Knacken Sie die Karrierenuss! E-Book

Jürgen Lürssen

• Herausgeber: Campus Verlag
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2003

Seitenzahl: 283

Beschreibung

Wer Karriere machen will, braucht mehr als nur fachliche Kompetenz: Er muss - überzeugend präsentieren - Verhandlungstechniken beherrschen - in der Gruppe sicher auftreten - sich gut organisieren - Projekte im Griff haben - ein Team führen Alle diese Methoden und Techniken werden im neuen Buch vom Bestsellerautor Jürgen Lürssen ausführlich erklärt. Mit diesem Handwerkszeug sind Young Professionals bestens für den Aufstieg gerüstet, der bis ins Management führen kann.

Leseprobe

Lürssen, Jürgen

Knacken Sie die Karrierenuss!

Alle Tools, die Sie brauchen

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Impressum

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Copyright © 2003. Campus Verlag GmbH

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E-Book ISBN: 978-3-593-40034-1

|9|Einleitung: Was müssen Sie wissen und können, um beruflich erfolgreich zu sein?

Dieses Buch wendet sich in erster Linie an all jene, die in einem Unternehmen oder einer anderen Organisation am Anfang ihrer Karriere stehen – also vor allem an Hochschulabsolventen in den ersten Jahren ihrer Berufstätigkeit nach dem Studium. Darüber hinaus richtet es sich an alle anderen abhängig Beschäftigten, die trotz Ehrgeiz und guter fachlicher Qualifikation noch nicht befördert wurden. Hierbei ist es egal, was Sie studiert oder welche Ausbildung Sie haben und in welcher Abteilung Sie gerade tätig sind: Sie haben jetzt eine fachlich anspruchsvolle Stelle, aber noch keine eigenen Mitarbeiter. Sie arbeiten auf ihre erste große Beförderung, auf eine Position mit Personalführungsverantwortung hin, zum Beispiel als Gruppen- oder Abteilungsleiter. Kurzum: Sie sind noch kein Manager, Sie wollen es aber werden.

Ich Manager?, werden Sie jetzt vielleicht fragen. Ja, denn unter Management kann man alle Führungskräfte eines Unternehmens verstehen, nicht nur die oberen. Jeder, dem Verantwortung für Mitarbeiter übertragen wurde, gehört somit zum Management – gleichgültig, ob er ursprünglich als Ingenieur, Jurist, Geisteswissenschaftler oder Betriebswirt ausgebildet und eingestellt wurde. Darum kann man jeden, der eine Führungsfunktion anstrebt, als Nachwuchsmanager oder Führungsnachwuchskraft bezeichnen, so wie es in diesem Buch geschieht.

Management beschränkt sich auch nicht nur auf Unternehmen. Zwar ist dieses Buch in erster Linie mit Blick auf die Verhältnisse in größeren Firmen geschrieben worden. So werden häufig die Begriffe »Unternehmen« oder »Firma« benutzt, und fast alle Beispiele stammen aus diesem Bereich. Nichtsdestotrotz ist sein Inhalt praktisch in jeder Hinsicht übertragbar auf andere Organisationen|10|, wie Behörden, Verbände oder andere Non-Profit-Organisationen.

Um das erste Mal befördert zu werden und – erst recht – um im Management weiter aufzusteigen, reicht Ihre fachliche Kompetenz nicht aus. Sie müssen zusätzlich eine Reihe von nicht-fachlichen Kenntnissen und Fähigkeiten haben und beherrschen. Dabei handelt es sich um »Techniken« des Managements, die nichts mit betriebswirtschaftlichen Konzepten zu tun haben, sondern überwiegend die eigene Kommunikation und das eigene Verhalten im Umgang mit anderen betreffen. Man kann sie zusammengefasst auch als Managementkompetenz bezeichnen. Je weiter Sie aufsteigen, desto weniger spielen fachliche Gesichtspunkte für die Beurteilung Ihrer Leistung eine Rolle und desto mehr kommt es auf Ihre nicht-fachlichen Kompetenzen an.

Ein umfassender Ratgeber soll dieses Buch für Sie sein. Es enthält alle wichtigen Tools, die Sie für Ihren beruflichen Erfolg brauchen – mit einer Ausnahme: Das Thema Personalführung wurde ausgeklammert, weil es ja hauptsächlich für Leser geschrieben wurde, die zwar Personalverantwortung anstreben, sie aber noch nicht innehaben. Unterstellte Mitarbeiter müssen Sie erst dann führen können, wenn Sie welche haben. Die übrigen nicht-fachlichen Kompetenzen brauchen Sie jedoch schon vorher, um überhaupt befördert zu werden.

Alle Themen sind in knapper Form und doch vollständig dargestellt. Die meisten Kapitel entsprechen ganzen Büchern bei anderen Autoren. Möglich wurde dies durch strikte Konzentration auf das Wesentliche. Insofern erhalten Sie in diesem Buch nicht nur den unerlässlichen Überblick über das, was für Ihre Karriere wirklich wichtig ist – auch inhaltlich werden die einzelnen nicht-fachlichen Kompetenzen vollständig dargestellt.

In meinem Buch »Die heimlichen Spielregeln der Karriere«, das 2001 erschienen ist, geht es um das Phänomen »Politik im Büro« als wichtige Voraussetzung für den beruflichen Aufstieg. Beide Titel zusammen stellen das aus meiner Sicht wesentliche nicht-fachliche Karriere-Know-how dar.

Sie werden sehen: Alle Kapitel sind prall gefüllt mit Empfehlungen für Ihr Verhalten, vor allem Ihr Kommunikationsverhalten. |11|Nach der Lektüre eines jeden Kapitels werden Sie wissen, was Sie machen und wie Sie es machen sollten. Das heißt aber noch nicht in jedem Fall, dass Sie es auch sofort können. Die meisten nichtfachlichen Fertigkeiten erwerben Sie nur in der täglichen Praxis – durch Üben, Üben, Üben. Vorher aber müssen Sie wissen, »wie es geht« und worauf es ankommt.

