Kanban – kurz & gut E-Book

Susanne Bartel

• Herausgeber: O'Reilly
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: O'Reilly`s kurz & gut
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 340

Beschreibung

Die kompakte Referenz für Kanban im Unternehmen - Das Buch vermittelt grundlegende Kenntnisse der Kanban-Methode mit Praktiken und Prinzipien - Es bietet Orientierung, ob und wie Kanban im eigenen Unternehmenskontext nutzbar ist und welche Effekte erwartet werden können - Es gibt praktische Hilfestellungen zum konkreten Einsatz in der eigenen Organisation - Mit Vorwort von David J. Anderson, dem Begründer und Pionier der Kanban-Methode in der ITKanban ist eine Management-Methode, die Service-Anbietern hilft, ihre Dienstleistungen effektiv zu steuern, ihre Organisation Schritt für Schritt stärker an den Kundenerwartungen auszurichten und damit geschäftlich erfolgreicher zu werden. Dieses Buch unterstützt Sie bei der Entscheidung, ob Kanban für Ihr Unternehmen geeignet ist, und zeigt Ihnen die Werkzeuge, um direkt mit Ihrem Team oder teamübergreifend zu starten. Susanne Bartel gibt Ihnen zunächst einen aktuellen Überblick über die Methode und die Motivation von Kanban sowie über deren Prinzipien und Praktiken. Grundbegriffe und Arbeitsabläufe werden kurz und übersichtlich dargestellt, und Sie lernen typische Anwendungsszenarien anhand von Beispielen und Interviews kennen. Die Autorin gibt zudem zahlreiche Tipps zur Umsetzung der Methode in die Praxis und zeigt, wie typische Fehler vermieden werden können. Am Ende jeden Kapitels finden Sie Angebote zur Reflexion und zum Transfer des Gelesenen, z.B. in der Form von Quizfragen. Das Praxisbuch wird von einem Glossar abgerundet.

Leseprobe

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Kanban

kurz & gut

Susanne Bartel

Susanne Bartel

Lektorat: Alexandra Follenius

Copy-Editing: Sibylle Feldmann, www.richtiger-text.de

Satz: III-Satz, www.drei-satz.de

Herstellung: Stefanie Weidner

Umschlaggestaltung: Karen Montgomery, Michael Oréal, www.oreal.de

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der DeutschenNationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet überhttp://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN:

Print

978-3-96009-178-3

PDF

978-3-96010-704-0

ePub

978-3-96010-705-7

mobi

978-3-96010-706-4

1. Auflage 2023

Copyright © 2023 dpunkt.verlag GmbH

Wieblinger Weg 17

69123 Heidelberg

Dieses Buch erscheint in Kooperation mit O’Reilly Media, Inc. unter dem Imprint »O’REILLY«. O’REILLY ist ein Markenzeichen und eine eingetragene Marke von O’Reilly Media, Inc. und wird mit Einwilligung des Eigentümers verwendet.

Hinweis:

Dieses Buch wurde mit mineralölfreien Farben auf PEFC-zertifiziertem Papier aus nachhaltiger Waldwirtschaft gedruckt. Der Umwelt zuliebe verzichten wir zusätzlich auf die Einschweißfolie. Hergestellt in Deutschland.

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Alle Angaben und Programme in diesem Buch wurden mit größter Sorgfalt kontrolliert. Weder Autorin noch Verlag können jedoch für Schäden haftbar gemacht werden, die in Zusammenhang mit der Verwendung dieses Buches stehen.

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Für Leia, Mila, Luke und Andreas

Inhalt

Geleitwort

Vorwort

Teil I: Der Einstieg

1Einführung

Was ist denn nun dieses Kanban?

Grenzen der Einsatzmöglichkeiten

Kanban und Führungskräfte

Ihre Reise mit Kanban

Weshalb Kanban?

Kontextwechsel und Umschaltverluste

Motivationen für den Einsatz von Kanban

Eine Woche mit Kanban

Kanban in verschiedensten Ausprägungen

Das Reifegradmodell Kanban Maturity Model (KMM)

2Grundlagen der Methode

Grundlegende Kanban-Begriffe

Arbeitsfluss (Workflow)

Kunden und Services

Kanban-Systeme

Kanban-Systeme und Services

Upstream und Downstream

Bestandteile der Methode

Prinzipien

Veränderungsprinzipien

Dienstleistungsprinzipien

Skalierungsprinzipien

Werte

Reflexion zu Teil I

Teil II: Die Kanban-Praktiken

3Visualisiere

Einführung in die Praktik

Die Arbeit darstellen

Variante 1: Das Aufgaben-Board

Variante 2: Das arbeitsflussorientierte Board

Vorteile der Darstellung des Arbeitsflusses

Weitere Elemente der Visualisierung

4Limitiere die parallele Arbeit (das WIP)

Motivation für die Praktik

Beschreibung der Praktik

WIP und WIP-Limits

Littles Gesetz: vom Bälle-Tank zum Wissensarbeitssystem

WIP-Limits machen Ungleichgewichte sichtbar

Pull-Systeme

Die Wurzeln von Pull-Systemen

Modellierung von Pull-Systemen in der Wissensarbeit

Das Pull-System in seiner Umgebung

Ein Pull-System implementieren

WIP-Limits in der Praxis einsetzen

Das richtige WIP-Limit finden

Der Umgang mit WIP-Limits

5Manage den Arbeitsfluss

Motivation für die Praktik

Achtung, Turbulenzen!

Einführung in die Praktik

Möglichkeiten zum Steuern des Flusses

Der Systemeingang

Eigenschaften von Anfragen

Verschiedene Typen von Anfragen

Behandlung von Anfragen: Serviceklassen

Vier Grundformen von Serviceklassen nach Verzögerungskosten

Nachschub

Gestaltung des Kanban-Systemeingangs

Zusagepunkt und Eingangspuffer

Den Arbeitsvorrat ausdifferenzieren

Eingangspuffer limitieren und dimensionieren

Den Fluss im System mit WIP-Limits steuern

6Mache Regeln explizit

Kanban-spezifische Vereinbarungen

WIP-Limits

Pull-Kriterien

Umsetzungsbereit-Kriterien

Pull-Regeln

Serviceklassen

Vorsicht mit der Fast Lane

7Implementiere Feedback-Schleifen

Zielsetzungen

Überblick über die Praktik

Kennzahlen und Diagramme

Wieso überhaupt messen?

Überblick über die Kennzahlen

1. V: Kennzahlen zum Verstehen

2. V: Kennzahlen zum Verbessern

3. V: Kennzahlen für Vorhersagen (Prognosen)

Die Basis: historische Daten

Grundvoraussetzungen für Prognosen

Regelmeetings – die Kanban-Kadenzen

Überblick

Steckbriefe der Kadenzen

Zwei praktische Beispiele

Tipps zur Durchführung der Regelmeetings

Kanban-Meeting

Nachschubmeeting

Team-Retrospektive

Flow Review

Blocker Clustering

Das Kanban-Board und das Kanban-Meeting im Zusammenspiel

8Verbessere gemeinsam, entwickle experimentell weiter

Die naturwissenschaftliche Methode anwenden

Hypothesen

Die Kanban-Praktiken im Zusammenspiel

Reflexion zu Teil II

Teil III: Ihr Start mit Kanban

9Fragen zum Start

Wo und wie starten?

