Internationales Management E-Book

Reinhard Meckl

• Herausgeber: C. H. Beck
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Prof. Dr. Reinhard Meckl und Dr. Tim Heubeck lehren internationales Management an der Universität Bayreuth.

Die vierte Auflage des bewährten Lehrbuchs „Internationales Management“ vermittelt fundierte Kenntnisse zur Internationalisierung von Unternehmen. Auf einer soliden theoretischen und instrumentellen Basis bietet das Buch ein umfassendes Verständnis der managementrelevanten Aspekte der Internationalisierung.
Neu in dieser Auflage: Besondere Berücksichtigung finden aktuelle Entwicklungen wie die Digitalisierung und das geopolitische Risikomanagement, die das internationale Management zunehmend prägen.
Praxisnah und fundiert: Ausgehend von den Bearbeitungsformen internationaler Märkte stellt das Buch die zentralen Theorien, Führungsmodelle und Managementmethoden dar. Die wichtigsten Funktionsbereiche internationaler Unternehmen sowie interkulturelle Herausforderungen werden detailliert analysiert. Jedes Kapitel schließt mit einer prägnanten Zusammenfassung zur Festigung des Gelernten.
Aus dem Inhalt:

• Theorien und konzeptionelle Grundlagen des internationalen Managements
• Führung internationaler Unternehmen
• Funktionenbezogenes internationales Management
• Risikomanagement in global agierenden Unternehmen
• Die kulturelle Dimension im internationalen Management

Für wen ist das Buch geeignet? Dieses Lehrbuch richtet sich an Studierende der Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftswissenschaften – insbesondere in Bachelor-, aber auch in Masterstudiengängen – als grundlegende Fachliteratur. Zudem bietet es Praktikern und Führungskräften eine fundierte Einführung in das internationale Management. Durch seine klare Struktur und praxisnahen Analysen dient es als wertvolles Werkzeug für Studium, Lehre und berufliche Weiterbildung.

Leseprobe

Zum Inhalt

Prof. Dr. Reinhard Meckl und Dr. Tim Heubeck lehren internationales Management an der Universität Bayreuth.

Die vierte Auflage des bewährten Lehrbuchs „Internationales Management“ vermittelt fundierte Kenntnisse zur Internationalisierung von Unternehmen. Auf einer soliden theoretischen und instrumentellen Basis bietet das Buch ein umfassendes Verständnis der managementrelevanten Aspekte der Internationalisierung.

Neu in dieser Auflage: Besondere Berücksichtigung finden aktuelle Entwicklungen wie die Digitalisierung und das geopolitische Risikomanagement, die das internationale Management zunehmend prägen.

Praxisnah und fundiert: Ausgehend von den Bearbeitungsformen internationaler Märkte stellt das Buch die zentralen Theorien, Führungsmodelle und Managementmethoden dar. Die wichtigsten Funktionsbereiche internationaler Unternehmen sowie interkulturelle Herausforderungen werden detailliert analysiert. Jedes Kapitel schließt mit einer prägnanten Zusammenfassung zur Festigung des Gelernten.

Aus dem Inhalt:

Theorien und konzeptionelle Grundlagen des internationalen Managements

Führung internationaler Unternehmen

Funktionenbezogenes internationales Management

Risikomanagement in global agierenden Unternehmen

Die kulturelle Dimension im internationalen Management

Für wen ist das Buch geeignet? Dieses Lehrbuch richtet sich an Studierende der Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftswissenschaften – insbesondere in Bachelor-, aber auch in Masterstudiengängen – als grundlegende Fachliteratur. Zudem bietet es Praktikern und Führungskräften eine fundierte Einführung in das internationale Management. Durch seine klare Struktur und praxisnahen Analysen dient es als wertvolles Werkzeug für Studium, Lehre und berufliche Weiterbildung.

Über die Autoren

Prof. Dr. Reinhard Meckl ist Inhaber des Lehrstuhls für Internationales Management an der Universität Bayreuth. Zudem ist er Direktor des Bayerischen Hochschulzentrums für China, Leiter des Arbeitskreises M&A der Schmalenbach-Gesellschaft und Mitherausgeber der Zeitschrift Corporate Finance. Seit 2009 wirkt er als Gastprofessor am Beijing Institute of Technology. Seine Forschungsschwerpunkte umfassen Mergers & Acquisitions, Internationalisierung und Digitalisierung sowie Emerging Multinational Corporations.

Dr. Tim Heubeck ist Akademischer Rat a. Z. am Lehrstuhl für Internationales Management der Universität Bayreuth. Seine Forschungsschwerpunkte liegen in der strategischen Unternehmensführung, insbesondere in den Bereichen digitale Transformation, Corporate Governance und nachhaltige Unternehmensführung. Seine Arbeiten wurden in führenden Fachzeitschriften wie dem Journal of Business Ethics und Business Strategy and the Environment sowie in Buchkapiteln veröffentlicht. Für seine wissenschaftlichen Beiträge wurde er 2024 mit dem Wissenschaftspreis des Universitätsvereins Bayreuth ausgezeichnet. Zudem ist er Mitglied des Editorial Boards der Fachjournale Journal of Business Research, Business Ethics, the Environment & Responsibility und Digital Business.

InternationalesManagement

von

Prof. Dr. Reinhard Meckl

und

Dr. Tim Heubeck

4., vollständig überarbeitete Auflage

Verlag Franz Vahlen München

Dieses Buch widmen wir unseren Familien.

VIIVorwort zur 4. Auflage

Die Grundlage globaler Geschäftstätigkeit liegt auf der Unternehmensebene in der zielgerichteten Umsetzung von Internationalisierungsstrategien. Für eine erfolgreiche Internationalisierungsstrategie benötigen Unternehmen ein hohes Maß an Entwicklungs- und Umsetzungskompetenz, denn im globalen Geschäftsumfeld stoßen sie auf teils grundlegend andere Rahmenbedingungen als im Inland. Beispielsweise unterscheiden sich die Marktkonstellationen (z. B. Wettbewerber, Lieferanten, Kunden), die rechtlichen und regulatorischen Rahmenbedingungen (z. B. Arbeits-, Produkt- oder Gesellschaftsrecht) sowie die kulturellen Eigenheiten des Auslandsmarktes. Diese Unterschiede haben auch Implikationen für die kulturangepasste Mitarbeiterführung, Vergütung und Kommunikationspolitik.

Die internationale Geschäftstätigkeit war seit jeher mit zusätzlichen Risiken und Herausforderungen für Unternehmen verbunden. In Zeiten globaler Desintegrationstendenzen aufgrund geopolitischer Spannungen sowie unvorhersehbarer globaler Krisen – wie z. B. der COVID-19-Pandemie – sind die Komplexität und die Risiken für international tätige Unternehmen weiter gestiegen, sodass es von großer Bedeutung für diese Unternehmen ist, eine hohe Resilienz zu entwickeln.

Als Reaktion auf die Herausforderungen und Chancen der Internationalisierung hat sich die Disziplin des internationalen Managements als wichtiges Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre etabliert. Aufgrund der sich ständig verändernden Rahmenbedingungen muss insbesondere das Unternehmensmanagement fachlich und methodisch auf die Internationalisierung vorbereitet sein.

Die vierte Auflage des Lehrbuches „Internationales Management“ vermittelt die grundlegenden Kenntnisse zur Internationalisierung. Es greift auf ein starkes theoretisches Fundament zurück und zielt darauf ab, ein umfassendes Bild der managementrelevanten Aspekte der Internationalisierung zu vermitteln. Die neuen Rahmenbedingungen, wie die Digitalisierung, und aufkommende Entwicklungen im internationalen Management, wie z. B. ein geopolitisches Risikomanagement, werden in dieser neuen Auflage besonders berücksichtigt.

Im Vergleich zur dritten Auflage haben sich der Aufbau und der Inhalt des Lehrbuchs in einigen Teilen deutlich verändert. Bewährte Inhalte wurden aktualisiert und neu aufbereitet. Im ersten Kapitel werden die Grundlagen des internationalen Managements beschrieben, einschließlich der Klärung grundlegender Begriffe und der Ziele der Internationalisierung. Neu hinzugekommen ist ein Abschnitt zum Global Business Environment, der die veränderten Rahmenbedingungen des internationalen Managements behandelt. Im Fokus stehen die historische und aktuelle Entwicklung globaler Geschäftsaktivitäten, die institutionellen und regulatorischen Rahmenbedingungen, geopolitischen Einflussfaktoren, Nachhaltigkeit und der Bereich Global Business Ethics, die zunehmend an Bedeutung gewinnen. Abschließend werden verschiedene Forschungsschwerpunkte des internationalen Managements behandelt. Jedes Kapitel VIIIder aktualisierten vierten Auflage schließt mit einer kurzen Zusammenfassung, die die zentralen Inhalte aus didaktischer Sicht prägnant darstellt.

Das zweite Kapitel behandelt die verschiedenen Marktbearbeitungsformen im internationalen Geschäft. Hier wird auf eine breite theoretische Grundlage zurückgegriffen, wobei die Marktbearbeitungsformen und Führungsmodelle der internationalen Geschäftstätigkeit den entsprechenden Theorien zugeordnet und anwendungsorientiert dargestellt werden. Diese Vorgehensweise hat sich bereits in der dritten Auflage bewährt, da sie hilft, komplexe theoretische Ansätze verständlich abzubilden. Kapitel 2 bietet somit einen umfassenden Überblick über die verschiedenen Formen des Auslandsengagements sowie die relevanten Methoden und Instrumente zur Risikobewältigung im internationalen Geschäft. Gegen Ende des Kapitels wird die Eklektische Theorie nach Dunning als übergreifender Ansatz zur theoretischen Beschreibung der Internationalisierung erläutert. Neu hinzugekommen ist ein Abschnitt zu Born Global-Unternehmen, die aufgrund technologischer Entwicklungen zunehmend an Bedeutung gewinnen.

