Kommunikationskultur in Familienunternehmen E-Book

Jochen Waibel

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2016

Seitenzahl: 358

Beschreibung

Welche Vorstellungen von Führung und Miteinander überzeugen? Welche Rollendynamiken wirken? Der Autor zeigt, wie es Ihnen gelingt, die Rollen neu zu finden und sich überzeugend damit zu identifizieren. So gelingen auch Veränderungsprozesse und die Nachfolge in Ihrem Unternehmen erfolgreich. "Charmant und eingängig werden hier die zentralen Fragestellungen vorgestellt, mit denen die Familie des Familienunternehmens konfrontiert ist. Durch die Interview-Zitate erhält das Buch eine eindringliche Unmittelbarkeit. Für mich war es eine besondere Lesefreude!" Prof. Dr. Arist von Schlippe, Akademischer Direktor des Wittener Instituts für Familienunternehmen (WIFU) "Die Buddenbrooks für Manager. Jochen Waibels Buch bietet einen sehr persönlichen Einblick in deutsche Familienunternehmen und erzählt spannend von Söhnen und Patriarchen. Ein lebendiger Ausschnitt deutscher Unternehmenskultur." Hanna Grabbe, DIE ZEIT Inhalte: - Der Familienbegriff als Mittelpunkt im Unternehmenszusammenhang - Der Patriarch als Ausgangspunkt: Machteingriffe und kommunikative Win-Win-Situationen - Kommunikation zwischen Nähe und Distanz - Teamrollen und Persönlichkeitsmerkmale richtig einsetzen - Dialog auf dem Weg zur Unternehmensnachfolge 

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumWidmungMein DankGrußwortEinführung1   Vom ältesten Gasthaus und der ältesten Brauerei der Welt zu den Geheimnissen der Familienunternehmen1.1   Familienunternehmen – schlau wie Einstein?1.2   Familienunternehmen – starr wie ein Stein?1.3   Interviewgespräche: Vertrauen geben - Vertrauen zurückerhalten1.4   Führung durch Vertrauen. Vom Trauern und sich Trauen zur Geistesgegenwart2   Großväter und -mütter sowie Väter und Mütter als Vorbilder und „Portalfiguren”2.1   Alpha erstellt's, Beta erhält's und Omega zerschellt's2.2   Die Portalfiguren des Lebens2.3   Brief an meine Gründer-Großeltern, meine ersten unternehmerischen Vorbilder3   Die Familie als Mittel·Punkt im Unternehmenszusammenhang3.1   Was ist Familie?3.2   Was ein Unternehmen zum Familienunternehmen macht: „Glied in einer Kette”3.3   Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Familie und Familienunternehmen4   Der Patriarch als Ausgangspunkt von Führung: Machteingriffe und kommunikative Win-Win-Situationen4.1   Verschiedene Blickwinkel erhellen die Persönlichkeit des Patriarchen4.2   Die persönliche Haltung in der Führungsverantwortung – Innere Größe oder Scheinriese?5   Kommunikation zwischen Nähe und Distanz5.1   Die fünf Umgebungsbereiche unserer Umwelt5.2   Von der ökologischen Nische über nachbarschaftliche Kommunikation im Orbit zur territorialen Abgrenzung5.3   Der persönliche Raum mit vier Distanzbereichen5.4   Der persönliche Bereich schützt das Bedürfnis nach Privatheit6   Individuelle Kommunikationsstärken optimal entfalten – Teamrollen und Persönlichkeitsmerkmale richtig einsetzen6.1   Schwachstellen kennen und Rollenstarrheit überwinden, um seine Talente und Stärken zu finden6.2   Neun Teamrollen6.3   „Ich bin es” - Rollenidentität gibt Sicherheit7   Wie sich Konflikte verhärten oder gelöst werden können: Sieben Kontaktenergien beschreiben den Kommunikationsstil7.1   Adidas und Puma – Innerfamiliäre Konkurrenz trennt eine Stadt7.2   Die Kontaktenergien hörbar und sichtbar in Sprache und Stimme7.3   Die verinnerlichte Kommunikationskultur der Familienunternehmer7.4   Interkulturelle Kommunikation8   Drei Seiten einer Medaille ermöglichen Dialog auf dem Weg zur Unternehmensnachfolge8.1   Drei Seiten einer Medaille stärken den Dialog in Familienunternehmen8.2   Betriebsrat oder Inhouse Mediation im Unternehmen: drei Seiten einer Medaille8.3   Die „gemeinsame dritte Sache” oder step by step durch die Kontaktphasen8.4   Führung mit den drei Kompetenzen LED: Lösen, Entscheiden und Dialog führen9   Stimmiges familiäres Handeln durch den Kompass der Stimmigkeit – systemische und individuelle Blickrichtung9.1   Der Kompass der Stimmigkeit von stimmig bis verstimmt9.2   Stimmige bis verstimmte Familienmitglieder weisen auf die Familienkultur hin10   Konzentration und Vertiefung: im Flow sein10.1   Annäherung an den Flow: Schöpferische Aufmerksamkeit10.2   Ehrgeiz und Perfektion verhindern den Flow - oder: das Pareto-Prinzip10.3   Mediation oder Meditation: häufig verwechselte Worte11   Von der Idee zur Nachhaltigkeit11.1   L'idée vient en parlant - Eine Idee braucht ein Gegenüber11.2   Generationsübergreifendes Unternehmerverständnis fördert NachhaltigkeitAnhangDie Unternehmen meiner Interviewpartner im ÜberblickDie Unternehmen in StichwortenInterview mit Herbert und Niklas ZötlerWelche Interviewpartner noch auf meiner Wunschliste stehenSchlusswort LiteraturverzeichnisStichwortverzeichnisDer AutorArbeitshilfen online

