Internationales Marketing E-Book

Beatrice Ermer

• Herausgeber: Publicis Publishing
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2017

Seitenzahl: 296

Beschreibung

Internationales Marketing ist eine wesentliche Herausforderung für global agierende Konzerne und zunehmend auch für kleine und mittelständische Unternehmen. Die unterschiedlichen Merkmale der internationalen Marktbearbeitung erfordern jedoch besondere Methoden und Werkzeuge, um der hohen Komplexität und der Vernetzung zwischen den Ländern gerecht zu werden. Dieses Buch führt kurz und knackig in die Thematik ein und erläutert die wesentlichen Aufgaben in diesem Bereich. Außerdem liefert es praxisnahe Lösungen für die internationale Vermarktung von Produkten im B2B- und B2C-Geschäft. Im Vergleich zu bekannten Lehrbüchern bietet "Internationales Marketing" deutlich mehr Praxisnähe, gegenüber praxisorientierten Marketingbüchern erschließt es die Besonderheiten des internationalen Marktes. Studierenden vermittelt es einen Überblick über Zusammenhänge und grundlegende theoretische Ansätze, gepaart mit praktischen Vorgehensweisen und Instrumenten. Praktiker unterstützt es beim Einstieg in internationale Märkte und als Ideenlieferant zur Verbesserung ihrer Arbeit. Inhalt Marktstrukturen - Rechtliche Unterschiede - Kulturelle Einflüsse - Interne und externe Interdependenzen - Der Marketingprozess - Marktforschung im internationalen Kontext - Marktbearbeitung - Zielmärkte - Timingstrategien - Koordination und Organisation - Standardisierung oder Adaption - Produktpolitik - Kommunikationsstrategie - Pricing - Vertriebspolitik - Businessplan und Controlling - Fallstudie

Leseprobe

Internationales Marketing

Rahmenbedingungen, strategische Ansätze und Businessplan

Von Beatrice Ermer und Markus Weinländer

ISBN 978-3-89578-732-4 (EPUB)

Vollständige EPUB-Ausgabe von Beatrice Ermer und Markus Weinländer „Internationales Marketing“

ISBN 978-3-89578-465-1 (Printausgabe)

Publicis Publishing, Erlangen, Germany

www.publicis-books.de

© 2017 Publicis Pixelpark Erlangen – eine Zweigniederlassung der Publicis Pixelpark GmbH

Strategie? Internationalisierung!

Für die Entwicklung einer Volkswirtschaft, insbesondere ihr Wachstum und die Beschäftigung der Bevölkerung, sind die außenwirtschaftlichen Aktivitäten von Unternehmen ein wesentlicher Einflussfaktor.1 Multinationale Unternehmen sind die wichtigsten Treiber der Globalisierung und somit eine zentrale Chance (und Herausforderung) für Industrieländer. Deutsche Unternehmen, insbesondere die Aktiengesellschaften im Deutschen Aktienindex (DAX), erzielen ihre größten Umsatzanteile im Ausland. Etwa 80 % beträgt der Exportanteil der 30 größten Firmen in Deutschland. Auch der deutsche Mittelstand ist zu einem großen Teil in Auslandsmärkten tätig (Abbildung 1). Die Unternehmensberatung PricewaterhouseCoopers kommt zu dem Schluss: „Will ein Unternehmen wachsen, muss es im Ausland mit funktionierenden Geschäftsmodellen vertreten sein. Eine internationale Strategie ist für deutsche Großunternehmen […] ein wesentlicher Faktor für erfolgreiches Wachstum.“ 2

Abbildung 1  Internationalisierung deutscher Unternehmen

Auch die Studie „Diagnose Mittelstand 2016“ des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes bescheinigt dem deutschen Mittelstand einen „erheblich größeren Beitrag zur zunehmenden Internationalisierung der deutschen Volkswirtschaft als bisher gedacht“.3 Demnach gehen 31 % der Umsätze aller Unternehmen mit einem Jahresumsatz zwischen 50 und 100 Millionen Euro aus Exportgeschäften hervor. Seine Auslandsaktivitäten hat der deutsche Mittelstand in den letzten Jahren laut der Studie deutlich verstärkt: „Innerhalb von 10 Jahren ist die Anzahl der im Export aktiven Mittelständler mit Jahresumsatz zwischen 50 und 100 Millionen um 32 Prozent gestiegen.“ 4

Rahmenbedingungen für die Globalisierung

Zwei wesentliche Entwicklungen haben die Internationalisierung der Wirtschaft ermöglicht. Zum einen können heute Informationen zu minimalen Kosten vervielfältigt rund um die Welt verteilt und genutzt werden. War vor der Erfindung des Buchdrucks (um 1450) noch jahrelange Arbeit zur Duplizierung von Büchern erforderlich, können heute (zum Teil ähnlich umfangreiche) Produktspezifikationen elektronisch kopiert und verteilt werden, zu kaum messbaren Kosten. Das Internet und andere Technologien tragen dazu bei, Unternehmensprozesse weltweit zu verteilen und diese zum Beispiel für eine globale Einkaufsstrategie zu nutzen – der nächste Anbieter ist manchmal nur einen Mausklick entfernt, ob in Bielefeld oder in Beijing ansässig. Verstärkt wird dieser Effekt durch die internationalen politischen Bemühungen, Handelshemmnisse abzubauen, zum Beispiel im Rahmen der Welthandelsorganisation (World Trade Organization, WTO), der Europäischen Union sowie zahlreicher Abkommen zwischen Ländern oder Staatenverbünden. Damit sinken die Kosten für internationale Geschäftsanbahnungen und Transaktionen im Allgemeinen. Die zunehmende Digitalisierung diverser Funktionsbereiche in Industrie und Logistik wird einen zusätzlichen Beitrag leisten, so dass sich der Welthandel und damit auch der globale Wettbewerb weiter intensivieren.

Gleichzeitig sind die Transportkosten für Waren erheblich gesunken. Das Risiko eines Seetransports ist heute deutlich niedriger als in vergangenen Jahrhunderten, und durch die Entwicklung entsprechender Großfracht- und Containerschiffe hat auch sie eine ungeahnte Industrialisierung und Effizienzsteigerung erfahren (Abbildung 2). Andererseits können verderbliche oder dringend benötigte Güter per Luftfracht in wenigen Stunden in nahezu jedes Land der Erde transportiert werden. Das ist zwar um einiges teurer als der Versand auf dem See- oder Landweg, vielleicht ist es aber nur ein kleines Ersatzteil einer Maschine, das dringend benötigt wird, um die Produktion im Fernen Osten weiterlaufen zu lassen, so dass sich die Kosten ganz anders darstellen.