Im dritten Kapitel wird besonders die Führung internationaler Unternehmen behandelt, da die Auslandstätigkeit diverse, an den Zielmarkt angepasste Führungsentscheidungen erfordert. Aufgrund dieser hohen Bedeutung werden in diesem Kapitel verschiedene Führungsmodelle und -ansätze vorgestellt. Weitere Themen des Kapitels sind die Corporate Governance, die bei internationalen Unternehmen eine erhöhte Komplexität aufweist, und die Corporate Social Responsibility als Möglichkeit des internationalen Stakeholder-Managements. Anschließend wird auf die grundlegende Strategieplanung und die Organisationsmodelle internationaler Unternehmen eingegangen. Abschließend werden drei Sonderbereiche der Internationalisierung behandelt: die Führung ausländischer Tochtergesellschaften, die Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen und die Digitalisierung in internationalen Unternehmen.

Kapitel 4 betrachtet das internationale Management als Querschnittsaufgabe, die viele Funktionsbereiche umfasst. Die betriebswirtschaftlichen Funktionsfelder – von der internationalen Beschaffung bis hin zum Controlling in internationalen Unternehmen – werden in ihren internationalen Spezifika erläutert. Besonders in diesem Kapitel wird ein umfassendes Bild der praktischen Umsetzung des internationalen Managements vermittelt. Ziel dieses Kapitels ist es, praxisrelevante Inhalte für das Management internationaler Unternehmen über Funktionsgrenzen hinweg aufzuzeigen.

Das fünfte Kapitel beschäftigt sich mit einem speziellen Teilbereich des internationalen Managements – dem interkulturellen Management. Insbesondere die Kultur und das Management kultureller Unterschiede können entscheidende Erfolgsfaktoren für die Internationalisierung sein. Kapitel 5 vermittelt, basierend auf einem theoretisch fundierten Ansatz, Strategien des interkulturellen Managements. Diese Strategien zielen unter anderem darauf ab, kulturbedingte Ineffizienzen (z. B. durch Kommunikationsprobleme) zu vermeiden und eine kulturangepasste Führung der Mitarbeiter zu gewährleisten.

Die Schlussbetrachtung im sechsten Kapitel verdeutlicht einige Zusammenhänge zwischen den einzelnen Themenbereichen dieses Lehrbuchs.

In jedem Kapitel wird sowohl grundlegende als auch aktuelle Literatur aufgeführt. An einigen Stellen wird auf weiterführende Literatur verwiesen, die aufgrund des begrenzIXten Umfangs des Lehrbuches nicht behandelt werden konnte. Darüber hinaus wurden die Abbildungen und Tabellen an vielen Stellen überarbeitet.

Bitte betrachten Sie dieses Lehrbuch nicht als endgültige Abhandlung über das internationale Management. Die Literatur zu diesem Thema ist inzwischen nahezu unüberschaubar. Daher haben wir uns in diesem Buch auf die unserer Meinung nach zentralen Inhalte des internationalen Managements konzentriert und diese um relevante Aspekte ergänzt. Unser übergeordnetes Ziel ist es, das internationale Management verständlich darzustellen und durch aktuelle Forschungsergebnisse zu untermauern. Das Lehrbuch richtet sich vor allem an Studierende von Bachelorstudiengängen, die das internationale Management als wesentliches Element der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre oder als Schwerpunktfach verstehen möchten. Für einschlägige Masterstudiengänge kann das Lehrbuch als Grundlagenliteratur dienen.

Natürlich ist ein solches Lehrbuch nur mit Unterstützung motivierter Kolleginnen und Kollegen möglich. Besonders danken wir Frau Petra Valentin für die Koordination, Herrn Nico Minister für die umfangreiche Unterstützung bei den Überarbeitungen und Fernando Scholl Corrêa für die Unterstützung in den finalen Zügen. Unser Dank gilt auch unseren aktuellen und ehemaligen Lehrstuhl-Kolleginnen und Kollegen Frau Dr. Annkathrin Thalenhorst, Frau Annina Ahrens und Herrn Patrick Held für ihre Anmerkungen zum Lehrbuch. Ohne die Unterstützung dieser Personen wäre das Buch nicht das geworden, was es heute ist – vielen Dank! Selbstverständlich danken wir auch den zahlreichen Bayreuther Studentinnen und Studenten, die durch ihre Diskussionsbeiträge in Vorlesungen, Übungen und Seminaren wichtige Anregungen zum Inhalt und zur Didaktik des Lehrbuchs geliefert haben. Wir hoffen, dass auch diese Überarbeitung den Studentinnen und Studenten zugutekommt, und freuen uns auf weitere spannende Diskussionen im Hörsaal. Abschließend sei darauf hingewiesen, dass in diesem Lehrbuch zur besseren Lesbarkeit vielfach das generische Maskulinum genutzt wird. Diese Form bezieht sich selbstverständlich auf Personen aller Geschlechter.

Wir würden uns über Ihr Feedback zum Buch freuen. Sie können es gerne an unsere Lehrstuhl-E-Mail-Adresse senden: [email protected]

Prof. Dr. Reinhard Meckl & Dr. Tim Heubeck

Bayreuth, Januar 2025

XIInhaltsübersicht

Vorwort zur 4. Auflage

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Grundlagen des internationalen Managements

1.1 Begriff, Bedeutung und Ziele der internationalen Unternehmenstätigkeit

1.2 Global Business Environment: Rahmenbedingungen des internationalen Managements

1.3 Entwicklungslinien und Forschungsschwerpunkte des internationalen Managements

1.4 Zusammenfassung des ersten Kapitels

2 Internationale Markbearbeitung: Formen, Risikomanagement und Theorien

2.1 Grundlegende Formen des Auslandsengagements

2.2 Handelsbeziehungen im Ausland

2.3 Auslandsbeziehungen ohne Kapitalbeteiligung: Kooperationen

2.4 Ausländische Direktinvestitionen (FDI)

2.5 Das eklektische Paradigma von Dunning als übergreifender Erklärungsansatz

2.6 Von inkrementeller Internationalisierung zu Born Global Unternehmen

2.7 Zusammenfassung des zweiten Kapitels

3 Führung von internationalen Unternehmen

3.1 Führungsmodelle internationaler Unternehmen

3.2 Corporate Governance im internationalen Umfeld

3.3 Strategien der Internationalisierung

3.4 Organisationsmodelle internationaler Unternehmen

3.5 Die Führung von ausländischen Tochtergesellschaften

3.6 Internationalisierung von kleinen und mittelständischen Unternehmen

3.7 Digitalisierung im internationalen Unternehmen

3.8 Zusammenfassung des dritten Kapitels

XII4 Funktionenbezogenes internationales Management

4.1 Funktionale Betrachtung des internationalen Unternehmens

4.2 Supply Chain Management im internationalen Unternehmen

4.3 Forschung und Entwicklung im internationalen Unternehmen

4.4 Marketing in ausländischen Märkten

4.5 Personalmanagement im internationalen Unternehmen

4.6 Finanzierung im internationalen Unternehmen

4.7 Controlling im internationalen Unternehmen

4.8 Zusammenfassung des vierten Kapitels

5 Interkulturelles Management

5.1 Kultur im Management

5.2 Interkulturelles Führungsverhalten

5.3 Personalmanagement im interkulturellen Management

5.4 Zusammenfassung des fünften Kapitels

6 Schlussbetrachtung und inhaltliche Zusammenhänge

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

XIIIInhaltsverzeichnis

Vorwort zur 4. Auflage

Inhaltsübersicht

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Grundlagen des internationalen Managements

