43,99 €
Mehr erfahren.
- Herausgeber: Schäffer Poeschel
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Karrieremodelle sind Konzepte der Personalentwicklung und bezeichnen den Ablauf von charakteristischen Stationen bis zu einer höheren Position. Jede Station ist mit verschiedenen Bedingungen wie etwa Erfahrung, Qualifikation, Aufgabe und Anforderung verknüpft. Aber wofür benötigt ein Unternehmen ein Karrieremodell? Was ist für die Entwicklung nötig? Was hat das Karrieremodell mit dem Recruiting und der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens zu tun? Das Buch zeigt, wie ein passendes Karrieremodell für das eigene Unternehmen geplant und ausgerollt wird, erläutert, welche Rolle dabei Unternehmensziele, Kultur und Mission eines Unternehmens spielen, wie es gelingt, das Karrieremodell mit Leben zu füllen, es flexibel und transparent zu gestalten und immer wieder in die Köpfe aller Mitarbeiter und Führungskräfte zu bringen. Mit Downloadmaterial auf myBook+.
Das E-Book können Sie in Legimi-Apps oder einer beliebigen App lesen, die das folgende Format unterstützen:
Seitenzahl: 265
Veröffentlichungsjahr: 2022
Ähnliche
[9]Inhaltsverzeichnis
Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort1 Einleitung2 Vorbereitung2.1 Begriffserklärungen2.1.1 Wer sind Ihre Stakeholder?2.1.2 Definition Karrieremodell und Karrierepfad2.1.3 Definition Jobtitel2.1.4 Definition Rollenbeschreibung2.1.5 Definition von Kenntnis, Erfahrung, Kompetenz und Fähigkeit für die Beschreibung von Anforderungen2.2 Was ist ein Kompetenzmodell?2.3 Was versteht man unter einem Trainingskatalog?2.4 Was wird unter Mitarbeitergesprächen verstanden?2.5 Was versteht man unter Gehaltsbandbreiten?3 Über die Notwendigkeit, ein neues Karrieremodell zu erschaffen3.1 Beispiele für Karriere- und Kompetenzmodelle aus der Praxis3.1.1 Beispiel 1: Karrieremodell für die Consulting-Laufbahn in Unternehmen A3.1.2 Beispiel 2: Modell zur Entwicklung alternativer Karrierepfade3.1.3 Beispiel 3: Abbildung der Laufbahn HR3.2 Das Modell3.3 Weshalb das Karrieremodell aus nur sechs Leveln besteht3.4 Karrierepfade und Unterpfade3.4.1 Welche Bedeutung hat der Faktor Zeit?3.4.2 Der Wechsel zwischen einzelnen Pfaden und das Regelwerk dahinter3.4.3 Ist ein Assessment beim Wechsel in ein höheres Level nötig?3.5 Die Benennung der Jobtitel und die Methodik dahinter3.5.1 Was macht man mit Mitarbeitern, die sich in der Fachkarriere befinden, aber eine fachliche Führung haben?3.5.2 Was macht man mit Mitarbeitern, die sich zwischen zwei Leveln befinden?3.6 Benötigt man für jeden Jobtitel eine Rollenbeschreibung?3.7 Kombination aus Karriere- und Kompetenzmodell3.8 Der Zusammenhang zwischen Karrieremodell und Trainingskatalog3.9 Mitarbeitergespräche und das Format dahinter3.10 Immer wieder heiß diskutiert: Gehaltsbandbreiten und Equal Pay4 Die Entwicklung des Karrieremodells4.1 Auswahl der richtigen Medien und Ressourcen4.1.1 Kommunikation ist das A und O4.1.2 Das richtige Zeitmanagement4.1.3 Risikomanagement nicht vergessen!4.2 Überblick verschaffen4.2.1 Jobtitel ordnen und erweitern4.2.2 Ableitung der Pfade4.2.3 Ableitung der Unterpfade4.3 Rollen verstehen und abbilden4.3.1 Die Abstufung der Levels in der Rollenbeschreibung4.3.2 Einfügen der Gehaltsbandbreiten in die Rollenbeschreibung4.4 Das Kompetenzmodell trifft auf die Rollenbeschreibung4.4.1 Die Verwendung der unterschiedlichen Kompetenzen4.4.2 Die Einbeziehung von Führungskräften bei der Erstellung des Kompetenzmodells4.4.3 Selbsteinschätzung, Fremdeinschätzung und Kompetenzanforderung je Rolle4.5 Das Entwerfen der individuellen Mitarbeitergesprächsbögen4.6 Das Einordnen der Mitarbeiter in das Karrieremodell4.6.1 Den richtigen Zeitpunkt finden4.6.2 Die persönliche Kommunikation an die Mitarbeiter4.7 Die Erweiterung des Karrieremodells um den Trainingskatalog4.7.1 Inspiration für interne Schulungen und Wissensmanagement4.7.2 Zeit und Raum für die notwendigen Weiterbildungen der Mitarbeiter einräumen4.7.3 Nachverfolgung der geleisteten Weiterbildungen, Trainings und Schulungen4.7.4 Stetige Qualitätsüberprüfung der angebotenen Weiterbildungen und Schulungen5 Die Integration und Verwendung des Karrieremodells im Alltag5.1 Die Personalbedarfsplanung anhand des neuen Karrieremodells ableiten5.2 Marketing aktivieren!5.3 Jobtitel aktiv nutzen5.4 Rollenbeschreibungen für Stellenausschreibungen nutzen5.5 Personalauswahl optimieren5.5.1 Die Kompetenzen der bestehenden Mitarbeiter richtig und effektiv einsetzen5.5.2 Das ewige Dilemma über den Einsatz richtiger Führungskräfte5.5.3 Wenn sich Mitarbeiter nicht weiterentwickeln möchten. Der Spagat zwischen Kultur und Kündigung5.6 Auswertungen und KPIs erweitern5.7 Mitarbeiterbefragung durchführen5.8 Am Ball bleiben: Alle Elemente sind immer miteinander verknüpft6 SchlusswortQuellenverzeichnisWeiterführende LiteraturSachwortverzeichnisÜber die AutorinHinweis zum Urheberrecht:
Alle Inhalte dieses eBooks sind urheberrechtlich geschützt.
