jedoch diese Gleichförmigkeit der strategischen Denkansätze zu einem durchschnittlichen Erfolg und lässt exzellente Unternehmen seltener oder bisher exzellente Unternehmen immer durchschnittlicher werden (Peters, T.J./Waterman, R.H., 2007).

Einerseits lässt sich das Aufholen asiatischer Unternehmen im Vergleich zu US-amerikanischen und europäischen Unternehmen erkennen, was eine zunehmende Veränderung der Wettbewerbssituation von Unternehmen aus westlichen Industrienationen gegenüber Konkurrenten aus anderen Regionen der Welt nach sich zieht. Andererseits gehörte 2011 ein großer Teil der wertvollsten Unternehmen der Welt nicht mehr zum produzierenden Gewerbe. Damit ergeben sich auch neue Problemstellungen für das Internationale Management, das sich bis heute sehr stark auf produzierende Unternehmen fokussiert hat.

Abbildung 2: Die teuersten Unternehmen der Welt

Quelle: o.V. (FAZ), 2012

[8]Im Zusammenhang mit der Tendenz einer weltweiten Strategieanpassung lässt sich feststellen, dass sich die unternehmerischen Probleme für alle Unternehmen „globalisiert“ haben. Solche Probleme sind z.B. zunehmender Wettbewerb, Globalisierung der Märkte, Marktsättigung, neue Spielregeln des Wettbewerbs oder stark schwankende Wechselkurse. So werden die Probleme für die Manager immer ähnlicher und es werden zunehmend die gleichen Methoden bzw. Konzepte benutzt, um diese Probleme strategisch zu bewältigen. Im Ergebnis kommt es damit heute zu einer „Globalisierung von Grundkonzepten und -methoden“, die von Amerika über Europa bis nach Japan bekannt sind und meist auch gleichzeitig angewandt werden. Die Zukunft wird zeigen, ob durch die neuen Schwellenländer China und Indien beziehungsweise Russland neue Wege des Managements gefunden werden.

Diese Entwicklung führt zu einer Strategieanpassung der Wettbewerber an die erfolgreichsten Unternehmen („best practice“), die letztlich zum Modell für alle anderen werden. Das Ergebnis ist eine weltweite Strategieimitation, die letztendlich wiederum zu der angedeuteten Durchschnittlichkeit führt. Exzellente Unternehmen sind jedoch durch eine Andersartigkeit geprägt, die sehr eng mit dem Phänomen der Strategieinnovation verbunden ist. Vielleicht sind die japanischen Unternehmen in der Vergangenheit u.a. gerade deshalb so erfolgreich gewesen, weil sie noch genügend Potenzial für eine ausgeprägte Andersartigkeit besaßen, während europäische bzw. amerikanische Unternehmen zu ähnlich geworden sind. In diesem Zusammenhang sind chinesische oder indische Unternehmensstrategien auch interessant zu beobachten. Die Ende der 1990er Jahre extrem hohe Bewertung der sogenannten „Net-World“-Unternehmen kann auch nur durch deren Andersartigkeit erklärt werden (teilweise betrugen die Kurs-Gewinn-Verhältnisse dieser Unternehmen bis zu 4000).

Die Kurzlebigkeit solcher „Erfolgsstrategien“ zeigt sich anhand von Abbildung 3. Diese zeigt die – gemessen an ihrem Börsenwert – 20 wertvollsten Unternehmen der Welt der Jahre 1972, 1982, 1992 und 2011. Deutlich werden dabei vor allem zwei unterschiedliche Trends. Einerseits lässt sich das Aufholen der Japaner im Vergleich zu US-amerikanischen Unternehmen zumindest bis zu Beginn der 1990er Jahre erkennen, was eine zunehmende Veränderung der Wettbewerbssituation von Unternehmen aus westlichen Industrienationen gegenüber Konkurrenten aus anderen Regionen der Welt nach sich zog. Andererseits gehörte 2011 ein großer Teil der wertvollsten Unternehmen der Welt nicht mehr zum produzierenden Gewerbe und chinesische Unternehmen sind bereits sehr stark vertreten. Damit ergeben sich auch neue Problemstellungen für das Internationale Management, das sich bis heute sehr stark auf produzierende Unternehmen und westliche Managementmethoden fokussiert hat. In der Praxis lässt sich feststellen, dass seit ungefähr Mitte der 1960er Jahre die „Innovationslokomotiven“ in Gestalt der Unternehmen aus den Industrienationen auf vielen Gebieten immer langsamer vorankommen, während die Unternehmen aus den Schwellenländern, insbesondere aus Asien, gleichsam als „Waggons“, immer mehr an Tempo zulegen.

