Internationales Marketing Management E-Book

Ellen Roemer

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Vor der Umsetzung weltweiter Unternehmensaktivitäten müssen Marketing-Verantwortliche ihre Hausaufgaben kennen. Das Lehrbuch zeigt, wie die einzelnen Anforderungen zu bewältigen sind:- Internationalisierungsentscheidung- Analyse und Auswahl der Auslandsmärkte- Einsatz des Marketing-Mixes im internationalen Umfeld- Controlling- internationales KundenbeziehungsmanagementDas didaktische Konzept verbindet die Theorie mit den Strategien, Zielen und Instrumenten, die im global ausgerichteten Marketing-Management erfolgreich wirken. 

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Impressum

Vorwort

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Entwicklung der internationalen Geschäftstätigkeit

1.2 Internationales Marketing

1.2.1 Begriff der Internationalisierung

1.2.2 Begriff des internationalen Marketing

1.3 Prozess des Internationalen Marketing Management

2 Die Internationalisierungsentscheidung

2.1 Ist die Internationalisierung für ein Unternehmen sinnvoll?

2.2 Theorien der Internationalisierung

2.2.1 Überblick

2.2.2 Das Lebenszyklus-Modell von Vernon

2.2.3 Die Transaktionskostentheorie

2.2.4 Das Uppsala-Modell der Internationalisierung

2.2.5 Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen

3 Internationale Situationsanalyse

3.1 Überblick

3.2 Analyse der Rahmenbedingungen in Auslandsmärkten

3.3 Analyse der Branche und des Wettbewerbs in Auslandsmärkten

3.4 Unternehmensanalyse

4 Analyse des Konsumentenverhaltens in Auslandsmärkten

4.1 Grundlagen des Konsumentenverhaltens

4.2 Aktivierende Prozesse

4.2.1 Aktiviertheit und Aufmerksamkeit

4.2.2 Emotion

4.2.3 Motivation

4.2.4 Einstellung

4.3 Kognitive Prozesse

4.3.1 Das Drei-Speicher-Modell

4.3.2 Aufnahme von Informationen

4.3.3 Verarbeitung von Informationen

4.3.4 Speicherung von Informationen

4.4 Entscheidungsverhalten

4.4.1 Komplexe Entscheidungsprozesse

4.4.2 Prozesse mit stärkerer kognitiver Kontrolle

4.4.3 Prozesse mit geringerer kognitiver Kontrolle

4.4.4 Involvement

5 Kulturelle Beeinflussung des Konsumentenverhaltens

5.1 Überblick

5.2 Kultur

5.2.1 Definition und Elemente von Kultur

5.2.2 Kultur und das Marketing

5.2.3 Vergleich von Kulturen

5.3 Subkultur

5.3.1 Überblick

5.3.2 Regionen

5.4 Soziale Schicht

5.5 Familie

6 Internationale Marktforschung

6.1 Daten und Informationen als Grundlage der internationalen Marktforschung

6.2 Der internationale Marktforschungsprozess

6.2.1 Überblick

6.2.2 Die internationale Marketing-Entscheidung

6.2.3 Das internationale Untersuchungsproblem

6.2.4 Bestimmung der internationalen Datenquellen

6.2.5 Das internationale Marktforschungsdesign

6.2.6 Entwicklung der Messinstrumente

6.2.7 Erhebung der Daten

6.2.8 Aufbereitung, Analyse und Interpretation der Daten

6.2.9 Bericht und Präsentation der Ergebnisse

6.3 Organisation der internationalen Marktforschung

6.4 Sonderthemen in der internationalen Marktforschung

7 Internationale Marketing-Strategie

7.1 Überblick

7.2 Internationale Marketing-Ziele

7.3 Marktselektion

7.3.1 Vorgehensweise und Bestimmungsfaktoren

7.3.2 Chancen von Auslandsmärkten

7.3.3 Risiken von Auslandsmärkten

7.3.4 Bewertungsmethoden von Länderrisiken

7.3.5 Methoden der Marktselektion

7.3.6 SWOT-Analyse zur Strategieentwicklung

7.4 Markteintrittsstrategien

7.4.1 Formen des internationalen Markteintrittes

7.4.2 Marktkoordination

7.4.3 Hybride Formen

7.4.4 Hierarchische Koordination

7.5 Marktbearbeitungsstrategien

7.5.1 Internationale Marketing-Budgetierung

7.5.2 Übertragung der Strategie aus dem Heimatmarkt auf den Auslandsmarkt?

7.5.3 Segmentierung

7.5.4 Targeting

7.5.5 Positionierung

8 Der internationale Marketing-Mix

8.1 Internationale Produktpolitik

8.1.1 Ziele der internationalen Produktpolitik

8.1.2 Bestandteile eines Produktes

8.1.3 Rahmenbedingungen der internationalen Produktpolitik

8.1.4 Internationale produktpolitische Strategien

8.1.5 Internationale Produktentwicklung

8.1.6 Internationale Markenpolitik

8.2 Internationale Preispolitik

8.2.1 Grundlagen der Preispolitik

8.2.2 Internationale Preisstrategien

8.3 Internationale Distributionspolitik

8.3.1 Überblick

8.3.2 Entscheidung über die Struktur des internationalen Distributionskanals

8.3.3 Management und Kontrolle des Distributionskanals

8.3.4 Management der Logistik

8.4 Internationale Kommunikationspolitik

8.4.1 Einführung in die internationale Kommunikationspolitik

8.4.2 Internationale Werbung

8.4.3 Social Media Marketing

8.4.4 Internationale Messen

9 Internationales Kundenbeziehungsmanagement

9.1 Überblick

9.1.1 Grundlagen des Kundenbeziehungsmanagement

9.1.2 Customer Relationship Management

9.2 Der Lebenszyklus einer Kundenbeziehung

9.2.1 Phasen im Lebenszyklus eines Kunden

9.2.2 Identifikation potenzieller internationaler Kunden

9.2.3 Aufbau internationaler Kundenbeziehungen

9.2.4 Pflege und Ausbau internationaler Kundenbeziehungen

9.2.5 Commitment in internationalen Beziehungen

9.2.6 Austritt aus internationalen Beziehungen

9.3 Internationales Sales Management

9.3.1 Internationale Vertriebsmitarbeiter

9.3.2 Organisation des internationalen Vertriebs

10 Internationales Marketing-Controlling

10.1 Überblick

10.2 Controlling der internationalen Marketing-Strategie

10.3 Controlling des internationalen Marketing-Mixes

11 Organisation der internationalen Marketing-Aktivitäten

11.1 Überblick

11.2 Internationale Organisationsstrukturen

Literaturverzeichnis

Weitere Sekundärquellen

Stichwortverzeichnis

Autorin:

Prof. Dr. Ellen Roemer, Marktforschung und Internationales Marketing, Hochschule Ruhr West, Campus Mühlheim an der Ruhr.

Dozenten finden weitere Lehrmaterialienunter www.sp-dozenten.de/3309(Registrierung erforderlich)

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen

Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

E-Book ISBN 978-3-7992-6744-1

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Dieses Werk enthält in Form von QR-Codes sog. »externe Links« (Verknüpfungen zu Webseiten Dritter), auf deren Inhalt der Verlag keinen Einfluss hat und für den der Verlag aus diesem Grund keine Gewähr übernimmt. Für die Inhalte und Richtigkeit der Informationen ist der jeweilige Informationsanbieter der verlinkten Webseite verantwortlich. Als die Verlinkung vorgenommen wurde, waren für den Verlag keine Rechtsverstöße erkennbar.

© 2014 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

[email protected]

Einbandgestaltung: Melanie Frasch (Foto: shutterstock)

Layout: Ingrid Gnoth | GD90, 79256 Buchenbach

Satz: Claudia Wild, Konstanz

März 2014

Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

Ein Tochterunternehmen der Haufe Gruppe

Vorwort

Viele Unternehmen sind heutzutage nicht nur in einem Land aktiv, sondern in mehreren Ländern gleichzeitig. Für den Erfolg dieser Unternehmen spielen ein kluges internationales Marketing und ein exzellenter internationaler Vertrieb der Produkte oder Dienstleistungen eine wesentliche Rolle. Denn nur wenn ein Unternehmen kluge Marketing-Entscheidungen für Auslandsmärkte trifft, z. B. passende Auslandsmärkte auswählt, geeignete Markteintrittsstrategien bestimmt, sich geschickt im Auslandsmarkt positioniert und sich mit seinem Marketing-Mix im Wettbewerb differenzieren kann, dann kann ein langfristiger Unternehmenserfolg gesichert werden.