Abbildung 2  Die Sicherheit und Leistungsqualität der modernen Seefracht sind ein wesentlicher Entwicklungsfaktor des globalen Handels (Foto: istockphoto.com/Serbek)

Die genannten Aspekte führen dazu, dass sowohl der Welthandel in Summe, als auch die deutschen Exporte seit dem zweiten Weltkrieg kontinuierlich zunehmen. So betrug das deutsche Ausfuhrvolumen 2014 rund 37 % der gesamten nationalen Wirtschaftsleistung. Dies ist jedoch kein ausschließliches Phänomen unserer Zeit (Abbildung 3). Die Auslandsaktivitäten der deutschen Wirtschaft hatten schon vor dem ersten Weltkrieg einen Wert von über 19 % und vor der Weltwirtschaftskrise über 25 % erreicht. Auch Verschiebungen zwischen den Nationen hat es immer wieder gegeben. So spielte China bis in das Jahr 1960 kaum eine Rolle, hat sich inzwischen aber auf die ersten Plätze vorgeschoben und (in absoluten Werten) im Jahr 2009 erstmals Deutschland als Export-Weltmeister abgelöst.

Abbildung 3  Deutsche Exporte seit 1880 in Prozent des Bruttonationaleinkommens

Diese Befunde basieren auf einer Reihe guter Gründe, um sich als Unternehmen im Ausland zu betätigen. So mag die Internationalisierung der eigenen Kunden auch die eigene Internationalisierung vorantreiben, wie sich zum Beispiel bei Automobil-Zulieferern beobachten lässt. Entsteht in dieser Branche ein neues Montagewerk im Ausland, müssen auch die relevanten Zulieferer folgen und sich im Umfeld ansiedeln, wollen sie weiter im Geschäft bleiben. Auch mag neues Kundenpotenzial im Vergleich zu ausgeschöpften Heimatmärkten weiteres Wachstum verheißen oder den Weg aus einer unangenehmen Konkurrenzsituation im besetzten Heimatmarkt weisen. Hier können auch die zunehmenden Aktivitäten ausländischer Unternehmen eine Rolle spielen – wird das eigene Unternehmen im Heimatmarkt von einem ausländischen Anbieter angegriffen und gehen auf diese Weise Marktanteile verloren, lassen sich diese vielleicht in anderen Regionen zurückholen. Für andere Unternehmen mag der Zugang zu Know-how, Rohstoffen und anderen Ressourcen oder auch die Erschließung interner Synergien ein entscheidendes Kriterium für die Internationalisierung sein. Schließlich spielt auch die Diversifikation von Absatzrisiken eine wichtige Rolle, zum Beispiel, wenn es darum geht, regionale Konjunkturschwankungen auszugleichen.

Nachhaltige Wettbewerbsvorteile erarbeiten

Doch wie können neue Märkte erfolgreich erschlossen („Going International“) sowie nachhaltig bearbeitet und gesichert („Being International“) werden? Mit diesen Fragestellungen beschäftigt sich dieses Buch.

Im Hinblick auf das Marketing und damit die strategische Ausgestaltung von Leistungsangebot, Preisen, Vertriebsstrukturen und Kommunikation will das vorliegende Buch eine Hilfestellung geben. Zunächst wird aufgezeigt, dass die Komplexität des internationalen Marketings deutlich höher ist als bei der Gestaltung eines nationalen Angebots. Dies hängt mit rechtlichen Unterschieden, kulturellen Einflüssen, volkswirtschaftlichen und technischen Aspekten und vielem mehr zusammen. Dabei spielen die oben erläuterten, minimalen Kosten für Information eine wesentliche Rolle, denn diese global verfügbaren Daten führen zu wechselseitigen Abhängigkeiten (Interdependenzen) zwischen den Aktivitäten in einzelnen Ländern. Das, was ein Unternehmen in einem Land tut, wird potenziell auch Kunden in einem anderen Land bekannt werden. Die Folgen können positiv oder negativ auf Erträge und Kosten einwirken, weshalb diese Interdependenzen in der Strategie berücksichtigt werden müssen.

In der strategischen Perspektive des internationalen Marketings geht es um Entscheidungen, die erst beim Eintritt in Auslandsmärkte relevant werden, so zum Beispiel die Frage nach der Auswahl der Zielländer, dem zeitlichen Ablauf des Markteintritts oder der Organisation des eigenen Unternehmens mit den neuen Regionalgesellschaften. Besonderes Augenmerk ist auf die Marktbearbeitungsstrategie zu legen, also auf die Frage, wie ein ausländischer Markt erschlossen werden soll und wie die Bearbeitung dieses Marktes über die Zeit entwickelt bzw. transformiert werden kann. Diesem vorangestellt ist ein Prozessmodell, das darstellt, wie Unternehmen eine eigene Internationalisierungsstrategie entwickeln können. Dabei spielt die besondere Ausgangssituation eine wesentliche Rolle, denn Unternehmen, die sich internationalisieren möchten, besitzen sehr häufig bereits ein funktionierendes Geschäftsmodell, das mit Blick auf Kosten und Komplexität möglichst beibehalten werden sollte, sofern das Konzept auch im Ausland funktioniert.

In der operativen Perspektive des internationalen Marketings stehen alle bekannten Instrumente des Marketing-Mix (4P) zur Verfügung: von der Gestaltung des Leistungsangebots und des Produktlebenszyklus über Preise und Konditionen, Vertriebsstruktur und -führung bis hin zur Kommunikation. Der Schwerpunkt liegt in diesem Abschnitt deshalb auf den Besonderheiten des internationalen Marketings, die einerseits die Adaption an lokale Anforderungen, andererseits eine Antwort auf die genannten Interdependenzen und die gewünschten Synergien fordern. Da die Kostenseite hierbei im Blick behalten werden muss, steigt die Komplexität.

Entscheidend ist: Für den internationalen Markteintritt bzw. eine Fortführung der internationalen Aktivitäten bedarf es einer ganzheitlichen Perspektive auf das Unternehmen sowie seine Möglichkeiten und Chancen in den Märkten. Dies kann in Form eines Businessplans erfolgen, der das Geschäftsmodell darstellt und durch Abschätzung der Umsatz-, Kosten- und Ertragsentwicklung eine Entscheidungsgrundlage liefert. Gleichzeitig dient der Businessplan als Ausgangspunkt, um konkrete Marketingziele abzuleiten sowie das Controlling der Aktivitäten zu definieren, was wiederum als notwendiges Regelungselement für die nachfolgenden Iterationen im Marketingprozess unverzichtbar ist.

In einer umfangreichen Fallstudie, die auf Informationen eines realen Unternehmens basiert, besteht abschließend die Möglichkeit, den erworbenen Wissensstand gezielt zu vertiefen und zu kontrollieren. Die Fallstudie greift Problemstellungen des internationalen Marketings auf und veranschaulicht die Herangehensweise an diese in der Praxis. Wir haben bewusst ein typisches mittelständisches Unternehmen gewählt, das in seiner Komplexität noch überschaubar, mit seinen über 100 Mitarbeitern dennoch anspruchsvoll ist. Unser Dank gilt dem Management-Team der AEG Identifikationssysteme GmbH unter Leitung des Geschäftsführers Reiner Wagner für die offene Diskussion und umfassende Unterstützung bei der Ausarbeitung der Fallstudie.

Wir wünschen unseren Lesern nun eine gewinnbringende Lektüre!

Nürnberg, im April 2017 Beatrice Ermer, Markus Weinländer

Inhaltsverzeichnis

Strategie? Internationalisierung!