1.1 Begriff, Bedeutung und Ziele der internationalen Unternehmenstätigkeit

1.2 Global Business Environment: Rahmenbedingungen des internationalen Managements

1.2.1 Entwicklung globaler Geschäftsaktivitäten

1.2.2 Institutionelle und regulatorische Rahmenbedingungen für internationale Unternehmen

1.2.3 Geopolitische Einflussfaktoren und Resilienz im internationalen Management

1.2.4 Nachhaltigkeit als neuer Einflussfaktor im internationalen Management

1.2.5 Global Business Ethics

1.3 Entwicklungslinien und Forschungsschwerpunkte des internationalen Managements

1.4 Zusammenfassung des ersten Kapitels

2 Internationale Markbearbeitung: Formen, Risikomanagement und Theorien

2.1 Grundlegende Formen des Auslandsengagements

2.2 Handelsbeziehungen im Ausland

2.2.1 Bedeutung und Formen des Außenhandels

2.2.2 Management von Risiken im Außenhandel

2.2.2.1 Risikostruktur im Auslandsgeschäft

2.2.2.2 Bestandteile und Management des Länderrisikos

2.2.2.3 Management von Geschäftsrisiken

2.2.2.4 Lieferbedingungen, Zahlungsabwicklung und Außenhandelsversicherung

2.2.2.4.1 Lieferbedingungen im Außenhandel (Incoterms)

2.2.2.4.2 Auslandszahlungsverkehr und kurzfristige Außenhandelsfinanzierung

2.2.2.4.3 Mittel- und langfristige Außenhandelsfinanzierung

XIV2.2.2.4.4 Die Ausfuhrkreditversicherung

2.2.2.5 Währungsrisiken

2.2.2.5.1 Grundlagen des Währungsmanagements

2.2.2.5.2 Das Währungsumrechnungsrisiko (Translationsrisiko)

2.2.2.5.3 Das Währungstransaktionsrisiko (Transaktionsrisiko)

2.2.2.5.4 Das ökonomische Wechselkursrisiko

2.2.3 Betriebswirtschaftliche Theorien zur Erklärung und Gestaltung von Außenhandel

2.2.3.1 Die Produktlebenszyklustheorie nach Vernon

2.2.3.2 Die Theorie der technologischen Lücke

2.3 Auslandsbeziehungen ohne Kapitalbeteiligung: Kooperationen

2.3.1 Grundlagen zu internationalen Kooperationen

2.3.1.1 Systematik von Unternehmenszusammenschlüssen und Risikoeinschätzung

2.3.1.2 Umsetzung internationaler Kooperationen: Lizenz und Franchising

2.3.2 Der lerntheoretische Internationalisierungsansatz des Uppsala-Modells

2.3.3 Internationale Netzwerktheorie als Weiterentwicklung des Uppsala-Modells

2.4 Ausländische Direktinvestitionen (FDI)

2.4.1 Grundlegende Bedeutung und Formen ausländischer Direktinvestitionen

2.4.2 Unternehmensstrategische Bedeutung ausländischer Direktinvestitionen und Risikoeinschätzung

2.4.3 Spezifische Formen ausländischer Direktinvestitionen

2.4.3.1 Eigengegründete ausländische Tochtergesellschaft

2.4.3.2 Internationale Mergers and Acquisitions

2.4.3.3 Internationale Joint Ventures

2.4.4 Theorien zur Erklärung und Gestaltung ausländischer Direktinvestitionen

2.4.4.1 Die Theorie des monopolistischen Vorteils

2.4.4.2 Die Theorie des oligopolistischen Parallelverhaltens

2.4.4.3 Der Risikoportfolioansatz von Rugman

2.4.4.4 Weitere Theorien zu ausländischen Direktinvestitionen

2.5 Das eklektische Paradigma von Dunning als übergreifender Erklärungsansatz

2.6 Von inkrementeller Internationalisierung zu Born Global Unternehmen

2.7 Zusammenfassung des zweiten Kapitels

3 Führung von internationalen Unternehmen

3.1 Führungsmodelle internationaler Unternehmen

3.1.1 Die Komplexität der Führung von internationalen Unternehmen

3.1.2 Standardisierung vs. Differenzierung als Grundproblem der Führung internationaler Unternehmen

3.1.3 Das EPRG-Modell als Führungsmodell

3.1.4 Die CSA/FSA-Matrix als strategischer Führungsansatz

XV3.2 Corporate Governance im internationalen Umfeld

3.2.1 Corporate Governance zur Regulierung von Interessendivergenzen im internationalen Unternehmen

3.2.2 Das monistische Corporate Governance-Modell

3.2.3 Das dualistische Corporate Governance-Modell

3.2.4 Vergleich der monistischen und dualistischen Modelle

3.2.4.1 Eingesetzte Corporate Governance-Mechanismen

3.2.4.2 Der internationale Wettbewerb der Corporate Governance-Systeme

3.2.5 Compliance im internationalen Unternehmen

3.2.6 Corporate Social Responsibility als internationales Stakeholder-Management

3.2.6.1 Gegenstand und Inhalt von Corporate Social Responsibility

3.2.6.2 Corporate Social Responsibility und Internationalisierung

3.3 Strategien der Internationalisierung

3.3.1 Das Phasenmodell der internationalen strategischen Planung

3.3.1.1 Struktur des Phasenmodells

3.3.1.2 Analyse, Prognose und Zielformulierung für das internationale Umfeld

3.3.1.3 Strategieentwicklung

3.3.1.3.1 Strategietypen: Das Konzept von Bartlett und Ghoshal

3.3.1.3.2 Die Auswahl von Zielmärkten und Form des Markteintritts

3.3.1.3.3 Das Timing des internationalen Markteintritts

3.3.1.4 Bewertung und Auswahl von Strategien und Realisierung von Synergien zwischen Regionalstrategien

3.3.1.5 Strategieimplementierung

3.4 Organisationsmodelle internationaler Unternehmen

3.4.1 Das organisatorische Grundproblem von internationalen Unternehmen

3.4.2 Grundmodelle internationaler Aufbauorganisationen

3.4.2.1 Eindimensionale internationale Organisationsformen

3.4.2.2 Mehrdimensionale internationale Organisationsformen

3.4.3 Strategiekonforme Organisationsmodelle für internationale Unternehmen

3.4.4 Die Organisation der Zentrale eines internationalen Unternehmens

3.5 Die Führung von ausländischen Tochtergesellschaften

3.5.1 Das Prinzipal-Agenten-Modell

3.5.2 Koordination und Steuerung von Auslandsgesellschaften

3.5.3 Transferpreise für Auslandsgesellschaften

3.6 Internationalisierung von kleinen und mittelständischen Unternehmen

3.7 Digitalisierung im internationalen Unternehmen

3.7.1 Grundlagen zur Digitalisierung und digitale Geschäftsmodelle

3.7.2 Internationalisierung digitaler Geschäftsmodelle

3.7.3 Digitale Kommunikation und Koordination im internationalen Unternehmen

3.8 Zusammenfassung des dritten Kapitels

XVI4 Funktionenbezogenes internationales Management

4.1 Funktionale Betrachtung des internationalen Unternehmens

4.2 Supply Chain Management im internationalen Unternehmen

4.2.1 Internationale Beschaffung

4.2.1.1 Ziele und Gründe für internationale Beschaffung

4.2.1.2 E-Procurement

4.2.1.3 Offshore Outsourcing

4.2.2 Internationale Logistik

4.2.3 Internationale Produktionssysteme

4.2.3.1 Gründe und Hemmnisse für internationale Produktion

4.2.3.2 Gestaltungsoptionen für internationale Produktionssysteme

4.3 Forschung und Entwicklung im internationalen Unternehmen

4.3.1 Gründe und Risiken internationaler Forschung und Entwicklung

4.3.2 Gestaltungsoptionen internationaler Forschungs- und Entwicklungssysteme

4.4 Marketing in ausländischen Märkten

4.4.1 Entwicklung internationaler Marketingstrategien

4.4.2 Marketing-Mix in Auslandsmärkten

4.4.2.1 Internationale Produktpolitik

4.4.2.2 Internationale Preispolitik

4.4.2.3 Internationale Kommunikationspolitik

4.4.2.4 Internationale Distributionspolitik

4.4.3 Online-Marketing in Auslandsmärkten

4.5 Personalmanagement im internationalen Unternehmen

4.5.1 Ziele und Dimensionen des internationalen Personalmanagements

4.5.2 Strategisches internationales Personalmanagement

4.5.3 Internationale Personalbereitstellung und die Entsendung von Mitarbeitern

4.6 Finanzierung im internationalen Unternehmen

4.6.1 Grundzüge internationaler Kapitalmärkte

4.6.2 Aufgaben des internationalen Finanzmanagements und Organisation der Finanzabteilung

4.6.3 Internationales Cash-Management

4.6.4 Kapitalstrukturpolitik im internationalen Unternehmen

4.7 Controlling im internationalen Unternehmen

4.7.1 Aufgaben und Besonderheiten des internationalen Controllings

4.7.2 Instrumente des internationalen Controllings

4.7.3 Träger und Organisation des internationalen Controllings

4.8 Zusammenfassung des vierten Kapitels

5 Interkulturelles Management

5.1 Kultur im Management

5.1.1 Der Kulturbegriff im internationalen Management

5.1.2 Die Kulturstudien von Hall

5.1.3 Die Kulturstudie von Hofstede

5.1.4 Die GLOBE Studie

5.2 Interkulturelles Führungsverhalten

XVII5.2.1 Ursachen und Problembereiche kulturbedingter Ineffizienzen

5.2.2 Maßnahmen zur Verbesserung der Kulturkompetenz

5.3 Personalmanagement im interkulturellen Management

5.3.1 Mitarbeiterführung im interkulturellen Kontext

5.3.2 Zusammenstellung und Führung multikultureller Teams

5.3.3 Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme in verschiedenen Kulturen

5.4 Zusammenfassung des fünften Kapitels

6 Schlussbetrachtung und inhaltliche Zusammenhänge

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

XIXAbkürzungsverzeichnis

AG

Aktiengesellschaft

AKG

Ausfuhrkreditgesellschaft

AktG

Aktiengesetz

ASEAN

Association of Southeast Asian Nations

AStG

Außensteuergesetz

BBG

Bundesbeamtengesetz

BERI

Business Environment Risk Intelligence

BetrVG

Betriebsverfassungsgesetz

BIP

Bruttoinlandsprodukt

BPB

Bundeszentrale für politische Bildung

BSC

Balanced Scorecard

CAPM

Capital Asset Pricing Model

CEO

Chief Executive Officer

CFO

Chief Financial Officer

CSA

Country-Specific Advantages

CSR

Corporate Social Responsibility

DAAD

Deutscher Akademischer Austauschdienst

DCF

Discounted-Cash-Flow

DCGK

Deutscher Corporate Governance Kodex

EMNC

Emerging Markets National Champions

EPRG

Ethnozentrisch, Polyzentrisch, Regiozentrisch, Geozentrisch

ESG

Environment, Social, Governance

EU

Europäische Union

EVA

Economic Value Added

F&E

Forschung und Entwicklung

FDI

Foreign Direct Investments

FSA

Firm-Specific Advantages

GLOBE

Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness

GmbH

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

ICC

International Chamber of Commerce

IDW

Institut der Wirtschaftsprüfer

IHK

Industrie- und Handelskammer

Incoterms

International Commercial Terms

IT

Informationstechnologie

IuK

Information und Kommunikation

IWF

Internationaler Währungsfonds

KfW

Kreditanstalt für Wiederaufbau

KI

Künstliche Intelligenz

KMU

Kleine und mittelständische Unternehmen

KonTraG

Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich

LLC

Limited Liability Company

XXM&A

Mergers and Acquisitions

MIS

Management-Informationssystem

MNE

Multinational Enterprises

NAFTA

North American Free Trade Agreement

NGO

Non-Governmental Organizations

NOPAT

Net Operating Profit After Tax

OECD

Organization for Economic Co-Operation and Development

OEM

Original Equipment Manufacturer

OTC

Over-The-Counter

ORI

Operations Risk Index

PEST

Political/Legal, Economic, Socio-Cultural, Technological

PESTLE

Political/Legal, Economic, Socio-Cultural, Technological, Legal, Environment

POR

Profit Opportunity Recommendation Index

PRI

Political Risk Index

R-Faktor

Rückzahlungsfaktor

ROI

Return on Investment

SDG

Sustainable Development Goals

TVöD

Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst

UNCTAD

United Nations Conference on Trade and Development

UN

United Nations

UNO

United Nations Organization

USMCA

United States-Mexico-Canada Agreement

WACC

Weighted Average Cost of Capital

WTO

World Trade Organization

XXIAbbildungsverzeichnis

Abb. 1-1:

Entwicklung des Exportvolumens weltweit

1

Abb. 1-2:

Entwicklung der weltweiten Direktinvestitionen

2

Abb. 1-3:

Bestimmung des Internationalisierungsgrads von Unternehmen

5

Abb. 1-4:

Verhältnis des globalen Exportwachstums zum globalen BIP-Wachstum

8

Abb. 1-5:

Forschungsschwerpunkte des internationalen Managements

14

Abb. 1-6:

Zeitliche und inhaltliche Entwicklungslinien der Forschung im internationalen Management

15

Abb. 2-1:

Formen des Auslandsengagements

20

Abb. 2-2:

Summe Pro-Kopf-Exporte in USD (2010–2019)

22

Abb. 2-3:

Deutsche Außenhandelsquote in Prozent

23

Abb. 2-4:

Formen des Außenhandels

24

Abb. 2-5:

Risikokomponenten international tätiger Unternehmen

27

Abb. 2-6:

Bestandteile des Länderrisikos

28

Abb. 2-7:

PEST-Analyse zur qualitativen Länderanalyse

30

Abb. 2-8:

Chronologische Entstehung wirtschaftlicher Risiken des Exporteurs

33

Abb. 2-9:

Überblick über Zahlungsbedingungen

36

Abb. 2-10:

Ablauf des Dokumentenakkreditivs

37

Abb. 2-11:

Ablauf der Blockchain-basierten Akkreditivtransaktion

38

Abb. 2-12:

Ablauf des Dokumenteninkassos (d/p)

38

Abb. 2-13:

Zeitbezogene Finanzierungsformen im Außenhandel

39

Abb. 2-14:

Cross-Border-Leasing als Exportleasing im engsten Sinne

41

Abb. 2-15:

Risikoabdeckung durch Ausfuhrkreditversicherungen

42

Abb. 2-16:

Komponenten des Wechselkursrisikos

44

Abb. 2-17:

Instrumente zur Absicherung des Währungstransaktionsrisikos

46

Abb. 2-18:

Beispiel eines Devisenforwardgeschäfts

47

Abb. 2-19:

Grundlegende Einteilung von Devisenoptionsgeschäften

48

Abb. 2-20:

Grundstruktur eines Fremdwährungskredits zur Wechselkurssicherung

49

Abb. 2-21:

Der Produktlebenszyklus nach Vernon

53

Abb. 2-22:

Wirkungsmechanismus der technologischen Lücke

57

Abb. 2-23:

Systematik internationaler Unternehmenszusammenschlüsse

58

Abb. 2-24:

Risiken von Kooperationen

61

Abb. 2-25:

Internationalisierungsspirale des Uppsala-Modells

68

Abb. 2-26:

Vom lernbasierten zum netzwerkbasierten Uppsala-Modell

70

Abb. 2-27:

Erklärungsumfang der sozialen Netzwerktheorie im internationalen Management

72

Abb. 2-28:

Entwicklung globaler Auslandsdirektinvestitionen nach Regionen (1990–2022)

74

Abb. 2-29:

Systematisches und unsystematisches Risiko im Portfoliomodell

90

XXIIAbb. 2-30:

Risikodiversifikation durch internationale Aktiendiversifikation

91

Abb. 2-31:

Der Entscheidungsprozess zur Internationalisierung des eklektischen Paradigmas

96

Abb. 2-32:

Determinanten des Internationalisierungserfolgs von Born Globals

103

Abb. 3-1:

Die CSA/FSA-Matrix

113

Abb. 3-2:

Die Stakeholder eines Unternehmens und ihre primären Ziele

116

Abb. 3-3:

OECD-Grundsätze zur Corporate Governance

117

Abb. 3-4:

Institutionen eines monistischen angelsächsischen Corporate Governance-Modells

119

Abb. 3-5:

Kompetenzverteilung in einer Aktiengesellschaft

121

Abb. 3-6:

Der Einsatz von internen und externen Mechanismen in nationalen Corporate Governance-Systemen

123

Abb. 3-7:

Der Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und Corporate Governance

125

Abb. 3-8:

Die Pyramide gesellschaftlicher Verantwortungsbereiche

131

Abb. 3-9:

Empirische Befunde zum Business Case für CSR

134

Abb. 3-10:

CSR-relevante Stakeholder eines internationalen Unternehmens

135

Abb. 3-11:

Strategieebenen im internationalen Unternehmen

137

Abb. 3-12:

Das Phasenmodell der internationalen strategischen Planung

137

Abb. 3-13:

Analyse internationaler Märkte

138

Abb. 3-14:

Einflussfaktoren auf die Höhe der Markteintrittsbarrieren

139

Abb. 3-15:

Die vier Typen von Auslandsstrategien von Bartlett und Ghoshal

141

Abb. 3-16:

Beispiele für die vier idealtypischen Strategien nach Bartlett und Ghoshal

144

Abb. 3-17:

Die Marktauswahlentscheidung

146

Abb. 3-18:

Timing des Markteintritts

147

Abb. 3-19:

Konkurrenzbezogene Betrachtung von Timing Strategien

149

Abb. 3-20:

Bestimmung des optimalen Zentralisationsgrads im internationalen Unternehmen

152

Abb. 3-21:

Die integrierte Funktionalstruktur

153

Abb. 3-22:

Die integrierte Divisionalstruktur

154

Abb. 3-23:

Die segregierte Divisionalstruktur

155

Abb. 3-24:

Die Regionalstruktur

156

Abb. 3-25:

Die Divisionen/Regionen-Matrix

158

Abb. 3-26:

Die Organisationsmodelle nach Bartlett und Ghoshal

160

Abb. 3-27:

Grundstruktur der Zentrale eines internationalen Unternehmens

162

Abb. 3-28:

Prinzipal-Agenten-Ansatz zur Steuerung von Auslandsgesellschaften

165

Abb. 3-29:

Strategische Rollen von Auslandsgesellschaften

166

Abb. 3-30:

Linking-Pin-Strukturen

167

Abb. 3-31:

Die Cross-Company Work Group

168

Abb. 3-32:

Internationale Transferpreise

169

Abb. 3-33:

Die typische strategische Positionierung deutscher KMU

172

Abb. 3-34:

Die Wertschöpfungskette eines digitalen Geschäftsmodells

178

Abb. 3-35:

Basisgeschäftsmodelle im E-Business

178

Abb. 4-1:

Die modifizierte Wertschöpfungskette

187

Abb. 4-2:

Einordnung des E-Procurement

191

XXIIIAbb. 4-3:

Kostenersparnisse bei Offshore Outsourcing

195

Abb. 4-4:

Auslandsproduktion bei Local-Content-Vorschriften

198

Abb. 4-5:

Arbeitskosten in Europa 2023

200

Abb. 4-6:

Arbeitsproduktivität und Lohnstückkosten (2023/Q4)

201

Abb. 4-7:

Kosteneinsparungen bei Auslandsproduktion

201

Abb. 4-8:

Die Qualitätskostenkurve

202

Abb. 4-9:

Organisatorische Typen internationaler Produktionssysteme

205

Abb. 4-10:

Rollen von Produktionsstätten

207

Abb. 4-11:

Das Technologieportfolio als Bestimmungsgröße der Internationalisierung von F&E

211

Abb. 4-12:

Vier Typen internationaler F&E-Modelle

213

Abb. 4-13:

Organisatorische Typen internationaler F&E-Systeme

215

Abb. 4-14:

Der internationale Preismanagementprozess

221

Abb. 4-15:

Externe und interne Determinanten internationaler Preise

223

Abb. 4-16:

Internationale Preisdifferenzierung oder -standardisierung

224

Abb. 4-17:

Preisdumping in Auslandsmärkten

226

Abb. 4-18:

Instrumente der internationalen Kommunikationspolitik

228

Abb. 4-19:

Ein- und mehrstufiger internationaler Vertrieb

229

Abb. 4-20:

Institutionen des globalen Finanzsystems

248

Abb. 4-21:

Internationales Cash-Pooling

252

Abb. 4-22:

Multilaterale Zahlungsströme zwischen den Auslandsgesellschaften ohne Netting

253

Abb. 4-23:

Zentralisierter Netting-Prozess

253

Abb. 4-24:

Wertschaffung durch eine Auslandsgesellschaft

258

Abb. 4-25:

Wertbestimmung einer Auslandsgesellschaft

259

Abb. 4-26:

Komponenten und Berechnung des Economic-Value-Added

260

Abb. 4-27:

Die Balanced Scorecard

261

Abb. 4-28:

Organisation des internationalen Controllings

263

Abb. 5-1:

Die Eisberg-Metapher der Wahrnehmung und Beschreibung von

Kultur

269

Abb. 5-2:

Die bekanntesten Studien zur Landeskultur in internationalen

Unternehmen

270

Abb. 5-3:

Kulturprofile einiger wichtiger Länder nach Hofstede

277

Abb. 5-4:

Die neun Kulturdimensionen der GLOBE-Studie

279

Abb. 5-5:

Grundschema bidirektionaler Kommunikation im interkulturellen Kontext

281

Abb. 5-6:

Problemlösungsstrategien zum Umgang mit kultureller Diversität

287

Abb. 5-7:

Heterogenität in Gruppen und deren Auswirkung

288

Abb. 6-1:

Einfluss nationaler Kulturen auf internationale Organisations- und Managementansätze

298

Abb. 6-2:

Kulturelle Effizienz: Determinanten im internationalen Unternehmen

299

XXVTabellenverzeichnis

Tab. 1-1:

Strategische Ziele der Internationalisierung im Überblick

17

Tab. 2-1:

Übersicht der internationalen Markteintrittsstrategien nach Wertschöpfungsort

20

Tab. 2-2:

Risikostrategien mit Beispielen aus der internationalen Geschäftstätigkeit

27

Tab. 2-3:

Vergleich zwischen qualitativen und quantitativen Verfahren zur Länderrisikobewertung

29

Tab. 2-4:

Überblick über die Incoterms 2020

35

Tab. 2-5:

Risikostrategien des Währungsmanagements .

43

Tab. 2-6:

Beschreibung der Lebenszyklusphasen der Produktlebenszyklustheorie .

54

Tab. 2-7:

Vergleich zwischen strategischen und operativen Kooperationen

59

Tab. 2-8:

Zielkategorien internationaler Kooperationen

60

Tab. 2-9:

Vor- und Nachteile bei der Vergabe von Lizenzen an ausländische Lizenznehmer

64

Tab. 2-10:

Darstellung der primären Motive ausländischer Direktinvestitionen

73

Tab. 2-11:

Zentrale Vor- und Nachteile einer eigengegründeten Tochtergesellschaft

80

Tab. 2-12:

Vergleich von Greenfield- und M&A-Investitionen

81

Tab. 2-13:

Zentrale Theorien zu ausländischen Direktinvestitionen .

85

Tab. 2-14:

Überblick über weitere Theorien des internationalen Managements .

94

Tab. 2-15:

Bewertung des eklektischen Paradigmas nach Dunning .

98

Tab. 2-16:

Hauptunterschiede zwischen traditionellen und Born Global Sichtweisen der Internationalisierung

101

Tab. 2-17:

Zusammenfassung der zentralen Internationalisierungsformen .

104

Tab. 2-18:

Zusammenfassung ausgewählter Theorien des internationalen Managements

105

Tab. 3-1:

Das EPRG-Modell von Perlmutter .

111

Tab. 3-2:

Direkte und indirekte Kontrollmechanismen im Vergleich der Corporate Governance-Systeme

124

Tab. 3-3:

Argumente für und gegen den Business Case für CSR .

133

Tab. 3-4:

Zusammenfassung der Strategiealternativen von Bartlett und Ghoshal

145

Tab. 3-5:

Anwendungsbereiche von künstlicher Intelligenz im internationalen Management .

176

Tab. 3-6:

Überblick über zukünftige Forschungsbereiche der künstlichen Intelligenz .

177

Tab. 3-7:

Vergleich: EPRG-Modell und CSA/FSA-Matrix .

183

Tab. 3-8:

Gegenüberstellung der monistischen und dualistischen Corporate Governance-Systeme

184

Tab. 4-1:

Hinderungsgründe für eine Standortverlagerung ins Ausland

203

XXVITab. 4-2:

Vergleich: Zentralisierte vs. dezentralisierte Produktion .

204

Tab. 4-3:

Entwicklungsszenarien in internationalen Unternehmen

216

Tab. 4-4:

Internationale produktpolitische Grundsatzstrategien .

219

Tab. 4-5:

Zusammenfassung der zentralen Online-Marketing-Elemente

231

Tab. 4-6:

Personalpolitische Grundhaltungen im internationalen Unternehmen

236

Tab. 4-7:

Internationale Personalstrategien .

238

Tab. 4-8:

Formen des Auslandseinsatzes

243

Tab. 4-9:

Netto Cash-Position von Auslandsgesellschaften

252

Tab. 4-10:

Zusammenfassung der internationalen Funktionsfelder .

266

Tab. 5-1:

Ausgewählte deskriptive Kulturindikatoren

269

Tab. 5-2-:

Das Kulturmodell von Hall .

272

Tab. 5-3:

Zehn Unterschiede zwischen Kulturen mit geringer und hoher Machtdistanz .

276

Tab. 5-4:

Bewertung der Hofstede Kulturstudie .

278

Tab. 5-5:

Bewertung der GLOBE-Studie

280

Tab. 5-6:

Interkulturelles Trainingsprogramm

284

Tab. 5-7:

Kulturspezifika bei Vergütungssystemen im internationalen Personalmanagement

291

Tab. 5-8:

Vergleich drei zentraler Kulturstudien .

295

11 Grundlagen des internationalen Managements

1.1 Begriff, Bedeutung und Ziele der internationalen Unternehmenstätigkeit

Die zunehmende wirtschaftliche Vernetzung über Ländergrenzen hinweg ist ein zentraler Trend und treibt die globale Wirtschaftsentwicklung maßgeblich voran. Die fortschreitende Globalisierung stellt Unternehmen vor spezifische betriebswirtschaftliche Herausforderungen, wie die Steuerung internationaler Lieferketten, und eröffnet zugleich Chancen, etwa den Zugang zu neuen Absatzmärkten. Um erfolgreich zu sein, muss das Unternehmensmanagement diese Entwicklungen strategisch steuern und nutzen. Viele Unternehmen operieren heute nicht mehr nur national, sondern in einem dynamischen und komplexen globalen Wettbewerbsumfeld.

Ein zentraler Indikator dieser globalen Vernetzung ist die signifikante Zunahme des internationalen Warenhandels. Die Intensivierung der wirtschaftlichen Verflechtung zeigt sich deutlich im steigenden Handelsvolumen zwischen den Ländern. Abbildung 1-1 verdeutlicht die rasante Entwicklung des globalen Außenhandels anhand der Exporte (siehe Abschnitt 2.2 für nähere Informationen zum internationalen Handel).

Abb. 1-1: Entwicklung des Exportvolumens weltweit (Quelle: In Anlehnung an UNCTAD, 2024a)

Trotz des wachsenden Außenhandels bestehen erhebliche Unterschiede im Handelsvolumen der einzelnen Länder. Die drei Länder mit dem höchsten absoluten Außenhan

2delsvolumen sind China, USA und Deutschland, wobei zwischen den Sektoren dieser Volkswirtschaften deutliche Unterschiede bestehen (World Trade Organization, 2023, S. 60). Betrachtet man die Pro-Kopf-Exporte, liegt Deutschland an der Spitze (Simon, 2021, S. 19) und verzeichnet ein stabiles Wachstum im Außenhandel (1980–2023: jährliche Wachstumsraten von 5,2 % bei Warenexporten und 4,9 % bei Warenimporten). Deutschland, häufig als „Exportweltmeister“ bezeichnet, erreichte 2022 eine Außenhandelsquote von 79,2 % und erholte sich rasch von den pandemiebedingten Rückschlägen. Allerdings verdeutlicht das deutsche Beispiel auch die starke Abhängigkeit der Wirtschaft vom Außenhandel, da fast jeder vierte Arbeitsplatz direkt am Export hängt (BPB, 2024). Standortbedingte Nachteile haben für viele deutsche Unternehmen im Jahr 2024 zu einer Schwäche im Außenhandel geführt.

Neben dem Außenhandel zeigt sich die zunehmende internationale Verflechtung auch im Wachstum der ausländischen Direktinvestitionen (siehe Abschnitt 2.4). Historisch betrachtet ist bei den ausländischen Direktinvestitionen ein stetiger Aufwärtstrend erkennbar, unterbrochen von einer kurzfristigen Beschleunigung in den Jahren 1999–2001, der vor allem durch hohe Börsenkurse und die dadurch bedingten hohen Preise für Unternehmensübernahmen im Ausland ausgelöst wurde (siehe Abschnitt 2.4.3.2). Die globale Finanzkrise und die COVID-19-Pandemie führten in den Jahren 2008 und 2020 zu einem Rückgang der Direktinvestitionen. Wie Abbildung 1-2 zeigt, konzentrieren sich die Kapitalströme zunehmend auf die Emerging Markets, die hohe Wachstumsraten aufweisen.

Abb. 1-2: Entwicklung der weltweiten Direktinvestitionen (Quelle: In Anlehnung an UNCTAD, 2016, S. 196–199, 2022, S. 210–213)

Zusammen mit den steigenden Außenhandelsvolumina verdeutlichen die kontinuierlich zunehmenden ausländischen Direktinvestitionen, dass die internationale Geschäftstätigkeit kein kurzfristiger Trend ist. Vielmehr handelt es sich um ein langfristiges 3Paradigma der wirtschaftlichen Entwicklung. Für Unternehmen ist es in der heutigen globalen Wirtschaft daher entscheidend, international wettbewerbsfähig zu sein.