Achtung, Teamfalle

Checkliste zum Start

Ein typischer Fahrplan

Digitales Kanban-Tool?!

Simulationen

FeatureBan

Okaloa Flowlab

getKanban

Weitere Simulationen und Lernspiele

Rollen

Flow Manager (FM)

Service Delivery Manager (SDM)

Service Request Manager (SRM)

Trainingsstrategie

10Kanban Design Workshops

Den Kanban Design Workshop vorbereiten

Den Boden bereiten

Den Service beschreiben

Analyse der vorhandenen Leistungsfähigkeit

Teilnehmerkreis für den Workshop

Einen Kanban Design Workshop durchführen

Überblick über den Ablauf

Eröffnung des Workshops

Schritt 1: Verbesserungspotenziale identifizieren

Schritt 2: Die Arbeit erkunden

Schritt 3: Den Arbeitsfluss modellieren

Schritt 4: Das initiale Kanban-System entwerfen

Schritt 5: Abschluss

11Es geht los! – Erste Schritte mit dem neuen Kanban-System

Das neue Board initial befüllen: U-Boote tauchen auf

Vorsicht vor Überforderung

Das Starter-Kit an Kanban-Praktiken

Der Alltag mit dem neuen System

Typische Fehler bei der Einführung von Kanban

12Beispiele aus der Praxis

Interview 1: Kanban bei einem Hersteller von elektronischen Bauteilen

Interview 2: Kanban an einer Universität

Interview 3: Kanban in der Softwareentwicklung im Konzern

Reflexion zu Teil III

Teil IV: Weiterführende Themen

13Upstream Kanban

Die Herausforderung: optimaler Zufluss von Optionen

Überflutung

Ausgleichen von unterschiedlichen Frequenzen

Besondere Eigenschaften im Upstream

Anwendung von Kanban-Praktiken im Upstream

14Skalieren

Nebel des Krieges

In verschiedene Richtungen wachsen

In der Breite skalieren (Upstream und Downstream)

In der Höhe skalieren

In der Tiefe skalieren

Beispiel: Verknüpfte Services

15Von Scrum zu Kanban

16Kanban-Coaching

Kanban-Coach

Grundprinzipien des Kanban-Coachings

Quellen

Index

Geleitwort

Von Zeit zu Zeit sitze ich auf meinen Flügen vorne im Flugzeug und unterhalte mich mit den Geschäftsleuten neben mir. »Erzählen Sie mir, womit Sie Ihren Lebensunterhalt verdienen?«, fragen sie mich. »Unternehmen bezahlen mir Geld, um ihren Managern den gesunden Menschenverstand beizubringen.« Diese Antwort erscheint etwas salopp, aber sie hat eine tiefe Wahrheit.

»Stop starting, start finishing« ist ein Satz, den ich zum ersten Mal im Winter 2004 bei einem Team verwendete, das für mich an einem Technologieprojekt in der Mobilfunkabteilung von Motorola arbeitete. Heute hat es sich als Mantra durchgesetzt.

In unserem persönlichen Leben erkennen wir die inhärenten Wahrheiten solcher einfachen Ratschläge: Ist es besser, immer wieder neue Projekte rund um das Haus zu beginnen und nie etwas zu beenden, oder sollten Sie sich darauf konzentrieren, ein Projekt abzuschließen, bevor Sie das nächste beginnen? Fragen Sie dazu gern Ihren Partner!

Wenn Ihre Arbeit unsichtbar ist – finden Sie einen Weg, diese sichtbar zu machen. Wenn man mit anderen zusammenarbeitet, scheint es fast essenziell, die gemeinsame Arbeit sichtbar zu machen, und doch war dies vor 20 Jahren ein revolutionärer Ratschlag.

Fragen wie »Wer sind Ihre Kunden?«, »Worum bitten sie Sie?«, »Was tun Sie, um diese Anfragen zu erfüllen und zu liefern?« und »Wie geht es weiter, wenn Sie fertig sind?« scheinen einfache Fragen zu sein, die jeder Manager beantworten können sollte. Und dennoch tun sich Manager, die ich treffe, mit diesen Fragen oft schwer, wenn es um immaterielle Güter, Wissensarbeit und professionelle Dienstleistungen – die modernen Industrien des 21. Jahrhunderts – geht. Fortgeschrittenere, exotischere Fragen wie »Warum haben Ihre Kunden Sie darum gebeten?«, »Welcher Zweck oder Grund steckt hinter der Kundenanfrage?«, »Was sind die Kundenerwartungen an die Lieferung?« und »Mit welchen Risiken müssen die Kunden umgehen, die zu diesen Erwartungen führen?« übersteigen die Fähigkeiten der meisten Manager in modernen Unternehmen bei Weitem.

Wenn es unsichtbar ist, machen Sie es sichtbar. Wenn der Arbeitsfluss, der zur Fertigstellung erforderlich ist, unsichtbar ist, machen Sie ihn sichtbar. Was ist die zu erbringende Leistung? Wenn die Art der Arbeit bekannt ist, machen Sie diese sichtbar. Wenn Sie nicht über unbegrenzte Kapazitäten verfügen, machen Sie Ihre Kapazität, Ihr Work-in-Progress-Limit, sichtbar. Wenn die Anfrage mit Risiken verbunden ist, machen Sie diese sichtbar. Beginnen Sie erst mit neuer Arbeit, nachdem Sie laufende Arbeiten abgeschlossen haben. Im Nachhinein erscheinen diese Dinge auf gesundem Menschenverstand zu beruhen, und doch waren es revolutionäre Ideen, als ich mich vor etwas mehr als 20 Jahren auf diese Reise begab.

Managen Sie die Arbeit und nicht diejenigen, die die Arbeit erledigen. Beschränken Sie die Menge der Arbeit und nicht das Zeitfenster, das für die Erledigung der Arbeit zur Verfügung steht. In einer physischen Umgebung scheint dies offensichtlich zu sein: Wenn Ihr Kunde einen Espresso bestellt hat, machen Sie ihm einen. Wenn Ihre Espressomaschine über zwei Siebträger verfügt, können Sie nicht mehr als zwei Espressos gleichzeitig zubereiten, die Bestellung für einen dritten muss also in die Warteschlange gestellt werden, bis freie Kapazitäten vorhanden sind. Auch hier ist es gesunder Menschenverstand, aber niemand dachte so über Probleme der Wissensarbeit nach, bis ich diese Ideen als Kanban-Methode populär machte.

Die Einführung dieses gesunden Menschenverstands in die IT-Abteilung von Microsoft im Jahr 2004 führte zu spektakulären Ergebnissen: Die Produktivität der von den Kunden geschätzten IT-Systemfunktionen verdreifachte sich, während die Lieferzeiten um mehr als 90 % sanken und die termintreue Lieferung von 0 auf 98 % stieg. All dies wurde innerhalb von weniger als einem Jahr erreicht – fast ohne Geld, ohne zusätzliches Personal und ohne Änderungen an den zugrunde liegenden Prozessen und der Softwareentwicklungsmethodik. Die einfache Anwendung des gesunden Menschenverstands, die zu einer besseren Entscheidungsfindung im Management führte, erzeugte spektakuläre Ergebnisse.