Internationales Marketing Management und Unternehmenserfolg

Die Herausforderungen für das Marketing in einem internationalen Kontext bestehen im Wesentlichen in der Komplexität der Marketing-Entscheidungen und in der Koordination der internationalen Marketing-Aktivitäten. Daneben stellt sich häufig die Frage, ob ein Produkt, eine Werbekampagne, etc. für viele Märkte einheitlich gestaltet werden soll oder ob individuell für einen Auslandsmarkt Anpassungen vorgenommen werden müssen. Auf diese Herausforderungen und Fragen wird im Buch detailliert eingegangen und es werden Lösungsansätze vorgestellt.

Herausforderungen des Internationalen Marketing Management

International aktiv sind allerdings nicht nur Großkonzerne in der Konsumgüterbranche, wie es in vielen Lehrbüchern zum Internationalen Marketing oft suggeriert wird. In Deutschland ist besonders der Mittelstand stark international tätig. Viele deutsche Unternehmen sind darüber hinaus nicht nur im klassischen Konsumgütergeschäft (Business-to-Consumer) tätig, sondern im Industriegütergeschäft (Business-to-Business). Diese »deutschen« Besonderheiten werden in diesem Buch berücksichtigt.

Besonderheiten für Deutschland

Das Ziel des Buches ist es, den Lesern einen Analyserahmen zu liefern, auf dessen Basis wichtige Entscheidungen im Internationalen Marketing Management gefällt werden können. Zu diesen Entscheidungen zählen insbesondere die Folgenden:

Ziel des Buches

die Entscheidung, ob ein Unternehmen internationalisieren sollte oder nicht;

die Entscheidung, welche Länder für einen Markteintritt ausgewählt werden sollen;

die Entscheidung, wie der Markteintritt zu vollziehen ist;

die Entscheidung, wie der Marketing-Mix für die Auslandsmärkte zu gestalten ist;

Entscheidungen, wie die Marketing-Aktivitäten organisiert und kontrolliert werden sollen.

Die Leser werden durch die Lektüre dieses Buches mit einem »Werkzeugkasten« ausgerüstet. In diesem Werkzeugkasten befinden sich Theorien, Modelle und Methoden, die geeignet sind, die o. g. Entscheidungen im Internationalen Marketing Management zu analysieren, kritisch zu bewerten und letztlich eine ausgewogene Entscheidung zu treffen. Der Transfer des Wissens von der Theorie zur Praxis ist damit ein zentraler Bestandteil dieses Buches. Ganz bewusst kommt daher der Management-Aspekt im Titel zu diesem Buch zum Ausdruck, da er nicht nur »Internationales Marketing«, sondern »Internationales Marketing Management« lautet. Der Wissenstransfer wird innerhalb des Buches immer wieder durch die Anwendung der Theorie auf Beispiele aus der Unternehmenspraxis und in kleinen Fallstudien trainiert. Übungsaufgaben am Ende jedes Kapitels sollen das gewonnene Wissen des Lesers überprüfen und festigen.

Lernergebnisse

Im Einzelnen sollen die Leser nach Durcharbeiten des Buches in der Lage sein,

die Entscheidung eines Unternehmens zu internationalisieren nachzuvollziehen und zu erläutern,

sowohl die Markt- und Wettbewerbssituation in Auslandsmärkten als auch die Situation des eigenen Unternehmens mit Hilfe geeigneter Instrumente zu analysieren,

das Konsumentenverhalten auf Auslandsmärkten zu verstehen und mittels geeigneter Marktforschungsinstrumente zu analysieren,

internationale Marketing-Ziele abzuleiten, Auslandsmärkte zu bewerten und auszuwählen, Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien zu planen und durchzuführen,

den Marketing-Mix für internationale Märkte anhand von Fallbeispielen auszugestalten,

Geschäftsbeziehungen zu ausländischen Geschäftspartnern aufzubauen und aufrecht zu erhalten,

Ansätze zum Controlling internationaler Marketing-Aktivitäten zu erläutern und umzusetzen sowie

die Organisation internationaler Marketing-Aktivitäten zu verstehen und kritisch zu beleuchten.

Zielgruppen

Weitere, detailliertere Lernergebnisse sind zu Beginn eines jeden Kapitels angegeben. Dabei wird die Taxonomie von Bloom (1956) verwendet.

Dieses Lehrbuch ist für Menschen geschrieben, die Entscheidungen im internationalen Marketing hinterfragen und verstehen wollen, die Entscheidungsgrundlagen erarbeiten und selbst an Entscheidungen im internationalen Marketing mitwirken wollen. Es sollte optimaler Weise in Veranstaltungen im Rahmen von Master-Studiengängen an Fachhochschulen und Universitäten verwendet werden. Zum einen kann es in konsekutiven Masterstudiengängen eingesetzt werden, um Studierende auf ihre praktischen Tätigkeiten in Unternehmen vorzubereiten. Zum anderen kann das Buch in weiterbildenden Masterstudiengängen verwendet werden. Interessierte aus der Unternehmenspraxis, deren erster Abschluss (Bachelor oder Diplom) etwas länger zurückliegt, können ihr theoretisches Grundlagenwissen auffrischen und lernen, praktische Problemstellungen im Internationalen Marketing Management mit Hilfe der vorgestellten Theorien und Modelle zu lösen.

Voraussetzungen

Für die Lektüre und das Verständnis des Buches gibt es keine wesentlichen Voraussetzungen. Grundlagenkenntnisse im Marketing vereinfachen das Verständnis, sind aber nicht zwingend notwendig. Die Kernelemente des Marketing werden innerhalb des Buches eingeführt bzw. aufgefrischt und in Bezug auf internationale Aspekte weiter vertieft.

Eigenschaften des Buches

Vorbild für dieses Buch sind Lehrbücher aus dem anglo-amerikanischen Sprachraum, die auf eine sehr lebendige und praktische Art und Weise Studierenden Theorien und deren Anwendung in der Praxis vermitteln. Das Buch zeichnet sich durch einen entscheidungsorientierten Ansatz, seine starke Verknüpfung von Theorie und Praxis, seine lebhaften Beispiele und Fallstudien und seinen Bezug auf Besonderheiten des deutschen Marktes (z. B. kleine und mittlere Unternehmen, Business-to-Business Geschäft) aus.

Im Lehrbuch sind an einigen Stellen sog. Quick Response (QR-) Codes angegeben, die es den Lesern einfach und schnell ermöglichen sollen, praktische Beispiele durch Texte, Bilder und Bewegbildinhalte aus dem Internet nachzuvollziehen. Sie sollen dazu beitragen, den Lesern die Inhalte des Buches lebhaft zu vermitteln und den Theorie-Praxis Transfer zu erleichtern. Leider ändern sich die Inhalte im Internet schnell, so dass es vorkommen kann, dass QR-Codes nach Veröffentlichung des Buches nicht ordnungsgemäß funktionieren. Dies bitte ich zu entschuldigen.

Weitere Hinweise zur Verwendung des Buches

Im Lehrbuch wird größtenteils das generische Maskulinum verwendet, um die Lesbarkeit der Texte zu gewährleisten. Die maskuline Form von Nomen, wie z. B. der Kunden oder der Mitarbeiter, kann gemäß Duden dann verwendet werden, wenn das Geschlecht unwichtig ist. Dies ist hier größtenteils der Fall, da es um abstrakte Darstellungen geht, z. B. um die Beziehung zwischen einem Unternehmen und seinem Kunden. Dennoch wird an einigen Stellen der Plural verwendet (z. B. die Kunden, die Mitarbeiter), um sowohl beiden Geschlechtergruppen als auch dem internationalen (anglo-amerikanischen) Sprachgebrauch gerecht zu werden. Insbesondere im anglo-amerikanischen Sprachraum wird auf die Einbeziehung beider Geschlechtergruppen viel Wert gelegt. So ist es ein absolutes No-Go, wenn man zunächst von »the customer« spricht oder schreibt, sich nachher aber nur auf »he« bezieht. Üblich sind dann Umschreibungen mit »he or she« oder »(s)he«.