Inhaltsverzeichnis

1 Die Komplexität internationaler Marktbearbeitung

1.1 Internationale Märkte

1.1.1 Probleme und Herausforderungen

1.1.2 Struktur internationaler Märkte

1.2 Internationales Wirtschaftsrecht

1.3 Kulturelle Einflüsse

1.3.1 „High-Context-“ vs. „Low-Context-Kulturen“

1.3.2 Dimensionen des Kulturbegriffs

1.3.3 Sprache

1.3.4 Kulturelle Unterschiede managen

1.4 Interne und externe Interdependenzen

1.5 Der internationale Marketingprozess

2 Marktforschung im internationalen Kontext

2.1 Notwendigkeit von Marktforschung

2.2 Primärforschung

2.3 Sekundärforschung

2.4 Bestimmung von Marktgrößen

3 Strategische Perspektive

3.1 Strategien zur Marktbearbeitung

3.1.1 Grundformen der Marktbearbeitung

3.1.2 Auswahl einer Marktbearbeitungsstrategie

3.1.3 Dynamik der Marktbearbeitung

3.2 Auswahl der Zielmärkte

3.2.1 Typen der Markterschließung

3.2.2 Entscheidungsproblematik in der Zielmarktwahl

3.2.3 Ablauf der Zielmarktauswahl im Detail

3.2.4 Ziel des Marktauswahlprozesses

3.3 Timing

3.3.1 Markteintrittsstrategien aus Wettbewerbssicht

3.3.2 Markteintrittsstrategien aus Unternehmenssicht

3.3.3 Hybride Markteintrittsstrategien

3.3.4 Fahrplan für die Internationalisierung

3.4 Koordination und Organisation

3.4.1 Koordinationsstrategien

3.4.2 Indirekter Koordinationsbedarf

3.4.3 Direkter Koordinationsbedarf

3.5 Change Management in internationalen Unternehmen

4 Der internationale Marketing-Mix

4.1 Standardisierung oder Differenzierung?

4.2 Produktpolitik

4.2.1 Produktstrategien

4.2.2 Internationale Vermarktung von Dienstleistungen

4.2.3 Rückkopplung in den Heimatmarkt

4.2.4 Portfolio-Management

4.3 Kommunikationsentscheidungen

4.3.1 Standardisierung versus Differenzierung

4.3.2 Instrumente internationaler Kommunikation

4.3.3 Digitale Kommunikation

4.3.4 Staatliche Eingriffe in die Kommunikation

4.4 Preise und Konditionen

4.4.1 Determinanten der internationalen Preissetzung

4.4.2 Arbitrage

4.4.3 Preisstrategien

4.4.4 Transferpreise

4.4.5 Preismanagement-Framework

4.5 Vertriebspolitik

4.5.1 Management des internationalen Vertriebs

4.5.2 Konzeption des internationalen Vertriebs

4.5.3 Struktur und Organisation

4.5.4 Vertriebsansätze

4.5.5 Die globale Sales Force

5 Businessplan und Controlling

5.1 Wirtschaftliche Gesamtplanung

5.2 Controlling

6 Fallstudie: RFID-Systeme für den Weltmarkt

Literatur zur Vertiefung

Anmerkungen

1 Die Komplexität internationaler Marktbearbeitung

Die Komplexität der Internationalisierung ergibt sich aus drei Kernbereichen: Erstens durch einen erhöhten Informationsbedarf aufgrund des Ausweitens der geschäftlichen Aktivitäten auf neue Auslandsmärkte, zweitens durch kulturelle Unterschiede und deren Auswirkungen auf Marketing und Vertrieb sowie drittens durch die auftretenden Wechselwirkungen (Interdependenzen) zwischen Heimatmarkt und (neuen) internationalen Märkten.

1.1 Internationale Märkte

1.1.1 Probleme und Herausforderungen

Auf dem internationalen Marktplatz wird es mit weiter zunehmender Globalisierung immer turbulenter. Unternehmerische Innovationen und technologischer Fortschritt schreiten permanent voran und bringen neue Produkte, Dienstleistungen sowie neue Geschäftsmodelle mit sich. Diese Veränderungen, gepaart mit der hohen Geschwindigkeit, in der sie auftreten und die Ländergrenzen überschreiten, haben Handelsschranken reduziert, wirtschaftliche Turbulenzen verstärkt und den weltweiten Wettbewerb verschärft.

Die Entwicklung des Internets und die zunehmende Digitalisierung von Geschäftsprozessen aller Art leisten ihren Beitrag zu den wirtschaftlichen Turbulenzen, weil sie den Boden für neue Geschäftsmodelle, neue Leistungsangebote und neue Möglichkeiten zur Interaktion mit den Kunden bereitstellen.

Viele Unternehmen sind heutzutage stärker international aktiv. Die Anzahl an Gütern und Dienstleistungen, die exportiert und importiert werden, hat zugenommen. Speziell die Entwicklungen in China beeinflussen den internationalen Handel maßgeblich. Die wachsenden Exporte dieser Nation haben den Wettbewerb um kostengünstige Produktion für heimische Hersteller weltweit intensiviert. Sogar kleine lokale Hersteller von Handwerken in Mexiko ersetzen heute einige ihrer heimischen Produkte durch chinesische Erzeugnisse. Bekleidungshersteller in Italien und anderen Ländern wie auch Spielzeughersteller weltweit verlieren in Europa, Amerika und anderen Teilen dieser Erde Marktanteile zugunsten günstigerer chinesischer Wettbewerber. Angesichts der zunehmenden chinesischen Exporte von technisch komplexen und qualitativ höherwertigen Produkten wird der Wettbewerb auch in anderen Ländern und Branchen noch deutlich zunehmen. All diese Entwicklungen haben dazu beigetragen, dass der internationale Markt heute mehr Möglichkeiten bietet, gleichzeitig jedoch auch der Wettbewerbsdruck, dem sich kaum ein Unternehmen entziehen kann, extrem zugenommen hat.

In Ergänzung zu den wettbewerblichen Herausforderungen im internationalen Markt gibt es eine Reihe von ernstzunehmenden Problemen, die durch Faktoren ausgelöst werden, auf die das einzelne Unternehmen keinen Einfluss hat. Demnach müssen Unternehmen heutzutage in der Lage sein, einen adäquaten Umgang damit zu finden. Zu nennen sind unter anderen:

Produktpiraterie (Fakes)

Nachahmerprodukte

Piraterie auf hoher See

Terror

Kidnapping

Kriege und deren Auswirkungen

Embargos und Exportverbote

Krankheiten, Seuchen

Enteignung

Politische Instabilität und Umstürze

und anderes mehr

Die vielfältigen Möglichkeiten für heimische Unternehmen, in Auslandsmärkte einzutreten, gehen einher mit der zunehmenden Fähigkeit ausländischer Unternehmen, in den deutschen Markt einzudringen und sich hier im Wettbewerb zu behaupten. Hieraus ergeben sich zentrale Herausforderungen für Unternehmen wie auch deren Mitarbeiter, deren Positionen bislang durch staatliche Grenzen und räumliche Entfernungen als sicher galten. Unternehmen, die auf ihre eigene Internationalisierung verzichten, lassen sich wichtige Chancen entgehen. Auslandsmärkte zu entwickeln ist vielfach die beste Möglichkeit, über potenzielle Wettbewerbsbedrohungen zu lernen und rechtzeitig Gegenstrategien zu erarbeiten. Treibende Kräfte für eine Internationalisierung sind demnach wachsende internationale Möglichkeiten, als auch zunehmende Wettbewerbsbedrohungen, die die umfassende Entwicklung und Absicherung eigener Wettbewerbsvorteile erfordern.