In der Einfachheit liegt eine immense Kraft. Ein paar einfache Regeln für das Management in modernen Unternehmen können zu spektakulären Verbesserungen führen. Verbesserungen, die so peinlich beeindruckend sind, dass der gesunde Menschenverstand unmöglich dafür verantwortlich sein kann. Sicherlich muss doch die Komplexität der Probleme komplizierte Lösungen erfordern, die so groß und schwer umzusetzen sind, dass nur eine kleine Elite sie bewältigen kann? Das ist die Herausforderung für das Ego, mit der wir zwei Jahrzehnte lang gerungen haben.

In diesem Buch zeigt Susanne Bartel, wie die Kraft in der Einfachheit der Kanban-Methode liegt. Wie ein paar einfache Regeln Ihre Leistung revolutionieren und Ihr Leben irreversibel verändern können.

David J. Anderson

Bilbao, März 2023

Vorwort

Viele Menschen verbinden mit Kanban die weitverbreiteten »Zu erledigen«-, »In Arbeit«- und »Abgeschlossen«-Boards mit bunten Aufgabenzetteln. Im Internet werden häufig Zettellisten am Kühlschrank als »Kanban« angepriesen. Sicherlich ist das ein guter Ansatz, Ihren Haushalt zu organisieren, in der Kanban-Methode steckt jedoch wesentlich mehr. Mit diesem Buch möchte ich ein vollständiges Bild der Methode zeichnen und dabei helfen, die großen Potenziale bekannter zu machen. Kanban ist eben deutlich mehr als Klebezettel an der Wand. Im Folgenden werden Ihnen daher methodische Grundlagen solide vermittelt, Beispiele vorgestellt und viele praktische Informationen gegeben, die Ihnen den Start und die kontinuierliche Arbeit mit Kanban erleichtern werden.

Für wen sich dieses Buch eignet

Das Buch richtet sich mit der Mission »Kanban for the Masses« an ein breites Publikum. Es wendet sich dabei sowohl an Einsteiger in das Thema als auch an Fortgeschrittene. Fokus des Buchs ist der effektive Einsatz der Methode in Unternehmen. Sicher werden Sie jedoch auch viele Anregungen für den Einsatz beispielsweise daheim oder in Ihrem lokalen Turnverein mitnehmen können.

Das Buch ist für Sie geeignet, wenn Sie mit Kanban in einem Team oder auch direkt teamübergreifend starten oder sich zunächst nur orientieren möchten, um sich entscheiden zu können, ob Kanban für Sie geeignet wäre. Falls Sie Kanban bereits im Einsatz haben, finden Sie viele praktische Tipps zur Umsetzung der Prinzipien und Praktiken sowie Impulse für weitere Entwicklungsschritte.

Das Buch wendet sich einerseits an Personen, die Kanban praktizieren möchten. Diejenigen finden neben nötigen Hintergrundinformationen viele praktische Hinweise, die bei der Anwendung der Methode helfen werden. Andererseits bietet es Führungskräften, die das Potenzial der Methode beurteilen und eine Einführung im eigenen Unternehmen in Erwägung ziehen oder konkret angehen und effektiv unterstützen möchten, die dafür nötigen Informationen.

Wie arbeitet man mit diesem Buch

Wenn Sie bisher kaum Vorkenntnisse zum Thema Kanban haben, ist das Buch für Sie so aufgebaut, dass Sie es von Anfang bis Ende einfach durchlesen können.

Einen Überblick über Kanban bekommen Sie in Teil I, Der Einstieg. Hier lernen Sie Motivationen für die Methode, die Kanban-Prinzipien und wichtige Grundbegriffe kennen. Teil II, Die Kanban-Praktiken, macht Sie mit den sechs Praktiken von Kanban, deren Motivation sowie der praktischen Umsetzung der Praktiken vertraut. Teil III, Ihr Start mit Kanban, unterstützt und begleitet Sie bei der erfolgreichen Einführung von Kanban in Ihrer Organisation. Dort lernen Sie auch drei Anwendungsbeispiele aus der Praxis kennen.

So sehr mir das Thema Kanban-Coaching auch am Herzen liegt: Dieses Buch endet da, wo das Coaching so richtig anfängt. Natürlich sind grundlegende Überlegungen zu Veränderungsaspekten und zur Einführung bereits Teil dieses Buchs. Im abschließenden Teil IV, Weiterführende Themen, finden Sie neben anderen fortgeschrittenen Thematiken wie Upstream und Skalierung auch eine kurze Einführung in das Kanban-Coaching.

Sollten Sie schon Grundwissen haben und zu einzelnen Themen eine Vertiefung oder praktische Tipps suchen, können Sie auch das Inhaltsverzeichnis oder den Index nutzen, um die eine oder andere Abkürzung zu nehmen.

Jeweils am Ende der Teile I bis III finden Sie im Abschnitt »Reflexion« einige Angebote zur Wiederholung und zum Transfer des Gelesenen in Ihren Kontext. Die dort enthaltenen Rätsel und Fragestellungen können Sie zur selbstständigen Reflexion nutzen.

Danke!

Meine eigene Reise zu und mit Kanban startete mit der Masterclass bei David J. Anderson. Diese hat ein Fenster in eine für mich neue Welt geöffnet und den ersten Kontakt zu einer großartigen Community hergestellt. Seither sind die Kanban-Community und auch die gemeinsame Arbeit mit David stetiger Quell für Inspirationen, neues Wissen und Impulse. Danke.

Ein großes Dankeschön gebührt ebenso den vielen Teilnehmenden an meinen Kanban-Kursen im Laufe der letzten Jahre. Zu lehren bedeutet zu lernen! Viele – oftmals zunächst überraschende – Fragen haben mich gezwungen, neue Perspektiven einzunehmen, Dinge zu hinterfragen und Themen tiefer zu erkunden. Gleiches gilt für das weltweite Trainer- und Beraternetzwerk der Kanban University. Die Ausbildung von Kanban-Trainerinnen und -Trainern ist stets eine große Freude.

Hier im Norden der Republik ist die norddeutsche »Agile by Nature«-Truppe beheimatet. Auf dem »Agile by Nature«-Camp 2022 konnte ich mich zu meinem Buchprojekt austauschen und auch einen großen Teil der Reviewer rekrutieren, bei denen ich mich sehr bedanken möchte: Per Jochumsen, Stephan Potapski und Thorsten Sturm.

Außerdem danke an Hennry Bode und meine deutschen Trainer- und Beraterkolleginnen und -kollegen Mark Geschke, Mathias Tölken, Wolfgang Wiedenroth, Sven Günther, Thomas Epping, Silke Noll aus »Down Under« und natürlich meinen Mann Andreas Bartel für den fachlichen Review und die Unterstützung.

Vielen Dank auch an die drei Organisationen, die offen in den Interviews über ihre Kanban-Reise berichtet haben! Die gemeinsame Reflexion war wirklich spannend. Die Ergebnisse finden Sie in den Interviews in Kapitel 12, Beispiele aus der Praxis.