Ein herzlicher Dank für die Unterstützung in diesem Lehrbuchprojekt geht an meine wissenschaftliche Mitarbeiterin Frau Elina Petersone, M.Sc., sowie an meine studentischen Hilfskräfte Frau Nicole Koch und Frau Birte Bludau (alle Hochschule Ruhr West). Ebenso möchte ich meinen Freunden und meinen Studierenden danken, die immer für Diskussionen offen waren und mir eine Reihe von Praxisbeispielen geliefert haben. Weiterhin möchte ich Frau Beate Grewe, Diplom-Kauffrau, meinen ganz herzlichen Dank aussprechen: Sie ist eine unermüdliche Korrekturleserin und scharfe Denkerin. Ebenso danke ich meinen Eltern für ihre mentale Unterstützung in Stressphasen und ihren felsenfesten Glauben an mich. Last but not least, möchte ich dem Schaeffer-Poeschel Verlag, insbesondere Frau Ass. jur. Marita Mollenhauer, danken, die sich auf mein erstes Lehrbuchprojekt eingelassen haben. Ohne sie würde es dieses Buch nicht geben.

Dank

Ich wünsche Ihnen beim Lesen dieses Buches viel Spaß und viele neue Erkenntnisse! Haben Sie Anregungen und Verbesserungsvorschläge, freue ich mich über ein konstruktives Feedback!

Düsseldorf/Mülheim an der Ruhr im Oktober 2013

Ellen Roemer

Abkürzungsverzeichnis

Abb.

Abbildung

ADM

Arbeitskreis Deutscher Markt- und Sozialforschungsinstitute e. V.

AIDA

Attention, Interest, Desire, Action

ASEAN

Association of Southeast Asian Nations

BCG

Boston Consulting Group

BERI

Business Environment Risk Index

BfAI

Bundesstelle für Außenhandelsinformationen

BI

Business International

BIP

Bruttoinlandsprodukt

BITKOM

Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e. V.

BMI

Business Monitor International

bzw.

beziehungsweise

CAD

Computer Aided Design

CAM

Computer Aided Manufacturing

CAPI

Computer Assisted Personal Interview

CATI

Computer Assisted Telephone Interview

CCTV

Closed Circuit Television

CEO

Chief Executive Officer

CIA

Central Intelligence Agency

CLV

Customer Lifetime Value

CPI

Corruption Perception Index

CRI

Creditreform-Risiko-Indikator

CRM

Customer Relationship Management

d. h.

das heißt

DIHK

Deutscher Industrie- und Handelskammertag

dm

dm-drogerie markt

ECRI

Euromoney Country Risk Index

EDF

Electricité de France

EDR

Elektrodermale Reaktion

EMEA

Europe, Middle East & Africa

Emnid

Erforschung der öffentlichen Meinung, Marktforschung, Nachrichten, Informationen und Dienstleistungen

EnBW

Energie Baden-Württemberg

EPRG

ethnozentrisch, polyzentrisch, regiozentrisch, geozentrisch

EU

Europäische Union

EuroStat

Statistisches Amt der Europäischen Union

F&E

Forschung und Entwicklung

FAO

Food and Agriculture Organization of the United Nations

GATT

General Agreement on Tariffs and Trade

GB

Großbritannien

GCB

Global Corruption Barometer

GDF

Gaz de France

GE

General Electric

GfK

Gesellschaft für Konsumforschung

ggf.

gegebenenfalls

GJ

Geschäftsjahr

GLOBE

Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness

GPS

Global Positioning System

GU

Großunternehmen

GWB

Gesetzt gegen Wettbewerbsbeschränkungen

HQ

Head Quarter

i. d. R.

in der Regel

IWF

Internationaler Währungsfonds

LOHAS

Lifestyle of Health and Sustainability

LoI

Letter of Intent

MDS

Multidimensionale Skalierung

Mrd.

Milliarden

MRM

Marketing Ressource Management

NAFTA

North American Free Trade Area

o. g.

oben genannt

OECD

Organisation for Economic Co-operation and Development

OTS

opportunity to see

PAPI

paper and pencil

PEST

political, economic, sociocultural und technological

PLZ

Produktlebenszyklus

PSM

Price-Sensitivity-Measurement

QR

Quick Response

RFM

Recency, Frequency, Monetary Value

RTS Rieger Team

Name einer Werbeagentur

RWE

Rheinisch-Westfälisches Elektrizitätswerk

S.

Seite

S. A.

Société Anonyme

SAS

Statistical Analysis Systems

SET

Satzergänzungstest

sog.

so genannt

SPSS

Statistical Package for the Social Sciences

Stata

Name einer Statistik-Software

STP

Segmentation, Targeting und Positioning

SUV

Sport Utility Vehicles

SWOT

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

Tab.

Tabelle

TAT

Thematischer Apperzeptionstest

TKP

Tausenderkontaktpreis

TNS

Taylor Nelson Sofres Emnid

TV

Television

u. a.

und andere

u. U.

unter Umständen

UN

United Nations

UNISDR

United Nations Office for Disaster Risk Reduction

USA

United States of America

UWG

Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb

VRIO

valuable, rare, difficult to imitate, supported by the organization

W&V

Werben & Verkaufen

WESS

World Economic and Social Survey

WLAN

Wireless Local Area Network

WTO

World Trade Organization

z. B.

zum Beispiel

ZAW

Zentralverband der deutschen Werbewirtschaft e. V.

2 Die Internationalisierungsentscheidung

Lernergebnisse

Die Leser sollen nach Durcharbeiten des zweiten Kapitels in der Lage sein,

die Internationalisierungsentscheidung anhand der Dimensionen »Reife des Unternehmens für eine Internationalisierung« und »Internationalisierung der Branche« grob zu strukturieren,den Entscheidungsprozess zur Internationalisierung zu beschreiben, insbesondere die Motive, Auslöser und Barrieren in diesem Prozess,zu diskutieren, ob es für ein bestimmtes Unternehmen sinnvoll ist, zu internationalisieren,diese Entscheidung anhand geeigneter Modelle stichhaltig zu begründen undTheorien der Internationalisierung wiederzugeben und anhand von praktischen Beispielen anzuwenden.

2.1 Ist die Internationalisierung für ein Unternehmen sinnvoll?

Ein Unternehmen muss sich zunächst die ganz grundsätzliche Frage stellen, ob es überhaupt sinnvoll ist zu internationalisieren, d. h. seine Geschäftsaktivitäten auf Auslandsmärkte auszuweiten. Dieser Schritt wird in Theorie und Praxis manchmal gar nicht erwähnt oder diskutiert. Er sollte aber immer als erster Schritt im Internationalen Marketing Management Prozess sorgefältig geprüft werden (vgl. Abb. 1.4). Denn sonst läuft ein Unternehmen Gefahr, viel Geld im Ausland zu investieren und zu verlieren, falls das Geschäft dort nicht erfolgreich läuft.

▸▸▸ BeispielDAB Bank

Die DAB Bank ist eine börsennotierte Direktbank mit Sitz in München. Im Jahr 2000 schlug die DAB Bank durch die Akquisition des französischen Discount Brokers Self Trade S. A., Paris, und dessen Niederlassungen in Großbritannien, Italien und Spanien einen klaren Kurs in Richtung Internationalisierung ein. Im Jahr 2001 wurde darüber hinaus eine Schweizer Tochtergesellschaft gegründet. Im Jahr 2002 folgte eine weitere Akquisition eines österreichischen Brokers. Trotz der Internationalisierungspläne zog die DAB Bank recht schnell die Handbremse, da die Beteiligungen im Großteil der Auslandsmärkte aufgrund des schlechten Marktumfeldes nicht profitabel waren. Daher wurde bereits im Jahr 2002 eine Konzentration auf die Kernmärkte Deutschland und Österreich postuliert. Dies bedeutete, dass die Aktivitäten in Großbritannien, Italien, Spanien und in der Schweiz eingestellt wurden. Allein die Aktivitäten in Deutschland und Österreich wurden weiter fortgeführt.