[9]

Abbildung 3: Die 20 am Börsenwert gemessen wertvollsten Unternehmen in der Welt im Zeitvergleich (Werte in Mrd. $)

Quelle: Forbes, 2011, online

Aufgrund mangelnder Produkt-, Prozess- und Strategieinnovationen besteht für die „Lokomotive“ damit zunehmend die Gefahr, dass sie von einigen „Waggons“ überholt wird oder auf bestimmten Gebieten bereits überholt wurde. Die Bedeutung dieser Entwicklung für die Wirtschaft und die Gesellschaft in den Industrienationen zeigt sich z.B. darin, dass in der Bundesrepublik Deutschland im Jahr 2011 fast jeder vierte Arbeitsplatz vom Export und damit von der internationalen Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaft abhängig war (Rödl & Partner, 2012, online). Im Jahr 2008 hatte Deutschland mit 72,1 Prozent eine überdurchschnittlich hohe Außenhandelsquote. Im Zuge der globalen Finanz- und Wirtschaftskrise fiel die Außenhandelsquote Deutschlands im Jahr 2009 auf 61,2 Prozent. 2010 erreichte sie mit 70,7 Prozent wieder nahezu das Vorkrisenniveau (Bundeszentrale für politische Bildung, 2011; Statistisches Bundesamt, 2011, online). Ein Beispiel, wie durch ein gutes Innovationsmanagement die Wettbewerbsfähigkeit zurückgewonnen werden kann, ist der heutige Erfolg der deutschen Automobil- und Chemieindustrie.

Von 1991 bis 2007 betrug das Wachstum bei den wissensintensiven Dienstleistungen rund 30 Prozent, in den anderen Dienstleistungsbranchen dagegen nur etwa zehn Prozent (Eickelpasch, A., 2011). Für Unternehmen stellt sich damit die Herausforderung, eine überlegene Innovationsfähigkeit zu entwickeln. Die Erhaltung oder die Gewinnung sowie die effiziente Ausnutzung von internationalen Wettbewerbsvorteilen im Ausland durch Innovationen ist ein zentraler Gegenstand des Internationalen Managements, das im Folgenden mit seinen wesentlichen Problemfeldern dargestellt werden soll.

[10]2 Internationalisierung und Internationales Management

2.1 Begriffliche Grundlagen

2.1.1 Begriff der Internationalisierung

In der Literatur wird mit dem Begriff der Internationalisierung eine Vielzahl verschiedener Phänomene beschrieben. Das Spektrum der Betrachtungen reicht von bestimmten Formen des Markteintritts, d.h. Internationalisierung verstanden als Export, Direktinvestition im Ausland oder Lizenzvergabe ins Ausland, über Fragestellungen zur Führung ausländischer Tochterunternehmen, bis hin zur abstrakten Gleichsetzung von Internationalisierung und grenzüberschreitender Auslandstätigkeit (Macharzina, K., 1989; Colberg, W., 1989; Carl, V., 1989).

Die Trennlinie der verschiedenen Ansichten verläuft im Wesentlichen zwischen Ansätzen, die den Begriff auf ganz bestimmte funktionsbereichsspezifische Probleme beziehen und hauptsächlich am Absatzmarkt bzw. Marketing orientiert sind und solchen, die von einer funktionsübergreifenden Ausdehnung der Aktionsmöglichkeiten der Unternehmung in andere Länder ausgehen. Darüber hinaus versucht insbesondere die „Neue Institutionenökonomik“ die Internationalisierung in den Zusammenhang mit dem Überschreiten von nationalen rechtlichen Rahmenbedingungen zu bringen (Erlei, M./Leschke, M./Sauerland,D., 2007; Schmidtchen, D./Schmidt-Tenz, H.-J., 2003).

Die Reduktion der Internationalisierung auf Marketingfragen und deren Problemfelder ist jedoch zu eng, da sich auch andere betriebliche Teilbereiche, wie z.B. Finanzierung, Beschaffung, Produktion oder Forschung und Entwicklung über Ländergrenzen hinweg ausdehnen können (von Behr, M., 2004; Krystek, U./Zur, E., 2002; Porter, M.E., 1989b). Die Internationalisierung ist ein Phänomen, das – zumindest konzeptionell – das Unternehmen als Ganzes umfasst. Eine ausschließlich funktionsbereichsspezifische Betrachtung der länderübergreifenden Aktionsfeldausdehnung erscheint daher nicht angebracht. Gleiches gilt für die Einschränkung des Begriffs auf die erstmalige Aufnahme von Auslandsaktivitäten.

Wie weit der Begriff der Internationalisierung ausgelegt werden kann, wird deutlich, wenn die möglichen Grundstrukturen des internationalen Wettbewerbs näher betrachtet werden. Abbildung 4 stellt diese Strukturen, die schon in den einleitenden Ausführungen zur „Internationalen Jagdlinie“ angedeutet wurden, schematisch dar.

Im Fall A konkurriert das inländische Unternehmen U1 mit dem ausländischen Unternehmen U2 auf dessen Heimatmarkt. Dieser Fall ist ebenso unproblematisch als internationaler Wettbewerb und damit als Problem der Internationalisierung anzusehen wie der Fall B, der beschreibt, dass das inländische Unternehmen U1 mit dem ausländischen Unternehmen U2[11]auf einem Drittmarkt in Konkurrenz tritt. Von besonderem Interesse für die Begriffsbildung ist jedoch der Fall C, in dem das ausländische Unternehmen U2 mit dem inländischen Unternehmen U1 auf dessen Heimatmarkt, d.h. im Inland, in Konkurrenz tritt. Selbst bei einer solchen Situation muss im Grunde von Internationalisierung gesprochen werden, da zumindest in der Konkurrenzanalyse der Aktionsraum des Unternehmens U1 von dem Aktionsraum des ausländischen Unternehmens U2 abhängt. Eine einseitige Ausrichtung des Internationalisierungsbegriffs auf die Fälle A und B erscheint aufgrund der Zusammenhänge in Fall C nicht angebracht. Im Folgenden soll unter Internationalisierung die länderübergreifende Ausdehnung des unternehmerischen Aktionsfeldes verstanden werden, die die Fälle A, B und C einschließt.