Bitte respektieren Sie die Rechte der Autorinnen und Autoren, indem sie keine ungenehmigten Kopien in Umlauf bringen.
Dafür vielen Dank!
Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft - Steuern - Recht GmbH
[6]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.
Print:
ISBN 978-3-7910-5636-4
Bestell-Nr. 14162-0001
ePub:
ISBN 978-3-7910-5637-1
Bestell-Nr. 14162-0100
ePDF:
ISBN 978-3-7910-5640-1
Bestell-Nr. 14162-0150
Elif Tunc
Karrieremodelle in Unternehmen
1. Auflage, August 2022
© 2022 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH
www.schaeffer-poeschel.de
Bildnachweis (Cover): © jirsak, Adobe Stock
Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner
Lektorat: Dr. Angelika Schulz, D.A.S.-Büro, Zülpich
Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/ Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.
Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart
Ein Unternehmen der Haufe Group SE
Sofern diese Publikation ein ergänzendes Online-Angebot beinhaltet, stehen die Inhalte für 12 Monate nach Einstellen bzw. Abverkauf des Buches, mindestens aber für zwei Jahre nach Erscheinen des Buches, online zur Verfügung. Ein Anspruch auf Nutzung darüber hinaus besteht nicht.
Sollte dieses Buch bzw. das Online-Angebot Links auf Webseiten Dritter enthalten, so übernehmen wir für deren Inhalte und die Verfügbarkeit keine Haftung. Wir machen uns diese Inhalte nicht zu eigen und verweisen lediglich auf deren Stand zum Zeitpunkt der Erstveröffentlichung.
[7]Vorwort
Die reinste Form des Wahnsinns ist es, alles beim Alten zu belassen und zu hoffen, dass sich etwas ändert. (Albert Einstein)
Ein Fachbuch über Karrieremodelle zu schreiben, halte ich persönlich für gewagt, aber auch mutig. Gewagt, da man sehr viel in dieses Thema hinein interpretieren kann und es sicherlich sehr viel Fläche für Angriffe gibt. Mutig, da dieses Thema auf der einen Seite sehr komplex ist und auf der anderen Seite zwar immer wieder in Erscheinung tritt, es aber noch sehr intransparent ist. Mein Antrieb lag aber genau darin, mehr Transparenz in dieses Thema zu bringen und so die Komplexität zu entfernen.
Es ist faszinierend zu beobachten, dass ein Karrieremodell eigentlich eines der zentralsten Themen in Unternehmen ist und dennoch so wenig Aufmerksamkeit genießt. Durch ein optimal gestaltetes Karrieremodell kann man nicht nur seine eigenen Mitarbeiter weiterentwickeln und optimal im Unternehmen einsetzen, man ist auch in der Lage, neue Mitarbeiter effektiver auszuwählen. Bisher habe ich in meinem gesamten Arbeitsleben kein Karrieremodell kennengelernt, das aktiv gelebt und von allen im Unternehmen verstanden wurde.
Ich habe es gewagt und mich diesem komplexen Konstrukt gestellt, weil ich endlich allen Unternehmen da draußen einen Leitfaden an die Hand geben wollte. Dieses Fachbuch wird es jedem Leser ermöglichen, ein passgenaues Konzept für die Personalentwicklung zu entwerfen und einzusetzen.
Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen und einen guten Erfolg bei der Anwendung. Bitte beachten Sie, dass ich aus Gründen der Lesbarkeit die männliche Textform gewählt habe. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter.
Ich danke allen, die mir in diesem Projekt beigestanden haben, mich kritisiert und dabei niemals den Glauben an mich verloren haben.
Elif Tunc
[13]1Einleitung
»Bei uns wurde ein neues Karrieremodell eingeführt«, erzählt mir meine Freundin ganz aufgeregt. »Und wie sieht dieses aus? Was bedeutet das für euch als Mitarbeiter?«, frage ich sie. Ihre Antwort überrascht mich nicht: »Das weiß ich auch nicht so genau, es gab zwar eine Infoveranstaltung, aber verstanden hat das wohl kaum einer. Wir werden jetzt in neue Levels eingeteilt und dann gibt es neue Mitarbeitergesprächsbögen. Mir selbst bringt das nicht viel, glaube ich zumindest«. Diese Art der Unterhaltung hatte ich schon oft. Ich selbst habe die Karrieremodelle und die Intention dahinter auch nicht immer ganz verstanden, obwohl ich selbst in der Personalabteilung tätig bin.