(Quelle: DAB Bank, 2000, 2002) ◂◂◂

Das Beispiel der DAB Bank zeigt, wie wichtig profitabel operierende Auslandsgesellschaften sind. Die schnelle Entscheidung der DAB Bank konnte vermutlich weitere Verluste durch Festhalten an einer Internationalisierungsstrategie verhindern.4 Darum sollte eine Entscheidung zur Internationalisierung immer gut überlegt sein, zumal sie immer mit hohen Investitionen verbunden ist (vgl. im Folgenden Hollensen, 2011, S. 17ff).

Should I stay or should I go …?

Die Fragestellung, ob ein Unternehmen internationalisieren sollte oder nicht, wird intensiv von Solberg (1997) beleuchtet. Er macht diese Entscheidung anhand von zwei Dimensionen fest: die Internationalisierung der Branche und die Bereitschaft oder Reife des Unternehmens für eine Internationalisierung. Anhand dieser zwei Dimensionen können neun strategische Empfehlungen (nine strategic windows) abgegeben werden (vgl. Tab. 2.1).

Internationalisierung der Branche

lokal

möglicherweise international

international

Reife des Unternehmens für eine Internationalisierung

reif

Steigen Sie in ein neues Geschäftsfeld ein

Bereiten Sie die Internationalisierung vor

Stärken Sie Ihre globale Position

heranreifend

Konsolidieren Sie Auslandsmärkte

Betrachten Sie Expansionen in Auslandsmärkte

Suchen Sie sich internationale Partner

unreif

Bleiben Sie zu Hause

Suchen Sie Nischen in Auslandsmärkten

Erwägen Sie eine Unternehmensübernahme

Tab. 2.1:

Neun strategische Fenster (Quelle: in Anlehnung an Solberg, 1997, S. 11)

Die Dimension »Internationalisierung der Branche« ist eine unternehmensexterne Dimension, die vom Unternehmen nicht beeinflusst werden kann. Sie gibt an, inwieweit eine Branche bereits internationalisiert ist. Dies hängt von den Wettbewerbsstrukturen der jeweiligen Branche ab. Beispiele für sehr internationale Branchen sind die IT- und Software-Industrie, Unterhaltungselektronik, Flugzeug- und Automobilindustrie. Wenn Märkte eher abgeschottet und unabhängig voneinander sind, haben wir es eher mit einem geringen Internationalisierungsgrad der Branche zu tun. Beispiele sind hier die Nahrungsmittelindustrie, die spezielle Produkte für verschiedene Länder herstellt (z. B. Produktion von Milchprodukten).

Demgegenüber ist die Dimension »Reife des Unternehmens für eine Internationalisierung« als unternehmensinterne Dimension zu untersuchen. Sie gibt an, inwieweit das Unternehmen selbst für Auslandsaktivitäten gerüstet ist. Sie hängt in erster Linie von den Fähigkeiten der Mitarbeiter (z. B. Sprachen, kulturelle Sensibilität), von den Auslandserfahrungen der Mitarbeiter und schließlich von den finanziellen Ressourcen des Unternehmens ab.

Bei der Kombination dieser beiden Dimensionen mit je drei Ausprägungen ergeben sich neun strategische Optionen. Die eindeutigsten Optionen finden sich bei der Kombination der extremen Ausprägungen:

geringe Reife des Unternehmens/geringe Internationalisierung der Branche – das Unternehmen besitzt keine Erfahrungen und Kenntnisse bezüglich Auslandsaktivitäten und die Branche verlangt keine Internationalisierung, so dass das Unternehmen am besten beraten ist, nicht zu internationalisieren,

hohe Reife des Unternehmens/hoher Internationalisierungsgrad der Branche – in diesem Fall ist aufgrund der Branchengegebenheiten eine Internationalisierung erforderlich und das Unternehmen ist auch in der Lage dazu, so dass das Unternehmen internationale Aktivitäten ausbauen sollte.

Alle anderen Kombinationen geben nur sehr grobe, holzschnittartige Empfehlungen. Zu Bedenken ist, dass hier nur zwei Dimensionen als Basis für die Handlungsempfehlungen verwendet werden. Diese sind in jedem Fall noch weiter zu hinterfragen und es sind weitere, detaillierte Analysen anzustellen.

▸▸▸ BeispielDAB Bank (Fortsetzung)

Im Fall der DAB Bank hätte die Empfehlung lauten können »Erwägen Sie eine Unternehmensübernahme«, da das Unternehmen über wenig Auslandserfahrung verfügte (»unreif«), die Branche aber international aufgestellt war (vgl. Tab. 2.1). Genau dieser Empfehlung ist die DAB Bank letztlich gefolgt, da sie die Self Trade S. A. mit ihren Geschäftsfeldern in Frankreich, Großbritannien, Italien und Spanien übernommen hat. Allerdings erfolgte die Übernahme zu einem ungünstigen Zeitpunkt, da sich das Marktumfeld in den Jahren 2000 bis 2002 als recht schwierig erwies. Aus diesem Grund ist eine Analyse weiterer Faktoren, wie z. B. die Analyse der Rahmenbedingungen und des Marktumfeldes (vgl. Kap. 3), unabdingbar. ◂◂◂

Tabelle 2.1 kann dennoch als Ausgangspunkt für weitere unternehmensinterne Diskussionen für den Internationalisierungsprozess verstanden werden, der im Folgenden weiter erläutert wird.

Der Prozess der Internationalisierungsentscheidung

Die Frage der Internationalisierung darf also nicht allein aufgrund der zwei oben genannten Dimensionen beantwortet werden. Die externe Dimension »Grad der Internationalisierung der Branche« kann dabei ein Faktor sein innerhalb der Überlegungen, ob ein Unternehmen internationalisieren sollte oder nicht. Im Folgenden kann dieser Faktor als reaktives Motiv einer Internationalisierung eingeordnet werden (z. B. Mitziehen mit oder Nachahmen von Konkurrenten im Rahmen von unternehmenssicherungsorientierten Motiven). Auch die »Reife des Unternehmens« ist nur ein Faktor innerhalb eines komplexen Entscheidungsprozesses. Sie unterstützt die proaktiven Motive, die im Weiteren erläutert werden. Abbildung 2.1 zeigt einen Prozess der Internationalisierung, der von Auslösern, Motiven und Barrieren beeinflusst wird.

Motive der Internationalisierung

Motive von Unternehmen, international geschäftlich aktiv zu werden, können ganz unterschiedlich sein. Warum ein Unternehmen internationalisiert, kann auf proaktiven oder reaktiven Motiven beruhen. Weiterhin können gewinnorientierte Motive, unternehmenssicherungsorientierte Motive, wachstumsorientierte Motive und sonstige Motive unterschieden werden (vgl. im Folgenden z. B. Hollensen, 2011, S. 50ff). Tabelle 2.2 zeigt eine Zusammenstellung der Motive der Internationalisierung.

Proaktive Motive sind solche Motive, die das Unternehmen selbst aktiv, z. B. aufgrund seiner strategischen Ausrichtung und Zielsetzung, hervorbringt, um einzigartige Ressourcen und Marktchancen auszunutzen (vgl. dazu auch »Ziele der Internationalisierung« in Kap. 1.2.1). Zu den gewinnorientierten Motiven zählen z. B. Kostensenkungen durch Economies of Scale durch die Auflage höherer Serien beim Verkauf im Ausland. Zu der Gruppe der unternehmenssicherungsorientierten Motiven zählen beispielsweise der strategische Aufbau der Unternehmensposition im Auslandsmarkt (z. B. Markteintritt einer Restaurantkette mit vielen Filialen). Zu proaktiven Motiven zählen weiterhin Motive des Wachstums, z. B. wenn ein Unternehmen die Möglichkeit besitzt, den Lebenszyklus für ein Produkt im Ausland zu verlängern (z. B. Sommerkollektion in südlichen Ländern). Sonstige proaktive Motive sind beispielsweise subjektive Visionen des Managements. Sie entstehen oftmals durch ausländische Kontakte – besonders bei kleinen und mittleren Unternehmen – und werden meist von einer oder wenigen Personen im Unternehmen getragen.