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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print: ISBN 978-3-648-08967-5 Bestell-Nr. 10422-0001

ePub: ISBN 978-3-648-08968-2 Bestell-Nr. 10422-0100

ePDF: ISBN 978-3-648-08969-9 Bestell-Nr. 10422-0150

Jochen Waibel

Kommunikationskultur in Familienunternehmen

1. Auflage 2016

© 2016 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Produktmanagement: Jürgen Fischer

Lektorat: Helmut Haunreiter, Marktl am Inn

Grafiken: MarktTransparenz Uwe Giese, Berlin

Satz: kühn & weyh Software GmbH, Satz und Medien, Freiburg

Umschlag: RED GmbH, Krailling

Druck: BELTZ Bad Langensalza GmbH, Bad Langensalza

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Widmung

„Ich kann freilich nicht sagen, ob es besser werden wird wenn es anders wird;

aber so viel kann ich sagen, es muß anders werden, wenn es gut werden soll.“

Georg Christoph Lichtenberg

„Willst du das Land ordnen, ordne zuerst die Provinzen.Willst du die Provinzen ordnen, ordne zuerst die Städte.Willst du die Städte ordnen, ordne zuerst die Familien.Willst du die Familie ordnen, ordne zunächst dich.“[2]

Nach einer asiatischen Tugend

„Wer zwey Paar Hosen hat,mache eins zu Geld und schaffe sich dieses Buch an.“

Georg Christoph Lichtenberg (Gedankenbücher S. 84)

Mein Dank

für wundervolle Gespräche, konstruktive Einlässe und wichtiges Feedback an Uwe Heckmann, Tita Heyn und Jörg Seifert,

für wesentliche Impulse und wertvolle Rückmeldungen an unsere Regionalgruppe Wirtschaftspsychologie (Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie) Hamburg und Schleswig-Holstein,

an alle Interviewpartner, die ohne große Umstände zugesagt haben,

an meine Kunden und Klienten, die mich durch die gemeinsame Arbeit zur Entscheidung motivierten, dieses Buchprojekt anzupacken und die interessiert nachfragten, wie weit ich denn sei: charmant,

last but not least an meinen Lektor Helmut Haunreiter, der versiert und engagiert auf unaufdringlich sympathische Art mit mir einen intensiven Dialog pflegte, um das Buch zu dem zu machen, was es ist: lesenswert.