Seit 15 Jahren bin ich im Bereich der Rekrutierung von Fach- und Führungskräften in unterschiedlichen Unternehmen tätig. Meine Aufgabe ist es, die vielen offenen Stellen in Unternehmen mit geeigneten Kandidaten zu besetzen und mir immer wieder Gedanken darüber zu machen, wie und wo ich genau diese passenden Kandidaten finden kann. Eine große Hilfe bei der Personalsuche ist die Personalentwicklung. Hier werden alle Themen rund um die Weiterbildung der eigenen Mitarbeiter gesammelt und vor allem entwickelt. Man muss keine Statistiken lesen, um eines ganz sicher benennen zu können: Die Weiterbildungsmöglichkeiten für neue bzw. vorhandene Mitarbeiter steuern einen ganz großen Anteil zur Zufriedenheit bei.
Die Personalentwicklung ist also ein starker Benefit für uns Recruiter, um damit bei den Kandidaten Werbung zu machen. Funktioniert jedoch in einem Unternehmen die Personalentwicklung nicht wie angepriesen, sorgt dies schnell dafür, dass die neu gewonnenen Mitarbeiter wieder kündigen. Für einen Recruiter ist es daher unerträglich, wenn diese mit viel Mühen gewonnenen Kandidaten wieder abspringen und wir mit der Fluktuation zu kämpfen haben. Die Kündigungsgründe der Mitarbeiter mögen zwar immer wieder unterschiedlich sein, sehr oft werden aber die unzureichenden Weiterbildungsmöglichkeiten erwähnt. Was jedoch bedeutet das konkret? Fragt man intensiver bei diesen Mitarbeitern nach, kristallisiert sich ein eindeutiges Bild heraus: keine eindeutige Vision des Unternehmens, kein positiver Ausblick der eigenen beruflichen Weiterentwicklung.
Bei einer Unternehmensgröße ab 200 Mitarbeitern sollte man bereits Personalentwicklungselemente installiert haben, um eine bessere Möglichkeit zu haben, neue Mitarbeiter zu gewinnen und die bestehenden Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Zu viele mittelständische Unternehmen jedoch sind auf ihre Produkte und Dienstleistungen fokussiert und legen nicht sehr viel Wert auf das wirkliche wichtige Gut im Unternehmen: die Menschen und die sozialen Interaktionen. Sie erkennen daher auch nicht, dass die meisten Probleme in den Teams nicht fachlich, sondern soziologisch begründet sind. Diese Unternehmen verfügen zwar über ein Finanzcontrolling, welches sich primär um die Finanzen im Unternehmen kümmert und den Fokus auf das wirtschaftliche Fundament legt. Auf das Personalcontrolling wird leider nur sehr wenig Fokus gelegt, dabei kann es aber sehr viele nützliche Aussagen für das Unternehmen [14]treffen. Hier kann man z. B. nicht nur die Kosten für das Personal bündeln, sondern auch deren Kompetenzen und Einsatzmöglichkeiten.
Die Führungskräfte sind zwar zuständig für ihre Mitarbeiter und deren Entwicklung, aber über die Teams hinaus sind die Kompetenzen der Mitarbeiter wenig bis gar nicht bekannt. Dies führt dazu, dass dann vor allem beim Recruiting für neu zu besetzende Stellen teilweise chaotische Zustände herrschen. Die gleichen Profile werden für mehrere Bereiche gesucht, die sich teilweise nicht austauschen, und so kommt es dazu, dass Recruiter die gleichen Profile über die ganze Organisation hinweg suchen und einstellen.
In der Praxis bedeutet das z. B. konkret: Recruiter A sucht für Abteilung A einen Softwareentwickler. Recruiter B sucht für Abteilung B ebenfalls einen Softwareentwickler. Es findet jedoch nicht immer ein Austausch zwischen den Recruitern und Abteilungen statt. Die Recruiter sind fokussiert auf ihre jeweilige Suche und bündeln diese nicht. Die Abteilungen nutzen keine Synergieeffekte, die ggf. entstehen könnten. Warum werden diese Kompetenzen nicht gebündelt? Auch hier wäre ein Personalcontrolling vermutlich eine gelungene Lösung.
Das Personalcontrolling sollte durch ein ausgeklügeltes Karrieremodell unterstützt werden. Viele Unternehmen haben zwar ein solches Karrieremodell entwickelt und implementiert, dieses kommt jedoch meistens nur einmal im Jahr während der Mitarbeitergespräche zur Sprache. Außerdem werden die Mitarbeiter entweder falsch oder gar nicht in das bereits vorhandene Karrieremodell eingestuft. All dies passiert Tag für Tag nicht nur bei kleinen Unternehmen, auch große Konzerne sind hiervon betroffen. Bei den Konzernen kommt hinzu, dass die Prozesse und deren Abbildung in der Personalentwicklung sehr kompliziert und undurchsichtig sind. Die Mitarbeiter selbst wissen teilweise nicht, wie das eingeführte Karrieremodell zu verstehen ist. Nichtverständnis und Komplexität kann zu dem Eindruck führen, dass es keine Weiterentwicklungsmöglichkeiten für den einzelnen Mitarbeiter im Unternehmen gibt. Sucht dann im richtigen Moment auch noch der richtige Headhunter den Kontakt, sind die besten Mitarbeiter leider schnell weg. Vor zwei Jahren habe ich daher den Entschluss gefasst, der Fluktuation aufgrund mangelnder Weiterentwicklungsmöglichkeiten den Kampf anzusagen. Der Schlüssel dafür lag in einem neuen Modell, welches alle Bereiche der Personalentwicklung verbindet und in dem alle Elemente nur gemeinsam funktionieren. So wie ein gutes Uhrenwerk.