Was Sie erwartet. Im ersten Kapitel erfahren Sie, wie Sie sich selbst besser organisieren können, um in Ihrer Arbeitszeit mehr zu erreichen oder dasselbe wie heute mit weniger Überstunden. Konzentration auf Prioritäten heißt die Zauberformel, und Sie erfahren, wie man sie konkret in die Praxis umsetzt.

In den Kapiteln 2 bis 8 geht es um die wichtigsten Managementkompetenzen. Dazu gehört einmal die Fähigkeit, Probleme zu lösen, indem man sie richtig durchdenkt und dann auch entsprechend handelt (Kapitel 2).

Eine weitere, sehr wichtige Voraussetzung für Ihren beruflichen Erfolg ist die Fähigkeit, andere durch Kommunikation zu überzeugen. Die Haupttätigkeit eines Managers besteht ja gerade darin, zielgerichtet mit Vorgesetzten, Gleichgestellten und Mitarbeitern zu kommunizieren. Immer wieder müssen Sie die anderen von Ihren Ideen und Vorschlägen überzeugen und zur Mitarbeit bewegen. Die verschiedenen Kommunikationssituationen lassen sich in drei Gruppen einteilen:

Schriftliche Kommunikation und Telefonate (Kapitel 3),

Gespräche unter vier Augen (Kapitel 4),

Präsentationen oder Vorträge vor Gruppen (Kapitel 5).

Verhandlungstechnik gut zu beherrschen stellt eine weitere wichtige Managementkompetenz dar. Sie wird in Kapitel 6 dargestellt. Projektmanagement wird heute in fast allen Unternehmen immer wichtiger. Als Nachwuchsmanager werden Sie deshalb mit großer Wahrscheinlichkeit irgendwann ein Projekt leiten oder in einem Projektteam mitarbeiten. Deshalb erfahren Sie in den Kapiteln 7 und 8, wie Projektmanagement funktioniert und vor allem, wie Sie als Projektmanager andere führen, ohne deren Vorgesetzter zu sein. Das müssen Sie können, denn diese Fähigkeit wird in |12|vielen Unternehmen als Voraussetzung für die Beförderung in die erste Führungsposition angesehen.

Abschließend eine allgemeine Bemerkung: Dieses Buch richtet sich gleichermaßen an männliche und weibliche Führungsnachwuchskräfte. Wenn also von Manager oder Chef die Rede ist, ist selbstverständlich immer auch die Managerin oder Chefin gemeint. Wegen der leichteren Lesbarkeit wird jedoch nur die männliche Sprachform benutzt.

|13|1. Zeitmanagement: So steigern Sie Ihre Arbeitsproduktivität

Das Problem: Zeitmangel und Überlastung

Wahrscheinlich kennen Sie das Gefühl: Sie kommen abends nach einem langen Arbeitstag völlig erledigt nach Hause. Es war wie immer: Als Sie morgens im Büro ankamen, fanden Sie zwei Dutzend E-Mails in Ihrem PC. Sie waren noch dabei, sie durchzusehen, da kam Ihr Chef mit einem ganz dringenden Auftrag zu Ihnen. Diesen hätten Sie fast nicht rechtzeitig fertig stellen können, denn den ganzen Tag ging das Telefon – außer während der endlos langen Besprechung am Nachmittag. Als Sie dann abends Feierabend machten, war Ihr Eingangskorb noch genau so voll wie morgens. Und das, was Sie sich eigentlich für den Tag vorgenommen hatten, nämlich an Ihrem Konzept für die Reduzierung der Abteilungskosten zu arbeiten, das haben Sie wieder einmal nicht geschafft. Also dann, vielleicht morgen ...

Vielleicht. Vielleicht aber auch nicht. Denn der nächste Tag wird wahrscheinlich ganz ähnlich ablaufen. Stress und Hektik, tausend dringende Dinge und keine ruhige Minute. Sie werden überrollt von den kurzfristigen Ereignissen des Arbeitsalltags und finden nicht die Zeit, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Also wieder ein Wochenende opfern, um in Ruhe das Konzept zu schreiben.

Und in diesem Stil geht es jahraus, jahrein weiter. Sie haben permanent das Gefühl, überlastet zu sein. Trotz Ihres hohen Einsatzes an Energie und Zeit – die Gewerkschaften reden von der 36,5-Stunden-Woche, Sie dagegen träumen von einer 50-Stunden-Woche – schaffen Sie nie alles, was Sie schaffen sollten und was Sie schaffen wollten. Sie haben einfach nicht genug Zeit. Insbesondere |14|haben Sie das Gefühl, viel zu viel Zeit mit unwichtigen Dingen zu vergeuden und deshalb zu wenig Zeit für die Dinge zu haben, die Ihnen – aus welchen Gründen auch immer – wichtig sind. Auch wenn Sie im Job manchmal Erfolgserlebnisse haben, sind Sie im Grunde doch ziemlich unzufrieden mir Ihrer Arbeitssituation.

Die Ursache: fehlendes Zeitmanagement. Zeitmangel und Überlastung – darüber klagen viele Nachwuchsmanager. Der Grund liegt fast immer im fehlenden Zeitmanagement, wobei dieses Wort eigentlich unsinnig ist. Denn die Zeit als solche kann man nicht managen. Sie vergeht ganz einfach – gleichmäßig und unerbittlich, Minute für Minute, Stunde für Stunde. Sie können nur sich selbst managen, weshalb man besser von Selbstmanagement sprechen sollte. Der Begriff Zeitmanagement wird hier trotzdem verwendet, weil er sich allgemein durchgesetzt hat, wenn es darum geht, was wir aus der uns zur Verfügung stehenden Zeit machen. Der Zeitmanagement-Experte Lothar Seiwert definiert ihn so:

»Zeitmanagement ist die konsequente und zielorientierte Anwendung bewährter Arbeitstechniken, um sich selbst so zu führen und zu organisieren (= zu managen), dass die zur Verfügung stehende Zeit optimal genutzt wird.«1

Konsequentes Zeitmanagement ist das einzige Mittel gegen die Zeitfresser. Diese Bösewichte stehlen unsere Zeit und sind schuld an vermeidbaren Zeitverlusten. Man kann sie aufteilen in solche, die von anderen verursacht werden, und solche, für die Sie selbst verantwortlich sind. Die meisten gehören in die zweite Kategorie, deshalb kann man gegen sie leichter etwas unternehmen. Aber auch gegen die Zeitfresser, die von anderen ausgehen, sind Sie nicht ganz machtlos, wie Sie sehen werden. Mit welchen Zeitfressern haben Sie zu kämpfen? In Übersicht 1 sind die wichtigsten aufgeführt.

|15|Von anderen verursachte Zeitfresser

Langwierige, überflüssige Besprechungen.