Die zunehmende Globalisierung wird durch mehrere Faktoren beeinflusst:

Öffnung vormals geschlossener Märkte: Seit einigen Jahren wächst der Druck auf viele Länder, bedeutende Infrastrukturmärkte – etwa Telekommunikation und Energieversorgung – zu deregulieren und zu liberalisieren. Dieser Liberalisierungstrend wird insbesondere durch Binnenmärkte wie der Europäischen Union (EU) unterstützt. Gleichzeitig hat die COVID-19-Pandemie zu einer verstärkten Rückkehr protektionistischer Maßnahmen geführt, wodurch die Weltwirtschaft derzeit zwischen Liberalisierung und Protektionismus oszilliert.

Erschließung ausländischer Märkte: Viele Länder außerhalb der klassischen Industriestaaten in Europa und Nordamerika (z. B. China, Indien und Brasilien) verzeichneten einige Jahrzehnte hohe Wachstumsraten. Unternehmen aus etablierten Industrieländern nutzen diese Marktchancen durch Außenhandel und Direktinvestitionen, um ihre internationale Präsenz zu stärken. Unternehmen aus diesen Emerging Markets wiederum erhöhen ihre Präsenz auf den internationalen Märkten.

Technische Standardisierung und Konvergenz von Kundenpräferenzen: Besonders im Bereich der Investitionsgüter zeigt sich eine zunehmende Vereinheitlichung technologischer Standards und eine stärkere Öffnung von Schnittstellen zwischen den in verschiedenen Ländern eingesetzten Technologien. Diese Entwicklungen erleichtern die Internationalisierung erheblich, da weniger Anpassungen an lokale Gegebenheiten erforderlich sind. Auch im Konsumgüterbereich zeigt sich diese Angleichung, zumindest in bestimmten Segmenten.

Verbesserte Logistik: Die erheblich gestiegene Kapazität im Bereich der Containerschifffahrt und die Effizienz moderner Logistiksysteme haben den Transport von Gütern über weite Distanzen beschleunigt und vereinfacht. Waren können nun schnell und zuverlässig rund um die Welt transportiert werden, wodurch diese einstigen Hürden des internationalen Handels vermindert wurden.

Zunehmende Digitalisierung: Der zunehmende Einsatz digitaler Technologien treibt die Globalisierung voran, da sie die Transaktionskosten senken und Unternehmen die Möglichkeit bieten, ihre Produkte und Dienstleistungen auch digital oder sogar rein virtuell anzubieten. Durch die Digitalisierung sind zudem die Kommunikations- und Informationskosten drastisch gesunken, was den weltweiten Austausch erheblich erleichtert.

Darüber hinaus spielen die traditionellen Beweggründe für internationale Aktivitäten – wie etwa Risikodiversifikation und spezifische Unternehmensstrategien – weiterhin eine Rolle, auf die in den folgenden Abschnitten näher eingegangen wird.

Begriffsdefinition „Internationales Unternehmen“

Der Begriff des internationalen Unternehmens ist sowohl in der Praxis als auch in der Forschung von großer Bedeutung, doch eine präzise Definition ist schwierig, da viele unterschiedliche Kriterien herangezogen werden können. Grundsätzlich werden Unternehmen, die Aktivitäten außerhalb ihres Heimatlandes ausführen, als international bezeichnet. Diese allgemeine Definition ist jedoch oft zu vage, um spezifische 4Managementstrategien abzuleiten, sodass eine differenzierte Betrachtung erforderlich ist. Hier bieten sich qualitative und quantitative Definitionsansätze an.

Einen qualitativen Ansatz zur Definition eines internationalen Unternehmens bieten Perlitz und Schrank (2013): „Eine Unternehmung (gilt) dann als international, wenn die Auslandsaktivitäten zur Erreichung und Sicherstellung der Unternehmensziele von wesentlicher Bedeutung sind“ (S. 10). Diese Definition bleibt jedoch vage, da nicht eindeutig festgelegt ist, was als „wesentlich“ gilt. Pausenberger (1992, S. 200) schlägt vor, ein Unternehmen als international zu definieren, wenn es sich durch Investitionen und Produktion dauerhaft in einen ausländischen Markt integriert hat. Allerdings schließt diese Definition den Außenhandel aus, sodass lediglich Unternehmen mit ausländischen Direktinvestitionen als international betrachtet würden.

Quantitative Ansätze zur Definition eines internationalen Unternehmens legen bestimmte Schwellenwerte fest, anhand derer ein Unternehmen als „international“ eingestuft werden kann. Ein Unternehmen gilt beispielsweise dann als international, wenn der Exportumsatz sowie der Umsatz aus ausländischen Tochtergesellschaften und Beteiligungen den Inlandsumsatz übersteigen (Meissner, 1995, S. 169). Demnach würde ein Unternehmen erst dann als international betrachtet, wenn mindestens die Hälfte des gesamten Umsatzes im Ausland generiert wird. Diese Schwelle ist zwar intuitiv nachvollziehbar, schließt jedoch eine Vielzahl international tätiger Unternehmen von dieser Definition aus.

Eine weitere verbreitete Kennzahl bezieht sich auf den Anteil ausländischer Mitarbeiter im Unternehmen. Nach dieser Definition gilt ein Unternehmen dann als international, wenn ein festgelegter Prozentsatz der Belegschaft aus einem anderen Land stammt als das Mutterland des Unternehmens. Analog zur vorherigen Umsatzdefinition könnte diese Schwelle bei 50 % angesetzt werden, um Unternehmen als international zu klassifizieren. Um jedoch der Vielfalt internationaler Unternehmen gerecht zu werden, könnte ein niedrigerer Schwellenwert (z. B. 20 %) ebenfalls sinnvoll sein.

Eine weitere Methode, die die qualitativen Ansätze von Pausenberger konkretisiert, betrachtet den Anteil des im Ausland investierten Kapitals am Gesamtkapital. Ein Unternehmen wäre in diesem Sinne international, wenn ein bestimmter Anteil seines Vermögens (z. B. 25 %) im Ausland investiert ist.

Diese quantitativen Kriterien zur Klassifikation internationaler Unternehmen basieren jedoch auf eher willkürlich festgelegten Schwellenwerten und haben keine allgemein akzeptierte Grundlage. Qualitative Definitionen bleiben oft unscharf und vage. Bisher fehlt daher eine allgemein gültige und präzise Definition eines internationalen Unternehmens. Angesichts der vielfältigen Formen und Intensitäten des internationalen Engagements sowie der damit verbundenen Managementanforderungen erscheint eine differenzierte Betrachtung sinnvoller. Statt einer binären Einstufung, ob ein Unternehmen international ist oder nicht, erlaubt eine graduelle Differenzierung eine genauere Beschreibung des Grades der Internationalisierung.

Messung des Internationalisierungsgrades

Abbildung 1-3 veranschaulicht einen möglichen Ansatz zur Messung des Internationalisierungsgrads von Unternehmen. Die Anzahl der Länder, in denen ein Unternehmen aktiv ist, dient dabei als grundlegender Indikator für dessen Internationalisierungsgrad. Dieser Ansatz wird durch die Art der im Ausland ausgeführten Funktionen 5erweitert, sodass Unternehmen, die anspruchsvolle Aktivitäten wie beispielsweise Produktion im Ausland durchführen, einen höheren Grad an Internationalisierung erreichen. Unterhält ein Unternehmen zudem eine Auslandsgesellschaft, die eigenständig unterstützende Funktionen wie Finanzierung oder Unternehmensplanung übernimmt, weist dies auf die strategische Bedeutung des Auslandsgeschäfts und einen hohen Internationalisierungsgrad hin.

Abb. 1-3: Bestimmung des Internationalisierungsgrads von Unternehmen (Quelle: In Anlehnung an Meckl, 2000, S. 18)

Strategische Ziele der Internationalisierung

Für einzelne Unternehmen stellt die Internationalisierung ein strategisches Ziel dar, das darauf abzielt, die grundsätzliche Ausrichtung auf eine gewinn- oder wertmaximierende Unternehmensführung umzusetzen. Als messbare Zielgrößen können in diesem Zusammenhang Kennzahlen wie der Unternehmenswert oder ein positiver Jahresüberschuss festgelegt werden. Grundsätzlich lassen sich dabei vier zentrale Internationalisierungsziele unterscheiden (Dunning, 1993, 56–65, 82–83; Peng, 2014, S. 225–227):

Market Seekers: Insbesondere wenn der Heimatmarkt nur noch geringe Wachstumschancen bietet oder durch intensiven Wettbewerb ein niedriges Preisniveau aufweist, streben sogenannte Market Seekers danach, neue Absatzpotenziale unter günstigeren Bedingungen in ausländischen Märkten zu erschließen. Weitere Gründe für dieses Internationalisierungsziel können in der absoluten Marktgröße oder in positiven Wachstumsprognosen bestimmter Auslandsmärkte liegen. Ein weiterer denkbarer Faktor ist die Verlagerung oder Erweiterung des Marktes, wenn wichtige Kunden des Unternehmens ins Ausland expandieren und so eine Anpassung der regionalen Marktausrichtung erfordern.

6Resource Seekers: Begrenzte oder fehlende Ressourcen im Heimatmarkt stellen häufig einen Ausgangspunkt für die Internationalisierung dar. Eine wichtige Kategorie dieser Ressourcen umfasst Vorprodukte und Rohstoffe, die für die eigene Leistungserstellung unverzichtbar sind. Zu diesen physischen Ressourcen zählen typischerweise Rohstoffe wie Öl und Industriemetalle. Eine weitere wesentliche Ressourcengruppe bilden die Humanressourcen, also der Zugang zu kostengünstigen und/oder qualifizierten Arbeitskräften, die in ausreichender Menge in einem anderen Land verfügbar sind.