Hierzu habe ich zunächst eine Recherche durchgeführt, jedoch nichts dergleichen gefunden, was mir weiterhelfen konnte. Ich habe Rat bei Kollegen gesucht, die Experten in der Personalentwicklung sind. Jedoch blieb ich auch hier erfolglos. »Es ist nicht möglich, ein solches Modell zu entwerfen«, hieß es von fast allen Seiten. Aber es muss doch eine Möglichkeit geben, wie man ein lebendes Karrieremodell schafft und dieses mit den Jobtiteln, Rollenbeschreibungen, Kompetenzen, Mitarbeitergesprächen und einem individuellen Trainingskatalog verbinden kann.
Sie als Leser werden sich jetzt vermutlich fragen: »Warum will man denn diese Bereiche überhaupt miteinander verbinden?«. Die Antwort darauf ist tatsächlich nicht sehr einfach. Ver[15]setzen Sie sich bitte kurz in die Lage eines Mitarbeiters. Sie sind in einem Unternehmen tätig und haben einen Jobtitel. Vielleicht gibt es auch bereits ein Karrieremodell und Sie wissen, welches Level Sie haben und sogar in welchem Pfad Sie sich befinden. Zählen Sie vielleicht zu den Glücklichen, die eine Rollenbeschreibung haben? Wenn ja, wie passend ist diese Rollenbeschreibung? Wenn nein, gehören Sie zu dem Großteil der Mitarbeiter in Deutschland, die entweder keine eindeutige oder gar keine Rollenbeschreibung haben. Karrieremodelle, Jobtitel und Rollenbeschreibungen werden als separate Elemente in der Personalentwicklung angesehen. Diese werden auch entsprechend separat aufgesetzt. Entwickelt man ein Karrieremodell, so passen irgendwann die Jobtitel nicht mehr dazu oder man hat Schwierigkeiten, diese entsprechend dem Karrieremodell zuzuordnen. Die Rollenbeschreibungen bleiben zumeist auf der Strecke, denn nach welchem Element erstelle ich denn eine Rollenbeschreibung? Halte ich mich hier an das Karrieremodell oder an die Jobtitel? Und dann gibt es da noch das Kompetenzmodell, das wird zwar immer wieder bei den Mitarbeitergesprächen eingebracht, aber warum wird dieses nicht mit dem Karrieremodell, den Jobtiteln und der Rollenbeschreibung kombiniert? Jeder Jobtitel im Unternehmen braucht seine eigene Rollenbeschreibung und sein eigenes Kompetenzmodell.
Stellen Sie sich vor, wir kombinieren all diese Elemente zu einem großen Modell und leiten daraus für jeden Mitarbeiter einen individuellen Trainingsplan ab. Wir zeigen ihm den Weg, wie er sich weiterentwickeln kann, sofern der Mitarbeiter dies natürlich auch möchte. Darüber hinaus räumen wir das Chaos auf, schaffen attraktive Benefits für Bewerber und bestehende Mitarbeiter und erhöhen die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens. Ja, richtig gelesen, »wir erhöhen die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens«. Wie bereits weiter oben erwähnt, haben die meisten Unternehmen zwar ein Finanzcontrolling, das Personalcontrolling achtet jedoch nicht immer auf die Einstufung der Mitarbeiter in die richtigen Karrierelevels (ausgenommen sind meistens die großen Konzerne). Versetzen Sie sich bitte kurz in die Lage eines Geschäftsführers. Sie haben über 200 Mitarbeiter im Unternehmen und kennen schon lange nicht mehr alle Mitarbeiter persönlich. Sie vertrauen Ihren Führungskräften, dass diese die Personalauswahl sowie Weiterentwicklung der bestehenden Mitarbeiter entsprechend vorantreiben. Sie geben jährlich das entsprechende Budget für das Personal frei. Ihr Unternehmen bietet IT-Dienstleistung an, Ihre Mitarbeiter entwickeln Software für Ihre Kunden. Die Stunden der Mitarbeiter, die für die Softwareentwicklung des Kunden aufgebracht werden, werden vom Kunden mit einem entsprechenden Stundensatz beglichen. Sie als Unternehmer haben die Aufgabe, eine möglichst große Marge bei diesem Stundensatz zu erzielen. Konkret bedeutet das, dass Ihre Mitarbeiter also gehaltlich unter dieser Marge liegen müssen. Stellen Sie sich jetzt vor, dass Sie kein Karrieremodell im Unternehmen haben. Wie behalten Sie über alle Bereiche hinweg den Überblick? Wie gewährleisten Sie, dass Ihre bestehenden Mitarbeiter sich entsprechend entwickeln und das aller Wichtigste überhaupt, wie definieren Sie die Recruitingziele?