Unterbrechungen durch unangemeldete Besucher.

Telefonische Unterbrechungen.

Selbst verursachte Zeitfresser

Keine Prioritäten setzen: Zeitvergeudung durch die Bearbeitung unwichtiger Dinge.

Unfähigkeit zu delegieren: alles selber machen wollen.

Angefangene Aufgaben nicht zu Ende führen: Zeitverlust durch immer neue Einarbeitung in das Thema.

Perfektionismus in allen Spielarten, beispielsweise: Nebensächliches perfekt ausführen wollen; perfekte Form anstreben, wo dies nicht notwendig ist; jedes kleine Detail wissen oder planen wollen, obwohl dies überflüssig ist.

Den Beginn einer Arbeit aufschieben: Zeitverlust durch fortwährende fruchtlose gedankliche Beschäftigung mit dem Thema.

Unfähigkeit, nein zu sagen: für andere Personen Aufgaben übernehmen, die nicht zum eigenen Aufgabengebiet gehören.

Selbstablenkung in vielen Varianten, etwa: Computerspiele; Surfen im Internet; unwichtige E-Mails lesen und beantworten; unnötige, weil ziellose Gespräche führen; unnötige Dienstgänge; Zeitung lesen, außer es ist aus beruflichen Gründen notwendig.

Desorganisation, schlechtes Ablagesystem: Zeitverlust durch ständiges Suchen nach Unterlagen, Telefonnummern und Notizen.

Übersicht 1

Die wichtigsten Zeitfresser

|16|So funktioniert effizientes Zeitmanagement

Das Ziel: mehr Zeit für das Wesentliche. Wenn Sie sich selbst und damit Ihre Zeit managen, bringt das für Sie eine Fülle von Vorteilen. Sie werden in gleicher Zeit mehr leisten und dabei weniger Stress verspüren, weil Sie viel stärker das Gefühl haben, Ihre berufliche Situation unter Kontrolle zu haben. Deswegen werden Sie auch mehr Spaß an der Arbeit haben. Und Sie werden motivierter arbeiten, weil Sie sich stärker auf die Aufgaben konzentrieren können, die Ihnen wichtig sind. Vielleicht werden Sie sogar Ihre Überstunden reduzieren können. Auf jeden Fall werden Sie im Job zufriedener sein, was sich auch im Privatleben positiv bemerkbar machen wird. Und Sie werden erfolgreicher werden, nicht nur, weil Sie quantitativ mehr leisten, sondern vor allem, weil Sie Zeit gewinnen werden für die Dinge, die Sie wirklich voranbringen.

Zeitmanagement beginnt damit, dass Sie sich bewusst machen, nur ein begrenztes Zeitbudget zu haben. Sehen Sie die Zeit als etwas Wertvolles an, als eine knappe Ressource. Knappe Güter, das sagt das Grundprinzip der Wirtschaftlichkeit, sollte man immer so einsetzen, dass sie maximalen Ertrag bringen. Auf die Zeit übertragen bedeutet dies: Sie nutzen die Ihnen zur Verfügung stehende Zeit nur dann optimal, wenn Sie sie nur für solche Tätigkeiten einsetzen, die im Hinblick auf die Erreichung Ihrer Ziele notwendig sind.

Entscheidend ist die Konzentration auf das Wesentliche, das heißt auf Tätigkeiten, die für die Erreichung Ihrer beruflichen Ziele notwendig sind.

Setzen Sie Prioritäten. Zeit hat man nicht, man nimmt sie sich. Denken Sie an Ihr Privatleben, und seien Sie ehrlich: Wenn Sie für etwas keine Zeit haben, dann deshalb, weil Sie es nicht wirklich wollen. Und umgekehrt gilt: Für alles, was Ihnen wirklich wichtig ist, haben Sie natürlich auch Zeit. Wie Sie Ihre freie Zeit verwenden, drückt Ihre Prioritäten im Privatleben aus.

|17|Genau das ist auch die wichtigste Grundlage für das Zeitmanagement im Beruf. »Machen Sie sich bewusst, dass Sie nicht alles tun können und auch nicht müssen, setzen Sie Prioritäten, und beginnen Sie mit dem Wichtigsten!«2 Die konsequente Konzentration des beruflichen Handelns auf Prioritäten unterscheidet erfolgreiche von erfolglosen Managern. Das heißt, die erfolgreichen verwenden ihre Zeit nur damit, Aufgaben zu erfüllen, die für Ihr berufliches Weiterkommen wichtig sind, und keine anderen. Machen Sie sich klar: Es spielt für Ihren Erfolg keine Rolle, wie hart Sie arbeiten, wenn Sie nicht das Richtige tun. Erfolgreiches Zeitmanagement ist folglich gleichbedeutend mit erfolgreichem Prioritäten-Management.