1.1.2 Struktur internationaler Märkte

Die Struktur eines Marktes bestimmt sich durch verschiedene Faktoren. Dazu gehören: die Anzahl der Anbieter und Nachfrager und ihr jeweiliger Marktanteil, die Art der Güter, die angeboten wird, das vorherrschende Maß an Markttransparenz, Marktbarrieren als Eintritts- oder Austrittsschranken sowie die Reifephase eines Marktes. Alle Merkmale, die beschreiben, wie sich ein Markt zusammensetzt und wie dessen Gefüge aussieht, werden als Marktstruktur bezeichnet.

Definition von Märkten

Für das Marketing sind Märkte Bezugs- wie Zielobjekte gleichermaßen. Als Bezugsobjekt setzen Märkte die Rahmenbedingungen für das Marketing von Unternehmen. Wie der Name schon erkennen lässt – Marketing findet auf Märkten statt. Kunden, Wettbewerber und sonstige Akteure in einem Markt definieren den Handlungsspielraum für das Marketing.

In der Betrachtung als Zielobjekt dienen Märkte Unternehmen dazu, mit Hilfe von Marketingmaßnahmen gestaltet zu werden und Marktakteure (Nachfrager, Anbieter, Vertriebspartner, staatliche Einrichtungen und Interessengruppen/-vertretungen) zu beeinflussen. Im Fokus der Bestrebungen steht, Kunden- und Wettbewerberverhalten zum Vorteil des eigenen Unternehmens zu steuern.

Auf einem Markt treffen Angebot (Produkte, Dienstleistungen, …) und Nachfrage (nach Produkten, Dienstleistungen, …) zusammen, was sowohl real als auch virtuell stattfinden kann. Bindeglied zwischen den Zusammentreffenden sind Güter und Dienstleistungen bzw. der Austausch dieser.

Unterscheidungskriterien

Märkte können in Abhängigkeit der Transaktionsrichtung in Beschaffungs- und Absatzmärkte unterteilt werden. Werden sie hingegen nach Gütern differenziert, lassen sich Konsum- und Industriegütermärkte sowie Dienstleistungsmärkte unterscheiden. Man spricht von Business-to-Business-(B2B)-Märkten, wenn Produkte und Dienstleistungen vorwiegend von institutionellen Nachfragern zur Erbringung deren Leistungsangebotes eingekauft werden. Business-to-Consumer-(B2C-)Märkte haben hingegen den (privaten) Endverwender eines Angebots im Fokus.

Entsprechend ihrer regionalen Ausrichtung lassen sich regionale, nationale, internationale und globale Märkte unterscheiden. Ausgangspunkt für die Unterteilung in Käufer- und Verkäufermärkte ist das Kriterium der Machtverteilung auf der einen oder anderen Seite.

Märkte zeichnen sich ferner durch Wettbewerb aus, der sich ganz unterschiedlich gestalten kann. In Abhängigkeit der Anzahl von Anbietern und Nachfragern lassen sich gemäß Stackelberg folgende Marktformen unterscheiden: 6

Monopol

:

Einem großen Anbieter stehen viele Nachfrager gegenüber.

Bilaterales Monopol: In dieser Marktstruktur git es nur einen Anbieter und nur einen Nachfrager.

Beschränktes Monopol: Einem einzigen Anbieter steht eine überschaubare Anzahl von Nachfragern gegenüber („Quasi-Monopol“).

Oligopol:

Wenigen Anbietern steht eine hohe Anzahl kleiner Nachfrager gegenüber.

Nachfrageoligopol: In dieser Marktstruktur gibt es viele Anbieter und wenige Nachfrager.

Bilaterales Oligopol: Einigen Anbietern stehen einige Nachfrager gegenüber.

Polypol:

Sowohl auf Anbieter-, wie auch auf Nachfragerseite sind viele Marktteilnehmer vorhanden.

Marktsegmentierung

Im Zusammenhang mit der Frage, auf welchen Markt sich eine Marketingstrategie und die daraus abgeleiteten Marketingaktivitäten beziehen sollen, wird von der Marktabgrenzung oder Marktsegmentierung gesprochen. Hierunter ist die Strukturierung eines Marktes sowie das Ziehen von Grenzen bezogen auf relevante Marktbereiche zu verstehen. Als Abgrenzungskriterien für einen Markt können Anbieter, Produkte, Nachfrager und Bedürfnisse fungieren sowie eine Kombination aus diesen Kriterien. Die identifizierten Segmente müssen zueinander möglichst heterogen und in sich möglichst homogen sein, um für die Definition der Marketingstrategie Relevanz zu haben.

Typisch ist eine Marktabgrenzung anhand von Leistungsbündeln, Nachfragern (zum Beispiel nach Alter, Geschlecht, Einkommen) und Bedürfnissen (zum Beispiel aufgrund familiärer Situation, Lebensphase und -stil).

Reifegrad von Märkten

Um die Reife eines Marktes zu bewerten, kann das Lebenszyklus-Modell herangezogen werden. Die dem Modell zugrunde liegenden Gesetzmäßigkeiten sind auch auf Märkte anwendbar. Dann wird vom Marktlebenszyklus gesprochen. Die einzelnen Phasen des Zyklus lassen sich durch Marktgegebenheiten wie Marktwachstum, Marktpotenzial oder Marktanteilsverteilung kennzeichnen. Auch wenn das Modell vielfach Kritik erfährt, so ist eins nicht von der Hand zu weisen: Die Beziehung zwischen Lebenszyklusphase und Marktbewertung sowie der Marketingstrategie ist in der Regel wechselseitiger Natur. Deshalb lassen sich aus dieser Betrachtung Implikationen für das Marketing sowie für die Gestaltung der Marketingmaßnahmen ableiten.

Hinsichtlich der Wettbewerbsposition des Unternehmens, für das die Marktbewertung vorgenommen wird, können folgende fünf Ausprägungen unterschieden werden:

Dominant:

Die eigene Position entspricht einer ausgeprägten Marktführerschaft bis hin zum Quasi-Monopol.

Stark:

Es besteht weitgehende Unabhängigkeit von den Strategien der Wettbewerber.

Günstig:

Es gibt mehrere annähernd gleichwertige Marktführer in einem Markt ohne herausragende Wettbewerber.

Haltbar:

Die Position des Unternehmens ist durch Spezialisierung auf eine Nische geprägt.

Schwach:

Das Unternehmen ist zu klein oder zu stark geschwächt, um in der Wettbewerbsdynamik seiner Branche mitzuhalten.

Weitere Kriterien der Marktattraktivität

Ferner ist die Bewertung eines Marktes auf Basis der Kriterien Marktwachstum und (heutigem bzw. prognostiziertem) Marktanteil möglich. In Abhängigkeit des Bewertungsergebnisses lassen sich Empfehlungen für vier Stoßrichtungen ableiten:

Progressive Entwicklung:

Vielfältige strategische Optionen möglich.

Selektive Entwicklung:

Konzentration auf Teilbereiche/Nischen.