Meinen Söhnen Paul und Tom in Liebe.

Grußwort

Es ist mir eine Freude, diesem Buch ein Grußwort mit auf den Weg zu geben! Jochen Waibel beschreibt, wie wichtig die Kommunikation im Familienunternehmen ist, damit eine Firma über Generationen hinweg so geführt werden kann, dass sie ihre Identität bewahrt. Meine eigene Erfahrung mit einem Familienunternehmen begann mit Birkenstock, dessen Produkte ich in die USA einführte.

Es war das Jahr 1966. Während eines Besuchs in Deutschland hatte ich ein Paar Sandalen entdeckt, die mein Leben völlig verändern sollten. Diese Sandalen halfen meinen Füßen, nach wenigen Monaten war ich der Überzeugung, dass sie auf den US-Markt gehörten. Dort war nichts dergleichen zu finden, Schuhe zu der Zeit waren spitz und hatten einen Absatz, also eine reine Tortur für die Füße! Ich fragte Herrn Karl Birkenstock, ob ich seine Schuhe in den USA einführen könne und er stimmte unmittelbar zu: „Ja!” Seine Firma war noch in den Anfängen und er konnte es sich leisten, mit einem völligen „Unknown” auf dem US-Schuhmarkt anzufangen.[3]

Die Schuhbranche schüttelte sozusagen den Kopf und erklärte, dass so etwas keine Frau hier tragen würde. Aber meine Erfahrung stand dem ja entgegen, ich musste nur an die Leute herankommen! Durch Freunde erfuhr ich, dass das Treffen der „Association for Health Foodstore Owners” - so etwas wie in Deutschland die Reformhäuser - in diesem Jahr in San Francisco stattfand, und zwar im Juli 1967. Das war in zwei Wochen. Ich erhielt noch einen Stand, einen Tisch mit rotem Tischtuch, und stand dann da mit meinen Sandalen und meiner Begeisterung für die Sache. „Bitte probieren Sie an, Sie brauchen nichts zu kaufen!”, waren meine Worte. Und so begann es. Die gekauften Sandalen waren nur für den persönlichen Bedarf, bald wurden weitere Paare für Geschäftskunden nachbestellt.

Wir hatten ein „Geschäft”, ein „Unternehmen”. Da gab es viel zu lernen, aber ich war es ja gewohnt, Fragen zu stellen, den Angestellten und auch den Coaches und Consultants. So wuchs die Firma bis zu einem Umsatz von über 100 Millionen Dollar und auf rund 200 Mitarbeiter. Von Anfang an habe ich die Mitarbeiter in allen Phasen des Geschäfts miteinbezogen. Als die Zeit der Nachfolge kam, verkaufte ich die Firma 2002 schließlich an die Angestellten. Leider entstanden einige Schwierigkeiten nach meinem Ausscheiden, aber die deutsche Firma kaufte das Unternehmen Birkenstock USA im Jahr 2010, um es zu retten und es geht jetzt hervorragend weiter.[4]

Das Verhältnis mit der Firma Birkenstock war über die Jahre hin immer sehr offen. Viele Reisen hin und her sorgten für eine gute Verbindung. Ich kannte die ganze Herstellung, den ganzen internen Ablauf. Auch die drei Söhne waren mir von klein auf bekannt. Herr Birkenstock Senior führte die Firma wie ein Patriarch, er konnte sich nicht entscheiden, welchem der Söhne er die Leitung übergeben sollte. Er erlaubte, dass sich eine Konkurrenzsituation zwischen ihnen entwickelte. Diese war jedoch nicht haltbar, sodass jetzt niemand aus der Familie in der Führung tätig ist. Es gibt einen Vorstand, aber die Geschäfte werden von Fremden getätigt, bislang recht gut.

Es besteht ein solides Fundament für das Weiterbestehen, das Produkt ist gut, man kann mit Überzeugung dafür einstehen. Aber wie viele interne Komplikationen hätte man vermeiden können, wenn man den Kommunikationsvorschlägen dieses Buches von Jochen Waibel gefolgt wäre!