Allerdings fällt es oft schwer, bestimmte Aufgaben entweder gar nicht oder in verringertem Ausmaß zu erfüllen. Denn anders als im Privatleben haben wir im Beruf einen Vorgesetzten und sind deshalb nicht völlig frei in unseren Entscheidungen, wofür wir unsere Zeit verwenden wollen. Deshalb bleibt uns ja eben oft nicht genug Zeit für die wichtigen Aufgaben. Also gilt es, sich »frei zu schaufeln«. Durch geschicktes Zeitmanagement müssen Sie dafür sorgen, dass Sie für die Erledigung Ihrer prioritären Aufgaben genug Zeit haben.

Unterscheiden Sie zwischen Dringlichkeit und Wichtigkeit. Das große Problem, auf das man dabei oft stößt, besteht darin, dass im Tagesgeschäft sehr vieles dringend erledigt werden muss. Die Geschäftsprozesse in den meisten Branchen haben sich in den vergangenen 20 Jahren aus vielen Gründen rasant beschleunigt, unter anderem durch Innovationen in der Bürokommunikation wie Telefax, PC oder E-Mail. Zusätzlich führt die Intensivierung des Wettbewerbs zu einem Kostendruck, auf den die Firmen wiederum häufig mit Personalabbau reagieren. Die Folge: Weniger Personen müssen mehr leisten, indem sie ihre Arbeit schneller erledigen als früher.

Eine Aufgabe, die Sie dringend erledigen müssen, ist für Sie zwar kurzfristig prioritär. Nun ist aber längst nicht alles, was dringlich ist, für Sie auch gleichzeitig wichtig im Hinblick auf Ihre langfristigen, persönlichen Zielsetzungen. In diesem Sinne ist eine Aufgabe nur dann für Sie wichtig und prioritär, wenn ihre Erfüllung Sie Ihren beruflichen Zielen näher bringt. Bei jeder Aufgabe |18|müssen Sie also zwischen dem Ausmaß ihrer Dringlichkeit und Wichtigkeit unterscheiden.

Je nachdem, ob eine Aufgabe sehr oder wenig dringlich und sehr oder wenig wichtig ist, kann man vier Kategorien von Aufgaben unterscheiden. Diese Unterteilung wird dem amerikanischen General und späteren Präsidenten Dwight D. Eisenhower zugeschrieben. Abbildung 1 verdeutlicht den Zusammenhang. Zunächst wird im Überblick beschrieben, auf welche Weise Sie an die verschiedenen Aufgaben in den einzelnen Quadranten herangehen sollten. Weiter unten folgen konkrete Handlungsempfehlungen.

Der Quadrant oben rechts beinhaltet Aufgaben, die sehr wichtig und dringend sind. Oft handelt es sich um kritische Situationen, unvorhergesehene Probleme oder gar Krisen. Oder Ihr Chef ist schlecht organisiert und beauftragt Sie auf den letzten Drücker mit einer Sache. Um Aufgaben des Typs I müssen Sie sich selbst sofort kümmern.

Der Quadrant oben links umfasst alle Aktivitäten, die wichtig für die Erreichung Ihrer Ziele sind, aber nicht kurzfristig fertig gestellt werden müssen. Typische Aufgaben des Typs II sind die Erstellung von Plänen aller Art, die Ausarbeitung größerer Konzepte, |19|die Formulierung von schriftlichen Entscheidungsvorlagen oder die Erstellung von Präsentationen. Häufig schiebt man sie auf die lange Bank, bis sie irgendwann dringend werden und dann in letzter Minute erledigt werden müssen. Typ II-Aufgaben sollten Sie frühzeitig planen und rechtzeitig durchführen. Damit vermeiden Sie, dass sie sich in Typ I-Aufgaben verwandeln, von denen Sie ohnehin schon genug haben.

|18|Abbildung 1

Aufgaben-Matrix

|19|Im Quadranten unten rechts finden Sie Aktivitäten des Typs III, die dringend, aber unwichtig sind. Bei vielen Menschen verschlingen sie den größten Teil des Zeitbudgets. Von Typ III-Aufgaben sollten Sie sich, soweit es geht, fern halten, denn ihre Erledigung ist für Sie Zeitverschwendung. Prüfen Sie deshalb, wie Sie den Umfang Ihrer Typ III-Aufgaben reduzieren können, zum Beispiel durch Delegation an andere oder einfach durch Liegenlassen.

Aufgaben des Typs IV gehören in den wirklichen oder virtuellen (E-Mails löschen) Papierkorb. Sie sollten sie nicht bearbeiten, da sie für Sie weder wichtig noch dringlich sind. Sollten Sie sich in ihrer Einschätzung einmal geirrt haben, seien Sie unbesorgt. Man wird Sie schon noch mahnen oder bei Ihnen nachfragen.

Die Unterscheidung zwischen Wichtigkeit und Dringlichkeit von Aufgaben mit Hilfe der Quadranten-Analyse macht deutlich, dass eben nicht alles wichtig ist, was dringend erledigt werden muss, obwohl es im Tagesgeschäft oft den Anschein hat. Das wird Ihnen helfen, die für Sie wichtigen Aufgaben zu identifizieren. Allerdings müssen Sie hierfür noch weitere Überlegungen anstellen.

Wie Sie Ihre Prioritäten bestimmen

Die für Sie wichtigen Aufgaben, also Ihre Prioritäten, bestimmen sich nach den Zielen, die Sie persönlich mit Ihrer Arbeit erreichen wollen. Dies wurde bereits erwähnt. Nun können persönliche Ziele sehr unterschiedlich sein: So will der eine vielleicht nur ein regelmäßiges Einkommen bei möglichst geringer Arbeitsbelastung, ein anderer hingegen möchte Karriere machen und arbeitet auf seine Beförderung hin. Hier wird allerdings angenommen, dass Sie, liebe |20|Leserin, lieber Leser, Karriereziele verfolgen, sonst würden Sie dieses Buch wohl nicht lesen. Für Sie sollten also all jene Aufgaben prioritär sein, die Sie Ihrer nächsten Beförderung näherbringen. Welche sind das nun?