Abb. 2.1:

Der Prozess der Internationalisierungsentscheidung (Quelle: in Anlehnung an Hollensen, 2011, S. 50)

Proaktive Motive

Reaktive Motive

Gewinnorientierte Motive

Auslagerung der Produktion

Auflage höherer Serien durch Auslandsverkauf (Economies of Scale)

Abschöpfung von Konsumentenrenten

Stabilisierung des Umsatzes

Ausnutzung von steuerlichen Vorteilen

Auflage höherer Serien durch Auslandsverkauf

Stabilisierung des Umsatzes

Unternehmenssicherungsorientierte Motive

Erhalt oder Ausbau der Marktposition auf Auslandsmärkten

Ungenügende Absatzchancen im Heimatmarkt

Marktsättigung im Inland

Vermeiden von inländischer Konkurrenz

Mitziehen mit oder Nachahmen von Konkurrenten

Ausgleich für den Verlust an Marktanteilen

Erhalt und Ausbau der Marktposition auf Auslandsmärkten

Wachstums-orientierte Motive

Verlängerung des Produktlebenszyklus

Teilnahme am hohem Wachstum in dynamischen Märkten

Strategische Wachstumsentscheidung

Sonstige Motive

Nutzung eines bereits bestehenden Kontaktes im Ausland

Persönliche Präferenz eines verantwortlichen Managers

Zufälliges Wahrnehmen einer Chance

Nutzung eines bereits bestehenden Kontaktes

Mitziehen mit Kunden

Absetzen einer Überschussproduktion

Nähe zu Auslandsmärkten

Tab. 2.2:

Proaktive und reaktive Internationalisierungsmotive (vgl. Vuong, 2008, S. 10)

Bei reaktiven Motiven der Internationalisierung reagiert das Unternehmen auf Druck von außen, z. B. auf Druck von Seiten der Wettbewerber oder der Kunden. Zu den reaktiven gewinnorientierten Motiven zählt zum Beispiel saisonale Produktion, die sich durch den Absatz im Ausland ausgleichen lässt, z. B. bei der Herstellung von Land- und Erntemaschinen. Zu den unternehmenssicherungsorientierten Motiven zählt beispielsweise die Sättigung des eigenen Heimatmarktes ohne die Möglichkeit weiterer Absatzsteigerungen im Heimatmarkt. Schließlich folgen bei den sonstigen reaktiven Motiven einige Hersteller ihren Kunden in die Auslandsmärkte.

Auslöser der Internationalisierungsüberlegungen

Zur Initiierung des Prozesses der Internationalisierungsentscheidung (vgl. Abb. 2.1) sind bestimmte Auslöser notwendig (vgl. im Folgenden Hollensen, 2011, S. 57ff). Diese können in interne und externe Auslöser unterteilt werden. Tabelle 2.3 stellt eine Übersicht der Auslöser der Internationalisierung zusammen.

Interne Auslöser

Externe Auslöser

Wahrnehmung durch das Management/persönliche Netzwerke

internes Ereignis

nach innen/nach außen gerichtete Internationalisierung

Nachfrage aus dem Ausland

Netzwerk-Partner

Wettbewerbsfirmen

Experten außerhalb der Unternehmung

Tab. 2.3:

Auslöser der Internationalisierung (Quelle: Hollensen, 2011, S. 57)

Als interne Auslöser gilt beispielsweise die Wahrnehmung des Managements neuer Marktchancen in Auslandsmärkten. Auch ergeben sich häufig in Gesprächen mit Geschäftspartnern aus dem Ausland neue Geschäftsideen und Marktchancen. Weiterhin können spezielle Ereignisse innerhalb des Unternehmens die Frage nach der Internationalisierung auslösen, wie z. B. die Einstellung eines erfahrenen Mitarbeiters, der lange Zeit für andere Unternehmen im Ausland tätig war. In kleinen und mittleren Unternehmen wird die Initial-Entscheidung zu internationalisieren in vielen Fällen von wenigen Personen gefällt, z. B. vom Eigentümer oder von der Geschäftsleitung. Ursprünglich wurde die Internationalisierung immer nur als nach außen gerichtet verstanden, z. B. durch den Export von Waren in andere Länder. Mittlerweile ist darunter aber auch der Import von Waren aus anderen Ländern zu verstehen. Denn wenn ein Unternehmen z. B. Waren aus dem Ausland importiert, ist der Schritt zum Export nicht mehr weit.

Wenn der Anstoß zur Internationalisierung von außen kommt, handelt es sich um externe Auslöser. Zum Beispiel kann durch die Nachfrage aus dem Ausland der Schritt zur Internationalisierung ausgelöst werden. Auch Partnerunternehmen aus dem Ausland (z. B. Händler, Verbände, Forschungsinstitute, etc.) können die Internationalisierung eines Unternehmens anstoßen. Pläne von Wettbewerbsfirmen, im Ausland aktiv zu werden, können ebenfalls Internationalisierungsüberlegungen eines Unternehmens verursachen. Schließlich können Experten von außen Internationalisierungsüberlegungen vorantreiben, wie z. B. Exporteure, Regierungen, Handelskammern oder Banken.

Barrieren der Internationalisierung

Den Entscheidungsprozess zur Internationalisierung kann allerdings durch Barrieren erschwert oder gar vollkommen verhindert werden. Dies sind:

Barrieren, die die Initiierung der Internationalisierung behindern, oder

Barrieren, die den weiteren Internationalisierungsprozess erschweren.

Faktoren, die die Initiierung der Internationalisierung behindern, sind hauptsächlich unternehmensinterne Barrieren, wie z. B. (vgl. Hollensen, 2011, S. 61):

unzureichende finanzielle Ressourcen,

unzureichende Kenntnisse von Auslandsmärkten,

fehlende Beziehungen in Auslandsmärkte,

fehlendes Commitment zur Internationalisierung,

fehlende Produktionskapazitäten,

fehlende Vertriebskanäle im Ausland,

Fokus liegt eher auf der Weiterentwicklung des Heimatmarktes und

mögliche Kosteneskalation durch hohe Produktions-, Transport- und Logistiksowie Finanzierungskosten.

Zu den Barrieren, die den weiteren Internationalisierungsprozess erschweren, zählen allgemeine Marktrisiken, Geschäftsrisiken und politische Risiken (vgl. dazu auch die Situationsanalyse in Kap. 3). Dies sind im Einzelnen (vgl. Hollensen, 2011, S. 64):

Marktrisiken:

– Marktdistanz,

– Wettbewerb,

– andere Produktverwendung im Ausland,

– sprachliche und kulturelle Unterschiede,

– Probleme, den richtigen Handelspartner im Ausland zu finden,

– Probleme der Produktspezifikation im Auslandsmarkt und

– Komplexität des Transports zu ausländischen Kunden.

Geschäftsrisiken:

– Wechselkursrisiken,

– Ausfall oder Insolvenz ausländischer Kunden,

– Verspätung oder Beschädigung der Ware beim Transport und

– Probleme, Exportfinanzierung zu bekommen.

Politische Risiken:

– Regulierung ausländischer Regierungen,

– nationale Export-Politik,

– Exportkontrollen,

– fehlende staatliche Unterstützung des Exports im In- oder Ausland,

– fehlende steuerliche Anreize für den Export im In- oder Ausland,

– starke Heimatwährung im Vergleich zur Auslandswährung,

– hohe Einfuhrzölle für importierte Ware im Auslandsmarkt,

– komplexe und verwirrende ausländische Importregulierung sowie

– Bürgerkriege, Revolutionen.

▸▸▸ BeispielExportbarrieren für deutsche Unternehmen im Ausland steigen

Der Deutsche Industrie- und Handelskammertag (DIHK) stellt in seinem Außenwirtschaftsreport 2013 fest, dass deutsche Exporteure auf immer mehr Barrieren im Ausland stoßen. Die Barrieren sind dabei sehr vielseitig und reichen von »Local Content«5 Vorschriften in China, über komplexe Einfuhrvorschriften in der Türkei bis zur Einführung einer neuen Datenbank in Argentinien, durch die die Einfuhrprozesse erheblich verzögert werden. Nach Schätzungen des DIHK könnten durch den Wegfall der Handelsbarrieren die deutschen Exporte um mehr als 10 Mrd. Euro höher liegen.