Abbildung 4: Grundstruktur des internationalen Wettbewerbs

2.1.2 Begriff der internationalen Unternehmung

Neben der oben dargestellten prozessualen Sichtweise der Auslandsaktivität existiert in der Literatur ein institutioneller Ansatz, der das Phänomen der Internationalisierung mit dem jeweiligen Unternehmen verknüpft (Dülfer, E., 2008). Danach gilt ein Unternehmen als international, wenn es Aktivitäten im Ausland durchführt. Da eine solche Sichtweise nicht an einen bestimmten Funktionsbereich gebunden ist, erfolgt die Klassifikation der internationalen Unternehmung unabhängig von der Art der Auslandsaktivitäten. Bedeutsam ist allerdings die Frage, ab welchem Grad des Auslandsengagements eine Unternehmung als international gelten kann, da sinnvollerweise nicht jede Auslandsaktivität, wie z.B. die bloße Kreditaufnahme im Ausland, zu einer internationalen Unternehmung führt.

Trotz vieler unterschiedlicher Messkonzepte zur Beurteilung des Internationalisierungsgrades, die vom Anteil des Auslandsumsatzes am Gesamtumsatz über die Anzahl der Beschäftigten im Ausland bis hin zur Höhe der Direktinvestitionen bzw. der Anzahl der Tochterunternehmen im Ausland reichen, ist eine schlüssige und eindeutige Festlegung bis heute nicht gelungen (Dülfer, E., 2008). Vor dem Hintergrund der Heterogenität verschiedener Branchen und Unternehmen erscheint deshalb eine ausschließlich quantitative Festlegung aufgrund inadäquater Messkonzepte problematisch.

[12]Eine über die quantitative Abgrenzung hinausgehende Klassifikation stellt die qualitative Orientierung an den Unternehmenszielen dar. Demnach gilt eine Unternehmung dann als international, wenn die Auslandsaktivitäten zur Erreichung und Sicherstellung der Unternehmensziele von wesentlicher Bedeutung sind. In diesem Sinne soll nachfolgend auch der Begriff des internationalen Unternehmens Verwendung finden. Dabei stellt sich jedoch weiterhin das Problem, wie diese Bedeutung gemessen werden kann.

In der Literatur sind weitere Begriffe wie transnationale, multinationale oder globale Unternehmung vorzufinden (Carl, V., 1989). Hinter diesen Termini verbergen sich jedoch häufig ganz spezifische Konzepte international agierender Unternehmen, die weitere Eingrenzungen vornehmen (Müller, S., 1991; Bartlett, C.A., 1986).

2.2 Internationales Management im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre

Kaum ein anderes Themengebiet der Betriebswirtschaftslehre hat in den letzten Jahren in Wissenschaft und Praxis so viel Aufmerksamkeit erfahren wie das der Internationalisierung. Nahezu unübersehbar ist mittlerweile auch im deutschen Sprachraum die Anzahl von Veröffentlichungen zu diesem Thema. Anders als in der angelsächsischen Betriebswirtschaftslehre, wo der Fachbereich „International Management“ eine lange Forschungstradition hat, ist dies in Deutschland erst seit Anfang der 1980er Jahre der Fall. Die Tagung des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaftslehre, die im Jahr 1982 in Berlin mit dem Generalthema „Internationalisierung der Unternehmung als Problem der Betriebswirtschaftslehre“ stattfand, kann als Geburtsstunde der umfassenden Auseinandersetzung mit Fragen der internationalen Unternehmenstätigkeit in der deutschen Betriebswirtschaftslehre gesehen werden (Lück, W./Trommsdorff, V., 1982).

In der Literatur gibt es verschiedene Konzeptionen zur Abgrenzung des Internationalen Managements (Kutschker, M./Schmid, S., 2011; Buckley, P.J., 1991; Carl, V., 1989; Macharzina, K./Engelhard, J., 1987; Albach, H., 1981). Dabei wird der Versuch unternommen, die konstitutiven Merkmale internationaler Unternehmenstätigkeit und deren Bedeutung für betriebswirtschaftliche Fragestellungen herauszuarbeiten. Insbesondere die spezifischen Umweltbedingungen der international tätigen Unternehmung, die im Wesentlichen in unterschiedlichen staatlichen Rahmenbedingungen und in einer fremdartigen Kultur gesehen werden, stehen im Mittelpunkt dieser Bemühungen (Dülfer, E., 2008; Buckley, P.J., 1991; Albach, H., 1981). Keines der Konzepte ist allerdings unumstritten, deshalb lässt sich bis heute das Internationale Management nicht als geschlossenes und konsistentes System wissenschaftlich geprüfter Aussagen darstellen (Kutschker, M./Schmid, S., 2011; Krystek, U./ Zur, E., 2002; Macharzina, K./Oesterle, M.-J., 2002; Perlitz, M., 1993; Hawkins, R., 1984).