Sanierung/Beweis der Lebensfähigkeit:

Verbesserung der Wettbewerbsposition oder Rückzug auf Nischen.

Rückzug

Schließlich sind weitere Aspekte zur Marktbeschreibung sinnvoll, die vor allem die Marktattraktivität im Blick haben. Zu nennen sind Größendaten wie Marktvolumen und Wachstumsrate, die Marktqualität wie die allgemeine Branchenrentabilität oder das Preisniveau, die Marktbesetzung durch Wettbewerber sowie weitere exogene Faktoren. Abbildung 4 gibt eine Übersicht der Kriterien zur Bewertung der Marktattraktivität.

Abbildung 4  Dimensionen der Marktattraktivität 7

Marktkonfigurationen und ihre Auswirkungen auf die Internationalisierungsstrategie

Die konkrete Zusammensetzung der verschiedenen Parameter der Marktstruktur kann als Marktkonfiguration bezeichnet werden. Je Land sind unterschiedliche Konfigurationen anzutreffen, die sich mehr oder weniger deutlich differenzieren. Bei größeren Abweichungen ist eine Anpassung des eigenen Geschäftsmodells wahrscheinlich, um den veränderten Strukturen gerecht zu werden. So kann sich ein Unternehmen möglicherweise eigene Service-Leistungen für Wartung und Reparaturen sparen, weil es spezielle Dienstleister hierfür gibt. In einem anderen Markt jedoch fehlen diese Partner, so dass das Unternehmen selbst entsprechende Angebote aufbauen muss.

Das spezifische Problem des internationalen Marketings ist in diesem Zusammenhang das Informationsdefizit über die betrachteten Auslandsmärkte. So mag ein Unternehmen die Branchenrentabilität, Wettbewerbssituation oder Nachfragerpräferenzen auf dem Heimatmarkt aufgrund seiner jahrelangen Tätigkeit im Detail verstehen. Für die ausländischen Märkte fehlt diese Erfahrung; dementsprechend ist die Entscheidung für einzelne Märkte von Unsicherheit und damit durch Risiko geprägt. Die internationale Marktforschung gewinnt damit erheblich an Bedeutung, weil sie Informationen bereitstellen kann, die Unsicherheit und Risiko bei Entscheidungen reduzieren helfen (vgl. Kapitel 2).

1.2 Internationales Wirtschaftsrecht

Juristische Fragestellungen mögen im täglichen Vertriebs- oder Marketingalltag lästig sein – wer arbeitet sich schon gerne durch den „Paragraphen-Dschungel“? Doch gerade im internationalen Kontext können aus rechtlichen Aspekten erhebliche Fallstricke entstehen, die Unternehmen teuer zu stehen kommen. Neben den rechtlichen Anforderungen, die einem Unternehmen im Heimatmarkt eher geläufig sind, kommen weitere Rechtsquellen hinzu, die miteinander in Einklang zu bringen sind (Abbildung 5).

Abbildung 5  Rechtsquellen im internationalen Vertrieb und Marketing

Einerseits ergeben sich aus dem Recht des Heimatlandes (Herkunftslandes) auch Konsequenzen für ausländische Vertragspartner, zum Beispiel bei genehmigungspflichtigen Ausfuhren. Andererseits wirkt das Recht des Ziellandes auf den Hersteller, weil dieser nicht alle Unterschiede vertraglich ausschließen kann (zum Beispiel vertriebs- und wettbewerbsrechtliche Aspekte, Verbraucherschutz, spezielle Kennzeichnungspflichten usw.). Schließlich gibt es noch supranationale Rechtsquellen wie das UN-Kaufrecht oder die Rechtssetzung von Drittstaaten, die im Einzelfall auf Unternehmer und Kunde wirken (zum Beispiel, wenn der Hersteller in erheblichem Maß Komponenten aus den USA einsetzt und somit deren Embargo-Vorschriften zu beachten hat).

Je nach Auswahl der Zielländer und der Form der Marktbearbeitung kann die gesamte Materie hochkomplex werden. Der internationale Marketeer tut gut daran, der Entstehung von Konflikten im Zusammenhang mit der Errichtung eines Unternehmens, der Gerichtsbarkeit, Patentregelungen und Marken, kartellrechtliche und lizenzbezogene Bestimmungen, Korruption und Werberecht vorzubeugen und diese gar nicht erst entstehen zu lassen. In diesem Zusammenhang empfiehlt es sich dringend, in allen relevanten Aspekte der Internationalisierung einen erfahrenen Anwalt hinzuzuziehen!

Handelsverträge

Unternehmen steht es in der Regel frei, weit reichende Verträge über Kauf, Lizenzierungen, Services usw. zu treffen, sofern die Regelungen nicht gegen geltendes Recht verstoßen oder, zum Beispiel, sittenwidrig sind. Eine Grundsatzentscheidung ist jedoch das anzuwendende Recht, da sich aus dem Vertragskontext mindestens die Rechtsquellen des Herkunfts- und des Ziellandes anbieten.

Die nationalen Rechtsprechungen unterscheiden sich zum Teil erheblich, beispielsweise dahingehend, wann der Eigentumsübertrag erfolgt oder was bei Leistungsstörungen zu tun ist. Vertraglich ergeben sich folgende Lösungsmöglichkeiten:

Eines der beiden betroffenen Länder (Herkunfts- oder Zielland) wird als Rechtsquelle bestimmt. Der Vorteil ist, dass einem der Vertragspartner die Rechtsprechung als heimatliche Rechtsquelle gut bekannt ist. Nachteilig ist, dass sich eine Asymmetrie zwischen den Vertragsparteien herausbildet und einer der Geschäftspartner im Wissen um die Rechtsprechung einen Nachteil hat.

Es wird das Recht eines „neutralen“ Drittlandes gewählt (zum Beispiel Schweizer Recht), das idealerweise einen fairen Ausgleich zwischen den Vertragspartnern gewährleistet.

Es wird das UN-Kaufrecht vereinbart, das allerdings nur für die wichtigsten Kaufverträge anwendbar ist und im Detail Lücken lässt.

Es wird eine so umfassende vertragliche Klärung vorgenommen, dass der Rückgriff auf nationales Recht weitgehend unterbleiben kann (dies empfiehlt sich bei sehr umfangreichen bzw. komplexen Geschäften).

Idealerweise ist im Vertrag der Gerichtsstand festgelegt, denn die Vereinbarung zur Rechtswahl impliziert diesen nicht automatisch. Auch die Möglichkeiten zur Vollstreckung eines etwaigen Urteils sind zu prüfen. Als vorteilhaft erweist sich die Vereinbarung eines internationalen Schiedsgerichtsverfahrens zur Lösung von Streitfällen. Schiedsgerichte haben den Vorteil, dass sie Verfahren oft schneller und flexibler handhaben können. Auch hier sind Sitz des Schiedsgerichts, Ort der Anhörung, Verfahrenssprache und anwendbares Recht vertraglich zu definieren. Eines der bekanntesten Schiedsinstitute ist die Internationale Handelskammer (Internation Chamber of Commerce, ICC).