(Quelle: Nothnagel, Wolf & Neugart, 2013). ◂◂◂

Es ist schließlich zu betonen, dass auch die Möglichkeit nicht zu internationalisieren durchaus eine Option darstellt (»Bleiben Sie zu Hause« in Tab. 2.1 und »Beendigung des Internationalisierungsprozesses« in Abb. 2.1). Mit der Internationalisierung eines Unternehmens sind hohe Investitionen verbunden und auch der Wiederaustritt aus einem Markt verursacht Kosten und kann das Image des Unternehmens schädigen. Daher ist die Internationalisierungsentscheidung gut zu überlegen. Dies gilt insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen, da hier finanzielle Ressourcen oftmals begrenzt vorhanden sind und Fehltritte schnell das Überleben des Unternehmens gefährden können.

Zum Abschluss der Diskussion noch einige grobe Handlungsempfehlungen zur Internationalisierungsentscheidung (vgl. Hollensen, 2011, S. 64), die von Fall zu Fall kritisch abzuwägen sind:

Vermeiden Sie eine Betätigung in sehr risikoreichen Ländern.

Diversifizieren Sie Ihre Auslandsmarktaktivität und machen Sie sich nicht von nur einem Land abhängig.

Versichern Sie bzw. sichern Sie Risiken so weit wie möglich ab.

Strukturieren Sie das Auslandsgeschäft so, dass Ihre Auslandspartner das höhere Risiko tragen.

2.2 Theorien der Internationalisierung

2.2.1 Überblick

Ein bisschen Theorie muss sein

Nachdem ein Unternehmen entschieden hat zu internationalisieren, stehen weitere schwerwiegende Entscheidungen an, wie z. B. die Auswahl der Märkte oder die Form des Markteintrittes. Doch bevor wir uns mit diesen konkreten Entscheidungen beschäftigen, soll ein Blick auf die zu Grunde liegenden Theorien der Internationalisierung geworfen werden.

Von Praktikern hört man häufig »Wir brauche keine Theorie – wir entscheiden das nach unserem Befürworten« oder »Wir haben das immer schon so gemacht – warum sollten wir das jetzt anders machen?« Theorien werden im Allgemeinen oftmals Vorurteile entgegengebracht. Vielleicht aus Angst davor, man könnte sie nicht verstehen oder sie sind etwas Fremdes, nicht Gewolltes. Allerdings verwenden gerade solche Praktiker, die sich vehement gegen Theorien wehren, diese selbst – meist ohne es zu wissen. Denn allein schon mit Aussagen wie »wenn wir den Preis um X Prozent erhöhen, verlieren wir Y Kunden« verwenden Praktiker Hypothesen, die wiederum das Grundgerüst von Theorien bilden. Insgeheim wird jedes Unternehmen Kriterien aufstellen, z. B. für die Auswahl von Zielmärkten. Somit werden auch dann »Theorien« verwendet. Denn solche Kriterien sollen schließlich die besten Zielmärkte herausfiltern.

Theorien sind lediglich vereinfachte Darstellungen der Realität. Sie beleuchten meist nur (wie ein Scheinwerfer) bestimmte Teilaspekte der Realität. Ihnen liegt ein Geflecht von Hypothesen (Wenn-Dann-Beziehungen) zu Grunde. Sie vereinfachen letztlich die Entscheidungsfindung für Praktiker in Unternehmen.

Aus diesem Grunde werden wir uns im Folgenden den zu Grunde liegenden Theorien der Internationalisierung widmen. Sie helfen einerseits den Prozess der Internationalisierung von Unternehmen zu verstehen. Andererseits erklären sie, wann welche Form des Auslandsmarkteintrittes am besten für ein Unternehmen geeignet ist.

2.2.2 Das Lebenszyklus-Modell von Vernon

Als einer der Ersten hat Vernon (1966) anhand des Produktlebenszykluskonzeptes eine Theorie der Internationalisierung aufgestellt. Sie zielt darauf ab, den Prozess der Internationalisierung zu beschreiben. Dieser Prozess ist in Abbildung 2.2 dargestellt.

In einer ersten Phase (Zeitphase 1 bis 5) geht Vernon (1966) davon aus, dass ein Unternehmen seine Produktinnovation zunächst im Heimatmarkt produziert und vermarktet. Sobald das Unternehmen mehr produziert als im Inland nachgefragt wird, beginnt das Unternehmen in andere Industrieländer und auch in Schwellenländer zu exportieren. Diese Länder sind anfangs nicht in der Lage, das Produkt zu produzieren, so dass diese Länder das jeweilige Produkt importieren.

In Zeitphase 5 bis 10 beginnen die Schwellenländer verstärkt mit der Produktion des Produktes, während die Produktion in den Industrieländern stagniert. Die Hersteller suchen dann Produktionskostenvorteile in Schwellen- und Entwicklungsländern.

Abb. 2.2:

Internationaler Produktlebenszyklus (Quelle: Adaptiert nach Johansson, 2009, S. 36; Vernon, 1966, S. 199)

Ab Zeitphase 10 beginnt schließlich die Verbreitung des Produktions-Know-hows und die Produktion in Entwicklungsländern. Die Produktion verlagert sich in dieser Phase von den Industrieländern in Schwellen- und Entwicklungsländer. Aus diesen Ländern wird dann das Produkt in das Heimatland zurück importiert.

Natürlich ist diese Darstellung sehr schematisch. Man kann sie dennoch am Beispiel der Mobilfunkindustrie nachvollziehen.

▸▸▸ BeispielNokia

Nokia eröffnete 1979 sein Werk für Handyproduktion im finnischen Salo (Industrieland). Im Laufe der Zeit begann das Unternehmen mit der Handyproduktion an weiteren Produktionsstandorten im Ausland wie beispielsweise in Bochum im Jahr 1989. Im Laufe der Zeit verlegte das Unternehmen, auch aufgrund des steigenden Drucks durch die Konkurrenz, seine Produktionsstandorte in Schwellenländer, wie z. B. Rumänien. So schloss das Unternehmen das Werk in Bochum im Jahr 2008 und verlegte es nach Rumänien, u. a. um entsprechende staatliche Förderungen zu erhalten. Aber auch die Produktion in Rumänien musste Ende 2011 aufgrund des weiter steigenden Konkurrenzdrucks eingestellt werden. Im Jahr 2012 entschied sich das Unternehmen, sein Stammwerk in Salo, Finnland, zu schließen. Derzeit produziert Nokia Mobiltelefone fast ausschließlich in Schwellen- und Entwicklungsländern und importiert entsprechend die Mobiltelefone aus diesen Ländern:

Brasilien – Manaus (seit 1998)

China – Peking (seit 1995)

China – Dongguan (seit 1995)

Ungarn – Komárom (seit 1999)

Indien – Chennai (seit 2006)

Mexiko – Reynosa (seit 1996)

Süd-Korea – Masan (seit 1984)

Vietnam – Hanoi (seit 2013)

http://www.nokia.com/global/about-nokia/about-us/about-us/ ◂◂◂

Kritik am Modell von Vernon

Das Modell von Vernon gibt ein sehr starres Internationalisierungsschema wieder. Er geht davon aus, dass die Produktinnovation in einem Industrieland hervorgebracht wird und die Produktion nach und nach in Schwellen- und Entwicklungsländer verlagert wird. Dies muss nicht immer der Fall sein. Beispielsweise werden in China verstärkt Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten betrieben, die Produktinnovationen hervorbringen. Außerdem muss nicht immer die Produktion ins Ausland verlegt werden. Eine Vielzahl deutscher Unternehmen produziert lokal in Deutschland und wirbt damit als Qualitätsaspekt.

2.2.3 Die Transaktionskostentheorie

Ziel der Transaktionskostentheorie

Die Transaktionskostentheorie wurde von Ronald Coase (1937) begründet und von Williamson (1975; 1985) weiterentwickelt. Ausgangspunkt war ursprünglich die ganz banale Frage, warum es eigentlich Unternehmen gibt. Warum werden nicht einfach alle Transaktionen über den Markt abgewickelt?

Coase und Williamson argumentierten, dass unter bestimmten Bedingungen, die Koordination von Transaktionen innerhalb eines Unternehmens Transaktionskosten minimieren können, so dass es vorteilhaft ist, einige Transaktionen inner-halb des Unternehmens abzuwickeln. Unter anderen Bedingungen sollten Transaktionen über den Markt koordiniert werden, d. h. Leistungen von außen zugekauft werden. Ziel der Transaktionskostentheorie ist es, die »beste« Form der Koordination (oder alternativ Organisation) von Transaktionen unter Berücksichtigung bestimmter Bedingungen auszuwählen. Im internationalen Marketing kann die Transaktionskostentheorie verwendet werden, um die Auswahl geeigneter Formen für den Auslandsmarkteintritt6 unter bestimmten Bedingungen zu erklären. Solche Formen des Markteintrittes in einen ausländischen Markt sind zu wählen, die die Transaktionskosten für die Partner minimieren.

In der Unternehmenspraxis finden sich solche Überlegungen unter der Bezeichnung »Make-or-Buy Entscheidungen« wieder. »Make« bezieht sich auf die Eigenerstellung von Leistungen, d. h. Koordination von Transaktionen innerhalb des Unternehmens (auch Hierarchie genannt), während sich »Buy« auf den Zukauf von Leistungen von außen bezieht (Markt).

Arten von Transaktionskosten

Im Rahmen der Transaktionskostentheorie werden unterschiedliche Arten von Transaktionskosten berücksichtig, um die Form der Koordination zu wählen, die die Transaktionskosten minimiert. Transaktionskosten können in ex ante und ex post Transaktionskosten unterschieden werden:

Ex ante Transaktionskosten sind Kosten, die entstehen bevor eine Einigung zwischen Transaktionspartnern erzielt wird. Dazu zählen Suchkosten für die Bemühungen, Informationen über mögliche Transaktionspartner zu suchen und diese zu bewerten. Weitere ex ante Transaktionskosten sind Kosten des Vertragsschlusses, die durch Verhandlungen und Aufsetzen eines Vertrages entstehen.

Ex post Transaktionskosten entstehen während und nach einer Einigung der Transaktionspartner. Dazu gehören Überwachungskosten, die durch die Kontrolle entstehen, ob der Vertragspartner seine Verpflichtungen auch einhält. Schließlich entstehen Durchsetzungskosten durch Nachverhandlungen und Sanktionierungen, falls ein Partner seine vertraglichen Pflichten nicht erfüllt.

Nach Auffassung der Transaktionskostentheorie müssen die o. g. Transaktionskosten insgesamt durch ihre Koordinationsform bzw. Organisationsform minimiert werden. Mit Hilfe der Transaktionskostentheorie kann im Internationalen Marketing Management die Form des Markteintrittes in Auslandsmärkte für verschiedene Aktivitäten (Transaktionen) erklärt werden. Grob können die folgenden Formen unterschieden werden:7 Koordination über den Markt (z. B. Exportbeziehungen), Koordination innerhalb des Unternehmens selbst (z. B. Tochtergesellschaften im Ausland) oder über Mischformen (hybride Formen, z. B. internationale Joint Ventures).

Spezifität von Investitionen in Auslandsmärkte

Die Wahl der Form des Markteintrittes richtet sich nach der Transaktionskostentheorie im Wesentlichen nach der Spezifität von Investitionen für den Auslandsmarkt.8 Spezifische Investitionen sind solche, die – einmal investiert und installiert – keine oder nur wertlose alternative Verwendungsmöglichkeiten besitzen. So sind Investitionen in die Schulung von Vertriebsmitarbeitern für einen bestimmten Auslandsmarkt wertlos, wenn diese Mitarbeiter in anderen Auslandsmärkten eingesetzt werden sollen. Eine spezifische Verpackungsmaschine, die ausschließlich eine bestimmte Verpackungsform für einen bestimmten Kunden produzieren kann, wird wertlos, wenn der Kunde, der diese Verpackungsform bestellt hat, abspringt. Je spezifischer eine Investition und je höher ihr Wert, desto größer ist die Gefahr, dass diese Investition wertlos wird. In solchen Fällen, mit hoch spezifischen Investitionen, sollten Unternehmen sich absichern und eine Koordinationsform wählen, die letztlich die Kosten der Absicherung und damit die Transaktionskosten minimiert. Die Absicherung bei hoch spezifischen Investitionen erfolgt über die hierarchische Koordination der Transaktionen im Unternehmen. Williamson schlägt folgende Koordinationsformen je nach Spezifität der Investitionen vor (vgl. Abb. 2.3).

Abb. 2.3:

Koordinationsformen für den Markteintritt in Auslandsmärkte in Abhängigkeit der Spezifität von Investitionen (Quelle: in Anlehnung an Williamson, 1991, S. 284)

Abbildung 2.3 ist wie folgt zu interpretieren. Wenn Transaktionen bzw. Auslandsaktivitäten wenig spezifische Investitionen erfordern (bis zum Punkt k1), z. B. für die Suche von geeigneten Exportpartnern im Ausland oder zum Aufbau einer internationalen Handelsbeziehung, dann wären Marktformen, wie z. B. der Export zu wählen. Das Unternehmen und auch die ausländischen Partner gehen keine engere Bindung ein. Die Basis der Transaktionen wird vertraglich geregelt. Werden jedoch spezifischere Investitionen für eine Transaktion notwendig, z. B. Anpassung von Produkten für den Auslandsmarkt, Beschaffung spezieller Maschinen, um die Wünsche eines ausländischen Kunden zu bedienen (insbesondere im Business-to-Business Bereich), dann werden hybride Organisationsformen, die zwischen Markt und Hierarchie angesiedelt sind, vorteilhaft. Darunter sind kooperative Organisationsformen zu verstehen. Ein Beispiel wäre die Gründung eines Joint Ventures, was letztendlich transaktionskostenminimierend wirkt (ab Punkt k1, bis Punkt k2). Bei hoch spezifischen Investitionen (ab Punkt k2) werden hierarchische Organisationsformen, d. h. Koordination innerhalb eines Unternehmens bzw. Integration des Partners in das eigene Unternehmen vorteilhaft, d. h. transaktionskostenminimierend. Investitionen in Auslandsmärkte sind oftmals hoch spezifisch. Beispielsweise ist der der Aufbau von Vertriebsstrukturen in einer Region oder einem Land mit spezifischen Investitionen verbunden, denn wenn diese Strukturen einmal in einem Land aufgebaut sind, besitzen Sie keine alternative Verwendung. Vertriebsmitarbeiter sind nicht ohne Weiteres in einem anderen Land einzusetzen. Ähnlich ist der Aufbau einer Produktionsstätte im Ausland hochgradig spezifisch, da beispielsweise eine Fabrik im Ausland nur einen sehr geringen Wert in einer alternativen Verwendung (z. B. Verkauf) besitzt. Dann ist die hierarchische Form des Markteintrittes optimal.

Buckley und Casson (1998) konnten in einer Reihe von empirischen Untersuchungen bestätigen, dass der Markteintritt eher über hierarchische Markteintrittsformen abgewickelt wird, wenn sehr spezifisch im Ausland investiert werden muss und das Risiko von ex post Transaktionskosten durch Vertragsbrüche des Partners oder ausbeuterisches Verhalten als hoch eingestuft wird. Allerdings haben Buckley und Casson (1998) neben der Spezifität der Investitionen weitere Einflussgrößen zur Erklärung der Wahl des Auslandsmarkteintrittes hinzugenommen, wie z. B. Standortkosten, finanzielle Variablen, kulturelle Faktoren, Marktstruktur, psychische Distanz, Anpassungskosten.9

▸▸▸ BeispielVW in China

Automobilhersteller müssen bei dem Eintritt in einen Auslandsmarkt häufig sehr spezifisch investieren: Anpassungen der Fahrzeuge an den Auslandsmarkt sind nötig, dazu müssen ggf. neue spezifische Umformwerkzeuge für die Produktion beschafft werden, spezifisches Vertriebs-Know-how muss aufgebaut werden. Gleichermaßen ist das spezifische Technologie-Know-how der Hersteller zu schützen. Demnach wäre die Form der Hierarchie, d. h. Eigenproduktion und Vertrieb im Ausland die sicherste und transaktionskostenminimierende Organisationsform, um die Investitionen zu schützen.

In China ist diese Organisationsform allerdings bisher häufig nicht möglich gewesen, da ausländische Firmen in China nur mit Beteiligung lokaler Firmen in Form eines Joint Ventures (Hybridform) aktiv werden durften. Die Organisationsform des Joint Ventures stellt westliche Automobilhersteller wie VW vor große Herausforderung, da mittlerweile nicht nur Designs kopiert werden, sondern auch die Konstruktion von Motoren und Getrieben. Erst im Frühjahr 2012 verlängerte VW sein Joint Venture mit dem chinesischen Autobauer First Automotive Works (FAW) um 25 Jahre. Durch Lieferanten von Teilen für die Getriebe erfuhr VW kurze Zeit später, dass FAW bei ihnen baugleiche Teile bestellt habe. Der Verdacht lag nahe, dass die Chinesen das Getriebe baugleich kopieren wollten, um es in ihre eigenen Fahrzeuge einzubauen. Bereits 2010 entdeckten VW-Konstrukteure, dass FAW die Konstruktion eines VW-Motors für den Golf und Polo kopiert hatte. Die Genauigkeit der chinesischen Kopie war verblüffend: als Blaupause dienten technische Zeichnungen von VW, die FAW aber gar nicht vorliegen durften. VW vergibt für den Bau des VW-Motors eine Lizenz an das Joint Venture FAW-Volkswagen in Changchun. Die Rechte dafür liegen allein beim Joint Venture, nicht aber bei FAW. Für die Verwendung der Konstruktionspläne hat FAW weder die Zustimmung von VW eingeholt, noch zahlen die Chinesen Lizenzgebühren. Mittlerweile hat FAW in Changchun eine ganze Fabrik für den kopierten Motor errichtet. Die Produktion ist angelaufen und somit entwickelt sich der einstige Kooperationspartner immer mehr zum Konkurrent, der seine Fahrzeuge mit neuster, kopierter Technologie ausstattet. Zum Schutz dieses spezifischen Know-hows und auch weiterer Investitionen wäre die hierarchische Eintrittsform besser geeignet gewesen, um die Transaktionskosten zu minimieren. Durch das Joint Venture entstehen hohe ex post Transaktionskosten durch die Verhandlungen mit den Chinesen, ggf. gerichtliche Verfahren, den Wissensabfluss und den Verlust von Marktanteilen.

(Quelle: o. V., 2012a) ◂◂◂

Kritik an der Transaktionskostentheorie

Der Transaktionskostenansatz wurde häufig aus praktischer Hinsicht kritisiert. Beispielsweise werden Produktionskosten nicht explizit berücksichtigt – lediglich Transaktionskosten. Auch die genaue Messung der Transaktionskosten hat sich in der Praxis als schwierig herausgestellt. Ebenso ist die Anwendbarkeit für kleine und mittlere Unternehmen fraglich, da das Vorhandensein finanzieller Ressourcen im Rahmen der Transaktionskostentheorie nicht berücksichtigt wird und die Organisationsform »Hierarchie« praktisch nicht umsetzbar ist. Aus dem Grunde kommen für kleine und mittlere Unternehmen in solchen Fällen eher die Zwischenformen (»hybride Formen«) in Frage. Zuletzt ist darauf hinzuweisen, dass die Transaktionskosten und deren Minimierung nur ein Kriterium für die Wahl der Form des internationalen Markteintrittes ist. In Kap. 7.4.1 wird auf weiteren Faktoren, die die Form des Markteintrittes beeinflussen, eingegangen. Die Transaktionskosten und auch die Grundformen der Koordination (vgl. Abb. 2.3) gehen dabei mit in die Überlegungen ein.

2.2.4 Das Uppsala-Modell der Internationalisierung

Das traditionelle Modell der Internationalisierung

Das Uppsala-Modell erklärt – im Gegensatz zu den zwei zuvor vorgestellten Ansätzen – beide Erklärungsziele: den Prozess der Internationalisierung einerseits und die Form des Markteinritts andererseits. Es wird auch als traditionelle Theorie der Internationalisierung verstanden. Der Name ist so zu begründen, dass einige schwedische Forscher aus Uppsala sich in den 1970er Jahren intensiv mit dem Prozess der Internationalisierung insbesondere schwedischer Unternehmen befasst haben. Sie haben die Marktauswahlentscheidung und die Wahl der Eintrittsform genauer beleuchtet. Das Modell besagt, dass zusätzliche Commitments in kleinen Schritten erfolgen. Es werden erst näher gelegene Märkte bearbeitet, wobei zunächst Markteintrittsformen gewählt werden, die wenige Risiken bergen.

Johanson und Wiedersheim-Paul (1975) unterscheiden dabei zwischen vier unterschiedlichen Formen des Markteintrittes, wobei jede Stufe eine weitere Erhöhung des Commitments in den ausländischen Märkten bedeutet:

Stufe 1: keine regelmäßigen Exportaktivitäten (sporadischer Export),

Stufe 2: regelmäßiger Export über unabhängige Vertreter (Export),

Stufe 3: Einrichtung einer eigenen, ausländischen Vertriebsgesellschaft,

Stufe 4: Einrichtung einer eigenen, ausländischen Produktions- und Vertriebsgesellschaft.

Der Ansatz ist in Tabelle 2.4 dargestellt.

Tab. 2.4:

Internationalisierung von Unternehmen nach dem Uppsala-Modell (in Anlehnung an Fosgren & Johanson, 1975, S. 16)

Der Ansatz der Forscher von Uppsala geht davon aus, dass Internationalisierung in einzelnen, kleinen Schritten erfolgt. Mit der Internationalisierung steigt sowohl das Commitment der Auslandsaktivitäten als auch die Distanz der Märkte vom Heimatmarkt an. Bei der geographischen Distanz geht es allerdings weniger um die physische Distanz zum Heimatmarkt als um die psychische Distanz, die sowohl Sprache als auch Kultur und politische Systeme beinhaltet. Demnach weiten Unternehmen ihre Aktivitäten zunächst in die Länder aus, die dem Heimatmarkt am ähnlichsten sind.

Erweiterung des Uppsala-Modells

Die zwei Dimensionen wurden anschließend von Welch und Luostarinen (1988) erweitert. Neben dem Prozess der Internationalisierung und den Formen des Markteintrittes, machen sie Internationalisierung weiteren Dimensionen fest. Sie unterscheiden insgesamt sechs Dimensionen:

Was? – Verkaufsobjekte: Produkte, Dienstleistungen, Know-how, Systeme,

Mit wem? – Formen: Vertreter, Verkaufsniederlassung, Lizensierung, Franchising,

Wie? – Organisationsstruktur: Exportabteilung, internationale Geschäftseinheit,

Wo? – Märkte: politische, kulturelle, psychische, physische Distanz zwischen den Märkten,

Womit? – Finanzen: finanzielle Ressourcen, um die Internationalisierung zu realisieren,

Wer? – Personal: internationale Fähigkeiten, Erfahrungen und Ausbildung.

Kritik am Uppsala-Modell

Das Uppsala-Modell wird häufig kritisiert. Beispielsweise ergeben sich Abhängigkeiten zwischen unterschiedlichen Auslandsmärkten, die die Internationalisierung beeinflussen. Außerdem gibt es Unternehmen, die recht zügig in Länder mit großer psychischer Distanz eintreten und daher einige Stufen überspringen (leapfrogging). Ebenso können Stufen in Bezug auf das Commitment übersprungen werden, d. h. Formen mit geringem Commitment wie z. B. der Export werden übersprungen und man investiert zügig im Ausland in eine eigene Vertriebsgesellschaft. Der Internationalisierungsprozess kann dann wie folgt aussehen (vgl. Abb. 2.4).

Abb. 2.4:

Internationalisierungsmuster eines Unternehmens – Erweiterung des Uppsala-Modells (in Anlehnung an Welch & Luostarinen, 1988)

In Abbildung 2.4 folgt das Unternehmen im ersten Markt der traditionellen, oben dargestellten Abfolge (A, B, C). Im sechsten Markt hat das Unternehmen dann aus den ersten Märkten gelernt und etabliert direkt eine eigene Vertriebsgesellschaft (C) und überspringt somit die Formen A und B.