Deshalb wünsche ich diesem Buch einen wunderbaren Erfolg mit vielen Lesern.

Novato, California, im Juni 2016[5]

Margot Fraser

Gründerin Birkenstock USA

Einführung

Im Zeitalter der Globalisierung verlieren viele Menschen den Überblick über gesamtwirtschaftliche Zusammenhänge und Wirkmechanismen, selbst wenn sie als Mitarbeiter oder als Selbstständige Teil des Geschehens sind. Familienunternehmen stellen hier zwar nicht grundsätzlich eine Ausnahme dar, haben aber den Nimbus des Überschaubaren und eben „Familiären”, selbst wenn sie weltweit agieren und Tausende von Mitarbeitern beschäftigen. Das erklärt zum Teil das im öffentlichen Diskurs gestiegene Interesse an Familien und Familienunternehmen, die sich durch das auszeichnen, was mit Familie und Familienunternehmen im Positiven assoziiert wird: zeitlose Werte, Nachhaltigkeit über Generationen, Produktivität und Wertschöpfung. Aber auch kleine Familienunternehmen, die an der Frage der Generationennachfolge oder der Anpassung an zeitgemäße Formen und Regeln von Produktion und Vermarktung ebenso zu scheitern drohen wie größere, wurden in letzter Zeit – auch journalistisch – stärker in den Blick genommen.

In diesem Buch geht es um Kommunikation und die Kommunikationskultur in Familien und Familienunternehmen. Im Allgemeinen versteht man unter Kommunikation den Austausch von Informationen zwischen zwei oder mehreren Personen. Kommunikation als erfolgsrelevanter Faktor ist dabei mehr als das direkte Gespräch, der Dialog. Sie lebt vom verbalen und auch nonverbalen Ausdruck, von individuellen Kommunikationsstärken, vom persönlichen Verhalten der beteiligten Personen bei mehr oder weniger Nähe oder auch Distanz. Kommunikation hat persönlichen Stil und lebt aus der individuellen Haltung, sie drückt sich in handgeschriebenen Briefen oder E-Mails aus, in der Art, persönliche Gespräche zu pflegen. Kommunikation kann stimmig oder auch verstimmt sein. Letztlich findet immer dann, wenn Menschen miteinander in Kontakt treten – sei es direkt oder indirekt – Kommunikation statt. Überspitzt gesagt kommuniziert der als Nachfolger eines Familienunternehmens vorgesehene Junior bereits durch die Wahl seiner Kleidung, die er bei einem familieninternen Gespräch über die Zukunft des Unternehmens trägt. In diesem sehr weiten Sinn verwende ich den Begriff Kommunikation, womit sich im vorliegenden Buch letztlich alles genau darum dreht.[6]

Inwieweit es so etwas wie eine Kultur im Familienunternehmen bzw. in der das Unternehmen prägenden Familie gibt, verdeutlicht das Buch ebenso wie die Frage, welche Faktoren entscheidend sind. Dafür ging ich mit Familienunternehmerinnen und unternehmern ins Gespräch. Die Interviewgespräche, die ich für dieses Buch führte, geben einen sehr intimen Einblick hinter die Kulissen einer Unternehmerfamilie, geben Einblicke, wie die Personen miteinander umgehen und miteinander in Kontakt treten, sich begegnen und warum es einmal sehr gut gelingt und ein anderes Mal auch gar nicht, eine Kommunikationskultur für das Familienunternehmen zu entwickeln – eine Kultur, die hilft, das Unternehmen über alle Höhen und Tiefen zu tragen.[7]

Jede Kommunikation hat eine inhaltliche Seite und eine Beziehungsseite, wobei die Beziehung den Inhalt bestimmt, beispielsweise eine Vater-Sohn-Beziehung ebenso wie die Mutter-Tochter-Beziehung oder die Beziehung zwischen Großeltern und Enkel. Deshalb schauen wir uns in diesem Buch immer wieder auch die Beziehung der Personen zueinander an. Die Beziehung der Familienmitglieder zueinander und auch die Beziehungen zwischen Führungspersönlichkeiten und Mitarbeitern schaffen und gestalten die Kultur im Unternehmen und gerade im Familienunternehmen, in dem die Wege erfrischend kurz sein können und daher durch das eigene Handeln sehr schnell Wirkung erzielt werden kann oder aber die Wirkung verpufft, weil man sich im Konflikt verheddert.