Zum Thema Flow, Zusammenarbeit und Anwendung von flusssteuernden Kanban-Praktiken waren die vielen Okaloa-Flowlab-Workshops wertvoll, und zwar sowohl als Teilnehmende bei Workshops von Patrick Steyaert und Arlette Vercammen als auch moderierend mit vielfältigen Gruppen und Set-ups. Die Möglichkeit, auch weiterführende Techniken zu simulieren und zu erproben, hat mir sehr bei der Vertiefung meines Wissens geholfen und mich ermutigt, diese dann in der Praxis einzusetzen.

Danke ebenfalls an meinen geschätzten Kollegen und Freund Rolf Dräther, der mich mit der Idee für dieses Buch mit dem Verlag in Kontakt gebracht hat. Und natürlich an Alexandra Follenius, die die Entstehung dieses Buchs mit Rat und Geduld begleitet hat.

Die Reviewer stellten mir übrigens die Frage: »Wieso die Fische auf dem Cover?« Nun ja, die ganzen knuddeligen Tierchen waren schon alle vergeben, und Fische haben ja einen deutlichen Bezug zu Wasser und Flüssen bzw. dem Fluss. Bei den beiden dargestellten Fischen handelt es sich um zwei Exemplare der Art Catlabarbe. Schauen Sie gern in das Kolophon am Ende des Buchs, dort können Sie mehr zu den Catlabarben erfahren.

Somit kann ich diesen Abschnitt mit einem Zitat von Douglas Adams schließen:

»Thanks for all the fish!«

TEIL I

Der Einstieg

KAPITEL 1

Einführung

In diesem ersten Kapitel bekommen Sie einen Überblick über Kanban. Es wendet sich damit vor allem an Einsteiger in das Thema. Aber auch wenn Sie bereits einige Vorkenntnisse mitbringen, überfliegen Sie es gern noch einmal.

Nach einer ersten kurzen Orientierung lernen Sie hier typische Motivationen für die Anwendung von Kanban kennen: Weshalb wird Kanban eingesetzt, und welche Vorteile bringt es? Wie könnte »Eine Woche mit Kanban« aussehen? Abschließend werden die verschiedenen Ausprägungen von Kanban und das Reifegradmodell Kanban Maturity Model (KMM) angesprochen.

Was ist denn nun dieses Kanban?

Eine der spannendsten Übungen in unseren Kanban-Kursen lautet: »Was ist denn nun dieses Kanban?« Hier bitten wir die Teilnehmenden am Kursende, dies einem fiktiven Gesprächspartner zu erklären. Nach kurzem Überlegen gibt es stets verschiedene, aber selten wirklich falsche Antworten und immer wertvolle Dialoge. Kanban hat viele verschiedene Aspekte und vielfältige Vorteile.

Mit bunten Klebezetteln zugepflasterte Wände sind wohl das, was die meisten Menschen zunächst einmal mit Kanban assoziieren. Im Anschluss an die Lektüre dieses Buchs können auch Sie sicher eine differenziertere Antwort geben. Die Begriffe Kanban und Kanban-Methode werden in diesem Buch übrigens synonym verwendet.

Zunächst einmal zur Einordnung: Kanban ist eine Veränderungsund Managementmethode. Im deutschen Sprachraum wird dies oft als »Ach, das ist also etwas für das Management da oben« missverstanden. Tatsächlich ist mit Managementmethode aber das Managen, also das Organisieren und Steuern von Arbeit, gemeint. Außerdem stellt Ihnen Kanban ein sehr effektives Werkzeug zur Verfügung, um Veränderungen als einen alltäglichen Teil der Arbeit kontinuierlich voranzubringen. Dieser Aspekt wird leider häufig vernachlässigt. Ich hoffe, auch die Veränderungsaspekte mit diesem Buch bekannter zu machen.

Der folgende Kasten fasst die Definition der Kanban-Methode zusammen. Womöglich sind Sie noch nicht mit allen Begriffen vertraut. Die genannten Elemente lernen Sie in diesem und dem folgenden Kapitel näher kennen.

Die Kanban-Methode

Kanban ist eine Methode, um auf Wissensarbeit basierende Dienstleistungen zu managen und kontinuierlich in kleinen Schritten zu verbessern.Kanban-Prinzipien und -Praktiken geben dabei konkrete Hilfestellungen für Verhaltensweisen.Mit sogenannten Kanban-Boards wird die Arbeit visualisiert, und ihr Fluss, das heißt der Weg von der Platzierung der Anfrage bis hin zur Lieferung, wird transparent gemacht.Kanban-Systeme enthalten neben dem Board auch Vereinbarungen, beispielsweise zur Begrenzung der Menge angefangener Arbeit, zu Regelmeetings sowie zu Feedback-Schleifen zur Verankerung einer systematischen Steuerung und Verbesserung.

Kanban ist somit ein probates Hilfsmittel für alle, die aktiv ihre Arbeit steuern und vor allen Dingen auch verbessern wollen. Dies gilt für sämtliche Positionen und Bereiche von Organisationen und schließt Führungskräfte natürlicherweise ein. Produktmanager managen beispielsweise die Entwicklung und den weiteren Lebenszyklus von Produkten, Projektmanager managen Projekte. Es gibt in Unternehmen naturgemäß viele Dinge zu managen (im Sinne von organisieren bzw. steuern).

Die Kanban-Methode für die Wissensarbeit wurde erstmals 2010 von David J. Anderson im sogenannten Blue Book[Anderson 2011] beschrieben. Sie wurde vom Signalkartensystem der »schlanken Produktion« (Lean) inspiriert. Dieses System ist die Quelle für die Kanban-Praktik Limitiere die parallele Arbeit (das WIP), die jedoch nur eine unter diversen Praktiken und Prinzipien der Methode ist. Im oben genannten Buch finden Sie viele interessante Hintergrundinformationen zur Entstehung der Methode.

Der Begriff der Wissensarbeit geht auf Peter Drucker zurück, der sich neben anderen Ökonomen schon sehr früh mit diesem Thema beschäftigt hat [Drucker 1969]. Er definierte den »Wissensarbeiter« als jemanden, dessen Hauptbeitrag zur Wertschöpfung in der Organisation von der Anwendung seines Wissens statt seiner Muskelkraft und -koordinierung abhängt. Heutzutage findet sich Wissensarbeit in vielen Bereichen, z.B. in der Gestaltung, Produktentwicklung, Informationstechnik, Forschung und Beratung.

Es ist wichtig zu verstehen, dass Kanban keine definierten Prozessabläufe mitbringt – Sie bekommen keine vorgefertigte Lösung dazu, wie Sie Ihre jeweiligen Dienstleistungen (z.B. Ihre Marketingservices, Personalprozesse oder die Entwicklung von Softwareprodukten) am besten liefern können. Erfahrungsgemäß ist dieses domänenspezifische, fachliche Wissen in Ihrer Organisation bereits vorhanden. Es befindet sich in den Köpfen der Mitarbeitenden und spiegelt sich auch in der etablierten Arbeitsweise wider. Diese folgt typischerweise »Prozessen« (im Sinne von einer Reihe wiederkehrender, aufeinander wirkender Aktivitäten) und weiteren Vereinbarungen.