Wenn keine Recruitingziele in einem Unternehmen definiert sind, rekrutiert man unsystematisch alle möglichen Profile und versucht, die Lücken zu stopfen. Erfolgsversprechender und wirtschaftlicher ist es jedoch, langfristige Recruitingstrategien zu entwerfen. Fokussiert man [16]sich hier eher auf Berufseinsteiger und entwickelt diese entsprechend im Unternehmen zu Spezialisten weiter? Oder hat man genug Berufseinsteiger und fokussiert sich bei der Rekrutierung auf die Spezialisten? Diese Fragen lassen sich ziemlich einfach beantworten, indem man die Mitarbeiter in die jeweiligen Level einstuft und dadurch eine Pyramide erstellt. Die günstigsten Mitarbeiter sind meistens die Berufseinsteiger oder umgangssprachlich auch »Young Professionals« genannt. Diese befinden sich im untersten Bereich der Pyramide und sollten von der Anzahl her auch die größte Menge darstellen. Die Spezialisten sind diejenigen, die keine Berufseinsteiger mehr sind, aber auch noch keine Experten, sie kommen also nach den »Young Professionals«. Es folgen die Experten und danach das Management. Wie in einer Pyramide sollte die Anzahl der Mitarbeiter in den jeweiligen Stufen immer mehr abnehmen. Tatsächlich gibt es wenige Unternehmen, die es schaffen, diese Pyramide abzubilden. Bei den meisten Unternehmen ist es eher ein Pilz. Das daraus entstehende Problem wurde auch bereits hier erwähnt: Es wird darauf geachtet, die Produkte oder Dienstleistungen zu verkaufen, und nicht auf die Kompetenzen der einzelnen Mitarbeiter. Wenn es für den Verkauf der Produkte und Dienstleistungen nötig ist, einen weiteren Spezialisten an Bord zu holen, wird diese Stelle neu besetzt und es wird nicht unter den Mitarbeitern geschaut, ob man hier einen bereits gebundenen Mitarbeiter weiterentwickeln und fördern kann. So sind die Spezialisten im Unternehmen, die teuer eingekauft werden, der große Pilzkopf. Diese ›Strategie‹ wird in der Hoffnung verfolgt, dass diese Spezialisten in der Entwicklung oder im Verkauf der Dienstleistung oder des Produktes das Unternehmen weiterbringen. Den anderen Mitarbeitern wird somit die Beförderung auf solche Positionen versagt, weil sie dem Spezialistenprofil nicht entsprechend und nicht in ihre Weiterentwicklung investiert wird (s. Abb. 1).
Abb. 1: Die optimale Verteilung der Rollen im Unternehmen
Ziel sollte also sein, langfristig in die Personalentwicklung zu investieren und sich auf die Rekrutierung von »Young Professionals« zu fokussieren. Mit der entsprechenden Personalentwicklung ist man so in der Lage, diese jungen Mitarbeiter weiterzuentwickeln, ihnen einen Weg im Unternehmen aufzuzeigen und sie dabei langfristig zu binden. Die Marge für das Unternehmen ist hier am höchsten und die Strategie ist wirtschaftlich gesehen absolut rentabel. Selbstverständlich wird es mit einer wachsenden Organisation immer wieder dazu kommen, dass man [17]auch erfahrene Spezialisten oder Experten rekrutieren muss. Diese sollten aber eher die Ausnahme darstellen.
Ich habe es nun geschafft, alle Elemente in der Personalentwicklung – angefangen mit dem Karrieremodell über Jobtitel und Rollenbeschreibungen bis zum Kompetenzmodell und dem Trainingskatalog – miteinander zu verbinden. Die schon erfolgte Implementierung in einigen Unternehmen hat gezeigt, dass die Mitarbeiter deutlich zufriedener sind und nun auch Transparenz bezüglich ihrer Weiterentwicklungsmöglichkeiten haben.
In diesem Buch möchte ich Ihnen Schritt für Schritt zeigen, wie Sie dieses Modell in Ihrer Organisation entwickeln und implementieren können. Dieses Buch ist definitiv nicht nur für Mitarbeiter in der Personalabteilung von Relevanz. Jeder, der sich mit Personalentwicklung und Mitarbeiterbindung auseinandersetzt, wird hier sehr viele Antworten auf ungelöste Probleme in der Personalabteilung finden. Neben vielen Beispielen aus der Praxis finden Sie auch Grafiken und Checklisten, um die Umsetzung bestmöglich zu unterstützen. Alles, was Sie machen müssen, ist, die Ihnen bekannten Regeln über Bord zu werfen und sich diese Inhalte ganz neutral durchzulesen. Ich bin mir sicher, dass ich Ihre Sichtweisen auf einige Dinge ändern werde.
Lassen Sie sich von mir an die Hand nehmen und durch dieses Buch begleiten. In Kapitel 2 erhalten Sie Begriffserklärungen, die Sie später immer wieder lesen werden. In diesem Kapitel geht es hauptsächlich um die Vorbereitung auf das eigentliche Karrieremodell.
Das Kapitel 3 wird Ihnen exakt beschreiben, weshalb es notwendig ist, überhaupt ein Karrieremodell zu erschaffen, und welche Gedanken sich dahinter verbergen. In Kapitel 4 geht es endlich ins Eingemachte, wir legen mit der Entwicklung des Karrieremodells und aller Elemente los!
Zu guter Letzt erhalten Sie in Kapitel 5 noch Inspirationen für den Einsatz des Karrieremodells im Alltag.
[19]2Vorbereitung
Jedes Projekt bedarf einer guten Vorbereitung. Durch Fehler sammelt man die besten Erfahrungen. Fehler bedeuten aber auch, dass man viel Zeit investieren muss, um diese wieder zu bereinigen. Ich bin in einige Fallen getappt und möchte nun mit meiner Erfahrung daraus Ihnen einiges an Zeit und Mühsal ersparen. Das Projekt »Karrieremodell« ist ein großes Projekt. Mir geht es hierbei nicht darum, ein optimales Projektmanagement aufzusetzen, sondern Ihnen eine Stütze zu geben, wie Sie dieses Projekt vor allem inhaltlich zum Erfolg führen können und alle Mitarbeiter der Organisation dieses Modell tagtäglich mit Leben füllen. Sie können hierzu selbstverständlich eine Ihnen bekannte Projektmanagementsoftware nutzen und Ihren Fortschritt dokumentieren. Ich werde Ihnen auch immer wieder Tipps zur Nutzung von geeigneten Tools geben. Ich persönlich habe hierzu Microsoft Teams und diverse andere Microsoft-Produkte wie z. B. Excel und PowerPoint benutzt.