Weit mehr Konsens ist in der Literatur hinsichtlich der Konkretisierung der Aufgaben des Internationalen Managements festzustellen. So besteht weitgehend Übereinstimmung darüber, dass die Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit neue Problemstellungen [13]schafft, die für rein national agierende Unternehmen nicht von Bedeutung sind. Fragen des Währungsmanagements oder der Absicherung von Auslandsrisiken sind hier beispielhaft zu nennen. Aufgabe des Internationalen Managements ist es daher, Problemlösungen für die originären Fragestellungen zu erarbeiten, die sich aus der Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit ergeben. Hinsichtlich einer weitaus komplexeren Planungs- und Entscheidungssituation international agierender Unternehmen ist eine weitgehende Übereinstimmung vorzufinden. Zahlreiche Untersuchungen, die nationale und internationale Unternehmen in dieser Hinsicht vergleichen, teilen diese Auffassung (Wiesner, K. 2005; Macharzina, K./Oesterle, M.-J., 2002; Welge, M.K., 1981). Die Überprüfung und gegebenenfalls Anpassung oder Ergänzung des bestehenden betriebswirtschaftlichen Instrumentariums in Bezug auf die Komplexität der konkreten Planungsaufgabe stellt somit eine weitere zentrale Aufgabe des Internationalen Managements dar.

Trotz der weitgehenden Übereinstimmung bezüglich der Aufgaben des Internationalen Managements sind der eigenständige Charakter und die Einordnung des Faches weiterhin offen. Insbesondere sehen Vertreter aus bestehenden Funktionsbereichen in den dargestellten Problembereichen der Internationalisierung nur eine Ausdehnung der jeweiligen Funktionsbereiche um internationale Aspekte (Colberg, W., 1989). Internationales Marketing, internationale Beschaffung, internationale Finanzierung, internationale Personalpolitik etc. wären demnach als Erkenntnisobjekte der jeweiligen Teildisziplinen aufzufassen und deswegen eine eigenständige Disziplin Internationales Management bzw. Internationale Betriebswirtschaftslehre nicht notwendig.

Einer derartigen Sichtweise ist jedoch entgegenzuhalten, dass die ausschließliche Einengung der betriebswirtschaftlichen Auswirkungen der Auslandsaktivität auf einen bestimmten Teilbereich bzw. eine Teilfunktion der Komplexität der realen Entscheidungssituation nicht gerecht werden kann und daher keine hinreichende Basis der Problemlösung darstellt (Kutschker, M./Schmid, S., 2011; Porter, M.E., 1989b). Gerade die äußerst komplexen betrieblichen Entscheidungen internationaler Unternehmensaktivitäten sind aufgrund ihres spezifischen (Querschnitt-) Charakters funktionsübergreifend zu erforschen, was jedoch nicht heißen soll, dass eine Beschäftigung mit funktionsbereichsspezifischen Problemen der Internationalisierung sinnlos wäre. Abgesehen von der dargestellten inhaltlichsachlichen Notwendigkeit, muss eine funktionsübergreifende und damit auch eigenständige Betrachtungsweise des Faches Internationales Management einen wichtigen Beitrag für das „Denken in betrieblichen Gesamtzusammenhängen“ leisten. Ein derartiger Ansatz ist ganz im Sinne einer General-Management-Ausbildung, die an den Hochschulen jedoch mehr und mehr vernachlässigt wird. Die Betrachtung des Internationalen Managements im Sinne einer betriebswirtschaftlichen Institutionslehre, wie z.B. Industrie-, Bank-, Versicherungsoder Handelsbetriebswirtschaftslehre, ist m.E. ebenfalls verfehlt. Eine Internationalisierung findet bei allen Institutionen statt. Damit müsste das Internationale Management neben den Besonderheiten der einzelnen Institutionen, die Gegenstand der institutionell orientierten Betriebswirtschaftslehre sind, die besonderen Aspekte untersuchen, die sich aus der [14]Internationalisierung dieser Institutionen ergeben. Das Internationale Management geht aber über eine reine Institutionslehre hinaus.

Damit geht der Anspruch des Internationalen Managements nicht in die Richtung einer neuen betriebswirtschaftlichen Funktions- oder Institutionslehre, sondern in Richtung einer General-Management-Lehre, die neben der Betriebs- und Volkswirtschaft auch eine Reihe von Hilfswissenschaften wie z.B. die Soziologie, die Politologie, die Rechtsoder andere Gesellschaftswissenschaften benötigt. Nur ein umfassendes Verständnis dieser Aspekte kann zu einem erfolgreichen Internationalen Management führen. Insofern ist das Forschungsgebiet „Internationales Management“ nicht als eine eigenständige betriebswirtschaftliche Funktionslehre zu sehen. Der Sinn des Internationalen Managements kann nur in der funktions- und einzelwissenschaftsübergreifenden Erfassung komplexer Tatbestände bei Auslandsentscheidungen von Unternehmen liegen. Werden diese Problembereiche von der Betriebswirtschaftslehre nicht erfasst, läuft sie Gefahr, dass die Unternehmenspraxis der wissenschaftlichen Erkenntnis immer weiter vorauseilt.