Ihre Kernaufgaben, so wie Ihr Chef sie sieht. Mit Kern- und Schlüsselaufgaben bezeichnet man das, was der Inhaber einer Stelle konkret tun muss, um seinen Job in sachlicher Hinsicht erfolgreich auszufüllen. Es handelt sich um die wenigen wirklich wichtigen Aufgaben, die aus der Menge der insgesamt zu erledigenden herausragen.

Auch wenn zwei Positionen die gleiche Bezeichnung tragen, können die mit ihnen verbundenen Kernaufgaben völlig unterschiedlich sein. Vieles spielt dabei eine Rolle, beispielsweise die Branche. So hat ein Marketingleiter in der Konsumgüterindustrie andere Schlüsselaufgaben als einer in der Investitionsgüterindustrie. Auch die konkrete Situation des Unternehmens beeinflusst natürlich, welche Probleme vordringlich gelöst werden müssen und damit zu Kernaufgaben werden. Der eine Personalleiter muss etwa eine Massenentlassung organisatorisch bewältigen, während der andere das gesamte Personal für ein neues Werk zu rekrutieren hat.

Von entscheidender Wichtigkeit ist es allerdings, was Ihr Chef als Ihre Kernaufgaben ansieht. Er muss sie definieren. Und er wird es nach seinen eigenen Zielen und Prioritäten tun. Da Sie normalerweise seine Unterstützung brauchen, um befördert zu werden, ist Ihr Chef die wichtigste Person im Hinblick auf Ihre Karriere. Deshalb sollten Sie alle Aufgaben, die Sie von ihm erhalten und die für Ihren Chef hohe Priorität haben, mit höchster Priorität bearbeiten.

Konzentrieren Sie sich also zunächst immer auf die Aufgaben, die für Ihren Chef höchste Priorität haben. Ihre grundsätzliche Einstellung zur Zusammenarbeit mit Ihrem Vorgesetzten sollte von dem Wunsch geprägt sein, ihn in jeder Hinsicht bei der Verwirklichung seiner Ziele

wirksam zu unterstützen.

|21|Bei der Analyse der beruflichen Ziele und Prioritäten Ihres Chefs müssen Sie unterscheiden zwischen vordergründigen sachlichen Abteilungszielen (zum Beispiel »Umsatz steigern«, »Kosten senken« oder »reibungsloses Funktionieren der Abteilung«) und persönlichen Zielen Ihres Chefs, die häufig nicht so offensichtlich sind.

Möglicherweise ist auch er – so wie Sie – ehrgeizig und möchte befördert werden. Will er sich vielleicht zu diesem Zweck im Unternehmen profilieren, zum Beispiel indem er neue Aufgaben an sich beziehungsweise an seine Abteilung zieht? Oder ist er an einer weiteren Karriere nicht mehr interessiert und eher defensiv eingestellt? Oder führt er eine ineffiziente Abteilung und »mauert« gegen alle Veränderungen, weil er Statuseinbußen befürchtet, wenn die Abteilung verkleinert wird? Es ist für Sie in jedem Fall wichtig herauszufinden, welche persönlichen Ziele und Interessen Ihr Chef in Wahrheit verfolgt. Nur so können Sie sicherstellen, ihn mit Ihrer Arbeit bei der Erreichung dieser Ziele zu unterstützen.

Der Chef vertritt im Zusammenhang mit der Bestimmung Ihrer Kernaufgaben die Interessen und Prioritäten des Unternehmens. Selbst wenn Sie als Mitarbeiter hierüber andere Vorstellungen haben sollten als er, werden Sie sich trotzdem anpassen müssen. Eine Auseinandersetzung mit Ihrem Chef über die Ziele und Prioritäten seiner Abteilung oder des Unternehmens können Sie nicht gewinnen, da im Regelfall seine Vorgesetzten hinter ihm stehen. Sie haben ihn ja schließlich seinerzeit einmal auf diese Position befördert.

Versuchen Sie also nicht, selbst Ihre Schlüsselaufgaben bestimmen zu wollen. Sie riskieren damit, sich mit der Erfüllung von Aufgaben zu profilieren, die Ihrem Chef unwichtig sind, und die Aufgaben zu vernachlässigen, deren Erfüllung ihm am Herzen liegt.

Was in Ihrer Zielvereinbarung steht. Zielvereinbarungen verbunden mit Incentives bei Zielerreichung gab es früher nur im Vertrieb und bei Topmanagern. Heute hingegen gibt es sie in vielen Firmen auch für Mitarbeiter in anderen Bereichen, beispielsweise Verwaltungsfunktionen. Wenn die Erfüllung Ihrer vereinbarten Ziele für Sie mit materiellen Vorteilen verbunden ist, werden Sie sie höchstwahrscheinlich |22|als prioritär ansehen. Normalerweise sollte die Zielerreichung Sie auch der Beförderung näher bringen.

Aber prüfen Sie, wie ernst Ihr Chef das System der Zielvereinbarung nimmt. In manchen Unternehmen ist es ein ungeliebtes Instrument, das nur pro forma angewendet wird. Nur wenn Ihre Kernaufgaben in der Zielvereinbarung enthalten sind und wenn Ihr Chef die Erfüllung der Vereinbarung auch regelmäßig prüft und mit Ihnen bespricht, bedeutet sie ihm etwas. Nur dann misst er Ihre Leistung wirklich an dem, was in der Zielvereinbarung steht.

Andere Aufgaben, die Sie von Ihrem Chef erhalten. Auch wenn Ihr Chef Ihre Kernaufgaben definiert hat, wird ihn dies nicht davon abhalten, Ihnen im Tagesgeschäft immer neue, zusätzliche Aufgaben zu übertragen. Auch wenn Ihr Eingangskorb deshalb überzuquellen droht, müssen Sie alles beachten, was von ihm kommt. Glücklicherweise ist Ihrem Chef aber nicht alles, was er Ihnen aufträgt, auch wirklich wichtig. Manches davon wurde ihm selbst von seinem Vorgesetzten als Aufgabe gestellt, und er hat es lediglich an Sie weiterdelegiert. Aber auch das heißt nicht unbedingt, dass es für ihn wirklich Priorität hat. Die Analyse der Ziele und Erwartungen Ihres Chefs wird Ihnen helfen, die wirklichen Prioritäten zu erkennen.