Genau diese etablierten Prozesse und implizit oder explizit existierenden Vereinbarungen werden Sie im ersten Schritt mit Kanban sichtbar machen, um die dazugehörigen Dienstleistungen besser zu steuern und auch zu verbessern. Diesen Vorgang nennt man kanbanisieren, nicht zu verwechseln mit dem Verspeisen von Angehörigen der eigenen Spezies. Im Kanban-Jargon sagen wir dazu: Wir legen das Kanban-System über den vorhandenen Prozess, das heißt über Ihre aktuelle Arbeitsweise, die in Ihrer Organisation dabei kontinuierlich weitergeht.

Dadurch ist die Kanban-Methode zum einen in der Einführung risikoarm und zum anderen breit anwendbar. Gleichzeitig erschwert es die eher abstrakte Definition zunächst, ein konkretes Bild der Anwendung von Kanban im eigenen Arbeitsumfeld zu entwickeln. Praktisch nichts wird durch die Methode starr vorgeschrieben, stattdessen werden die Systeme mit Unterstützung bewährter Verfahren jeweils dem konkreten Einsatzzweck und dem Umfeld entsprechend gestaltet. In Teil III, Ihr Start mit Kanban, bekommen Sie Hilfestellungen für einen geschmeidigen Start mit Kanban. Als Ergebnis haben Sie dann ein maßgeschneidertes Hilfsmittel, das die vorhandenen Arbeitsabläufe unterstützt und in einem für Ihre Organisation verträglichen Veränderungstempo weiterentwickelt.

Sicher wird Kanban auch für Sie sehr schnell an Leben gewinnen. Im Abschnitt »Eine Woche mit Kanban« auf Seite 36 lernen Sie ein Beispiel kennen, das Ihnen helfen wird, ein konkreteres Bild zu entwickeln. Absolut empfehlenswert sind auch Simulationen, in denen Sie die Methode und deren Effekte im Zeitraffer in einer sicheren Umgebung erleben können; es gibt sie in den verschiedensten Ausführungen (siehe dazu den Abschnitt »Simulationen« auf Seite 212).

Nach dem, was Sie bisher gelesen haben: Für welche Anwendungsfälle ist Kanban Ihrer Meinung nach geeignet?

Eine Universitätsfakultät, die neue Studiengänge entwickelt.

Ein Softwareentwicklungsteam, das eine App weiterentwickelt.

Ein Reisebüro, das für Kunden Individualreisen passgenau zusammenstellt und bucht.

Eine kleine Manufaktur für maßgeschneiderte Vintage-Kleider.

Sie ahnen es: In allen genannten Fällen könnte Kanban zur Anwendung kommen. Neben dem Vorhandensein eines Prozesses besteht eine weitere wichtige Voraussetzung lediglich darin, dass es bei den Beteiligten eine gewisse Motivation zur Veränderung gibt, z.B. basierend auf vorhandenen Unzufriedenheiten oder angestrebten Zielen. Ansonsten besteht die Gefahr eines Zombie-Boards an der Wand, von dem bald die Zettel wie trockenes Herbstlaub abfallen werden.

Grenzen der Einsatzmöglichkeiten

Sie haben nun ein Bild davon, wie breit die Methode einsetzbar ist. An dieser Stelle möchte ich noch kurz erläutern, wo Kanban im Bereich der Wissensarbeit typischerweise nur bedingt einsetzbar ist.

Dies sind zum einen Umfelder, in denen Anfragen von Kunden praktisch nicht abweisbar, steuerbar und/oder sehr schnelllebig sind. Ein Beispiel hierfür sind Kundenhotlines in Callcentern, also der sogenannte »1st Level«, wo zunächst alle Kundenanfragen landen. Jeder Anruf ist ein »Bedarf« und muss schnellstmöglich beantwortet werden. Anrufe sind unabweisbar. Aufgabe der Hotline ist es, Anliegen zu verstehen, gegebenenfalls direkt zu lösen oder firmenintern weiter auf den richtigen Weg zu bringen. Im weiteren Verlauf kann Kanban allerdings dann sehr gut unterstützen: Wenn Kundenprobleme in Fachabteilungen landen, können diese im Vergleich zu anderen Anfragen in Bezug auf deren Dringlichkeit bewertet und in eine Bearbeitungsreihenfolge gebracht werden.

Ein weiterer Bereich, für den Kanban eher ungeeignet ist, sind kreative Unterfangen z.B. zur Ideenfindung oder Problemlösung. Für den Einsatz von Kanban sollte es einen wie auch immer gearteten wiederkehrenden Prozess oder Arbeitsfluss geben. Im kreativen Chaos (im tatsächlichen Sinne) wird Kanban schwierig anzuwenden und vermutlich wenig sinnvoll sein. Stellen Sie sich beispielsweise ein Innovationszentrum einer großen Firma vor, in dem neue Ideen entwickelt und bei Eignung für die Umsetzung vorbereitet werden. Bei der eigentlichen Ideenfindung wird Kanban nicht hilfreich sein. Hierzu können von den Teams z.B. Kreativitätstechniken oder Design Thinking genutzt werden. Andererseits kann Kanban hervorragend zur übergreifenden Steuerung aller Inkubatoren genutzt werden.

Kanban und Führungskräfte

Das Wichtigste für die Führungskräfte unter Ihnen vorab:

Machen Sie sich Kanban zunutze und bringen Sie sich ein! Überlassen Sie Kanban also nicht »nur« Ihren Teams!

Kanban ist nicht die »Das Team soll schneller arbeiten«-Wunderpille. Seien Sie ein aktiver Teil des Systems, agieren Sie effektiv an den richtigen Stellen (und halten Sie sich aus anderen heraus).

Kanban gibt Ihnen als moderne Führungskraft konkrete und wirkungsvolle Interaktionspunkte. Unterstützen Sie mit Entscheidungen und Richtungsangaben sowie im Ausnahme- bzw. Eskalationsfall. Schaffen Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitenden unter Nutzung der Kanban-Praktiken einen Rahmen zur Selbstorganisation. Dies wird Sie von alltäglichen Koordinierungsaufgaben entlasten und Ihnen Freiräume dafür schaffen, Ihren (eigentlichen) Aufgaben als Führungskraft nachzukommen.

Ehe es jedoch so weit ist, sollten und können Sie Ihr Team bei der Einführung von Kanban unterstützen. In Teil III, Ihr Start mit Kanban, finden Sie jede Menge praktischer Hinweise für den Start mit Kanban und auch zu den organisatorischen Voraussetzungen.

Ist das geschafft, wird Kanban Sie so in Ihrer Rolle unterstützen:

Kanban schafft den Rahmen und bietet Praktiken zum selbstorganisierten Arbeiten Ihrer Teams, vor allem durch eine verbesserte Transparenz durch Visualisierungspraktiken und gemeinsam getroffene Vereinbarungen.

Kanban ermöglicht eine deutlich höhere Transparenz – Informationen auf dem richtigen Level stehen durch Kanban-Boards sowie Kennzahlen und Diagramms zur Verfügung.

Kanban bietet Ihnen systematische Möglichkeiten, durch eine den Prioritäten entsprechende Einsteuerung der Arbeit Einfluss zu nehmen.

Kanban ermöglicht Ihnen, die Kommunikation strukturierter und fokussierter zu gestalten.

Kanban stärkt den Fokus auf die Ergebnisse sowie die Qualität der Dienstleistung.