[15]3 Triebkräfte der Internationalisierung

3.1 Märkte

Abbildung 5 macht deutlich, wie sich die Bedeutung der Regionen, gemessen am kaufkraftbereinigten Bruttoinlandsprodukt, im Zeitablauf verändert hat. Von Christi Geburt an bis Mitte des 19. Jahrhunderts war Asien die wirtschaftlich stärkste Region der Welt. Dann übernahm bis zum Ende des ersten Weltkrieges Europa diese Rolle. Von Ende des ersten Weltkrieges bis zum Ende der 80er Jahre des 20. Jahrhunderts war Amerika der Kontinent mit dem höchsten kaufkraftbereinigten Bruttoinlandsprodukt. Nun hat Asien diese Rolle wieder übernommen.

Abbildung 5: Anteil der Kontinente am Bruttoinlandsprodukt (BIP) in Prozent

Quelle: UNCTAD, 2012, eigene Berechnungen aus Länderdaten der Weltbank, online

Mit dieser Entwicklung kam es jeweils zu beträchtlichen Marktverschiebungen, die die Handelsströme, aber auch die Investitionstätigkeit von Unternehmen beträchtlich beeinflussten. Heute sind diese drei Weltregionen in etwa von gleicher Bedeutung für die Auslandsaktivitäten von Unternehmen mit einer Tendenz, dass Asien der am stärksten wachsende Markt der Welt ist.

3.1.1 Globale Integration der Weltwirtschaft

Mit dem Zusammenbruch der Sowjetunion kam es zu einer neuen Weltwirtschaftsordnung. Bis dahin hat sich die Welt weitgehend in politische Blöcke aufgeteilt (kommunistische, sowjetische, westliche und neutrale Staaten). Die neue Aufteilung der Welt stellen zunehmend Wirtschaftsblöcke dar, die unterschiedliche Formen annehmen können. Damit ergibt sich für Unternehmen ein neues Weltbild. Für unternehmerische Entscheidungen spielt es dabei eine nicht zu unterschätzende Rolle, in welchen Wirtschaftsblöcken das Unternehmen in Zukunft tätig sein will. Die Vor- und Nachteile der Ausgestaltung der [16]Wirtschaftsräume spielen eine Rolle für Standortentscheidungen für die Produktion und Beschaffung von Produkten und Dienstleistungen. Aber auch Fragen der Markteintrittsund Bearbeitungsstrategien hängen von den Bedingungen, die in den Wirtschaftsräumen bestehen, ab. Deshalb erscheint es sinnvoll, einen Blick auf die internationalen Wirtschaftsräume zu werfen.

Globalisierung vs. Regionalisierung

In den letzten Jahrzehnten wurde die Integration der Weltwirtschaft insbesondere durch die World Trade Organization (WTO) vorangetrieben. Durch multilaterale Handelsabkommen verfolgt die WTO das Ziel, den freien Handel von Gütern und Dienstleistungen zwischen den Mitgliedsstaaten zu sichern. Diese Abkommen haben vor allem zu der Abnahme von Zöllen und nichttarifärer Handelshemmnisse geführt (Hill, C., 2010; Welge, M.K./Holtbrügge, D., 2010).

Dem Globalisierungsprozess steht aber auch eine Regionalisierung der Wirtschaft gegenüber. Unter Regionalisierung versteht man die Bildung von regionalen Handelsblöcken, mit dem Ziel die Wirtschaft innerhalb dieser Region, durch den Abbau von Handelshemmnissen zu stärken (Hill, C., 2010).

Die Integration der Weltwirtschaft wurde insbesondere durch die Verbesserung der rechtlichen und institutionellen Rahmenbedingungen für den weltweiten Handel durch die WTO verstärkt (Welge, M.K./Holtbrügge, D., 2010). Neben dem Globalisierungstrend lässt sich auch eine wirtschaftliche Integration auf regionaler Ebene beobachten. Eine regionale wirtschaftliche Integration kommt durch Abkommen zum Abbau tarifärer und nichttarifärer Handelsbeschränkungen für Güter, Dienstleistungen und Produktionsfaktoren zwischen Ländern einer geografischen Region zustande (Hill, C., 2010).

