Intrapreneuriat : dépasser la mythologie des super-héros - L'institut de l'entreprise - E-Book

Intrapreneuriat : dépasser la mythologie des super-héros E-Book

L'institut de l'entreprise

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Beschreibung

Comprendre l'intrapreunariat en dépassant l'entreprenariat.

Réalisée dans le cadre d’un partenariat entre l’Observatoire de l’Innovation de l’Institut de l’Entreprise et le Centre de Recherche en Gestion (i3-CRG) de l’École polytechnique, l’étude « Intrapreneuriat : dépasser la mythologie des super-héros » est née du constat partagé d’un déficit de compréhension, à la fois au niveau théorique et opérationnel, des leviers de performance du processus intrapreneurial.
L’intrapreneuriat a longtemps été appréhendé, dans la théorie comme dans la pratique, comme la simple internalisation du processus entrepreneurial. Dans cette approche, il s’agirait alors de faire émerger dans l’entreprise des individus providentiels, portés par une idée novatrice et une énergie suffisante pour se jouer des inerties de l’organisation classique, et d’accompagner et de financer l’éclosion de leur « startup interne » pour bénéficier d’un relais business salutaire.
C’est cette mythologie du « super héros » que cette étude a souhaité confronter à la réalité, sur la base de l’analyse des pratiques de douze grandes entreprises françaises.
Cette étude présente sept leviers opérationnels à activer : articulation avec le service d’appartenance de l’intrapreneur, pilotage des transformations organisationnelles induites, articulation avec la stratégie globale de l’entreprise, adaptation des dispositifs de gestion des ressources humaines, implication du top management ou encore diffusion de la culture d’innovation dans l’entreprise : l’intrapreneuriat, loin d’être l’affaire d’un « entrepreneur en entreprise », devient en réalité une aventure collective à piloter comme telle.

Au travers de sept leviers fondamentaux, cet ouvrage vise à démontrer que l'intrapreneuriat est une aventure collective à piloter comme telle.

EXTRAIT

S’il connaît ces derniers temps un regain d’attention notamment via le retour en grâce de l’entrepreneuriat, le concept d’intrapreneuriat n’est pas nouveau.
Loin de l’image du PDG visionnaire capable d’orienter l’ensemble des options stratégiques, les entreprises ont depuis longtemps imaginé des formes entrepreneuriales pour redonner des degrés de liberté et du souffle au « core business ». Il est désormais acquis que le développement de nouveaux businesses et les grands pivots stratégiques d’une entreprise peuvent venir d’initiatives qui n’avaient pas été décrétées par le top management, mais au contraire poussées par des équipes en interne, parfois contre son avis. L’Histoire fourmille d’exemples de ce type.
L’histoire bien connue du projet Twingo, poussé pendant plusieurs années par une équipe convaincue de l’intérêt du produit, a finalement réussi à percoler dans l’organisation de Renault pourtant hostile au projet au départ, pour finalement constituer un des plus grands succès de l’entreprise. La mutation stratégique d’Intel dans les années 1970, se transformant d’un producteur de mémoire vive à un producteur de micro-processeur, constitue également un cas d’école d’une initiative travaillée en sous-marin par des équipes chevronnées, finalement adoubées par la direction générale.

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Publishroom

www.publishroom.com

ISBN : 979-10-236-1186-1

Le Code de la propriété intellectuelle interdit les copies ou reproductions destinées à une utilisation collective. Toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle faite par quelque procédé que ce soit, sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants droit, est illicite et constitue une contrefaçon, aux termes des articles L.335-2 et suivants du Code de la propriété intellectuelle.

Intrapreneuriat : dépasser la mythologie des super-héros

Rémi Maniak, École polytechnique, Professeur

Valentine Georget, École polytechnique, Doctorante

Thierry Rayna, École polytechnique, Professeur

Préface d’Éric Labaye, président de l’École polytechnique

À propos de l’institut de l’entreprise

L’Institut de l’Entreprise est une communauté ouverte d’entreprises qui travaille à mieux comprendre et valori-ser le rôle de l’entreprise au cœur de la société.

Ses actions contribuent à la définition de nouveaux équilibres entre performance économique, sociale, sociétale et envi-ronnementale, à travers des réflexions dans lesquelles les dirigeants d’entreprise s’impliquent personnellement et des actions pédagogiques permettant de favoriser le dialogue entre les entreprises et les autres acteurs de la société.

Créé en 1975, l’Institut de l’Entreprise rassemble plus de 120 entreprises, essentiellement de dimension mul-tinationale mais toutes fortement implantées en France, et est indépendant de tout mandat syndical ou politique.

Pour en savoir plus : www.institut-entreprise.fr

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Sommaire

Préface. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

En Résumé. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Cadre de l’étude et méthodologie. . . . . . . 21

Mythe et réalité de l’intrapreneuriat. . . . . . 27

Sept leviers à activer pour améliorer l’efficacité du processus intrapreneurial. . . 41

Perspectives : réétalonner la temporalité et les périmètres de pilotage. . . . . . . . . . . 69

Annexes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Références. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Préface

9

Disposer d’un labd’innovation, organiser des hacka-tons, créer une pépinière de start-up est devenu une quasi-norme dans l’univers des grandes entreprises. Loin d’être une simple mode managériale, la mise en place de ces processus d’innovation est une démarche salutaire.