Kanban schafft Voraussetzungen für eine kontinuierliche Weiterentwicklung und Verbesserung der Dienstleistungen und die Verankerung dieser Optimierungen in der Arbeitsweise.

Nach diesem kleinen Ausblick zurück zum Startpunkt. Wie kann nun eine Reise mit Kanban aussehen?

Ihre Reise mit Kanban

Für Ihre Entdeckungsreise mit Kanban versetzen Sie sich doch kurz einmal an die dänische Ostseeküste. Sie ist am Ufer sehr flach, und das Wasser ist seicht. Sie können also gefahrlos direkt baden gehen, sich an das Wasser gewöhnen, Schritt für Schritt weiter eintauchen und unabhängig von Ihren Schwimmfähigkeiten Ihr Badeerlebnis genießen.

Auf Ihre Arbeit mit Kanban übertragen, bedeutet dies, dass Sie schnell und mit wenig Risiko Vorteile spüren werden können, sobald Sie mit der Anwendung von Kanban-Prinzipien und -Praktiken beginnen. Das kann z.B. ein nachhaltigeres Arbeitstempo sein oder die Möglichkeit, sich auf einzelne Aufgaben zu fokussieren.

Wenn Sie sich ein wenig mit dem Wasser vertraut gemacht und geübt haben, können Sie Schritt für Schritt tiefer hineingehen, um neue Dinge zu entdecken und zu erproben. Auch mit Kanban können Sie nach und nach mit zunehmender Erfahrung, den gewonnenen Erkenntnissen und weiterem Wissen immer tiefer in die Anwendung der Methode eintauchen und kontinuierlich mehr Verbesserungen erreichen.

Kanban ist eng mit anderen Wissensbereichen verknüpft. Bei Themenstellungen rund um den Umgang von Menschen mit Veränderungen und dem Verhalten von Gruppen trifft man auf die Soziologie, beim Thema Coachen von Führungskräften auf die Managementlehre oder beim Arbeiten mit den Kennzahlen auf Methoden zur statistischen Auswertung sowie auf wahrscheinlichkeitsbasierte Prognosen. Ich persönlich finde dies sehr spannend und reizvoll. Natürlich ist es Ihnen überlassen, wie weit Sie diese Reise bringen wird. Bei Interesse bieten sowohl die deutsche als auch die weltweite Kanban-Community viele Anknüpfungspunkte und Inspiration.

Weshalb Kanban?

Nun, im Kern geht es um Veränderung. Die Basis dafür ist jedoch das Sichtbarmachen und die effektive Steuerung der Arbeit. Die Kanban-Methode geht hier ein zentrales Problem der heutigen Arbeitswelt an: das ständige Konkurrieren der vielfältigen Aufgaben und Abläufe um die Aufmerksamkeit und damit die Bearbeitung durch Menschen und Organisationen insgesamt. Aufgrund der häufig in großer Zahl gleichzeitig vorliegenden Anfragen entstehen bei fehlender Steuerung der Arbeitsprozesse und vor allem auch das Multitasking Zeitverluste und Überlastung.

Um dies näher zu erkunden, möchte ich Sie auf einen kleinen Ausflug in das menschliche Hirn mitnehmen. Im Folgenden betrachten wir kurz die unvermeidbaren Umschaltverluste bei Kontextwechseln, die im Rahmen des sogenannten Multitaskings auftreten.

Die beschriebenen Effekte werden durch Kanban effektiv adressiert: Die Methode orientiert sich stark an den menschlichen Eigenschaften sowohl Einzelner als auch am Verhalten von und in Gruppen. Beim leider recht verbreiteten Bild, bei Kanban handele es sich um eine Methode, mit deren Hilfe Arbeit roboterhaft wie am Fließband abgearbeitet wird, handelt es sich tatsächlich um eine Fehlannahme.

Lassen Sie uns nun kurz betrachten, was beim Multitasking im Hirn geschieht.

Kontextwechsel und Umschaltverluste

Es gibt umfangreiche Studien1, die belegen, dass wir Menschen nicht in der Lage sind, Multitasking zu betreiben, also zwei oder mehr Aufgaben gleichzeitig mit der gleichen Aufmerksamkeit zu bewältigen. Dies verhindern Engpässe im menschlichen Hirn, die dazu führen, dass die tatsächliche Leistungsfähigkeit durch Multitasking reduziert wird, statt sie wie erhofft zu erhöhen (»Ich erledige zwei Dinge parallel«). Das Gehirn kann sich stets nur auf eine Sache konzentrieren. Dies gilt für Tätigkeiten, die nicht automatisiert im Hirn ablaufen. Deshalb können Sie wahrscheinlich gut beim Bügeln fernsehen, jedoch nicht bei laufender Videokonferenz Ihre E-Mails bearbeiten.2

Da unser Hirn nicht auf zwei Dinge gleichzeitig fokussieren kann, wählen wir aus, welcher Tätigkeit wir unsere volle Aufmerksamkeit schenken. Dies geschieht zwingend und unbewusst durch einen Mechanismus namens adaptive Exekutivkontrolle. Als Konsequenz fokussieren wir statt auf zwei Dinge parallel immer kurz auf eine Sache, diese unterbrechen wir dann, wechseln zur nächsten, fahren diese wieder hoch, dann herunter, wechseln zurück und so weiter. Dieser Prozess wird auch als Kontextwechsel bezeichnet. Dabei entstehen signifikante Umschaltverluste, also zusätzliche Zeitaufwände für das (vermeintlich) parallele Behandeln mehrerer Dinge, denn es wird Zeit benötigt, um sich jeweils in die neue Aufgabe einzudenken und dort wieder produktiv zu sein.

Geradezu ein Klassiker zu diesem Thema ist ein Diagramm von Gerald Weinberg [Weinberg 1992]. Es stellt den Anteil der Umschaltverluste im Verhältnis zur verbleibenden Arbeitszeit je Aufgabe dar. Die Umschaltverluste entstehen durch die Aufwände für die Kontextwechsel. Für ein einzelnes menschliches Gehirn haben Sie diese im vorherigen Abschnitt bereits kennengelernt. Auf eine größere Aufgabe oder Initiative übertragen, die von einem Kontextwechsel betroffen ist, gibt es analoge Aufwände: Durch das Unterbrechen einer Arbeit müssen Ergebnisse gespeichert werden, um die Arbeit später fortsetzen zu können. Für die neue Aufgabe müssen gegebenenfalls Dokumente gesichtet und Personen in das entsprechende Sozialgefüge integriert werden, z.B. in ein Projektteam. Es wird also ein wenig dauern, bis alles vollständig am Laufen ist.

Da dieses Diagramm in der ursprünglichen Form etwas irreführend ist, wird es in Abbildung 1-1 leicht adaptiert wiedergegeben, und zwar mit der gesamten für die jeweilige Anzahl von Projekten verfügbaren Arbeitszeit.

Abbildung 1-1: Umschaltverluste bei Kontextwechseln

Wenn Sie eine bestimmte Zeit lang an einer Aufgabe arbeiten, können Sie dieser 100 % Ihrer Aufmerksamkeit widmen. Nehmen Sie eine zweite Aufgabe hinzu, werden Sie schon 20 % für den Kontextwechsel verlieren und somit nur noch je 40 % für jede Aufgabe zur Verfügung haben. Sie sehen im Diagramm, dass Sie bereits bei drei Aufgaben fast die Hälfte Ihrer Zeit durch Umschaltverluste bei den Kontextwechseln verlieren!