Multilaterale Handelsabkommen zwischen WTO-Mitgliedern

WTO-Mitglieder müssen die Organisation über alle regionalen Handelsabkommen informieren. Fast alle WTO-Mitglieder sind auch Mitglied eines regionalen Abkommens (Hill, C., 2010). Weltweit existieren 489 regionale Handelsabkommen/Präferenzzonen, bei denen die Waren und Dienstleistungen getrennt betrachtet werden. Weitere 380 Handelsabkommen, von denen 202 aktuell in Kraft sind, bestehen bis heute, bei denen nicht zwischen Waren und Dienstleistungen getrennt wird (World Trade Organization, 2011, online). Circa 60% des Welthandels wird durch regionale Abkommen beeinflusst (Cavusgil, T./Knight, G./ Riesenberger, J., 2012). Mitgliedsländer versprechen sich von einer wirtschaftlichen Integration einen höheren Lebensstandard durch erhöhte Spezialisierung, niedrigere Preise, größere Auswahl, höhere Produktivität und effizientere Nutzung von Ressourcen (Cavusgil, T./ Knight, G./Riesenberger, J., 2012; Hill, C., 2010).

Regionale Integrationsabkommen verfolgen das Ziel, durch steigenden Handel und Kostensenkungen Wachstums- und Entwicklungspotenziale auszuschöpfen. Für kleinere oder weniger entwickelte Länder steht der langfristig gesicherte Zugang zu Märkten mit hoher [17]Kaufkraft im Vordergrund. Große Länder erwarten gleichzeitig, dass sie trotz zusätzlicher Kosten und Verantwortung von der Kooperation profitieren. Die Motive der Zusammenschlüsse gehen allerdings über Handelsaspekte hinaus: Im Vordergrund stehen dabei politische Sicherheit, Bündelung von Interessen und die damit verbundene Stärkung der Verhandlungsmacht gegenüber anderen Gruppen und in internationalen Foren (Bundesfinanzministerium, 2012, online).

Durch die Uruguay- und Gatt-Runden versuchten Länder seit 1947 einen Abbau von Handelsbarrieren zu erreichen. Diese Bestrebungen wurden dann durch die Gründung der WTO institutionalisiert. Da diese jedoch weltweit agiert und viele Mitgliedstaaten zählt, sind Einigungen auf Abkommen sowie deren Umsetzung von längerer Dauer. Die größte Herausforderung liegt bei der Einhaltung der aufgestellten Regeln durch alle Mitglieder, insbesondere in der Agrarwirtschaft. Deshalb findet die wirtschaftliche Integration regional statt und nicht unter der Federführung der WTO. Heute verhandelt die WTO mit Wirtschaftsblöcken und versucht so die weitere Entwicklung zu steuern (Cavusgil, T./Knight, G./ Riesenberger, J., 2012; Hill, C., 2010).

Die zwei bekanntesten Wirtschafsträume/-blöcke sind die EU und die NAFTA. Man spricht von einem Wirtschaftsblock, wenn zwei oder mehrere Länder eine Freihandelszone bilden. Grenzübergreifende Investitionen sind auch charakteristisch für Wirtschaftsblöcke. In einer späteren Phase (z.B. EU) können die Liberalisierung des Kapitalmarktes und der Austausch von Arbeitskräften und Technologien hinzukommen. Die Harmonisierung der Finanz- und Währungspolitik sind weitere mögliche Schritte (Cavusgil, T./Knight, G./Riesenberger, J., 2012).

3.1.2 Entwicklungsstufen der wirtschaftlichen Integration

Die Vertiefung der wirtschaftlichen Integration in einer Region verläuft in Schüben und ist gekennzeichnet von Stillstand oder Rückschlägen. Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist dabei eine stabilitätsorientierte Wirtschaftspolitik in den Mitgliedsländern.

Präferenzzonen sind gekennzeichnet durch Vereinbarungen von Vorzugsbedingungen, z.B. niedrigere Zölle oder höhere Einfuhrquoten für den Handel mit bestimmten Gütern.

Bei Freihandelszonen erfolgt ein weitgehender Abbau von Handelsbeschränkungen zwischen den Mitgliedsstaaten (Physikalisch-Technische Bundesanstalt, 2009, online). In einer vollständigen Freihandelszone sind alle diskriminierenden Tarife, Quoten, Subventionen und administrative Behinderungen beseitigt. So wird der Handel zwischen den Mitgliedsstaaten nicht verzerrt. Gegenüber Nichtmitgliedsstaaten kann jedes Land eine eigene Handelspolitik festlegen (Söllner, A., 2008). In einer Freihandelszone ist die Einführung von Herkunftsregeln („rules of origin“) unabdingbar. Sie stellen sicher, dass nur innerhalb der Freihandelszone hergestellte Güter zollbefreit sind. Die Herkunftsregeln sollen verhindern, dass Güter über das Mitgliedsland mit den niedrigsten Zöllen eingeführt und zollfrei in andere Länder innerhalb der Freihandelszone exportiert werden.

[18]Von einer Zollunion spricht man, wenn interne Handelsbeschränkungen und einheitliche Außenzölle festgelegt werden. Oftmals ist dies verbunden mit dem Abbau weiterer Hemmnisse, z.B. administrativer Art (Physikalisch-Technische Bundesanstalt, 2009, online). Für die Verhandlungen über einheitliche Außenzölle, die Koordinierung der gemeinsamen Außenhandelspolitik und die Kontrolle der Handelsbeziehungen ist ein bedeutender Verwaltungsapparat notwendig. Gemeinsame Außenzölle ermöglichen andererseits die Abschaffung von komplizierten Herkunftsregeln (Söllner, A., 2008).