Da die Export- und Versicherungskosten bei internationalen Kaufverträgen einen nicht unbeträchtlichen Teil des Warenwertes erreichen können, ist im Vertrag zu regeln, welche Seite für welche Kosten aufkommt, wo und wann der Gefahrenübergang (Erfüllungsort) stattfindet und wer für die Abwicklung von Logistik, Zoll usw. verantwortlich ist. Eine international standardisierte Vereinbarung hierzu sind die sogenannten Incoterms (International Commercial Terms), die ebenfalls von der Internationalen Handelskammer (ICC) herausgegeben werden. Die Incoterms bilden ein System von Standardklauseln, welche die genannten Fragen eindeutig klären. So kann zum Beispiel für die Lieferung EXW (ex works – Abholung am Herstellort) vereinbart werden, wobei dann der Herstellort anzugeben ist. Bei Anwendung der Incoterms ist die jeweilige Version der Klauseln anzugeben („Incoterms 2010 7. Revision“).

Neben Kaufverträgen können eine Reihe weiterer Verträge – je nach Marktbearbeitungsstrategie – erforderlich sein, zum Beispiel Vertriebsverträge, Lizenzierungsvereinbarungen usw. Hier empfiehlt sich generell die Schriftform, auch wenn die einzelnen Geschäftsvorgänge einzelvertraglich geregelt werden. Nur auf Grundlage der Schriftform lassen sich ungerechtfertigte Ansprüche abwehren bzw. die eigenen Ansprüche geltend machen und durchsetzen, ohne dass langwierige Gerichtsverfahren entstehen, die zunächst ihre prinzipielle Zuständigkeit und das anwendbare Recht zu entscheiden haben. In der Praxis gibt es dennoch eine Reihe an Fallstricken, beispielsweise wenn ein ausländischer Vertragshändler nach dem Recht des Ziellandes besser gestellt wäre als nach dem vereinbarten Recht. Dies kann in manchen Ländern dazu führen, dass der Händler auch nach dem Recht des Ziellandes klagen kann.

Export- und Einfuhrvorschriften

Unabhängig von vertraglichen Vereinbarungen hat der Exporteur die nationalen Exportvorschriften zu beachten, in Deutschland also das Außenwirtschaftsgesetz (AWG) und die Außenwirtschaftsverordnung (AVO). Gemäß AWG ist der Wirtschaftsverkehr mit ausländischen Kunden prinzipiell frei, sofern nicht aufgrund der Rechtsordnung des AWG ein Verbot bzw. Auflagen definiert werden.

Verbote für Warenexporte können absolut (zum Beispiel im Rahmen eines Embargos) oder durch das Erfordernis einer Ausnahmegenehmigung präventiv (zum Beispiel bei Kriegswaffen) ergehen. Weitere Einschränkungen ergeben sich beispielsweise in Form von Auflagen zur Verwendung oder zum Endempfänger. Relevant sind die entsprechenden Anlagen der AVO, insbesondere die Ausfuhrliste (AL) als Aufzählung aller Güter, für die Verbote oder Auflagen bestehen, sowie die Länderlisten. Weitere Vorschriften betreffen unter anderem die Pflicht zur Abgabe einer Intrastat-Meldung beim Warenverkehr innerhalb der europäischen Union.

Seitens des Ziellandes ist ebenfalls eine Reihe von Vorschriften zu beachten. So gilt es einerseits (wie auch in Deutschland) einige Einfuhrbeschränkungen einzuhalten, die im Einzelfall ein geplantes Geschäftsmodell unmöglich machen – zum Beispiel wird eine Brauerei am Importverbot für Alkohol in Saudi-Arabien scheitern (absolute Markteintrittsbarriere). Allgemein spielen Einfuhrvorschriften jedoch nur eine geringe Rolle. Von hoher Relevanz sind dagegen zollrechtliche Bestimmungen bei Ausfuhren aus dem Wirtschaftsraum der europäischen Union. Des Weiteren sind die nationalen Bestimmungen für Produkte und Dienstleistungen zu beachten, zum Beispiel technische Vorschriften, erforderliche Zertifizierungen, Vorgaben zur Dokumentation oder Kennzeichnungspflichten auf den Produkten selbst oder seiner Verpackung. Bei Nichtbeachtung können die Produkte beim Zoll festgehalten oder gar zerstört werden; zudem drohen Sanktionen (Bußgelder, Handelsbeschränkungen).

Gesellschaftsrecht

Einige Marktbearbeitungsstrategien sehen die Gründung eigener Tochterfirmen im Ausland vor bzw. den Zusammenschluss mit einem Partner in Form eines Joint Ventures. In der Regel empfiehlt sich – ähnlich wie in Deutschland – die Gründung einer Kapitalgesellschaft, meist um die Haftung zu begrenzen. Für eine eigenständige Gesellschaft können auch steuerliche Gründe sprechen.

Insbesondere bei Joint Ventures ist die Gründung eines neuen Unternehmens ohne echte Alternative. Hier kommt dem Joint-Venture-Vertrag erhebliche Bedeutung zu. In einem solchen Vertrag sind die Motivation der Partner zu benennen (Präambel), rechtssichere Definitionen der verwendeten Begriffe zu treffen und eine Vielzahl von Regelungen zu entscheiden. Vor allem die wechselseitigen Leistungen, die Vertragsdauer und etwaige Ausstiegsmöglichkeiten, Sanktionen bei Vertragsverstößen und vieles andere mehr sind zu beschreiben. Unternehmen steht bei einem Joint-Venture-Vertrag die Rechtswahl grundsätzlich offen.

Bei der Gründung neuer Unternehmen sind weitere staatliche Regelungen zu beachten, die (im Fall des Joint Ventures) sich auch nicht vertraglich ausschließen lassen, zum Beispiel das Arbeitsrecht für die Angestellten des neuen Unternehmens.

Korruption und deren Prävention

Im Rahmen juristischer Fragestellungen der Internationalisierung müssen sich Unternehmen auch mit Korruption, die in vielen Ländern nach wie vor als Kavaliersdelikt betrachtet wird oder vermeintlich „dazu gehört“, und deren Abwehr bzw. besser noch Prävention auseinandersetzen. Dass Korruption den Volkswirtschaften und Unternehmen schadet, deren Mitarbeiter Schmiergelder und andere illegale Leistungen empfangen, ist die eine Seite der Medaille. Auf der anderen Seite schadet Korruption auch dem Unternehmen selbst, das solche Praktiken zur Geschäftsanbahnung einsetzt – es macht sich damit erpressbar und wird immer wieder zum „Schmieren“ aufgefordert werden. Hierdurch wächst das Risiko der Strafverfolgung. Auch setzt sich das Unternehmen empfindlichen Risiken aus und gefährdet seinen Ruf. So kostete Siemens der Korruptionsskandal von 2006 rund 2,5 Milliarden Euro sowie zahlreichen Topmanagern bis hin zum Vorstandsvorsitzenden das Amt.8

Dennoch könnten Mitarbeiter, gerade in „entfernten“ Auslandsniederlassung, versucht sein, durch illegale oder „graue“ Praktiken ihre Umsatzvorgaben zu erreichen. Zur Prävention sind klare Regeln seitens des Unternehmens erforderlich, was erlaubt ist und was nicht, und welche Sanktionen bei Regelbruch zu erwarten sind. Schulungen aller Mitarbeiter sorgen dafür, dass dieses Wissen die gesamte Belegschaft erreicht. Zudem ist eine eindeutige Kommunikation nach innen und außen hilfreich, insbesondere an Kunden und Lieferanten, um die konsequente Haltung des Unternehmens zu verdeutlichen. Überwachende und unterstützende Maßnahmen wie die Benennung und der Einsatz von Anti-Korruptions-Beauftragten, das Vorhalten einer internen Revision, Reporting-Stellen und die Einrichtung von Hotlines für die Mitarbeiter sind ebenfalls hilfreich, wenn nicht sogar zwingend erforderlich, um Korruption wirksam vorzubeugen.