Neben diesen direkten Umschaltverlusten werden als negative Effekte des Multitaskings unter anderem reduzierte Produktivität sowie höhere Fehleranfälligkeit beobachtet. Sie kennen dies sicher auch aus eigener Erfahrung und wissen, dass Multitasking kognitiv sehr anstrengend und ermüdend ist.

Die Dynamik der heutigen Arbeitsumgebungen macht es verlockend und anscheinend nötig, mehrere Dinge gleichzeitig zu tun. Dies geschieht auf allen Ebenen: von den Mitarbeitenden, die an mehreren Aufgaben oder für verschiedene Projekte arbeiten, über Teams, die mehrere Produkte parallel entwickeln, bis zu Organisationen, die eine zweistellige Anzahl von Projekten gleichzeitig steuern. Aufsummiert über ganze Organisationen, führt dies zu massiven Verlusten.

In all unserer »Busy-ness« (also Betriebsamkeit) geht der Fokus oft verloren. Leider wird von den meisten Menschen massiv unterschätzt, wie schlecht wir tatsächlich im Multitasking sind (und das schließt uns Frauen mit ein).

Henrik Kniberg prägte auf der USI3 in Paris im Juni 2017 dieses Zitat: »What happens when you focus on keeping people busy? What do you get? Busy people!« Nur weil Menschen viel zu tun haben, bedeutet dies noch lange nicht, dass auch viel geschafft wird.

Der Fokus auf Kosteneffizienz und das Streben nach »Produktivität« (gemessen an der Auslastung der Mitarbeitenden und Teams) ist weit verbreitet. Unzählige Führungskräfte haben sich dem Fehlglauben verschrieben, dass gute Ergebnisse erreicht werden, wenn man die Leute nur maximal beschäftigt hält. Eventuell haben auch Sie schon Äußerungen wie »Unsere Entwickler sind zu teuer, um sie untätig rumzusitzen zu lassen« gehört. Leider ist das »Beschäftigtsein« kulturell immer noch sehr positiv belegt und wird mit »fleißig« assoziiert, obwohl die Ergebnisse in den heutigen Arbeitsumgebungen nun wirklich nicht überzeugen.

Motivationen für den Einsatz von Kanban

Lassen Sie uns nach diesen einführenden Überlegungen nun erkunden, welche Beweggründe es gibt, Kanban einzusetzen. Diese sind zu drei Themen zusammengefasst, die als sogenannte Kanban-Agenden bezeichnet werden.

Agenda 1: Nachhaltigkeit

Die wohl verbreitetste Motivation, Kanban anzuwenden, ist: heraus aus der Überlastung und hin zu einer nachhaltigen Arbeitsweise. Ein wichtiger Schlüssel hierzu ist es, die oben beschriebenen negativen Effekte durch Kontextwechsel zu vermeiden, die typischerweise durch zu viele gleichzeitig angenommene Arbeitsaufträge verursacht werden. Tatsächlich tragen die Umschaltverluste signifikant zu Überlastungseffekten bei – ein Teufelskreis, den zu unterbrechen Kanban hilft! Dies betrifft sowohl Einzelne als auch Teams.

Wenn das gelingt, verbessert sich durch ein nachhaltiges Arbeitstempo und fokussierte Arbeit die Arbeitszufriedenheit in der Organisation. Achtung, tappen Sie nicht in die Falle, an dieser Stelle aufzuhören und auf einem »falschen Plateau« zu verharren: Aus Sicht der Kunden (den Abnehmern der Dienstleistungen) sind Verbesserungen zunächst nicht zwingend spürbar. Die Kundenzufriedenheit wird von der folgenden Agenda adressiert.

Agenda 2: Serviceorientierung

Das Lenken der Sicht auf den Kunden führt uns zur nächsten wichtigen Motivation, der sogenannten Serviceorientierung: Hier geht es darum, nicht nur die Arbeitsumgebung für Einzelne und Teams zu verbessern, sondern darüber hinaus die Dienstleistung aus Sicht der Kunden zu optimieren. Das eine zieht nicht zwangsläufig das andere nach sich. Wahrscheinlich sind auch Ihnen Beispiele von gut funktionierenden Teams bekannt, deren Kunden trotzdem unzufrieden waren. Oftmals ist mangelnde Koordinierung über organisatorische Grenzen hinweg eine Ursache. Dies ist typischerweise der Wirkungsbereich von Personen im mittleren und oberen Management. Durch das Prinzip der Serviceorientierung (siehe Abschnitt »Dienstleistungsprinzipien« auf Seite 57) und die damit verbundenen Praktiken und geförderten Werte bekommt die mittlere Führungsebene effektive Managementwerkzeuge an die Hand. Dadurch wiederum werden diese Führungskräfte stärker in ihrer Managementfunktion eingebunden und in ihrer Position gestärkt. Dies zieht in der Regel verbesserte Kommunikation und Zusammenarbeit über Team- und Abteilungsgrenzen hinweg nach sich.

Damit ist Kanban auch ein effektives Tool zur Organisationsentwicklung! Lassen Sie uns dies nachfolgend anhand der Metapher eines Staffellaufs weiter erkunden.

Ein häufiger Irrglaube in Bezug auf Kanban ist, dass es nur für Teams geeignet sei. Natürlich funktioniert Kanban in einem einzelnen Team sehr gut. Typischerweise liegen jedoch weitere große Potenziale im Zusammenspiel zwischen verschiedenen Teams oder Einheiten einer Organisation.

Ein schönes Sinnbild hierfür ist ein 4×100-m-Staffellauf: Vier Läuferinnen laufen nacheinander 100 Meter und übergeben jeweils der nächsten Läuferin den Stab mit dem gemeinsamen Ziel, dass die letzte Läuferin schnellstmöglich über die Ziellinie kommt.

Beim Erbringen einer Dienstleistung in einem größeren Unternehmen ist es ein wenig wie beim Staffellauf: Sie können vier Weltklasseläuferinnen aufstellen (also jeweils ein Team). Um ein gutes Ergebnis zu erzielen, reicht das jedoch nicht. Sie müssen dazu auch die Wechsel trainieren, das heißt die Übergabe des Stabs innerhalb der Wechselzone, und zwar so, dass die übergebende Läuferin möglichst nicht abbremsen muss und die Folgeläuferin schnell beschleunigen kann. Dies ist eine komplexe Angelegenheit, hängt stark von den Fähigkeiten der Läuferinnen ab und verlangt viel Training. Wenn jede einfach so schnell läuft, wie es ihr möglich ist, kann es Probleme geben, vom nötigen Abbremsen der anderen bis zu Disqualifikationen, weil Wechselzonen überschritten werden oder gar der Stab fallen gelassen wurde.