Ein gemeinsamer Markt liegt dann vor, wenn es zu einer Ausweitung der Freiheit des Güterverkehrs kommt. Zudem beinhaltet die Schaffung eines gemeinsamen Marktes oft auch die Liberalisierung des Kapitalmarktes, die Freizügigkeit der Arbeitskräfte und die Niederlassungsfreiheit von Unternehmen (Physikalisch-Technische Bundesanstalt, 2009, online). Die freie Faktormobilität wird durch die Abschaffung von Restriktionen in Bezug auf Immigration und Emigration und freien grenzüberschreitenden Kapitalverkehr ermöglicht. Für einen gemeinsamen Markt ist ein hohes Maß an Harmonie und Kooperation in der Finanz-, Währungs- und Beschäftigungspolitik nötig (Söllner, A., 2008).

Eine Wirtschaftsunion resultiert aus der Schaffung eines einheitlichen Binnenmarktes mit weitgehender Vereinheitlichung der ökonomischen Rahmenbedingungen, die sowohl die Ordnungs- als auch die Prozesspolitik betreffen (Physikalisch-Technische Bundesanstalt, 2009, online). Eine tiefere Integration wird durch eine gemeinsame Währung, die Harmonisierung der Steuerraten und eine gemeinsame Geld- und Finanzpolitik erreicht. Dieses hohe Maß an Integration setzt eine völlig neue Arbeitsteilung zwischen den gemeinsamen Organen und den einzelnen Regierungen voraus und erfordert einen entsprechenden Verwaltungsapparat (Söllner, A., 2008).

Abbildung 6: Entwicklungsstufen der wirtschaftlichen Integration

Quelle: In Anlehnung an: Cavusgil, T./Knight, G./Riesenberger, J., 2012; Kutschker, M./Schmid, S., 2011; Welge, M.K./Holtbrügge, D., 2010

[19]Die letzte Stufe im Integrationsprozess ist eine politische Union. Sie wird durch die Schaffung gemeinsamer Institutionen für die Legislative, Judikative und Exekutive erreicht. Die EU verfügt als einziger Wirtschaftsraum bereits über supranationale Institutionen wie z.B. dem Rat der Staats- und Regierungschefs, der Kommission und dem Europäischen Parlament. Diese sind aber im Vergleich zu den nationalen Organen noch stark eingeschränkt (Welge, M.K./Holtbrügge, D., 2010; Schmidt, S./Schünemann, W. J., 2009).

3.1.3 Internationale Wirtschaftsräume

Abbildung 7: Wirtschaftsräume

EU – Europäische Union

Der europäische Binnenmarkt ist volumenmäßig der größte der Welt. Neben wirtschaftlichen Zielen will die EU auch die politische Stabilität sichern, kulturelle Vielfalt wahren und gemeinsame Werte pflegen (z.B. nachhaltige Entwicklung, gesunde Umwelt, Menschenrechte).

Die EG, in der die EU ihren Ursprung hat, wurde nach dem 2. Weltkrieg gegründet mit dem Ziel, durch politische und wirtschaftliche Zusammenarbeit den Frieden zwischen den europäischen Ländern zu sichern und den Wiederaufbau des Kontinents zu beschleunigen (Europäische Union, 2012, online). Mit der abnehmenden Gefahr von Kriegen in Europa rückten in den 1950er Jahren wirtschaftliche Ziele in den Vordergrund (Welge, M.K./ Holtbrügge, D., 2010).

Nach der Einführung der Freihandelszone (1959) und der Zollunion (1968) und der Erweiterung der EU um weitere Mitglieder verlangsamte sich der Integrations- und Harmonisierungsprozess [20]in den 1970er Jahren aufgrund unterschiedlicher Zielsetzungen. Erst mit der Vollendung des Binnenmarktes zum 31.12.1992 erhielt die EU neuen Schwung (siehe „vier Freiheiten“ des Binnenmarktes).

Die „vier Freiheiten“ des Binnenmarktes sind (Welge, M.K./Holtbrügge, D., 2010):

Freiheit des Warenverkehrs

Errichtung einer Zollunion, d.h. der Zusammenschluss einer Gruppe von Staaten zu einem einheitlichen Zollgebiet

Zölle zwischen den Mitgliedsstaaten werden aufgehoben

Einheitliche Zölle gegenüber Drittländern

Keine mengenmäßigen Beschränkungen innerhalb der Mitgliedsstaaten

(

Wagner, H., 2009

)

Wegfall von Grenzkontrollen, Harmonisierung oder gegenseitige Anerkennung von Normen und Vorschriften, Steuerharmonisierung

(Welge, M.K./Holtbrügge, D., 2010)

Freiheit des Personenverkehrs

Wegfall von Grenzkontrollen

Niederlassungs- und Beschäftigungsfreiheit

(Wagner, H., 2009)

Freiheit des Dienstleistungsverkehrs

Liberalisierung der Finanzdienste

Harmonisierung der Banken- und Versicherungsaufsicht

Öffnung der Transport- und Telekommunikationsmärkte

(Wagner, H., 2009)

Freiheit des Kapital- und Zahlungsverkehrs

Kapitalverkehrskontrollen werden abgeschafft

Liberalisierung des Wertpapiermarktes

Vereinfachungen für Geld- und Kapitalbewegungen

(Wagner, H., 2009)

Die Einführung des Euro war ein wichtiger Schritt zur Schaffung der Wirtschaftsunion. Ziel der Einführung des Euro ist es, die Transaktionskosten und Wechselkursrisiken zu senken und die Preistransparenz zu erhöhen (Cavusgil, T./Knight, G./Riesenberger, J., 2012).