Manchmal wird Ihr Vorgesetzter sogar Aufgaben als »nicht so wichtig« oder »nicht so eilig« bezeichnen. Diese sollten Sie dann auch nur bearbeiten, wenn Sie wirklich Zeit dafür haben. Und das bedeutet häufig: gar nicht. Ein immer wieder zu beobachtendes Phänomen besteht nämlich darin, dass sich manche Vorgänge, die man eigentlich bearbeiten sollte, von selbst erledigen – und zwar nur dadurch, dass man sie liegen lässt. Das kann verschiedene Gründe haben. So gibt es in jeder Abteilung Projekte, »die eigentlich mal gemacht werden müssten«. Leider findet man aber vor lauter Stress im Tagesgeschäft nie die Zeit dazu. Und so werden sie eben auch nie gemacht. In anderen Fällen ändern sich einfach die Prioritäten Ihres Auftraggebers: Was heute noch wichtig ist, kann morgen schon so nebensächlich sein, dass sogar Ihr Chef selbst vergisst, Sie beauftragt zu haben.

|23|Meistens wird Ihr Chef sich allerdings nicht direkt zur Wichtigkeit einer Aufgabe äußern. Hier müssen Sie Fingerspitzengefühl entwickeln, indem Sie auf Signale achten. Ein enger Fertigstellungstermin deutet oft – aber, wie unten gezeigt wird, durchaus nicht immer – auf hohe Priorität hin. Liegt der Termin weiter in der Zukunft, wird Ihr Chef sich normalerweise gelegentlich bei Ihnen nach dem Stand der Bearbeitung erkundigen oder von Ihnen regelmäßige Zwischenberichte verlangen. Je häufiger er das tut, desto wichtiger ist das Projekt für ihn. Falls er nicht von sich aus nach Zwischenergebnissen fragt, ergreifen Sie die Initiative und präsentieren ihm welche. Aus seiner Reaktion können Sie versuchen abzuleiten, wie wichtig das Projekt (noch) für ihn ist.

Gleichgültig in welcher Organisation und Position Sie arbeiten, es gibt neben Ihren »normalen« Aufgaben unter Karrieregesichtspunkten einige andere wichtige Aktivitäten, denen Sie Priorität einräumen sollten und für die Sie folglich Zeit benötigen. Sie ergeben sich aus den allgemein geltenden Karrierespielregeln und der Notwendigkeit, sich eine innerbetriebliche Machtposition aufzubauen.3

Aufbau und Pflege Ihres innerbetrieblichen Netzwerks. Es ist für Ihre Karriere aus verschiedenen Gründen von großer Bedeutung, zu Vorgesetzten und Gleichgestellten gute persönliche Beziehungen zu haben. Nur über Ihr innerbetriebliches Netzwerk erhalten Sie beispielsweise die für Sie so wichtigen inoffiziellen Informationen über die politische Situation in Ihrer Organisation: die innerbetrieblichen Machtverhältnisse, die Interessen der Beteiligten und ihre zwischenmenschlichen Beziehungen. Networking, das heißt gute persönliche Beziehungen aufzubauen und zu pflegen, kostet Zeit. So müssen Sie regelmäßig mit Ihren Netzwerkpartnern über dienstliche und private Dinge persönlich oder telefonisch reden, ihnen gelegentlich aushelfen oder mit ihnen mittagessen gehen.

Übernahme von Zusatzaufgaben. Eine gute Möglichkeit, Ihre innerbetriebliche Machtposition auszubauen, besteht in der Übernahme zusätzlicher Verantwortung. Dies heißt aber immer auch zusätzliche Arbeit, und dafür brauchen Sie Zeit.

|24|Übernahme von Sonderaufgaben. Im Hinblick auf Ihre Karriere ist es auch sehr wichtig, einen guten Eindruck auf das Topmanagement zu machen, also auf die höheren Vorgesetzten, die in der Hierarchie über Ihrem Chef stehen. Hierzu eignet sich unter anderem die Übernahme von Sonderaufgaben, zum Beispiel die Mitwirkung in einer bereichsübergreifenden Projektgruppe. Dies rückt Sie in den Fokus des Topmanagements, aber es kostet Zeit.

Tipps für Ihren Erfolg

Nur Ihr Chef definiert, welche Ihre Kernaufgaben und Prioritäten sind. Dabei sind seine eigenen Ziele ausschlaggebend. Nur was für ihn Priorität hat, sollte auch für Sie Priorität haben.

Bemühen Sie sich, die Ziele Ihres Chefs herauszufinden.

Achten Sie darauf, ob Ihr Chef die Ziele, die in Ihrer Zielvereinbarung stehen, wirklich ernst nimmt.

Nicht jede Aufgabe, die Sie von Ihrem Chef erhalten, hat für ihn Priorität.

Aufbau und Pflege Ihres innerbetrieblichen Netzwerks sollte immer zu Ihren Prioritäten gehören.

Auch Zusatzaufgaben und Sonderaufgaben können für Sie zu Prioritäten werden.

Wie Sie den Zeitaufwand für nicht-prioritäre Aufgaben reduzieren

Aufgaben vom Chef und von anderen. Theoretisch sollten Sie in einer hierarchisch gegliederten Organisation Aufträge nur von Ihrem Chef bekommen. Wenn andere Personen Ihre Mitarbeit benötigen, müssten sie eigentlich den »Dienstweg« einhalten, das heißt Ihren Chef bitten, dass er sie entsprechend beauftragt. Die heutige |25|Praxis arbeitsteiliger und flexibler Unternehmensorganisation sieht aber anders aus. Häufig erhalten Sie auch von Personen anderer Abteilungen auf direktem Wege Anfragen oder Aufträge. Je nach Einzelfall ist Ihr Chef über diese Vorgänge mehr oder weniger gut informiert; sie geschehen mit seinem ausdrücklichen Einverständnis oder seiner stillschweigenden Duldung.