Ein Beispiel war die 4×100-m-Staffel der Herren bei der Leichtathletik-WM 2022 in den USA: Zwar war die Summe der Einzelsprintzeiten aller US-amerikanischen Läufer deutlich kleiner als die der anderen Staffeln, dennoch siegte die kanadische Staffel. Ein Wechsel bei den amerikanischen Läufern war zu holprig und kostete viel Zeit, sodass es am Ende »nur« für Silber reichte. Bei den Olympischen Spielen 2021 verpasste die amerikanische Staffel sogar das Finale. Im Nachhinein wurde bekannt, dass kaum Wechsel trainiert wurden.

Was bedeutet dies nun für den Einsatz von Kanban? Kommt es bei Ihnen auch vor, dass der Stab zwischen den Abteilungen fallen gelassen wird? Oder dass ein Läufer sich nicht auf den Vorläufer einstellt, zu schnell startet und so die Stabübergabe erschwert? Sogenannte lokale Suboptimierungen, also eine Optimierung der Einzelleistung (Team) statt der Gesamtleistung (kundenorientierter Service), sind weit verbreitet. Hier einen Gesamtüberblick über das ganze »Rennen« (d.h. die gesamte Erbringung der Dienstleistung) herzustellen, birgt oft großes Potenzial. Mit dem Einsatz von Kanban können Sie all diese Effekte gut erkennen und adressieren.

Im Abschnitt »Kunden und Services« auf Seite 46 werden Sie mehr darüber erfahren. Nehmen Sie aus dieser Einführung mit, dass Kanban sowohl einzelnen Personen als auch Teams und ganzen (Bereichen von) Organisationen hilft. Neben der Arbeit innerhalb von Teams werden die Übergaben, das heißt die Koordinierung zwischen den Beteiligten, verbessert, unabhängig von deren Zugehörigkeit zu Teams oder Abteilungen.

Mit Kanban haben Sie also die Möglichkeit, den ganzen Staffellauf zu trainieren und zu verbessern, nicht nur die einzelne Teilstrecke.

Agenda 3: Überlebensfähigkeit der Organisation

Der Vollständigkeit halber sei hier noch die dritte und anspruchsvollste Agenda erwähnt. Diese adressiert das obere Management in Organisationen und geht über den Rahmen dieses Buchs hinaus.

Hierbei wird das obere Management durch fortgeschrittenere Kanban-Techniken dabei unterstützt, das Geschäft in Hinblick auf Strategie und Positionierung zu führen. Ein wichtiger Punkt ist z.B. die Kopplung der Strategie mit dem operativen Geschäft. Fokus ist die langfristige Sicherung der Existenz der Organisation durch Eigenschaften wie Resilienz oder die Fähigkeit, sich neu zu erfinden.

Nach dieser ersten Orientierung innerhalb von Kanban möchte ich Ihnen die Methode kurz durch einen exemplarischen Anwendungsfall illustrieren.

Eine Woche mit Kanban

Wir erleben diese eine Woche aus Sicht eines Projektmanagers (Per Meier) und einer Analystin (Ariane Frey) in der fiktiven Marketingagentur »101 Brands«. 101 Brands arbeitet schon seit Längerem mit Kanban. Dieses Beispiel soll die Anwendung von Kanban und deren Effekte deutlich machen. Es stellt in keiner Weise eine Referenz dar, sondern beschreibt eine von unzähligen Erscheinungsformen von Kanban. Ziel ist es, dass Sie sich ein Bild vom »Leben mit Kanban« machen können, ehe wir im nächsten Abschnitt in die Details der Kanban-Prinzipien und -Praktiken eintauchen.

Montag

Per kommt um 8 Uhr morgens nach einer Woche Urlaub wieder ins Haus. Er denkt sich: »Erst mal sehen, wie es so läuft …«, und schaut direkt mit seiner Kaffeetasse in der Hand beim Kanban-Projekt-Board im ersten Stock vorbei. Hier sieht er alle Projekte, die derzeit aktiv oder in Planung sind, im Überblick. Die meisten dieser Projekte beschäftigen sich mit der Neueinführung von Produkten in deren Zielmärkte. Das Board könnte so aussehen wie das in Abbildung 1-2.

Abbildung 1-2: Beispiel-Board »101-Brands-Projekte«

Auf diesem Board sind alle Projekte auf einzelnen Karten dargestellt. Jeder Geschäftsbereich hat eigene Kartenfarben. Alle Karten sind je nach der Phase, in der sie sich aktuell befinden, in verschiedenen Spalten angeordnet. Diese Spalten wurden entsprechend dem in der Organisation bereits etablierten Prozess für Projekte modelliert.

Ganz links ist Platz für alle neuen Projektideen. Wie üblich hängen hier viele Karten. Danach folgen Projektideen, die gerade konkretisiert werden. Projektideen, die umgesetzt werden sollen, sind in der Spalte Bereit zur Umsetzung zu finden. Danach folgen alle Projekte, die in Planung sind. Die nächsten Projekte befinden sich in der Durchführung, und in der letzten Spalte hängen die beendeten Projekte. Jedes Mal, wenn ein Projekt dorthin verschoben werden kann, wird eine Klingel geläutet, um es zu feiern! Per bemerkt, dass das Projektmanagementteam in seiner Abwesenheit eine Skala von 0 % bis 100 % in der Spalte Durchführung etabliert hat. Klasse Idee, jetzt sieht man besser, wo die einzelnen Projekte stehen.

Über einigen Spalten befinden sich eingekreiste Zahlen, sogenannte WIP-Limits. Diese bestimmen die maximale Anzahl der Karten, die in diesen Spalten erlaubt ist. Damit wird das fokussierte Bearbeiten von Projekten unter Berücksichtigung der vorhandenen Kapazitäten in der Organisation unterstützt.

Per ist erleichtert, auf den ersten Blick sieht alles gut aus: Viele Projekte haben sich vorwärtsbewegt, und eines wurde abgeschlossen. Bei näherem Hinsehen entdeckt Per Markierungen an zwei seiner Projekte, die sich in der Durchführung befinden: Seine Kollegen haben hier Blocker eingetragen, die wohl den Fortgang dieser beiden Projekte behindern.

Nun gut, mal abwarten. Um 10 Uhr ist heute eh das wöchentliche Projekt-Stand-up-Meeting, da werden diese Blocker auf jeden Fall zur Sprache kommen.

Bis dahin kann Per nun seine E-Mails der vergangenen Woche sichten. Dabei denkt er kurz zurück an die Zeiten vor dem Kanban-Board, als er sich die Informationen, die er jetzt auf dem Board findet, bei den einzelnen Leuten einholen musste.

10 Uhr: Alle Teamleiter und Abteilungsleiterinnen stehen vor dem Board. »Willkommen zurück!«, wird Per freudig begrüßt. Lena übernimmt heute die Moderation. Sie gehen das Board Spalte für Spalte von rechts nach links durch und besprechen kurz alle Projektkarten. Bei den meisten gibt es nur ein kurzes »Läuft!«. Die beiden Projektkarten mit der Blocker-Kennzeichnung werden kurz diskutiert. Diese stecken wohl in der Marktrecherche fest. Kollegen berichten, dass es hier im verantwortlichen Team namens »Delta Machine« Lizenzprobleme mit dem verwendeten Tool gibt.

Per übernimmt die Verantwortung, sich um die Behebung der beiden Blocker zu kümmern und dazu die entsprechenden Kolleginnen zu kontaktieren.