Zunächst wurde die gemeinsame Währung 1999 in 11 Mitgliedsländern eingeführt. Am 1. Januar 2002 wurden Eurobanknoten und -münzen in 12 Mitgliedsländern in Umlauf gebracht (Europäische Union, 2012, online).

[21]Ein entscheidender Schritt in der wirtschaftlichen Vereinigung von West- und Ost- Europa war die „Osterweiterung“ um 10 Mitgliedsländer zum 1. Mai 2004 (Cavusgil, T./Knight, G./ Riesenberger, J., 2012).

Heute ist die EU ein Zusammenschluss von 28 demokratischen Ländern (Europäische Union, 2013, online). In Zukunft möchte die EU weitere Mitglieder aufnehmen und die Zusammenarbeit verstärken. Die Basis für strukturelle Anpassungen und Änderungen in den kommenden Jahren wurde mit dem Vertrag von Lissabon im Dezember 2007 gebildet. Er soll zu mehr Demokratie und Transparenz führen, Arbeits- und Abstimmungsverfahren verkürzen, die Grundrechte in der Charta verankern und eine einheitliche Stimme der EU bei globalen Fragen sicherstellen (Europäische Union, 2012, online).

Die EU basiert auf vier Organen, die im Folgenden näher beschrieben werden.

Der EU-Rat stellt das oberste Gremium der EU dar und setzt sich aus Staats- und Regierungschefs, dem Präsidenten des EU-Rates und dem Präsidenten der Kommission zusammen. Der EU-Rat legt die allgemeinen politischen Zielvorstellungen und Prioritäten der EU fest. Er ist zwar eine politische Instanz, wird aber nicht gesetzgeberisch tätig.

Der EU-Ministerrat entscheidet über Gesetzesvorschläge (teilweise ist jedoch die Zustimmung des EU-Parlamentes erforderlich) und umfasst die Fachminister der Mitgliedsstaaten (z.B. Rat der Umweltminister bei Umwelt-Themen). Er koordiniert die Außen- und Wirtschaftspolitik der EU und die Zusammenarbeit der Mitgliedsstaaten im Bereich Justiz und Polizei. Darüber hinaus stellt er den EU-Haushalt auf und schließt internationale Verträge. Bei wichtigen Fragen ist eine einstimmige Entscheidung notwendig. In Zukunft soll es aber auch Mehrheitsentscheidungen geben.

Die Kommission ist die „Regierung“ der EU und besteht aus einem Präsidenten und einem Kommissar je Mitgliedsland. Sie schlägt Gesetze vor, überwacht deren Umsetzung und kontrolliert die Umsetzung des EU-Haushaltes und der EU-Programme.

Im EU-Parlament sitzen die direkten Vertreter der EU-Bürger (ähnlich dem Deutschen Bundestag). Es gibt 750 direkt gewählte Abgeordnete, die Gesetzen zustimmen müssen. Das Parlament hat kein Recht auf eine eigene Gesetzesinitiative. Es ist befugt, über die Hälfte der EU-Ausgaben abzustimmen, jedoch nicht berechtigt, über die Agrarausgaben zu entscheiden. In Zukunft soll dem EU-Parlament mehr Rechte eingeräumt werden.

Weitere Organe der EU sind der Gerichtshof der EU, die Europäische Zentralbank und der Europäische Rechnungshof (Europäische Union, 2012, online).

NAFTA – North American Free Trade Agreement

Bei der NAFTA handelt es sich um ein Freihandelsabkommen zwischen den USA, Kanada und Mexiko. Sie wurde am 01.01.1994 gegründet. Die USA und Kanada hatten 1989 bereits ein Freihandelsabkommen abgeschlossen (North American Free Trade Agreement, 2012, online). Neben dem europäischen Wirtschaftsraum ist die NAFTA die größte Freihandelszone [22]der Welt. Vor der Gründung bestand bereits ein hoher Verflechtungsgrad zwischen den Mitgliedern (Wagner, H., 2009). Abbildung 8 gibt die wichtigsten Kennzahlen der NAFTA wieder.

Abbildung 8: Kennzahlen der NAFTA

Quelle: NAFTA, 2012, online

Ziel der NAFTA ist der Abbau von Zöllen und Handelshemmnissen. Darüber hinaus existieren Sonderregelungen für bestimmte Sektoren wie z.B. für die Automobil- und Textilindustrie sowie für die Landwirtschaft und den Energiemarkt. Außerdem gibt es noch Regelungen für die Marktöffnung von Dienstleistungen, der Niederlassungsfreiheit, der Inländerbehandlung und der Meistbegünstigung (Wagner, H., 2009)