Technology and Innovation Seekers: Die Internationalisierung in Länder mit hohem technologischem Potenzial und starker Innovationsfähigkeit verfolgt häufig das Ziel, von deren Know-how zu profitieren und die gewonnenen Kenntnisse für das gesamte Unternehmen nutzbar zu machen. Dieses Ziel kann beispielsweise durch die Einrichtung von separaten Einheiten zur Forschung und Entwicklung (F&E) in den Zielländern oder durch die Übernahme ausländischer Unternehmen mit den entsprechenden Kompetenzen realisiert werden.

Efficiency Seekers: In dieser Zielkategorie streben Unternehmen durch Internationalisierung an, die Effizienz ihrer wirtschaftlichen Aktivitäten zu steigern. Einerseits können Skaleneffekte in verschiedenen betrieblichen Funktionsbereichen dazu beitragen, Profitabilitäts- und Renditekennzahlen zu verbessern (siehe hierzu ausführlich Kapitel 4; siehe zur Abwägung von Wachstumsförderung gegenüber Profitabilitätssteigerung: Gehrmann & Meckl, 2013). Andererseits eröffnet die Internationalisierung den Zugang zu kostengünstigeren Produktionsfaktoren, was die betriebliche Effizienz weiter erhöht. Ein zusätzliches Argument für Effizienzgewinne ergibt sich aus der Risikodiversifikation, die durch eine breitere internationale Aufstellung und die damit einhergehende Reduzierung der Abhängigkeit von einem einzelnen nationalen Markt erreicht wird (siehe Abschnitt 2.4.4.3).

Für ein Unternehmen kann bereits das Vorhandensein eines einzigen dieser Motive Ausgangspunkt für die Internationalisierung sein. In der Praxis ist es aber oft sinnvoller – und oft weniger riskant – mehrere Motive zu kombinieren und als Zielsetzung der Internationalisierung zu nutzen. Diese unterschiedlichen Ziele müssen in den strategischen Planungsprozess – vor allem in seiner zweiten Phase (siehe Abschnitt 3.3, insbesondere Abbildung 3-12) – berücksichtigt werden, sodass Unternehmen eine adäquate Internationalisierungsstrategie entwickeln können.

Die genannten Internationalisierungsziele werden jedoch von verschiedenen Hindernissen und Schwierigkeiten beeinflusst. Zu diesen gehören tarifäre Hürden (z. B. Zölle) und nicht-tarifäre Vorschriften in ausländischen Märkten (z. B. Zulassungsregelungen für Produkte). Generell erhöhen Unterschiede in den Auslandsmärkten, sei es auf der Produktseite oder im Vertriebssystem, sowie soziokulturelle Differenzen die Komplexität und das Risiko der Internationalisierung. Zusätzliche Belastungen entstehen durch höhere Markterschließungs- und Transportkosten.

Die oben beschriebenen internationalen Unternehmen und ihre Zielsetzungen bilden den Gegenstand des „internationalen Managements“. Die zentrale Aufgabe dieses Forschungsfeldes besteht darin, Lösungen, Instrumente und Methoden für ein unternehmensförderndes Management im Zusammenhang mit den internationalen Aktivitäten dieser Unternehmen zu entwickeln (siehe dazu allgemein: Macharzina & Wolf, 2023; Perlitz & Schrank, 2013).

7Die Fragestellungen, die sich aus den internationalen Einflussfaktoren ergeben, sind im Allgemeinen komplexer und umfassender als im nationalen Kontext. Insbesondere im internationalen Geschäft ist es wichtig, funktionale und logische Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Entscheidungsfeldern eines Unternehmens zu beachten. Dies wird durch den ganzheitlichen Charakter des internationalen Managements deutlich. Bei einer Internationalisierung der Geschäftsaktivitäten sind in der Regel zahlreiche Entscheidungen und Abläufe betroffen und müssen entsprechend angepasst werden – möglicherweise sogar der Großteil der betrieblichen Funktionen. Internationales Management ist daher ein wesentlicher Bestandteil eines ganzheitlichen Managementansatzes (siehe hierzu im Detail: Kutschker, 2009; Schneider, 2009).

1.2 Global Business Environment: Rahmenbedingungen des internationalen Managements

1.2.1 Entwicklung globaler Geschäftsaktivitäten

In Abschnitt 1.1, insbesondere in den Abbildungen 1-1 und 1-2, wurde die starke Expansion der internationalen Aktivitäten thematisiert. Die zunehmende Internationalisierung hat in den letzten drei Jahrzehnten zu erheblichen Wohlstandsgewinnen geführt, insbesondere in Schwellenländern.

Schwellenländer, auch als Emerging Markets bezeichnet, sind Länder, die über lange Zeiträume hinweg hohe Wachstumsraten verzeichnen und damit den Abstand ihres Bruttoinlandsprodukts (BIP) zu den klassischen Industrieländern deutlich verringern oder sogar aufholen konnten. Zu diesen Ländern zählen vor allem China und Indien, aber auch Mexiko, Vietnam und Thailand. Besonders China und Indien haben stark vom hohen Exportvolumen profitiert, und Unternehmen aus diesen Ländern haben sich mittlerweile als wettbewerbsfähige Akteure auf den internationalen Märkten etabliert. Diese Entwicklung hat zu einer deutlichen Erhöhung der Kaufkraft und des Wohlstandsniveaus in den Schwellenländern beigetragen. In China beispielsweise konnten sich mehrere Hundert Millionen Menschen von relativ armen Verhältnissen in die Mittelschicht bewegen, was zu steigenden Einkommen und einer breiteren Konsumfähigkeit fü hrte.

Auch die etablierten Industrieländer, insbesondere Deutschland, haben von der Internationalisierung profitiert, indem sie durch erhöhte Exporte neue, lukrative Absatzmärkte erschließen konnten. Direktinvestitionen in Emerging Markets haben die Unternehmenswerte gesteigert, da zusätzliche Gewinnpotenziale realisiert werden konnten. Gleichzeitig hat der kostengünstige Import von Vor- und Endprodukten aus Emerging Markets den Wohlstand der Konsumenten in den Industrieländern deutlich erhöht.

Die Entwicklung der Internationalisierung der Geschäftsaktivitäten, gemessen am Exportwachstum im Vergleich zum globalen BIP-Wachstum, veranschaulicht Abbildung 1-4, welche die dynamische Expansion und die anschließende Stabilisierung der Globalisierung zeigt.

Die Grafik zeigt das Verhältnis des globalen Exportwachstums zum globalen BIP-Wachstum von 1990 bis 2019 und verdeutlicht die Entwicklung der Internationalisierung über die letzten Jahrzehnte.

8

Abb. 1-4: Verhältnis des globalen Exportwachstums zum globalen BIP-Wachstum (Quelle: In Anlehnung an Simon, 2021, S. 78)

Bis etwa 2001 lag dieses Verhältnis deutlich über dem Wert von 1, was darauf hinweist, dass das globale Exportwachstum die Wachstumsrate des weltweiten BIP erheblich übertraf. Dies spiegelt eine Phase intensiver Expansion internationaler Aktivitäten wider, in der das Exportvolumen im Vergleich zur gesamtwirtschaftlichen Leistung überproportional wuchs.

Zwischen 2001 und 2013 blieb das Verhältnis relativ stabil und bewegte sich überwiegend im Bereich zwischen 1 und 2. Dies zeigt, dass das Exportwachstum weiterhin schneller als das BIP-Wachstum verlief, jedoch mit einer gewissen Stabilisierung im Vergleich zur vorangegangenen Phase. In der Grafik wird dies durch die Linie „Durchschnitt 2000–2009“ repräsentiert.

Seit etwa 2013 ist jedoch eine Verlangsamung des Exportwachstums im Vergleich zum BIP-Wachstum zu beobachten. Ab 2014 nähert sich das Verhältnis zunehmend dem Wert von 1 an, was darauf hindeutet, dass sich das Exportwachstum und das BIP-Wachstum seitdem in etwa parallel entwickeln. Die Linie „Durchschnitt 2014–2019“ verdeutlicht diesen Trend und markiert den Übergang zu einer Phase der Normalisierung, in der das internationale Wachstum mit dem globalen Wirtschaftswachstum im Einklang steht.

Insgesamt zeigt die Grafik die Phasen der starken Expansion der Globalisierung, gefolgt von einer Phase der Stabilisierung und schließlich einer Annäherung an das globale BIP-Wachstum in den letzten Jahren.

Diese expansive Entwicklung der Internationalisierung bringt jedoch auch erhebliche Herausforderungen mit sich. Ein grundlegendes Problem stellt die Diskrepanz zwischen nationaler Souveränität und intensiver Globalisierung dar (Edling, 2022, S. 98–101). Nationale politische Entscheidungen, beispielsweise in der Steuerpolitik, sind zunehmend eingeschränkt, da der globale Wettbewerb um Unternehmensinvestitionen eigenständige Maßnahmen einzelner Staaten erschwert. Kritiker bemängeln außerdem, dass die Regulierungsmechanismen auf supranationaler Ebene häufig ineffektiv 9sind, was zu Regulierungsdefiziten und erheblichen Risiken führen kann, wie die Finanzkrise 2008/09 verdeutlicht hat. Neben diesen „Governance“-Problemen werden auch negative Auswirkungen auf die Umwelt und soziale Aspekte thematisiert, da Globalisierungsverlierer oft nicht angemessen kompensiert werden. Diese Aspekte werden in den Abschnitten 1.2.4 und 1.2.5 detaillierter behandelt.