Bevor wir jedoch mit tiefen inhaltlichen Themen rund um das Karrieremodell starten, möchte ich hier vorab einige Begrifflichkeiten erklären und Ihnen zeigen, was ich damit meine. Sie werden dadurch in den späteren Kapiteln einfacher verstehen, was ich mit den Begrifflichkeiten erläutere. Außerdem finden Sie Anregungen für eine Reihe von Vorkehrungen, die Sie anhand von Informationssammlungen vornehmen sollten.
2.1Begriffserklärungen
2.1.1Wer sind Ihre Stakeholder?
Jedes größere Projekt in einem Unternehmen bedeutet meistens eine Veränderung. Bei diesen Veränderungen ist es notwendig, verschiedenste Interessengruppen in das Projekt einzubeziehen, um nicht nur die eigene Sichtweise zu erweitern, sondern auch um die Stimmung bei der Umsetzung dieser Projekte so hoch wie möglich zu halten. Diese Gruppe von Interessenten nennt man auch »Stakeholder«. Sicherlich haben Sie diesen Begriff öfters gehört und werden ihn auch in diesem Buch immer wieder lesen. Daher ist es mir wichtig, dass Sie immer wissen, was genau ich damit meine.
Um ein gemeinsames Verständnis dafür zu haben, habe ich folgende Definition für Sie verfasst:
Definition Stakeholder
Stakeholder sind Personen, die ein Interesse am Verlauf oder Ergebnis eines Prozesses oder Projektes haben.
Bitte beachten Sie, dass es hier nicht nur um die internen Stakeholder – also Ihre Kollegen – geht, sondern auch um externe Stakeholder, die ggf. eine Rolle in dem Projekt haben. Externe Stakeholder können z. B. Dienstleister sein, die Sie beauftragen, um etwas umzusetzen.
[20]Zu Beginn eine Auflistung Ihrer Stakeholder zu erstellen, wird Ihnen das Arbeiten während des Projektes massiv erleichtern. Sie werden immer diese Liste vor Augen haben und so in der Lage sein, das Projekt aus den verschiedensten Perspektiven zu betrachten. In diese Liste gehören unter anderem auch der Name Ihres Auftraggebers und selbstverständlich Ihrer, sollten Sie die Projektleitung hierzu übernehmen. Dies können Sie in einer einfachen Excelliste dokumentieren. Überlegen Sie sich zunächst genau, wer diese Stakeholder sind. Schreiben Sie untereinander den Namen der Abteilung, den Namen des Ansprechpartners sowie deren Funktion bezogen auf das Projekt auf. Diese Liste könnte so aussehen, wie in Tabelle 1 gezeigt.
AbteilungAnsprechpartnerFunktionHRElif TuncProjektleiterinManagementMax MustermannAuftraggeberEntwicklungMaxime MusterfrauFührungskraft, Inputgeberin für die Rollen, Jobtitel und KompetenzenTab. 1: Beispiel für eine Liste aller Stakeholder und deren Funktion
Außerdem sollten Sie sich bereits Gedanken darüber machen, welche Plattform Sie nutzen, um Informationen und den aktuellen Projektstand mit Ihren Stakeholdern zu teilen. Ich habe hierzu Microsoft Teams genutzt und darin einen Kanal angelegt. Sämtliche Stakeholder hatten jederzeit Zugriff und ich habe stets alle Inhalte aktuell gehalten. Sie sollten noch einige Inhalte sammeln, bevor Sie diese mit Ihren Stakeholdern teilen. Selbstverständlich können Sie hierzu auch jede andere Plattform oder Software nutzen. Da sich die Stakeholder in einem Projekt immer wieder verändern können, sollten Sie Ihre Liste mit den Stakeholdern daher nicht als starr, sondern flexibel betrachten. Sobald alle Vorbereitungen abgeschlossen sind, sollten Sie mit diesen Stakeholdern ein Kick-Off durchführen.
2.1.2Definition Karrieremodell und Karrierepfad
Nachdem Sie die Liste mit Ihren Stakeholdern erstellt haben, machen wir den nächsten Schritt. Hier geht es darum, wichtige Begriffe zunächst zu klären und zu verstehen. Sie werden im Laufe dieses Abschnittes merken, dass Begriffe, die wir täglich verwenden, für Ihr Gegenüber durchaus etwas anderes bedeuten können. Das liegt daran, dass jeder in diesem Moment etwas anderes mit dem Wort assoziiert, also sich darunter vorstellt.
Hierzu möchte ich gerne einen kurzen Ausreißer in Richtung Psychologie (Soziale Kognition) machen und Ihnen dies genauer mit einem Beispiel erläutern: Sie hören das Wort »Lila«. In diesem Moment aktiviert sich ein Netzwerk an Wörtern. Und plötzlich denken Sie vielleicht an eine Kuh. Was hat jedoch eine Kuh mit der Farbe Lila zu tun? Genau das machen assoziative Netzwerke mit uns. Wir stellen Verbindungen her, bei denen es vielleicht keine gibt. Sie haben [21]irgendwann eine Erfahrung gemacht, indem Sie in einer Schokoladenwerbung eine lilafarbene Kuh gesehen haben und diese Information so für sich abgespeichert. Selbstverständlich können sich auch andere Wörter in Ihrem assoziativen Netzwerk aktivieren, sobald Sie die Wörter »Lila« oder »Kuh« hören. Daher ist es sehr wichtig, immer dieselbe Ausgangslage für alle Beteiligten in Projekten zu schaffen und sogar die einfachsten und vielleicht selbstverständlichsten Begriffe zu klären. Kommunikation wird in diesem Projekt ein zentrales Thema sein. Wenn Sie dies von vornherein ordentlich vorbereiten, wird es nicht viele Missverständnisse geben. Schaffen Sie eine Grundlage, dazu können Sie gerne diese Definition für das Wort Karrieremodell verwenden:
Definition Karrieremodell
Der Begriff Karrieremodell ist in der Personalentwicklung verortet und bezeichnet einen Ablauf von charakteristischen Stationen bis zu einer höheren Position. Jede Station ist mit verschiedenen Bedingungen wie etwa Erfahrung, Qualifikation, Aufgabe und Anforderung verknüpft.