1.3 Kulturelle Einflüsse

Jedes nationale Marktumfeld wird durch Kultur beeinflusst und verändert. Wer im internationalen Marketing tätig ist, muss sich des kulturellen Einflusses bewusst und darauf vorbereitet sein, um adäquat reagieren zu können. Menschliches Verhalten ergibt sich aus der Kombination von individueller Persönlichkeit und dem Interagieren mit den kollektiven Kräften einer Gesellschaft und Kultur, in der diese Person lebt. Einstellungen, Werte, Glaubenssätze variieren oftmals von Land zu Land. Religiöse, ästhetische, sprachliche und kommunikative Unterschiede beeinflussen, wie Einheimische auf Marken, Produkte und Kommunikation eines Unternehmens reagieren. Es gibt eine Reihe von Konzepten und Theorien, die Einblicke in verschiedene kulturell bedingte Besonderheiten versprechen und ermöglichen. Auf einzelne davon wird in diesem Kapitel näher eingegangen.

Kultur ist ein allgegenwärtiger Einflussfaktor, der sich nicht zuletzt in der Kommunikation einer Gesellschaft widerspiegelt. Wie breit und komplex der Kulturbegriff ist, wird an der Vielzahl von Definitionen deutlich, die es gibt. Als ein komplexes Ganzes zu verstehen, umfasst Kultur Wissen, Glauben, Kunst, Moral, Gesetz, Brauchtum sowie viele andere Fähigkeiten und Gewohnheiten, die jeder Einzelne als Mitglied einer Gesellschaft verinnerlicht hat. Dies ist eine der am weitesten verbreiteten Definitionen.9 Kultur bezieht jeden Teil des Lebens einer Person ein und beschreibt die erlernte Art und Weise, in der eine Gesellschaft versteht, entscheidet und kommuniziert. Religion, Erziehung, Familie, rechtliche, wirtschaftliche, politische und technologische Kräfte und Rahmenbedingungen prägen das Zusammenleben von Menschen in einer Gesellschaft. Durch wiederkehrende soziale Beziehungen, aus denen sich Muster ergeben, die wiederum von den Mitgliedern der gesellschaftlichen Gruppe verinnerlicht werden, entwickelt sich, was wir als Kultur bezeichnen. Sie ist dynamisch und verändert sich langsam im Laufe der Zeit. Kulturelle Unterschiede sind nicht zwangsläufig sichtbar, sondern eher subtil und können in Situationen zutage treten, in denen sie nicht erwartet oder bemerkt werden.

Kultur ist eine wesentliche Quelle der Differenzierung internationaler Märkte. Einige kulturelle Unterschiede sind leichter zu handhaben als andere. Märkte zu bearbeiten, in denen Käufer unterschiedliche Sprachen sprechen oder sich verschiedenen Religionen zugehörig fühlen, kann für Marketingverantwortliche herausfordernd sein, insbesondere wenn es darum geht, Einstellungen und Werte der Kunden in den verschiedenen Ländermärkten zu verstehen und zu berücksichtigen.

Kultur hat drei Kennzeichen:

Sie ist

gelernt

, d. h. im Laufe der Zeit durch die Zugehörigkeit zu einer Gruppe erworben.

Sie ist

zusammenhängend

, d. h. Bestandteile einer Kultur hängen voneinander ab, sind miteinander verwoben, zum Beispiel Religion und Heirat, Geschäftswelt und sozialer Status.

Sie wird

geteilt

, d. h. bestimmte Prinzipien werden auf andere Mitglieder einer Gruppe (zum Beispiel Familie, Schule, Freunde) übertragen.

Kultur lässt sich nach dem „Eisberg-Modell“ in drei verschiedene Ebenen unterteilen, die sichtbare und unsichtbare Elemente unterscheiden (Abbildung 6). Die Spitze des Eisbergs, d. h. der sichtbare Teil über der Wasseroberfläche, ist nur ein kleiner Teil des ganzen Eisberges. Was wir mit unseren fünf Sinnen wahrnehmen können, sind Manifestationen der einer gesellschaftlichen Gruppe inhärenten Werte und Annahmen. Deutlich größer ist der nicht sichtbare Teil des Eisbergs unterhalb der Wasseroberfläche. Dieser umfasst Werte, soziale Normen, gesellschaftliche Moral, nationale Identität, Ethnie und Religion. Tägliches Verhalten wird durch Werte und sozialmoralische Vorstellungen beeinflusst. Sie helfen Menschen, ihr kurzfristig ausgerichtetes, tägliches Verhalten anzupassen, wenn dies erforderlich ist. Grundlegende kulturelle Aspekte wie nationale Identität oder Religion verändern sich, wenn überhaupt, nur im Verlauf von Jahrhunderten.

Abbildung 6  Sichtbare und unsichtbare Kulturanteile dargestellt am Eisbergmodell (Foto: istock.com/Niyazz)

1.3.1 „High-Context-“ vs. „Low-Context-Kulturen“

Eine weitere Möglichkeit, die Einflüsse von Kultur besser zu verstehen, besteht darin, sich mit „High-Context-“ und „Low-Context-Kulturen“ auseinanderzusetzen. Sprache ist ein wichtiges Element, weshalb es hilfreich ist, sich mit dem Thema gesprochene und ungesprochene Sprache zu beschäftigen. Kommunikationsstile und -techniken variieren von Kultur zu Kultur. Beruht Kommunikation in einigen Sprachen sehr stark auf dem gesprochenen oder geschriebenen Wort, so gibt es auch Kulturen, in denen der soziale Status des Senders, Umgebungen oder andere mehrdeutige Elemente wichtige Hinweise für das Verständnis von Kommunikation liefern.

Das Konzept von Edward T. Hall aus dem Jahr 1960 ist eine Möglichkeit, kulturelle Unterschiede zu verstehen. Low-Context-Kulturen zeichnet demnach ein niedriger Grad an Komplexität in der Kommunikation aus, das gesprochene oder schriftliche Wort zählt. Der Empfänger benötigt keine zusätzlichen Informationen, um eine Nachricht korrekt zu verstehen; der Kontext der Nachricht spielt deshalb keine wichtige Rolle. High-Context-Kulturen zeichnet ein größerer Komplexitätsgrad in der Kommunikation aus. In diesen Kulturen ist das, was eine Nachricht umgibt, sehr viel stärker zu berücksichtigen und zu interpretieren, um die gesendete Nachricht entsprechend zu entschlüsseln und zu verstehen. Das soziale Gefüge, in dem sich eine Person befindet, ihr sozialer Status und ihr Wissen sind zusätzliche Informationen, die der Empfänger einer Botschaft wahrnimmt und zur Deutung der Nachricht einfließen lässt.