Die kurzen Kommunikationswege, also die Möglichkeit, sich unmittelbar mit den Entscheidungsträgern austauschen zu können, kann der entscheidende Vorteil sein, um die besten Mitarbeiter zu erreichen. Beispielsweise wechselt die 56-jährige Finanzchefin des Dax-Konzerns Lufthansa, Simone Menne, zum 1.9.2016 zu Deutschlands zweitgrößtem Pharmakonzern, dem Familienunternehmen Boehringer Ingelheim, als „Möglichkeit zur persönlichen Weiterentwicklung” (Handelsblatt, 10.6.2016). Eine naheliegende Deutung ist eben auch, dass die Wege dort kürzer sind. Geführt wird Boehringer demnächst wieder von der Familie selbst, von Mennes Vorgänger im Finanzvorstand, dem Urenkel des Gründers Albert Boehringer, Hubertus von Baumbach.[8]

Ich möchte in diesem Buch das Feld der Kommunikation vor allem aus der psychologischen Perspektive erhellen und Antworten finden auf entscheidende Fragen, die den – weiteren – Erfolg am Markt betreffen. Gelingt die Kommunikation in Familienunternehmen und den betreffenden Familien, dann können auch Veränderungsprozesse gelingen wie beispielsweise Nachfolgeregelung, Neuausrichtung des Unternehmens, Erweiterung bzw. Reduzierung der Produktpalette oder auch Überprüfung der Standorte oder Filialen.

Konkurrenz, höhere Rohstoffpreise und andere manchmal unberechenbare Faktoren sind Risiken genug. Ein Familienunternehmen ist angesichts dieser externen Risiken gut beraten, sich nicht auch noch Intrige und Dauerkonflikt zuzumuten – als zusätzliches Existenzrisiko, diesmal von innen lodernd. Ein nützlicher Schutz dagegen ist, eine interne Dialogkultur zu entwickeln sowie Innovation und innere Beweglichkeit zu ermöglichen.

Manchmal erscheint ein Familienunternehmen wie ein trojanisches Pferd: Es ist etwas anderes drinnen als erwartet. Es steht vor einem, aber es ist unklar, was es in sich (ver)birgt. Insbesondere bei der Neubesetzung einer Position oder bei einer bevorstehenden Regelung der Unternehmensnachfolge steht das Familienunternehmen womöglich unvermittelt da, sei es als Geschenk oder als Erbe, als Nachfolge- oder Geschäftsangebot: Nur ist eben häufig nicht klar, was im Gesamtpaket steckt. Das Familienunternehmen steckt voller Geheimnisse. Zwar kann ein Pferd oder Paket aufgemacht und dann auch wieder geschlossen und abgelehnt bzw. zurückgegeben werden. Manchmal aber eben auch nicht. Sie sind mitten drin, haben sich auf eine verantwortungsvolle Position eingelassen. Dann ist es zu spät und macht Arbeit: ein Trojaner.[9]

Worte, Taten, Schlichtungsprozesse, Mediationsverhandlungen, Coachings, Unternehmensberatungen begleiten Familienunternehmen bei Veränderungsprozessen, sind dabei aber manchmal ebenso schwer einzuschätzen wie ein trojanisches Pferd: Was steckt in einem Beratungspaket, was kriege ich durch Coaching? Beinhaltet eine Wirtschaftsmediation außer einer gemeinsamen außergerichtlichen Konfliktlösung noch etwas anderes: womöglich einen faulen Kompromiss anstatt eine für beide Seiten vorteilehafte Win-win-Lösung?

Ich betrachte Familien und Familienunternehmen aus der Sicht des Gründerenkels eines Familienunternehmens und selbstverständlich auch aus der Sicht des Arbeits- und Kommunikationspsychologen, des Coachs, des Mediators und des Ausbilders dieser Berufsgruppen. Transparenz ist gerade auch bei einer von außen kommenden, professionell unterstützten Kommunikation ein hohes Gut – ganz im Gegensatz zum trojanischen Pferd, bei dem man eben nie weiß, was man erhält und für welches Beziehungsangebot die Offerte steht.

Für eine außerordentliche Transparenz sorgten die Unternehmerinnen und Unternehmer, die mir speziell für dieses Buch zum Interviewgespräch bereitstanden und mit großer Offenheit meine Fragen beantworteten. Sie ermöglichten nicht nur einen intimen Einblick in ihre Unternehmen, sondern zugleich auch in die familiäre Privatsphäre.[10]

Für alle interviewten Familienunternehmerinnen und Familienunternehmer haben Traditionsbewusstsein und Innovation eine hohe Bedeutung. Das Interesse an einer umfassenden Sichtweise unter Einbeziehung verschiedener Perspektiven auf Tradition und zugleich Innovation bildet die stabile Basis für den Erfolg im 21. Jahrhundert.

„Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile”, soll Aristoteles im vierten Jahrhundert vor Christus geschrieben haben. Ausführlich sagte er (in: Metaphysik, VII. Buch (Z), 1041 b10): „Das, was aus Bestandteilen so zusammengesetzt ist, dass es ein einheitliches Ganzes bildet – nicht nach Art eines Haufens, sondern wie eine Silbe –, das ist offenbar mehr als bloß die Summe seiner Bestandteile. Eine Silbe ist nicht die Summe ihrer Laute: ba ist nicht dasselbe wie b plus a, und Fleisch ist nicht dasselbe wie Feuer plus Erde.”

Es gilt, das Ganze in seinem Zusammenhang zu sehen: „An der Uinveitrsät von Noingttham/UK, fnad Graham Rawlinson in einer linguistischen Studie haeurs, dsas wir biem Lseen eneis Wertos imemr das Wrot als Gnazes warmhnehen. Greade erhfarene Leesr leesn nciht jdeen Buschbaten einelzn für scih und wnadern von Buschbate zu Buschbate. Nien, sie übrebicklen sttes das gazne Wrot oder sogar einen ganzen Satz. Das eniizg whictgie ist, dsas der ertse und der lztete Buschbate am rtigeichn Paltz snid.” (Rawlinson, 1976).

Ein traditionsreiches Familienunternehmen macht es ebenso: Wenngleich Details beachtet werden müssen – sich in ihnen zu verlieren ist nicht gut. Es überblickt deshalb idealerweise das große Ganze, handelt getragen von einem langen Atem und verbindet sein Traditionsbewusstsein mit der nötigen Innovation, um beständig und erfolgreich zu wirken. Die Generationen arbeiten dafür Hand in Hand. Dies ist gerade dann wichtig, wenn Deutschland, wie aktuell geschehen, von Platz 10 der 60 wettbewerbsfähigsten Nationen auf Platz 12 abgerutscht ist (World Competitiveness Scoreboard 2016, vom schweizerischen Institute for Management Development IMD: www.imd.org[11]) hinter sechs anderen europäischen Ländern mit Hongkong auf Platz 1 sowie der Schweiz auf Platz 2.

Bei der Bewertung geht es dem IMD um den Grad der Fähigkeit, Waren und Dienstleistungen gewinnbringend abzusetzen. Das IMD betont beispielsweise bezüglich Deutschland dessen Standortvorteile mit gut ausgebildeten Arbeitnehmern, Bestnote Triple A am Kapitalmarkt bei hoher Kreditwürdigkeit Deutschlands und last but not least einem starken Mittelstand, wozu viele Familienunternehmen zählen. Die Schwächen sind beispielsweise die im internationalen Vergleich schlechter abschneidenden Manager Deutschlands, das aktuell höher eingestufte Risiko politischer Instabilität, die sich zunehmend verschlechternde Infrastruktur sowie das Abgleiten wissenschaftlicher Institutionen von Rang vier auf Rang sechs.

Die Familienunternehmen, die in diesem Buch im Fokus stehen, sind mehr oder weniger prominent, variieren von klein bis groß, von berühmt bis regional bekannt. Ein lebendiger Querschnitt erwartet die Leser dieses Buches. Viel Spaß![12]

1   Vom ältesten Gasthaus und der ältesten Brauerei der Welt zu den Geheimnissen der Familienunternehmen

„sub rosa dictum - unter der Rose gesagt, muss geheim bleiben“

Mittelalterliche Redewendung

„Niemand beichtet gern in Prosa;Doch vertraun wir oft sub RosaIn der Musen stillem Hain“

Goethe (aus: „An die Günstigen”)

In diesem Kapitel geht es darum, ob Familienunternehmen so schlau wie Einstein oder eher so starr wie ein Stein sind. Beispielhaft betrachte ich im Zusammenhang mit dieser Frage u. a. die älteste Familienbrauerei und das älteste Familienunternehmen. Zudem schaue ich auf die Bedeutung des „Geheimnisses und der Rose”. Außerdem beschreibe ich, was ich unter Führung mit Vertrauen verstehe.

Einer meiner Söhne kam einmal mit einem Wortspiel nachhause. Bist Du so schlau wie EinStein? Daraus machte ich die Frage:

Sind Familienunternehmen so schlau wie EinStein?

Diese doppeldeutige Frage kann natürlich nicht pauschal beantwortet werden.

1.1   Familienunternehmen – schlau wie Einstein?

Ja, manche Familienunternehmen wirken tatsächlich so schlau, so genial wie Einstein – der die Vorstellung von Raum und Zeit durcheinander brachte – und bewahren das Unternehmen für sich und ihre Mitarbeiter über Generationen.

Ich möchte Ihnen zunächst zwei traditionsreiche Familienunternehmen vorstellen: Das ist zum einen die älteste Familienbrauerei der Welt, die Zötler-Brauerei, im Herzen des Allgäus gelegen. Sie beglückt die Menschen nunmehr seit 1447 in der 21. Generation mit ihren Produkten. Der Senior- wie auch der Juniorgeschäftsführer waren freundlicherweise bereit zu einem Interview, das Sie weiter unten nachlesen können. Das zweite Beispiel ist das (vermutlich) älteste Familienunternehmen der Welt, das japanische Gasthaus und Hotel Hoshi Ryokan. Es liegt in einem kleinen Dorf namens Awazu Onsen an der Westküste Japans. Das Hoshi Ryokan existiert seit dem Jahr 717 und versorgt seine Gäste inzwischen in der 46. Generation mit japanischer Küche – kombiniert mit heißen Bädern. Für das Gasthaus gilt das weitere Überleben allerdings nicht als gesichert, sofern es Sicherheit überhaupt geben kann. Das hat mehrere Gründe: Das Ryokan wird seit fast 1.300 Jahren von Zengoro Hoshi geleitet. Ist dieser Mann etwa 1.300 Jahre alt? Nein. Das dahinter stehende Geheimnis ist simpel: Seit der Gründer anno 717 sein damaliges Start-up begann, wird der Name Zengoro Hoshi weitergegeben. So eisern der Name, so eisern die Tradition. Die Tragödie des Familienunternehmens ist, dass der eigentliche Nachfolger, Hoshis ältester Sohn, vor zwei Jahren starb. Der zweite Sohn wiederum entzweite sich mit dem Vater. Nun steht zur Nachfolge Zengoro Hoshis Tochter Hisae Hoshi bereit. Die Hoffnung des Vaters liegt aber nicht nur auf der Tochter, sondern auch auf ausländischen Touristen, die an der traditionellen japanischen Kultur interessiert sind. Denn zur schwierigen Nachfolgesituation kommt hinzu, dass die modern ausgerichteten und verwöhnten Kunden das traditionelle Hotel zunehmend meiden.