1.2.2 Institutionelle und regulatorische Rahmenbedingungen für internationale Unternehmen

Ein international tätiges Unternehmen ist in ein komplexes Netzwerk von Institutionen und Regelungen eingebunden (siehe für einen detaillierten Überblick: Edling, 2022, S. 58–98). Auf der höchsten politischen Ebene sind die Vereinten Nationen – die United Nations (UN) – hervorzuheben, die grundlegende und generelle rechtliche Rahmenbedingungen schaffen und geopolitische Konstellationen beeinflussen.

Auf supranationaler Ebene existieren verschiedene Organisationen, die speziell darauf ausgerichtet sind, internationale wirtschaftliche Aktivitäten zu fördern oder zu regulieren. Hierzu zählen der Internationale Währungsfonds (IWF), die Weltbank, die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung, die Organization for Economic Co-operation and Development (OECD) und insbesondere die Welthandelsorganisation, die World Trade Organization (WTO). Die WTO spielt für das internationale Management, insbesondere im Kontext von Handelsbeziehungen und internationalen Direktinvestitionen, eine zentrale Rolle. Sie fördert und koordiniert den Aufbau globaler wirtschaftlicher Aktivitäten, indem sie politische Rahmenbedingungen schafft und entsprechende Regelungen, wie etwa für den Handel, formuliert (Bleuel, 2017, S. 142–151). Darüber hinaus ist die WTO mit der Entwicklung und Durchsetzung eines Regelwerks zur Lösung internationaler Handelsstreitigkeiten beauftragt. Sie organisiert Verhandlungen zwischen Staaten in Konfliktsituationen und unterstützt generell den Freihandel sowie die Investitionsmöglichkeiten zwischen Nationen (Deresky & Miller, 2023, S. 26).

Die wichtigste Ebene für die meisten international tätigen Unternehmen ist jedoch die des jeweiligen Zentralstaates mit seinen Regierungen und ausführenden Behörden. Für ausländische Unternehmen ist es entscheidend zu verstehen, welche Regierungsform in einem Land vorherrscht und welche politische Stabilität oder Instabilität damit einhergeht. Ebenso sind die außenpolitischen Ziele und insbesondere die Handelspolitik der Regierung relevant, genauso wie bestehende oder geplante Erleichterungen oder Beschränkungen für internationale Investoren. Das politische Umfeld eines Landes beeinflusst die regulatorischen also rechtlichen Rahmenbedingungen. Die Grundprinzipien des nationalen Rechtssystems haben Auswirkungen auf unternehmensrelevante Bereiche wie Gesellschaftsrecht, Arbeitsrecht oder Steuerrecht. Auch Umweltschutzvorschriften gewinnen in vielen Ländern an Bedeutung. Diese Regulierungen und Vorschriften bilden das Fundament des ökonomischen Systems eines Landes, das sich als marktorientierte, zentral gesteuerte oder Mixed Economy (eine Mischform beider Systeme) gestalten kann (Collinson et al., 2020, S. 129–130). Eine detaillierte Analyse spezifischer Kriterien zur Bewertung von Länderrisiken wird in Abschnitt 2.2.2.2 behandelt.

Eine zunehmend bedeutende ökonomische Zwischenebene bilden regionale Integrationsbündnisse und Freihandelsblöcke zwischen Nationalstaaten. Die EU verfolgt seit 10ihrer Gründung das Ziel, die wirtschaftliche Integration der europäischen Mitgliedsstaaten voranzutreiben. Diese Integration hat wesentliche Auswirkungen auf die Möglichkeiten von Unternehmen, sowohl innerhalb der EU als auch außerhalb Europas, transaktionskostenminimierende Aktivitäten in diesen integrierten Märkten zu planen und umzusetzen. Neben der EU sind das United States-Mexico-Canada Agreement (USMCA), das am 1. Juli 2020 das North American Free Trade Agreement (NAFTA) abgelöst hat, und die Association of Southeast Asian Nations (ASEAN) zu nennen.

Bei der Bewertung der Auswirkungen regionaler Integrationsräume spielt der Grad der Integration eine zentrale Rolle. Der niedrigste Integrationsgrad findet sich in einer Freihandelszone, in der zwischen den beteiligten Ländern weder Zölle noch Importquoten bestehen. Eine Zollunion geht darüber hinaus und umfasst ein gemeinsames System für Zölle und Importquoten gegenüber Drittländern. Ein gemeinsamer Markt erlaubt die weitgehende Freiheit der Bewegung von Produktionsfaktoren, wie Arbeit und Kapital, zwischen den Mitgliedsländern. Die höchste Stufe der Integration bildet die Wirtschaftsunion, die eine umfassende Harmonisierung aller rechtlichen Regelungen innerhalb des Integrationsraums erfordert (Deresky & Miller, 2023, S. 30). Ein Beispiel für eine solche Wirtschaftsunion ist die EU.

1.2.3 Geopolitische Einflussfaktoren und Resilienz im internationalen Management

Die in Abschnitt 1.2.1 beschriebene Normalisierung bzw. der Rückgang des Verhältnisses von Exportwachstum zum BIP-Wachstum lässt sich zumindest teilweise durch politische und geopolitische Entwicklungen erklären. Bis 2016 wurde die globale Wirtschaftspolitik weitgehend von Freihandel und offenen Märkten geprägt. Regierungen der führenden Wirtschaftsnationen förderten gezielt den internationalen Handel und insbesondere Direktinvestitionen, um das Wirtschaftswachstum zu beschleunigen. Ein Wendepunkt trat 2016 mit der Wahl Donald Trumps zum US-Präsidenten ein. Die neue Administration begann, Handelsbeschränkungen gegen China zu verhängen, nachdem Verhandlungen über die Gleichbehandlung amerikanischer Unternehmen auf dem chinesischen Markt gescheitert waren. Besonders im Hochtechnologiesektor wurden Exportrestriktionen eingeführt, die unter der Biden-Administration weiter verschärft wurden. Mit dem erneuten Amtsantritt Trumps im Jahr 2025 zeichnet sich bereits nach wenigen Tagen eine Rückkehr zu protektionistischen Handelsmaßnahmen ab, was die globalen Handelsströme und damit das Verhältnis von Exportwachstum zum BIP-Wachstum weiter beeinflussen dürfte.

Globale Desintegration

Für diese Entwicklung werden zwei Hauptgründe genannt. Erstens wird auf die fehlende Reziprozität zwischen vielen westlichen Industrieländern und Schwellenländern, insbesondere China, hingewiesen. Fehlende Reziprozität bedeutet beispielsweise, dass chinesische Unternehmen auf den Märkten der westlichen Industriestaaten frei agieren können, während umgekehrt westliche Unternehmen in China oft Beschränkungen unterliegen. Ein weiteres Beispiel ist die Subventionspolitik: Die EU hat Mitte 2024 Zölle auf chinesische Elektroautos erhoben, da die EU-Kommission festgestellt hat, dass chinesische Hersteller von Elektrofahrzeugen durch staatliche Subventionen einen unlauteren Wettbewerbsvorteil erhalten.

11Zweitens – und wohl von größerer Bedeutung – ist der zunehmende Wettbewerb zwischen den USA und der aufstrebenden Volksrepublik China. China wird zunehmend als neue Supermacht und strategischer Wettbewerber wahrgenommen, was westliche Staaten zu Gegenmaßnahmen veranlasst. Ein prägnantes Beispiel ist das Verhältnis zwischen China und Taiwan: Während China darauf besteht, dass Taiwan Teil der Volksrepublik bleibt, strebt Taiwan nach Selbstständigkeit und erhält dabei Unterstützung aus den USA. Solche geopolitischen Konflikte verschärfen die Spannungen zusätzlich. Der Krieg zwischen der Ukraine und Russland hat ebenfalls zu massiven Sanktionen seitens der EU und der USA gegen Russland geführt, denen sich große Schwellenländer wie Indien und China jedoch nicht angeschlossen haben. Dies hat zu einer asymmetrischen Entwicklung in den Handelsbeziehungen und bei den ausländischen Direktinvestitionen geführt.

China verfolgt parallel dazu eine Strategie zur Schaffung eigenständiger Freihandelsräume, beispielsweise durch Allianzen zwischen Schwellenländern oder innerhalb Asiens, um große Wirtschaftsräume zu etablieren, die weniger abhängig von westlichen Industrieländern sind. Diese konfliktreiche geopolitische Lage hat in den letzten Jahren zu einer Eskalationsspirale geführt, die den freien Handel sowie die grenzüberschreitenden Direktinvestitionen zunehmend einschränkt.

Neue Entwicklungen für internationale Unternehmen

Angesichts zunehmender geopolitischer Risiken haben sich in der internationalen Unternehmensführung neue Konzepte wie De-Risking, De-Coupling und Friend-Shoring etabliert. De-Risking zielt darauf ab, die Abhängigkeit von Regionen mit hohen geopolitischen Risiken zu reduzieren, indem das Lieferantennetzwerk eines Unternehmens auf Länder mit geringem Risiko (Low Risk Countries) fokussiert wird. Dies betrifft auch das Produktionsnetzwerk, bei dem kritische Kapazitäten in „befreundeten“ oder politisch stabilen Regionen angesiedelt werden – ein Ansatz, der als Friend-Shoring bezeichnet wird. De-Coupling geht noch einen Schritt weiter und bedeutet den vollständigen Abbruch wirtschaftlicher Beziehungen mit Ländern, die gegensätzliche geopolitische Interessen verfolgen.