Dieses Konzept stellt aber keine Schwarz-Weiß-Einteilung dar; vielmehr befinden sich Kulturen in einem Kontinuum zwischen Extrempolen. Abbildung 7 zeigt die Einordnung einiger Länder und Regionen in dieser kulturellen Betrachtung.

Abbildung 7  Kontinuum der kontextbezogenen Kulturunterschiede

High-Context-Kulturen kommen im Allgemeinem mit weniger Bürokratie und Papier aus als Low-Context-Kulturen; letztere erachten dies als notwendig. High-Context-Kulturen wie Japan und Saudi-Arabien legen großen Wert auf die Werte, die eine Person hat, sowie ihre Stellung in der gesellschaftlichen Hierarchie. Um beispielsweise einen Kredit zum Aufbau eines Geschäfts zu erhalten, zählt in diesen Kulturen mehr, wer man ist, als das formale Prüfen erforderlicher aussagekräftiger Finanzdokumente. In den USA, der Schweiz oder Deutschland, alles Low-Context-Kulturen, werden Geschäfte mit deutlich weniger Informationen bzw. Wissen über Charakter, Hintergrund oder Wertesystem einer Person abgeschlossen. Stattdessen wird sehr viel stärker auf Worte und Zahlen im Kreditantrag geachtet.

Ein anderes Beispiel aus Japan: Traditionell schenken Unternehmen wie Sony der universitären Herkunft und Laufbahn eines neuen Bewerbers größere Aufmerksamkeit als besonderen Elementen des Lebenslaufs. Gern genommen werden demnach Absolventen der Tokyo University, die als Elite-Universität gilt.

In High-Context-Kulturen fungiert das Wort einer Person als „Kleber“. Es besteht kaum bzw. keine Notwendigkeit, Eventualitäten zu antizipieren und rechtliche Sanktionen anzudrohen, da in diesen Kulturen Verpflichtungen und Vertrauen als Werte hochgehalten werden. Untersuchungen zum Einfluss der Kultur wollen herausgefunden haben, dass in arabischen Ländern der Vertrauensaufbau mit Geschäftspartnern deutlich mehr Zeit in Anspruch nimmt als in westlichen Kulturen üblich. Auch kommt dem „Netzwerken“ eine bedeutendere Rolle zu. Gehören zum Netzwerk prominente Familien, kann dies erfolgskritisch sein. Um in einem arabischen Markt lange aktiv sein zu können, sollten Unternehmensvertreter sehr genau darauf achten, mit wem sie sich verdrahten und wieviel Zeit sie hierfür aufwenden (wollen).

Damit erklärt sich auch die Bedeutung langwieriger Verhandlungen, die scheinbar nie zum Ende kommen. Teil des Verhandelns jedoch ist es für eine der High-Context-Kultur entstammenden Person, den Verhandlungspartner besser kennenzulernen. In Low-Context-Kulturen kann es Probleme verursachen, auf wettbewerbsfähigen Angeboten zu bestehen; in High-Context-Kulturen hingegen bekommt diejenige Person den Job zugesprochen, welche die beste Arbeit abliefert, der man vertraut und die sich zudem kontrollieren lässt. In Low-Context-Kulturen werden sämtliche Aspekte so detailgenau wie nur irgendwie möglich spezifiziert, so dass der Druck möglicher rechtlicher Sanktionen regelrecht dazu zwingt, den Job bestmöglich auszuführen.

Auch wenn sich Länder in ihrer grundlegenden Tendenz der einen oder anderen Kulturform zuordnen lassen (die wesentlichen Unterschiede erläutert Tabelle 1), gibt es Ausnahmen hiervon. Dies betrifft vor allem Subkulturen. Beispielsweise sind die USA ein Land mit einer tendenziellen Low-Context-Kultur. Dennoch gibt es hier viele Subkulturen, die eher High Context sind. Ähnlich in Deutschland: Auch hier setzen Subkultu-

Tabelle 1 Gegenüberstellung von Kulturen anhand von allgemeinen Vergleichskriterien 10

Kennzeichen

Low Context (zum Beispiel Westeuropa, USA)

High Context (zum Beispiel Japan, China, Saudi-Arabien)

Kommunikation und Sprache

Direkt, explizit

Indirekt, implizit

Selbst- und Raumverständnis

Informelles Händeschütteln

Formale Umarmungen, Verbeugungen, Händeschütteln

Kleidung und äußere Erscheinung

Breites Spektrum, Kleidung dient dem individuellen Ausdruck

Kleidung dient dem Ausdruck der gesellschaftlichen Position, religiöse Vorschriften und Regeln

Ess- und Trinkgewohnheiten

Essen als Notwendigkeit, Fast Food

Essen als soziales Ereignis

Zeitbewusstsein

Linear, genau, Schnelligkeit ist ein Wert, Zeit ist Geld

Elastisch, relativ, Zeit wird zum Genießen verwendet, Zeit dient der Beziehungspflege

Familie und Freunde

Kernfamilie, selbstorientiert, Wertschätzung von Jugend

Großfamilie, sich an anderen orientieren, Loyalität und Verantwortung, Respekt für das und vor dem Alter

Werte und Normen

Unabhängigkeit, Konfrontation von Konflikten

Gruppenkonformität, Harmonie

Glaube und Einstellung

Egalitarismus, Herausforderung von Autoritäten, Geschlechtergleichheit, der Einzelne kontrolliert das Schicksal

Hierarchie, Respekt vor Autoritäten, Geschlechterrollen, der Einzelne akzeptiert das Schicksal

Lernprozess, Gedankengang

Lateral, ganzheitlich, simultan, die Schwierigkeiten im Leben akzeptierend

Linear, logisch, sequenziell, problemlösungsorientiert

Gewohnheiten im Geschäftsleben

Abschlussorientiert (schnell zum Geschäftlichen kommen), Belohnung an Erfolg orientiert, Arbeit als Wert

Beziehungsorientiert (erst Freundschaften schließen, dann das Geschäftliche), Belohnung an Seniorität orientiert, Arbeit als Notwendigkeit

Konflikte

Direkte verbale Angriffe: Strategie ist es, das eigene Gesicht zu wahren;Verteidigung der eigenen Position ist wichtig, erfolgt direkt kompetitiv; Emotionen werden direkt ausgedrückt. Die eigene Autonomie wird gewahrt

Indirekte mehrdeutige Angriffe: wahren gegenseitig lange das Gesicht; drücken Emotionen indirekt aus; respektieren die Autonomie des anderen. Harmonie ist angestrebt

Erfolge

Beruhen auf eigenen Fähigkeiten

Den günstigen Umständen zu verdanken

Misserfolge

Werden den widrigen Umständen zugeschrieben

Sich selbst und eigenen mangelnden Fähigkeiten zugeschrieben

ren (zum Beispiel bei Jugendlichen) sehr stark auf verdeckte Zeichen, Zugehörigkeit zu speziellen Gruppen usw.

Länder lassen sich, unter Berücksichtigung ihrer kulturellen Eigenarten, im Kontext von Verhandlungverhalten