Es wurde bereits erwähnt, dass Sie herausfinden müssen, ob ein Auftrag Ihres Chefs für ihn selbst wichtig ist oder nicht. Dies gilt sowohl für dringliche als auch für nicht-dringliche Aufträge. Es kann durchaus vorkommen, das Ihr Chef Sie mit etwas Dringendem beauftragt, Sie aber bemerken, dass die Erledigung für ihn in Wirklichkeit keine Priorität besitzt. Eine solche Aufgabe sollten Sie folglich als Typ III-Aufgabe (hohe Dringlichkeit und geringe Wichtigkeit; siehe Abbildung 1 im vorherigen Abschnitt) ansehen. Ein Beispiel: Er bittet Sie, bis morgen einen schriftlichen Reisebericht fertig zu stellen. Sie haben ihn aber schon mündlich ausführlich informiert. Den Bericht sollen Sie nur anfertigen, weil es den Firmengepflogenheiten entspricht.

Wenn Sie von Personen aus anderen Abteilungen gebeten werden, etwas für sie zu erledigen, sollten Sie sich zunächst fragen, über wie viel innerbetriebliche Macht die entsprechende Person verfügt, egal ob der Auftrag dringend ist oder nicht. Was könnten die Konsequenzen für Sie sein, wenn Sie den Auftrag verspätet oder gar nicht erledigen? Wie wichtig für Ihre Karriere ist der andere schon heute oder könnte er in der Zukunft werden? Bedenken Sie dabei, dass auch jemand auf einer niedrigen hierarchischen Ebene Macht haben und ausüben kann, zum Beispiel dann, wenn Sie für die Erfüllung Ihrer Aufgaben auf seine Mitarbeit angewiesen sind. Dringende Aufträge von mächtigen Personen sollten Sie als Typ I-Aktivitäten betrachten, solche von weniger mächtigen fallen in die Typ III-Kategorie.

Zusammenfassend kann man sagen: Ob eine Aufgabe für Sie prioritär sein sollte, hängt bei Ihrem Chef davon ab, ob sie für ihn selbst wirklich wichtig ist, bei Personen aus anderen Abteilungen, über wie viel Macht sie verfügen. Diesen Zusammenhang verdeutlicht Abbildung 2.

|26|Abbildung 2

Zuordnung Ihrer Aufgaben zu den verschiedenen Kategorien

Wie Sie Ihre Typ III-Aufgaben reduzieren. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, die Anzahl und den Umfang der unwichtigen Aufgaben zu reduzieren:

Warten Sie, bis man Sie mahnt. Wann immer möglich, warten Sie zunächst ab, ob der Auftraggeber Sie anmahnt. Kommt keine Mahnung, lassen Sie die Sache liegen. Es wurde bereits erwähnt: Manche Anfragen und Aufträge erledigen sich in kürzester Zeit von selbst, etwa weil sich die Prioritäten Ihres Auftraggebers plötzlich ändern. Kommt doch eine Mahnung, müssen Sie entscheiden, wie wichtig sie ist. Natürlich hat eine Anmahnung von Ihrem Chef für Sie größeres Gewicht als eine von anderen Personen. Je nach Situation kann es sinnvoll sein abzuwarten, ob man ein zweites Mal angemahnt wird. Fragen Sie sich immer: »Was würde passieren, wenn ich die Aufgabe nicht sofort, sondern erst in einer Woche, einem Monat oder überhaupt nicht erledige?«

Delegieren Sie die Aufgabe. Fragen Sie sich bei jeder Aufgabe |27|zunächst, ob Sie überhaupt zuständig sind. Es gibt immer wieder Grauzonen der Zuständigkeit zwischen Personen oder Abteilungen, besonders bei schlecht organisierten Unternehmen. Versuchen Sie, in solchen Situationen die Aufgabe an jemanden anderes »abzudrücken«, indem Sie nach guten Gründen dafür suchen, zum Beispiel Präzedenzfälle. Wenn Sie schon Mitarbeiter haben, die Ihnen direkt unterstellt sind, liegt es an Ihnen, welche Aufgaben Sie delegieren. Bevor Sie irgendeine Aufgabe, besonders aber eine Typ III-Arbeit, beginnen, fragen Sie sich immer, ob es wirklich nötig ist, dass Sie sie selbst erledigen. Delegieren Sie so viel wie möglich. Dies entlastet Sie und erhöht im Regelfall die Motivation Ihrer Mitarbeiter.

Falls Sie noch keine Mitarbeiter haben, sind Ihre Möglichkeiten der Delegation natürlich eingeschränkt. Aber vielleicht gibt es für mehrere Kollegen in Ihrer Abteilung gemeinsam eine Sekretärin, einen Assistenten oder einen Auszubildenden, an die Sie Aufgaben delegieren können.

Lernen Sie, »nein« zu sagen. In manchen Fällen haben Sie die Wahl, ob Sie eine Aufgabe übernehmen wollen oder nicht, zum Beispiel, wenn jemand Sie um einen Gefallen bittet. Sie sollen etwas für ihn tun, was eigentlich nicht zu Ihren Aufgaben gehört. Zwar sollten Sie sich gegenüber den Mitgliedern Ihres Netzwerks immer hilfsbereit zeigen, aber für andere Personen gilt dies nicht unbedingt. Für diese sollten Sie nur dann zusätzliche Aufgaben übernehmen, wenn es für Sie in irgendeiner Weise vorteilhaft ist – zum Beispiel, weil der andere Ihnen dadurch verpflichtet ist – und wenn Ihre Prioritäten darunter nicht leiden. Ansonsten sollten Sie ablehnen. Lernen Sie »nein« zu sagen, auch wenn es manchmal schwerfällt. Denken Sie in solchen Situationen immer an Ihre Prioritäten und daran, dass Ihre Hauptaufgabe darin liegt, diese zu erfüllen.

|28|Tipps für Ihren Erfolg

Bei der Zuordnung Ihrer Aufgaben zu den Kategorien der Prioritäten-Matrix sollten Sie beachten, wie wichtig die Aufgabe für Ihren Chef ist und über wie viel Macht ein anderer Auftraggeber verfügt.

Minimieren Sie den Arbeitsaufwand für Aufgaben des Typs III, indem Sie abwarten, bis man Sie mahnt, indem Sie die Aufgabe delegieren und indem Sie lernen, nein zu sagen.

Die konkreten Schritte des Zeitmanagements

Ausgehend von der Notwendigkeit der Konzentration auf Prioritäten und der Bestimmung eben dieser Prioritäten soll nun die Frage behandelt werden, welche konkreten Maßnahmen das Zeitmanagement beinhaltet. Von großer Bedeutung ist dabei die Erstellung von schriftlichen Zeitplänen, also von Listen, auf denen alle einzelnen Aufgaben mit Anfangstermin und geplanter Zeitdauer vermerkt sind. Die Schriftlichkeit ist aus mehreren Gründen wichtig:

Ein schriftlicher Plan hat einen starken psychologischen Effekt der Selbstmotivation. Sie sind viel stärker bestrebt, Ihren Plan einzuhalten, als wenn Sie sich die Aufgaben nur gedanklich vorgenommen hätten. Dies fördert Ihr zielorientierte Handeln; Sie konzentrieren sich mehr auf Ihre angestrebten Aufgaben und lassen sich durch Nebensächlichkeiten weniger ablenken. Außerdem kommen Sie weniger stark in Versuchung, Ihren Plan einfach umzuwerfen, als wenn Sie ihn nur im Kopf hätten.

Sie haben einen besseren Überblick über Ihre Aufgaben. Es besteht weniger die Gefahr, etwas in der Hektik des Tagesgeschäfts zu vergessen.

Am Ende des Planungszeitraums (Tag oder Woche) können Sie leichter überprüfen, was Sie alles geschafft haben.

|29|Neben der regelmäßig durchzuführenden Zeitplanung umfasst Zeitmanagement auch das Befolgen einer Reihe von bewährten Grundsätzen zur Arbeitsorganisation. Beides zusammen erhöht spürbar Ihre Arbeitsproduktivität, steigert also Ihre Leistung pro Zeiteinheit (Tag, Woche, Monat oder Jahr).

Erstellen Sie Wochenpläne und Tagespläne. Der Tagesplan umfasst alle Aufgaben, die Sie im Laufe eines Tages erledigen wollen. Bei Ihrer Zeitplanung sollten Sie jedoch nicht nur mit Tagesplänen arbeiten. Aufgrund ihrer Kurzfristigkeit fördern sie nämlich die Steuerung Ihres Arbeitseinsatzes nach der Dringlichkeit von zu erledigenden Aufgaben. Ihr Tagesplan droht von Aufgaben mit kurzfristig bevorstehenden Endterminen dominiert zu werden, von denen ja längst nicht alle wichtig für Sie sind. Dieses Problem wollen Sie aber gerade überwinden.

Deshalb sollten Sie jede Woche einen Wochenplan erstellen. Ein solcher kann viel stärker Ihre Prioritäten berücksichtigen, da Sie am Anfang einer Woche normalerweise noch eine Menge nicht verplanter Zeit haben. Das gibt Ihnen die Möglichkeit, ausreichend Zeit für Ihre Aufgaben des Typs II (»wichtig, aber nicht dringend«) einzuplanen. Damit stellt der Wochenplan gewissermaßen das Bindeglied zwischen Ihren langfristigen Prioritäten und den kurzfristigen des Tagesgeschäfts dar.

Planen Sie Termine mit sich selbst ein. Im Rahmen Ihrer Wochenplanung sollten Sie Termine festlegen, an denen Sie allein und ungestört arbeiten werden, zum Beispiel jeden Tag eine Stunde. Dies sind die Zeiten, an denen Sie konzentriert Ihre Typ II-Aufgaben bearbeiten, die ja meist solche sind, bei denen Sie Ruhe und Konzentration benötigen. Schirmen Sie sich in dieser Zeit ab. Weisen Sie Ihre Kollegen und Ihren Chef darauf hin, dass Sie während dieser »stillen Stunde« nicht zu sprechen sind. Behandeln Sie diese Zeiträume genau wie wichtige Gesprächstermine, bei denen Sie ja auch darum bitten, nicht gestört zu werden. Stellen Sie Ihr Telefon um, schließen Sie die Tür zu Ihrem Büro, oder – falls das nicht möglich ist – ziehen Sie sich in ein unbesetztes Besprechungszimmer zurück.

Vielleicht werden Sie jetzt einwerfen: »Ja, aber wie soll ich das |30|machen? Dafür habe ich nicht die Zeit. Ich habe so viel um die Ohren.« Die Antwort: Machen Sie sich klar, dass niemand unentbehrlich ist, auch nicht Sie. Wenn Sie auf Dienstreise oder im Urlaub sind oder krank im Bett liegen, sind Sie schließlich auch nicht an Ihrem Arbeitsplatz. Sicherlich: Einen Teil Ihrer Arbeit übernehmen Ihre Kollegen während Ihrer Abwesenheit – aber nur was wirklich wichtig und dringend ist –, und ein Teil wartet bei Ihrer Rückkehr noch auf Sie. Aber interessanterweise ist doch die Summe beider Teile viel kleiner als Ihr gesamtes normales Arbeitspensum! Haben Sie sich schon einmal gefragt, wo denn der Rest Ihrer Arbeit geblieben ist? Also: Sie haben die Zeit, Sie müssen sie sich nur nehmen wollen.

Erstellen Sie Ihren Tagesplan am Vorabend. Nehmen Sie sich jeden Abend, bevor Sie nach Hause gehen, einige Minuten Zeit, um Ihre Aktivitäten des Folgetages zu planen. Notieren Sie sich alles