C’est également le cas dans les écoles. Créés en 2015, l’accélérateur X-UP et l’incubateur X-Tech, positionnés au sein du centre d’innovation de l’École polytechnique La Fibre Entrepreneur DRAHI-X Novation Center, réunissent les atouts de l’X au service de l’accompagnement de projets technologiques à forte valeur ajoutée, des entre-preneurs et de leur start-up en devenir. Ce lieu unique facilite les rencontres entre étudiants, porteurs de projet, entrepreneurs, entreprises, partenaires, alumni et asso-ciations étudiantes de l’École.

Une part importante de notre économie est structurée par la capacité des entreprises, en particulier les plus grandes, à reproduire des succès. Du modèle d’organi-sation aux méthodes, en passant par le staffinget les contrôles, elles sont conçues pour faire et refaire de plus en plus efficacement ce qui a fonctionné. Or, de nom-breuses disruptions imposent aujourd’hui à ces entre-prises de faire pivoter leur organisation pour s’adapter à la nouvelle donne technologique, écologique et socié-tale. Un défi considérable pour les entreprises tradition-nelles, qui consiste à restaurer et entretenir en leur sein le dynamisme entrepreneurial qui leur a un jour permis de s’imposer, sans pour autant briser la dynamique de leur prospérité.

L’intrapreneuriat est un outil majeur dans cette démarche. Le dirigeant omniscient qui serait capable de féconder seul l’entreprise par sa créativité a ses limites.

10

Une telle représentation, nourrie par les aventures de visionnaires comme Steve Jobs, a tendance à nous faire oublier que les histoires d’innovation sont souvent issues de la base de l’entreprise, de l’intuition d’individus dont ce n’est pas le métier d’innover, mais qui ont « l’idée », et qui sont capables de la défendre et la développer en interne.

Mais comme le démontre la présente étude, nous savons désormais que l’intrapreneur ne doit pas être laissé seul face à une superstructure parfois inerte, voire hostile. C’est un collectif qui doit être mis en œuvre dans la démarche intrapreneuriale. L’entreprise étant un cadre particulièrement propice pour la mobilisation collective, cette étude, qui identifie les meilleures pratiques d’in-trapreneuriat, espère apporter une valeur opérationnelle concrète aux dirigeants soucieux d’accélérer la transfor-mation de leur entreprise.

C’est dans cette optique que notre laboratoire spé-cialisé sur les questions d’innovation – le Centre de Recherche en Gestion (I3-CRG) – et l’Observatoire de l’In-novation de l’Institut de l’Entreprise ont uni leurs forces. Je remercie les entreprises adhérentes de l’Institut de l’Entreprise qui ont accepté de partager leurs pratiques et leurs problématiques de management. Un tel échange n’a été possible qu’en combinant la relation de confiance entretenue entre les membres de l’Institut de l’Entreprise et le recul académique des processus de recherche. Être une plateforme de dialogue pour et avec les entreprises : c’est aussi cela, la vocation de l’École polytechnique.

Éric Labaye

Président de l’École polytechnique

Membre de l’Institut de l’Entreprise

En résumé

15

Il n’est pas étonnant que l’intrapreneuriat resurgisse comme une thématique d’actualité en plein effet de mode autour de l’entrepreneuriat. L’intrapreneuriat a pu être appréhendé, dans la théorie comme dans la pratique, comme une simple internalisation du processus entrepre-neurial. Sur la base d’un modèle essentiellement fondé sur la trajectoire personnelle d’individus providentiels, l’entreprise pourrait ainsi générer un accroissement de business. Tout l’enjeu étant de repérer ces talents cachés au sein de la bureaucratie, lutter contre les inerties empê-chant son détachement ou son éclosion, obtenir le soutien de la direction générale et de quelques dizaines de milliers d’euros, parfaire la mutation du salarié en entrepreneur via notamment du coaching, et accélérer le projet pour mettre son idée sur le marché. On retrouve ici tous les codes et la logique de l’entrepreneuriat.

Pourtant certains signaux d’alerte ont commencé à s’allumer. Certains intrapreneurs quittent leur organi-sation, découragés par une bureaucratie réfractaire. D’autres s’usent individuellement, avec de réels risques psycho sociaux. Les taux de transformation des idées en pépites sont parfois décevants.

Face à ces symptômes, la première tentation est d’attri-buer les difficultés à la récence du phénomène et d’accé-lérer et d’amplifier le mouvement : multiplier le nombre de challengesà idées, augmenter les objectifs de nombre d’intrapreneurs, renforcer les dispositifs d’accélération, multiplier les séances de coaching, augmenter les budgets alloués aux programmes d’intrapreneuriat.

Cette étude nous incite à affirmer que ces actions n’au-ront que peu d’effets – voire peuvent être contre-produc-tives – si les entreprises demeurent dans le paradigme de l’entrepreneuriat internalisé, et si elles ne mettent pas au moins le même effort dans des dispositifs visant

En résumé

16

précisément à mettre sous contrôle les spécificités de l’intrapreneuriat : l’articulation du projet innovant avec l’entreprise (c’est ce qui fait sa force par rapport à l’entrepreneuriat).

Nous avons mis en évidence sept variables à mettre sous contrôle. Les sept étant interdépendantes, l’activation des sept est nécessaire.

Le premier type de dispositifs concerne l’articulation avec le service d’appartenance de l’intrapreneur. Si en première approche on peut considérer qu’il s’agit d’une lutte – ou d’une négociation – avec le managerà qui l’on vient « piquer des ressources », du temps de travail de l’intrapreneur ; nous avons mis en évidence (i) l’impor-tance de processus