Über die hier genannten Bedingungen werden Sie später noch ausführliche Details erfahren.
Die Einstufung im Karrieremodelle erfolgt in der Regel mit Zahlen oder Buchstaben. So kann es z. B. sein, dass das Level 1 oder Level A das unterste Level darstellt. Eine Regel hierfür ist nicht vorhanden. Jedes Unternehmen kann frei entscheiden, wie die Level benannt werden sollen. Empfehlenswert sind sechs Level. In diesem Buch habe ich mich für die Zahlen entschieden. Das unterste Level ist die 1 und das höchste Level die 6 (s. Abb. 2). Was es genau mit den Leveln auf sich hat und wie sich Mitarbeiter hier von Level zu Level weiterentwickeln, ist in Kapitel 4 beschrieben. Legen Sie sich bereits jetzt auf eine der beiden Varianten fest.
Neben den Karriereleveln spielen die Karrierepfade eine wesentliche Rolle. In den meisten Karrieremodellen werden diese eher lieblos behandelt, da man bisher immer versucht hat, das Karrieremodell so kompakt wie möglich zu halten. Auch diese Regel werfe ich über Bord, daher halten Sie sich bitte nicht am Umfang fest. Das Karrieremodell soll aussagekräftig sein, damit sich jeder Mitarbeiter wiederfinden kann. Karrierepfade sind eine Art Zuteilung bzw. Klassifizierung. Sie bilden auf eine detaillierte Art und Weise quasi das Organigramm des Unternehmens ab. Wenn Sie ein Organigramm zur Hand haben, dann schauen Sie sich bitte hier die einzelnen Rollen genau an. In der Regel werden Sie diese Rollen finden:
Fachkarriere: Die meisten Angestellten werden Sie hier finden. Hierzu gehören u. a. Softwareentwickler, Buchhalter, Personalreferent, Elektroniker etc.Projektkarriere: In den meisten Unternehmen (vor allem in der IT-Branche) sind diese Positionen mit Personen besetzt, die eine Projektleiterrolle ausführen.Vertriebskarriere: Jedes Unternehmen verfügt über einen eigenen Vertrieb. Je nach Größe des Vertriebsteams können hier die Rollen auch entsprechend ausfallen. Da der Vertriebsmitarbeiter meistens eine andere Rolle als z. B. der Softwareentwickler hat, ist es nur ratsam, dieser Rolle einen eigenen Pfad zu geben.Managementkarriere: Alle Führungskräfte (inkl. CEO etc.) sind in diesem Pfad aufgehoben.Abb. 2: Darstellung der Karrierelevel und Karrierepfade
2.1.3Definition Jobtitel
Jobtitel werden immer wieder heiß diskutiert. Mittlerweile gibt es ein ganzes Meer an modernen Jobtiteln. Es gibt unterschiedlichste Kombinationen. Mischungen aus deutschen und englischen Wörtern und sämtlichen Zusätzen wie »Junior«, »Senior« oder »Associate« sind keine Seltenheit mehr. Viele Mitarbeiter haben unterschiedlichste Vorstellungen von den eigenen Jobtiteln, viele möchten sich mit ihrem eigenen Jobtitel identifizieren. Die Wenigsten sind jedoch zufrieden damit. Haben Sie sich bisher gefragt, was Jobtitel eigentlich bedeuten und warum wir diese brauchen? Gerne möchte ich hier etwas Klarheit für Sie schaffen. Das Thema ist tatsächlich sehr wichtig und wird Sie einige Zeit an Recherche kosten.
Grundsätzlich gilt es, zwischen den internen und externen Jobtiteln zu unterscheiden. Die internen Jobtitel sind tatsächlich die, die Sie auch in Ihrem Karrieremodell verwenden werden. Außerdem sind das auch die Titel, die der Mitarbeiter auf seiner Visitenkarte bzw. Signatur tragen wird. Es ist daher sehr wichtig, dass man die internen Jobtitel sehr sorgfältig und zukunftsorientiert auswählt. In den Abschnitten 3.5 sowie 4.2.1 werde ich Ihnen genau dies näher erläutern. Gemeinsam suchen wir die Jobtitel aus und legen damit eine gute Basis für das Karrieremodell und die Zufriedenheit der eigenen Mitarbeiter.
Externe Jobtitel können sich teilweise von den internen Jobtiteln unterscheiden. Wenn Sie z. B. eine Stellenanzeige gestalten, könnte es durchaus sein, dass Sie die bereits vorhandenen Jobtitel nicht immer verwenden können. Dies kann z. B. an einer seltenen Position liegen oder Sie müssen ggf. auch aufgrund von Jobportalen und deren Vorgaben hin und wieder die Jobtitel [23]anpassen, um besser von Ihrer Zielgruppe gefunden zu werden. Mein Streben ist hier, dass wir eine klare Linie und eine bessere Transparenz bei den Jobtiteln schaffen.
Denken Sie auch daran, dass Sie sogar den Begriff Jobtitel definieren und Ihren Stakeholdern klar machen, was genau es mit den Jobtiteln auf sich hat. Gerne können Sie hierzu diese Definition nutzen:
Definition Jobtitel
Jobtitel sind Berufsbezeichnungen, die möglichst genau und in kurzer Form über die Position und Qualifikation informieren. Zumeist bestehen Sie aus einem Haupttitel (z. B. Softwareentwickler) und den Zusätzen. Einer dieser Zusätze beschreibt die Seniorität oder auch die Qualifikation (z. B. Junior, Senior etc.). Der andere Zusatz kann den Fachbereich oder die Fachrichtung beschreiben (z. B. Java, IT, Automotive etc.). Der zweite Zusatz ist optional zu betrachten.
Mit Abbildung 3 zeige ich Ihnen die mögliche Darstellung im Karrieremodell.
Abb. 3: Mögliche Abbildung der Jobtitel im Karrieremodell
Weitere Informationen und Details dazu werden Ihnen in den kommenden Abschnitten und Kapiteln erläutert.
2.1.4Definition Rollenbeschreibung
Rollenbeschreibungen werden auch Stellenbeschreibungen genannt. Bitte entscheiden Sie sich für einen der beiden Begriffe. Ich nutze den Begriff Rollenbeschreibung, da Stellenbeschreibung oft auch mit Stellenanzeigen verwechselt wird. Die Rollenbeschreibung soll mög[24]lichst genau definieren, was der Mitarbeiter in der Rolle und in welcher Intensität ausführen sollte. Hierzu gilt es, zwei Dinge zu unterscheiden:
»Must have«: Diese Aufgaben muss der Mitarbeiter beherrschen.»Nice to have«: Diese Aufgaben muss der Mitarbeiter nicht beherrschen, es wäre aber von Vorteil.Es gibt einige Vorlagen für eine Rollenbeschreibung, die Sie im Internet finden können. Dieses Thema wird auch immer wieder an den Universitäten, Hochschulen oder Berufsschulen im Fach Human Resources unterrichtet. Ich kann mich erinnern, dass mir damals beigebracht worden ist, wie eine Rollenbeschreibung genau auszusehen hat. Bitte verwerfen Sie diese Gedanken, wenn auch Sie bereits in einer Vorlesung oder im Unterricht damit Erfahrungen gemacht haben. Diese Dinge blockieren Sie nur. Es gibt kein Gesetz, das eine Rollenbeschreibung vorschreibt. Sicherlich gibt es Vorgaben im Unternehmen – z. B. vom Qualitätsmanagement oder wenn eine Zertifizierung ansteht –, die man einhalten sollte. Es steht Ihnen und Ihrer Organisation aber frei, wie ausführlich Sie Ihre Rollenbeschreibung erarbeiten.
Abb. 4: Darstellung Rollenbeschreibung im Karrieremodell
[25]Für die Definition der Rollenbeschreibung können Sie gerne diese hier verwenden:
Definition Rollenbeschreibung
Rollenbeschreibungen sind eine schriftliche Beschreibung der jeweiligen Stelle. Sie beinhalten neben dem Jobtitel auch weitere Informationen zur Tätigkeit sowie zum Rahmen der Verantwortung. In Rollenbeschreibungen können auch die Ziele dieser Rolle sowie Kompetenzen des Rolleninhabers abgebildet werden.
Hier möchte ich auch kurz den späteren Kapiteln vorgreifen und Ihnen bereits jetzt einen Auszug für mein Karrieremodell zeigen. In Abbildung 4 sehen Sie, wie die Rollenbeschreibungen im Karrieremodell integriert werden. Weitere Details dazu erhalten Sie ausführlich in den kommenden Kapiteln.
2.1.5Definition von Kenntnis, Erfahrung, Kompetenz und Fähigkeit für die Beschreibung von Anforderungen
Um verschiedene Anforderungen zu beschreiben, greift man sehr oft auf die Wörter »Kenntnis, Erfahrung, Kompetenz und Fähigkeit« zurück. Diese Begriffe finden sich auch häufig in Stellenanzeigen wieder. Haben Sie sich jedoch Gedanken darüber gemacht, was diese Begriffe überhaupt genau bedeuten? Wozu setzt man sie ein und was sollen sie aussagen? Was ist der Unterschied zwischen diesen Begrifflichkeiten? Ich habe eine kleine Umfrage im Team durchgeführt und genau diese Frage an einige Personen gestellt, die mit unterschiedlichen Definitionen geantwortet haben. Hier kommt wieder unser assoziatives Netzwerk zur Geltung. Darüber hinaus gebrauchen wir außerdem häufig Wörter, deren Bedeutungen wir nicht immer genau kennen. Ich möchte Ihnen in diesem Buch nicht erklären, welches Wort was bedeutet. Mir geht es vor allem darum, dass Sie wirklich alles hinterfragen und genauestens analysieren, da wir diese Begriffe später im Buch noch sehr oft gebrauchen werden. Daher sollten wir diese jetzt schon einmal so genau wie möglich definieren. Sie werden erstaunt sein, wenn Sie versuchen diese Definitionen über eine Suchmaschine zu finden, denn tatsächlich ist deren Erklärung nicht sehr einfach. Ich habe Ihnen hier versucht, die Unterschiede der Begrifflichkeiten so genau wie möglich zu erläutern:
