Krisen in Digitalprojekten erfolgreich managen E-Book

Jens Marcus Woehe

• Herausgeber: Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 365

Beschreibung

Krisen in Digitalprojekten erfolgreich managen //
- Proaktiver Handlungsansatz für Verantwortliche von Digitalprojekten
- Sanierung, Neuausrichtung und geordneten Abbruch von Digitalprojekten erfolgreich durchführen
- Vier-Phasen-Modell und zehn Haupterfolgsfaktoren als Entscheidungsrahmen für das Krisenmanagement
- Problemfelder und Krisenverläufe erkennen und individuelle Krisenlösungsstrategien entwickeln
- Zusatzmaterial unter plus.hanser-fachbuch.de

Bei der Digitalen Transformation wird für Unternehmen auch das Krisenmanagement in Digitalprojekten zur Kernaufgabe. Digitalprojekte werden immer schneller eingeführt, organisatorisch und technologisch immer komplexer – und dadurch immer anfälliger für Krisen.
Ob agiler oder klassischer Projektansatz – das vorliegende Buch soll alle Verantwortlichen von Digitalprojekten zum Handeln befähigen, wenn Krisen und Probleme eskalieren. Das interdisziplinäre Konzept beinhaltet neben einem Soforthilfe-Programm ein strukturiertes Framework. Dieses bildet den Rahmen für faktenbasierte und wohlüberlegte Entscheidungen und hat zum Ziel, Überreaktionen und Schnellschüsse zu vermeiden und auch Krisenprojekte erfolgreich abzuschließen.
Das Buch ist ein praxisorientierter Leitfaden zur professionellen Krisenprävention sowie zur erfolgreichen Sanierung, Neuausrichtung und zum geordneten Abbruch von Digitalprojekten.
Auf Basis der 10 Krisenmanagement-Haupterfolgsfaktoren geht das Buch auf die Probleme und Krisenverläufe unterschiedlicher Digitalprojekte (Standard-, Akzeptanz-, Pionier- und Disruptorprojekte) ein. Projektverantwortliche, die diese Unterschiede erkennen, können damit individuelle Krisenlösungsstrategien entwickeln.

AUS DEM INHALT //
- Professioneller Umgang mit »kalten« Projektkrisen, Widerständen und Konflikten
- Typische Krisenfaktoren und -verläufe bei Digitalen Standard-, Akzeptanz-, Pionier- und Disruptorprojekten
- Rollenspiele, Krisenpsychologie und unbewusste Mechanismen
- Erfolgreiche Krisenkommunikation und smarte Verhandlungsstrategien
- Bedeutung des »Neutrale-Dritte«-Effekts und des »Juristischen Durchblicks« in der Krise
- Das Vier-Phasen-Modell: Krisenprävention, Krisenerkennung, Krisenbearbeitung und Krisenlösung
- Aktivitätenplanung: Interdisziplinäres Krisenradar, Konfliktmanagement, Risikomanagement, Vorkrisenanalyse, Business Continuity, Strategie-Timeout-Tag etc.
- Krisenlösungsstrategien: Sanierung, Neuausrichtung und Abbruch von Digitalprojekte

Leseprobe

Jens Marcus WoeheEberhard Kurz

Krisen in Digitalprojekten erfolgreich managen

Ein Leitfaden zur Krisenprävention, Projektsanierung und -neuausrichtung

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Alle in diesem Buch enthaltenen Informationen, Verfahren und Darstellungen wurden nach bestem Wissen zusammengestellt und mit Sorgfalt getestet. Dennoch sind Fehler nicht ganz auszuschließen. Aus diesem Grund sind die im vorliegenden Buch enthaltenen Informationen mit keiner Verpflichtung oder Garantie irgendeiner Art verbunden. Autoren und Verlag übernehmen infolgedessen keine juristische Verantwortung und werden keine daraus folgende oder sonstige Haftung übernehmen, die auf irgendeine Art aus der Benutzung dieser Informationen – oder Teilen davon – entsteht.Ebenso übernehmen Autoren und Verlag keine Gewähr dafür, dass beschriebene Verfahren usw. frei von Schutzrechten Dritter sind. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Buch berechtigt deshalb auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.

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© 2021 Carl Hanser Verlag München, www.hanser-fachbuch.deLektorat: Brigitte Bauer-SchiewekCopy editing: Petra Kienle, FürstenfeldbruckLayout: Manuela Treindl, FürthUmschlagdesign: Marc Müller-Bremer, München, www.rebranding.deUmschlagrealisation: Max KostopoulosTitelmotiv: © Marcus Woehe und Eberhard Kurz Ausstattung patentrechtlich geschützt. Kösel FD 351, Patent-Nr. 0748702

Print-ISBN:        978-3-446-46756-9E-Book-ISBN:   978-3-446-46774-3E-Pub-ISBN:     978-3-446-46909-9

Inhalt

Titelei

Impressum

Inhalt

Ist das Digitalprojekt SMART21 in der Krise?

1 Einführung: Die Digitalbranche und das Wort „Krise“

1.1 Warum niemand gerne über Projektkrisen spricht

1.2 Warum Krisen zunehmen werden und welche Schäden entstehen

1.3 Warum sich Krisen immer „kalt“ anfühlen

1.4 Warum Krisen immer etwas Positives haben

2 Krisen in Digitalprojekten

2.1 Welche Arten von Digitalprojekten gibt es heute?

2.1.1 Digitale Standardprojekte

2.1.2 Digitale Akzeptanzprojekte

2.1.3 Digitale Pionierprojekte

2.1.4 Digitale Disruptorprojekte

2.2 Was sind Krisen in Digitalprojekten?

2.3 Typische Probleme und Verläufe der Digitalprojekt-Grundtypen

2.4 Rollenspiele im Projekt: Warum schreitet keiner früher ein?

2.5 Krisenpsychologie: Warum verlieren viele den Kopf?

2.5.1 Die Persönlichkeitsstruktur jedes Einzelnen

2.5.2 Die unbewussten Spielregeln in der Gruppe

2.5.3 Instinktive Gruppenautomatismen (z. B. Herdenverhalten)

3 Zehn Haupterfolgsfaktoren des Krisenmanagements in Digitalprojekten

3.1 Haupterfolgsfaktor 1: „Je früher desto besser!“

3.2 Haupterfolgsfaktor 2: Führungskompetenzen in der Krise

3.3 Haupterfolgsfaktor 3: Faktenbasierte Entscheidungen und strukturiertes Vorgehen

3.4 Haupterfolgsfaktor 4: Goldene Regeln der Krisenkommunikation

3.5 Haupterfolgsfaktor 5: Teamorientierung

3.6 Haupterfolgsfaktor 6: Veränderungswiderstände erfolgreich managen

3.7 Haupterfolgsfaktor 7: Der „Neutrale Dritte“-Effekt

3.8 Haupterfolgsfaktor 8: Professioneller Umgang mit Konflikten

3.9 Haupterfolgsfaktor 9: Immer den juristischen Durchblick behalten

3.10 Haupterfolgsfaktor 10: Smarte Verhandlungsstrategien

3.11 Die zehn Haupterfolgsfaktoren – ein Quickcheck

4 Praxisorientiertes Krisenmanagement – das Vier-Phasen-Modell

4.1 Phase 1: Das Digitalprojekt im Normalzustand – Krisenprävention

4.1.1 Strategischer Rahmen für Digitalprojekte

4.1.2 Krisenprävention durch professionelles Projektmanagement

4.1.3 Krisenprävention durch Projektcontrolling

4.1.4 Ganzheitliches Projekt-Risikomanagement

4.1.5 Veränderungsmanagement (VM) für Digitalprojekte

4.2 Phase 2: Das Digitalprojekt gerät in die Krise – Krisenerkennung

4.2.1 Vorbeugende Maßnahmen: Eskalationsverfahren, Krisen‑RACI und Notfallplan

4.2.2 Interdisziplinäres Krisenradar

4.2.3 Die Vorkrisenanalyse von Problemkonstellationen

4.2.4 Krisenprävention durch proaktives Konfliktmanagement

4.3 Phase 3: Das Digitalprojekt in der Krise – Krisenbearbeitung

4.3.1 Krisenmanager und Krisenteam

4.3.2 Business-Continuity-Maßnahmen

4.3.3 Stabilisierungsmaßnahmen im Projekt

4.3.4 Schutzmaßnahmen für das Projekt im Projektumfeld

4.3.5 Krisen-PR und Umgang mit der Presse

4.3.6 Der „Strategie-Timeout-Tag“

4.3.7 Ganzheitliche Krisenanalyse und Krisendarstellung

4.3.8 Grundsatzentscheidungen im Turnaround

4.3.9 Team- und Projektleitungs-Check – Austausch, ja oder nein?

4.3.10 Verhandlung mit Externen

4.4 Phase 4: Die drei Krisenlösungsoptionen – Sanierung, Neuausrichtung und Abbruch  eines Digitalprojekts

4.4.1 Lösungsoption 1: Sanierung eines Digitalprojekts

4.4.2 Lösungsoption 2: Neuausrichtung eines Digitalprojekts

4.4.3 Lösungsoption 3: Abbruch eines Digitalprojekts

4.4.4 Retrospektive und Wissensmanagement

Schlusswort: Aus der Krise lernen mit Ambidextrie

Literatur

Die Autoren

Ist das Digitalprojekt SMART21 in der Krise?

Oder ist doch alles gut?

Im Konferenzraum PLUTO haben sich fünf Personen versammelt. Drei sitzen schon, die beiden anderen nehmen gerade hinten Platz, die Stühle vorne bleiben unbesetzt. Auf dem großen fischflossenförmigen Konferenztisch stehen mehrere Laptops mit „SMART21 – Innovation4u!“-Stickern, Smartphones, Gläser und Kaffeetassen. Aus dem Großbildmonitor klingt: „Wir können alles gut sehen, lasst uns bitte starten!“

Vorne steht Projektleiter Jan Polle in Anzughose und blauem Hemd, die Ärmel hochgekrempelt, mit kleinen Augen, aber erwartungsvollem Blick. Er hat eine große Excel-Datei mit viel Text in den Spalten an die Wand gebeamt. Oben steht Projekt SMART21, Status 08, 21. April. Am rechten Bildrand sind drei kleine Ampeln zu sehen. Die erste steht auf gelb, die zweite ist rot und die dritte wieder gelb, unten in kursiven Lettern „internal only“. Peter Karst, Strategic Consultant des beauftragten Dienstleisters CRM-Tup IT GmbH und der Erste, der heute früh den Raum betreten hat, beendet gerade seine Telefonkonferenz mit den Worten: „… Don’t worry! I will call you later, bye!“

Aus der Onlinekonferenz hört man die Stimme des jungen Firmen-CIO Dennis Koppermann. „Guten Morgen zusammen, es ist Dienstagmorgen, 09 Uhr 11, ich habe einen harten Anschlag um zehn. Team, lasst uns starten. Unser Projektleiter beginnt mit dem Status, wie immer. Jan, bitte kurz und knackig, wie immer! Ach ja, neben mir sitzt Alexandra Schmidt. Für alle, die sie noch nicht kennen, sie ist seit Januar bei Legal neu an Bord und arbeitet sich gerade auch in die Lizenzthemen und IT-Verträge ein. Unser CEO Dr. Pausach hatte mich gestern im Boardmeeting hier im Headquarter gebeten, ihr einen Einblick in das Projekt zu geben.“ „Hallo zusammen.“, „Hallo, zurück“, sagt einer im Raum und drei lächeln sich kurz an.

Jan Polle beginnt mit dem Projektbericht: „Danke, Dennis, ich übernehme. Es ist gut, dass Ihr alle meiner gestrigen E-Mail gefolgt seid und wir nach dem Projekt-Kickoff Ende Januar mal wieder in dieser großen Runde zusammenkommen. Als Erstes ein kurzes Update, was in den letzten vier Wochen im Projekt passiert ist, danach gehe ich auf die neuen Ampelfarben ein und dann brauche ich noch einige Entscheidungen. Insgesamt nur zehn Minuten.“ Jan Polle berichtet, dass das Projekt große Fortschritte mache, dass seit dem Design-Thinking-Workshop Ende letzter Woche jeder wisse, was zu tun sei. Nach Scrum seien die ersten drei Sprints abgeschlossen, die Entwickler in Lissabon seien auch für die System-Reports eingewiesen und er sei happy, dass er in zwei Wochen wahrscheinlich schon etwas am System sehen könne. Fachlich sei alles auf einem guten Weg, Quality (Q) on track.

Zu den beiden anderen Ampeln erklärt er: „Die T (Time)-Ampel habe ich aus drei Gründen von Gelb auf Rot gesetzt. Erstens kann der Go-Live-Termin mit 31.07. nicht gehalten werden, wenn sich der Einkauf der drei externen Spezialisten weiter hinzieht. Zweitens kommen täglich immer mehr Anforderungen von der Userseite dazu. Und drittens muss die IT-Sicherheit ihr Ok geben, da ändert sich ja täglich was.“ Er rollt demonstrativ die Augen: „Ach ja: Das Thema Datenschutz ist ja auch noch ein offener Punkt.“ Zur Budget-Ampel sagt er nur ganz kurz: „Von den geplanten Entwicklertagen haben wir Stand letzter Woche schon 69 % verbraucht. Ich war da selbst ein bisschen überrascht. Geschenkt! … Da brauchen wir unbedingt noch einen Nachschlag!“

Eine kurze Zwischenfrage von Alexandra Schmidt aus der Onlinekonferenz: „Warum ist die Q-Ampel auf gelb, wenn doch alles so gut läuft?“ Jan Polle antwortet: „Das habe ich nur gemacht, um Druck auf den Einkauf auszuüben wegen der teuren 30 Tage für die Schnittstellenexperten. Wenn die an Bord sind, setze ich die Ampel wieder auf grün. Weitere Fragen?“

Katrin Schaefer, Prozessverantwortliche für den Vertrieb, meldet sich: „Als Prozess Ownerin Sales sehe ich da einige große Fragezeichen. Wann können wir endlich das System testen, wann ist die Migration, das wird ja wohl nix mit Mitte Mai? Und wie sehen die User Interfaces nun aus? Was benötigt ihr noch von uns? Wird die mobile Lösung auch direkt im Juli produktiv gehen? Ich muss das als künftige Key-Userin langsam auch mal wissen für die Userhilfen und die eLearnings der neuen Mitarbeitenden. Unsere User werden unruhig, da sie seit Februar aus dem Projekt nix mehr gehört haben.“ Sie fügt lächelnd hinzu: „Jungs, im Service-Bereich werden schon Wetten angenommen, dass das in diesem Jahr nix mehr wird.“

Jan Polle schaut zu seinem Buddy, Software-Architekten & Scrum Master Mirko Bottinger, der hektisch in seinem Notebook für alle an der Leinwand sichtbar nach einer PDF-Datei mit Namen „Smart21_Architect_V14“ sucht, die sich nur langsam öffnet. Während er nach vorne geht, fängt er leicht genervt an: „Lasst uns mal sachlich bleiben … wie man im Projektplan sehen kann, haben wir hier die Sprints und hier die Migration …“ und zeigt mit der Hand auf einen blauen Balken. Es entsteht eine längere Fachdiskussion zwischen Mirko Bottinger, Katrin Schaefer und „Pete“ Karst, der jetzt auch langsam auftaut und immer wieder von einer dritten innovativen Cloud-Lösung spricht, die man sich auch mal hätte über ein Webinar anschauen sollen. Ein großer französischer Wettbewerber hätte damit im letzten Jahresendspurt schon ein Umsatzplus von 20 % erzielt und tatsächlich nur zehn Wochen out-of-the-box für die Implementierung gebraucht. Und deren Big-Data-Analytics-Teil sei auch sehr innovativ.

Aus der Onlinekonferenz kommt ein: „Pete lass mal … lasst uns nicht ins Detail gehen, das ist Micromanagement, da drehen wir uns im Kreis, wir haben noch fünf Minuten kostbare Zeit. Fachgespräche bitte im kleinen Kreis. Jan, was ist noch wichtig, wann ist der nächste Meilenstein?“

„Laut Projektplan ist der nächste offizielle Meilenstein am 12. Mai und der nächste große Jour fixe am 19. Mai. Soll ich PLUTO reservieren? Wieder von 9 Uhr bis 10? Gleicher Kreis? Wer da ist, ist da. Der Rest per Onlinekonferenz. Und wegen der offenen Punkte, die können wir auch noch im IT-Abteilungs-Jour-fixe besprechen.“ „Ja, alles klar! Und eine Bitte noch: Setzt die rote Ampel wieder auf gelb, damit ich nicht so viele Rückfragen zum Projektfortschritt nächste Woche aus dem Headquarter bekomme.“

Katrin Schaefer hakt noch einmal nach: „Dennis, ich wollte dir noch kurz sagen, dass der Hansen, unser „Sales-Head“, mir eine Voicemail hinterlassen hat, ich konnte ihn nur schlecht verstehen, er sprach von Projektstopp, einer Firewall, seinen Kunden und von Unruhe im Sales Team, irgendein Blabla wegen der neuen Lösung. Er sitzt heute Mittag mit Dr. Pausach zusammen. Ihr wisst, er war ja nie ein großer Freund eurer Softwareentscheidung!“

Alle im Konferenzraum schauen sich mit großen Augen an. Es ist 10 Uhr 10. Jan Polle leert sein noch volles Glas Wasser in einem Zug. Einer ruft in den Raum hinein: „13 Uhr 30 beim Italiener? Wer geht mit?“

Liebe Leserinnen und Leser,

den ersten Tipp, den wir Ihnen an die Hand geben können, ist, das Meeting zum Digitalprojekt SMART21 jetzt noch einmal durchzulesen. Aber wir geben Ihnen vorher noch ein bisschen mehr Hintergrundinformationen:

SMART21 ist ein komplexes, innovatives Digitalprojekt. Es hat eine geplante Laufzeit von 7 Monaten. 12 Personen bilden das Kernteam. 15 Personen sind im sogenannten erweiterten Team. Das Projekt hat ein Gesamtbudget in Höhe von 2,5 Mio. Euro. Es wurden 1.100 Personentage kalkuliert. Es gibt einen 80 % Projektleiter, 1 Scrum Master, 1 Strategieberater, 3 Verträge mit externen IT-Partnern. 3 Geschäftsbereiche sind betroffen mit ca. 400 Mitarbeitenden und über 3.000 Partnern und Kunden. Es wurde ein hybrider Projektansatz mit einem zentralen internationalen Go-Live gewählt.

Bitte, lesen Sie die Geschichte jetzt noch einmal …

Kennen Sie das? Realistisch? Krise? Oder doch alles gut? Wie geht Ihrer Meinung nach das Digitalprojekt weiter?

Stellen Sie sich nun bitte vor, der Projektleiter Jan Polle ist Ihr Lebenspartner. Er kommt am Dienstag nach Hause und Sie fragen ihn: „Wie war Dein Meeting heute früh?“ Was erzählt er? Wie erzählt er die Geschichte? Und was antworten Sie ihm, wenn er Sie fragt, was er als Nächstes tun soll?

Oder stellen Sie sich bitte vor, die neu angestellte Juristin Alexandra Schmidt ist Ihre beste Freundin und erzählt Ihnen am Telefon von diesem Meeting. Wie erzählt sie die Geschichte? Was ist ihr Eindruck von dem Projekt? Was antworten Sie ihr, wenn sie fragt, was sie als Nächstes tun soll?

Und bitte stellen Sie sich das anschließende Meeting zwischen dem CEO Dr. Pausach und dem Head of Sales Michael Hansen vor. Wie könnte das auf oberster Managementebene in Ihrer Organisation ablaufen?

Keiner kann genau sagen, wie die Geschichte und das Digitalprojekt SMART21 weitergeht, wirklich keiner. Das kommt auf das Unternehmen, die jeweilige Unternehmenskultur und die beteiligten Personen an, die alle sehr verschieden sind. Was wir hingegen sicher vorhersehen können: Digitalprojekte wie SMART21 werden in den kommenden Jahren in nahezu jedem Unternehmen und in jeder Behörde oder Organisation zum Alltag werden.

Wir alle wissen, dass die Digitale Transformation in den nächsten Jahren alle Branchen und alle Unternehmen betreffen wird. Wir wissen, dass der Wandel in den Unternehmen nicht nur technologischer oder organisatorischer Natur sein wird, und wir wissen, dass der Wandel nicht per Knopfdruck kommen wird, sondern dass wir noch viel Arbeit im Rahmen von Digitalprojekten vor uns haben. Das bedeutet, dass für alle Branchen und Unternehmen auch das Thema Krisenmanagement in Digitalprojekten zur Kernaufgabe wird. Weil Digitalprojekte immer komplexer und teurer werden, viele Menschen aus unterschiedlichen Bereichen daran beteiligt sind, immer mehr Partner erfordern, mit den neuen Technologiethemen wie KI, IoT, Augmented Reality, Big Data, Blockchain etc. immer wieder Neuland betreten und immer schneller eingeführt werden müssen. Und zu guter Letzt auch viel Geld im Spiel ist.

Egal welche Digitalstrategie ein Unternehmen fährt: Standard oder Individual, Lizenzmodell oder Subskription, On Premise oder in der Cloud, dahinter stehen in der Regel noch heute viele Digitalarbeiter, die Software und komplexe IT-Strukturen entwickeln, testen, Fehler beheben, Schnittstellen konzipieren, Daten migrieren, Sicherheitsprüfungen fahren, sprich Digitale Systeme managen. Und das wird immer schwieriger unter enormem Zeitdruck.

Mit der technologischen Entwicklung z. B. in der Künstlichen Intelligenz und Industrie-4.0-Modellen entsteht ein nie dagewesener „Innovationswettlauf“ mit hohem Zeitdruck und einer großen Fehleranfälligkeit. Nach Expertenschätzungen werden auch die Schäden und Bedrohungen durch Cyber-Angriffe exponentiell zunehmen und zu Komplettausfällen von IT-Systemen und Lieferketten führen. Internet Security, IT-Sicherheit und Datenschutzthemen rücken immer mehr in den Mittelpunkt der Digitalbranche, da mitunter das ganze Unternehmen handlungsunfähig werden kann. Zudem werden juristische Streitigkeiten im Bereich Intellectual-Property-(IP)-Nutzung, Gewährleistung, Haftung, Bonus-Malus etc. zunehmen, da auch immer komplexere Vertragswerke mit oftmals vielen Vertragspartnern und insbesondere auch mit Partnern aus verschiedenen Ländern abgeschlossen werden.

Wenn wir demnach von Krisen in Digitalprojekten sprechen, dann sprechen wir nicht von täglichen Projektproblemen, von persönlichen Streitigkeiten oder Abteilungsgerangel. Diese gehören zum Projektgeschäft dazu. Wir sprechen von Projektsituationen, in denen …

       sich das Projekt ganz festgefahren hat oder kurz davor ist.

       „nahezu alle Ampeln auf Rot“ stehen und die finale Entscheidung ansteht: Abbruch oder Weitermachen!

       erkennbar wird, dass hier keine einfachen Lösungen im Sinne von drei schnellen Maßnahmen (1., 2., 3.) zum Erfolg führen werden.

       alle wissen, dass diesmal der Go-Live-Termin wirklich nicht verschoben werden kann.

       meistens schon die Rechtsanwälte in den Startlöchern sind.

       massive, oft langandauernde „kalte“ Konflikte eskalieren (Stufe 5).

       große persönliche Konsequenzen anstehen oder selbst gezogen werden.

       ohne Entscheidungen von Oben und Verantwortungsübernahme nichts läuft.

       man neben IT- und Projektmanagement-Know-how auch noch juristische, psychologische oder auch andere Fähigkeiten benötigt.

       manchmal auch noch Probleme von außen dazu kommen (z. B. ein Hackerangriff).

       keine Zeit mehr bleibt, einen großen Plan zu schmieden und Ausschüsse zu bilden, da man in der Regel nur noch eine kurze Zeit bis zum Go-Live hat.

       zu guter Letzt: alle nach Objektivität und Vertrauen suchen, die Schuldigensuche und das Fingerpointing aber schon in vollem Gange sind. Und das alles, obwohl gerade diese Situation viel Respekt, Zuhören und ein gutes Miteinander benötigt!

Ein mit uns befreundeter CIO fasste es mal in wenigen Sätzen zusammen: „Wenn bei uns große Digitalprojekte scheiterten, wird im Nachhinein erkennbar, dass es nicht nur eine Krise war, sondern mehrere kleine Krisen, die sich mit der Zeit langsam vergrößert und gegenseitig verstärkt haben. Meistens waren sie verdeckt. Es war immer eine Mischung aus Zielkrisen, Verteilungskrisen, Teamkrisen mit großen Fachlücken und viel Politik. Das zu erkennen war schon schwierig, es zu lösen noch schwieriger. Denn wir alle sahen uns als Löser und nicht als Teil des Problems, inklusive mir!“

Vielleicht geht es auch ohne Krisenmanagement? Ja, vielleicht hat ja auch ein Softwareentwickler über Nacht eine geniale Idee, die allen gefällt, schnell umsetzbar ist und so gut wie nichts kostet. Und wir wissen alle: Es gibt viele Tipps, eindimensionale Entscheidungen und schnelle Lösungen, so wie: Der Projektleiter muss ausgetauscht werden! Dann läuft’s! Die Projektleitung braucht mehr Macht. Dann läuft’s! Stampft das Projekt ein und kauft die andere Lösung! Die läuft! Das Projekt braucht einen Teamevent und dann läuft’s!

Andere in der Digitalbranche sagen: Jedes Projekt braucht zwingend eine große Krise als „Aha-Effekt“ oder „Wake-up“. Beim zweiten Anlauf funktioniert es dann von allein. Und wenn nicht, kommen die sogenannten „Social-Worker“, Motivations-Coaches und Gurus, die nur beim Faktor Mensch ansetzen oder von Selbstheilungskräften sprechen. In der Praxis sind es immer viele Faktoren, die eine Krise verursachen. Nichtstun oder viele unsystematische Heilungsversuche machen eine Krise jedoch zur Katastrophe.

Das Wort Katastrophe ist je nach Einsatzgebiet sehr relativ zu sehen. Es ist ein großer Unterschied, ob ein nicht funktionierendes Softwaresystem nur einen monatlichen Bericht mal nicht real time anzeigt oder ob damit die Gesundheit oder Menschenleben auf dem Spiel stehen, wie bei lebenskritischen Systemen z. B. im Flugzeugbau oder in der Medizintechnik. Hier gelten höhere und spezifischere Produkt- und Qualitätsmechanismen, was aber in diesem Buch nicht explizit behandelt wird.

Im Rahmen der Literaturrecherche ist uns aufgefallen, dass es in den letzten zehn Jahren wenig Managementliteratur zum Thema Projektkrisenmanagement gibt. Und die Projektmanagementbücher, die es auf dem Markt gibt, zwar immer und viel von gescheiterten Digitalprojekten sprechen, aber kein systematisches Vorgehen beinhalten, wie Krisen gemeistert werden können. Sie beschreiben weder, wie Krisenprävention betrieben wird, noch welche Handlungsoptionen in der Krise bestehen, welche Fragen gestellt werden müssen oder wie eine Projektsanierung konkret ablaufen sollte. Mit dem Buch möchten wir diese Lücke füllen – aus der Perspektive eines „Neutralen Dritten“ und unabhängigen „Coach für den Projekterfolg“.

Wir möchten Ihnen daher gerne unser Vorgehen vorstellen. Es ist ein interdisziplinärer Ansatz aus vielem, was Sie in der Praxis kennen. Die wichtigste Maßnahme ist das persönliche Gespräch, und hier vor allem das Zuhören, obwohl oftmals nicht viel Zeit bleibt. Die Grundhaltung sollte geprägt sein von Wertschätzung, Authentizität und Empathie. Unser vorgestellter Lösungsansatz beinhaltet Überlegungen und Sichtweisen aus vielen Disziplinen: IT, Projektmanagement, Personal, Controlling, Recht, Psychologie, Mediation etc. Er geht immer davon aus, dass Prävention, ein rationales, schnelles Handeln und ein Mitnehmen der Beteiligten der beste Weg sind. Es werden auf jeden Fall viele Kompetenzen benötigt. Unsere goldenen Kompetenz-Formeln lauten: 70 % Kopf und 30 % Bauch und 70 % Hardfacts und 30 % Softfacts. Auf eines möchten wir hinweisen: Krisenmanagement ist harte Arbeit. Viel Facharbeit, Teamarbeit, Vertrauensarbeit, Verhandlungsarbeit, Konfliktarbeit, Überzeugungsarbeit – und am Ende steht hoffentlich auch noch ein stabil laufendes Digitalsystem. Das erfordert ein anderes Herangehen an die Krisenbewältigung und ein emphatischeres Miteinander aller handelnden Personen. Es gilt das Harvard-Prinzip: „Sei hart in der Sache, aber weich zu den Menschen!“

Das vorliegende Buch soll alle Projektverantwortlichen zum Handeln befähigen, wenn Krisen und Probleme eskalieren. Es ist als ganzheitliches, interdisziplinäres Konzept entwickelt, das neben einem Soforthilfe-Programm ein strukturiertes Framework beinhaltet, das die Basis und den Rahmen für faktenbasierte und wohlüberlegte Entscheidungen bildet. Mit dem Ziel, Überreaktionen und Schnellschüsse zu vermeiden und Krisenprojekte erfolgreich abzuliefern.

Angesprochen sind alle Personen in der Digitalbranche, die Verantwortung für Digitalprojekte tragen: Von der Geschäftsleitung (als Auftraggeber/Sponsoren für Digitalprojekte) über CIOs (Chief Information Officer), CTOs (Chief Technical Officer), CDOs (Chief Digital Officer) bis zu Programm- und Projektleitungen – in klassischen IT-Abteilungen, bei Digitalunternehmen, Digital Startups und IT-Dienstleistern sowie Beratungshäusern.

Auch wenn wir uns auf ein eher schwieriges Thema spezialisiert haben, sind wir weiterhin digital-begeistert und wollen Innovationsfreude vermitteln. Wir wünschen uns, dass bei allen Leserinnen und Lesern die Neugier an der Digitalisierung und die Freude am Projektgeschäft weiterhin der Motor ihres Handelns bleiben und wir mit diesem Handbuch die Angst vor dem Scheitern verringern.

Zum Schluss möchten wir uns noch bei den Personen bedanken, die ihren Teil zu diesem Buch beigetragen haben: Allen voran unseren Familien, Freunden und Kollegen, die als unmittelbare Feedbackgeber zur Seite standen, insbesondere Dr. Stefan Gürtzgen, Heike Klatte, Christoph Püttgen, Mario Rosa-Bian, Anna-Luisa Woehe und Sarah Woehe für wertvolle vertiefende Fachdiskussionen. Danach insbesondere auch Cornelia Lütkemeier für ihr aufmerksames Lektorieren und „Glätten“ der Texte. Und zu guter Letzt möchten wir uns auch bei dem Team des Carl Hanser Verlags (allen voran Brigitte Bauer-Schiewek und Kristin Rothe) bedanken, welches uns bei der Entstehung des Buchs sehr unterstützte.

Wir haben mit allergrößter Sorgfalt versucht, alle realen Personen, Gruppen, Unternehmen, Orte, Projektsituationen und -namen zu anonymisieren und nicht nachvollziehbar zu machen. Bleibt zu hoffen, dass die klügsten KI-Algorithmen das auch künftig nicht können. Doch wer weiß, wie weit diese Digitale Revolution noch geht.

Hennef und Darmstadt, Januar 2021

Jens Marcus Woehe und Prof. Dr. Eberhard Kurz

       Wenn bei personellen Bezeichnungen die männliche Form gewählt wurde (z. B. Administrator, Projektleiter), so sind damit in gleicher Weise weibliche Mitarbeitende oder Transgender-Mitarbeitende gemeint.

       Wenn in diesem Buch von Unternehmen die Rede ist, sind damit in gleicher Weise auch andere Organisationen wie Behörden, Körperschaften usw. gemeint.

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1Einführung: Die Digitalbranche und das Wort „Krise“

Die Digitalisierung von Produkten und Prozessen wird uns in den nächsten Jahren sehr stark beschäftigen. Und selbst wenn wir nach einigen Jahren einen noch höheren Grad an Digitalisierung erreicht haben, dann werden Innovationen wieder zu neuen Projekten führen und bereits in die Jahre gekommene Technologien erneut ablösen. Das heißt, Digitalprojekte wird es auf absehbare Zeit in großer Anzahl geben. Gleichzeitig bleibt aber eine Konstante: Digitalprojekte sind und bleiben Projekte, also einmalige Vorhaben mit einem konkreten inhaltlichen Ziel und Vorgaben für Budget und Zeit. Dies gilt im weiteren Sinne auch für agil durchgeführte Projekte.

Digitalprojekte – egal in welcher Branche und welcher Typ – sind Vorhaben mit einer Losgröße 1 und damit höheren Risiken unterworfen als eine Kleinserien- oder gar eine Massenproduktion. Es wird immer Projekte „in der Krise“ geben. Zusätzlich erhöht sich die Krisenwahrscheinlichkeit durch Einsatz neuer digitaler Technologien und Komponenten sowie dem Druck, die Time-to-Market immer weiter zu verkürzen. Ein wichtiges Ziel der Digitalen Transformation muss es unbedingt sein, so wenig wie möglich Krisenprojekte zu haben und so früh als nur irgendwie möglich Krisensituationen zu erkennen und Gegenmaßnahmen durchzuführen.

Nach unserem Verständnis gibt es klare objektive Kriterien einer Krise in Digitalprojekten, womit wir uns in Kapitel 2 intensiver beschäftigen werden. Wir geben zu, es gibt auch einen subjektiven Wahrnehmungsbereich, welcher aber nur im Bereich der Interpretation der Personen liegt, die mit der Krise umgehen müssen. Das ist so wie im Sport. Es gibt objektiv messbare Ergebnisse, wie zum Beispiel die Tatsache, dass eine Fußballmannschaft nach der Hälfte der Meisterschaft auf dem letzten Tabellenplatz steht, und es gibt natürlich viele, die immer noch an Wunder glauben, obwohl bislang alle Spiele verloren wurden.

Eine Krise in diesem Verständnis hat immer etwas mit einer objektiv schlechter werdenden Prognose der Zahlen und Fakten zu tun und einer in die Zukunft gerichteten Notwendigkeit von dringenden Handlungsentscheidungen. Hinzu kommt immer eine durch die Verantwortlichen wahrgenommene Unsicherheit und das Gefühl, das Ergebnis sei von einem im Zeitverlauf ansteigenden und prägenden Einfluss auf die Zukunft. In diesem Kontext darf nicht jede Unsicherheit oder kritische Situation mit einer Krise gleichgesetzt werden. Aber: Krisen sind meist Ansammlungen kritischer Situationen.

1.1Warum niemand gerne über Projektkrisen spricht

Aus der Medizin weiß man, dass positives Denken die Gesundheit fördert und die Lebensqualität erheblich verbessern kann. Zahlreiche klinische Studien haben nachgewiesen, dass bei Patienten ein großer Zusammenhang zwischen einer positiven Einstellung und der Gesundheit besteht. Das zeigt sich in gesünderen Blutdruckwerten, einer besseren Immunabwehr oder einer geringeren Wahrscheinlichkeit für Herzerkrankungen. Darüber hinaus können positive Gedanken und Gefühle die Selbstheilungskräfte aktivieren und zu einem besseren Umgang mit Stress und Depressionen verhelfen. Im Sport kennt man Ähnliches. Negative Einstellungen bremsen und positive Einstellungen befördern den Erfolg.

Ob im Sport, im Privaten oder auch im Beruflichen, die meisten Menschen sprechen lieber von Dingen, die gut laufen, als über Schlechtes. Probleme, Konflikte und Krisen sind etwas Negatives, über das nicht gerne gesprochen wird. Hinzu kommt auch noch, dass damit vielfach das Eingestehen persönlicher Schwächen verbunden ist, auch wenn der eigene Beitrag hierzu gering war. Psychologisch spielt sich auch noch ab, dass Krisen lange Zeit verdeckt sind, man sie nicht wahrhaben will, weil sie einen aus der Komfortzone des erfolgreichen Alltags rausstoßen. Das ist ein natürlicher gesunder Selbstschutz. Und es gibt einige Menschen, die ignorieren bis zum Schluss alle Krisensignale, und andere wiederum, die nur immer alles positiv sehen wollen. Es gibt zahlreiche Erklärungsansätze, warum über Krisen nicht oder zumindest nicht gerne geredet wird. Wichtig ist auch zu erkennen, wer mit wem und mit wem nicht über Krisen spricht, und ob man offiziell oder inoffiziell darüber spricht. Und da liegt der große Unterschied: In der Kaffeeecke wird viel über Probleme, Konflikte und Krisen gesprochen, aber nach Außen wird darüber meist kein Wort verloren.

Analysiert man Krisen in Digitalprojekten, so kristallisieren sich folgende Projektcluster heraus:

       Einführung von Standardsoftware als Kauflösung verbunden mit Prozessharmonisierung und Standardisierung

       Durchführung von großen Software-Projekten als Eigenentwicklung

       Krisen in Kooperationsvorhaben, Outsourcing-Modellen, Partnerschaften o. ä.

Folgende anonymisierte Tabelle gibt Beispiele und Blitzlichter der letzten zehn Jahre in diesen Gruppen.

Anonymisierte Beispiele in den Schlagzeilen der Presse

2018–2020

„Zum Scheitern verurteilt – Projekt bei Finanzdienstleister fährt gegen die Wand!“

„Amerika: Klage wegen Verstoß gegen Urheberrecht und Kartellrecht!“

„Großkunde verklagt Systemhaus – 30 Mio. US-Dollar Schadensersatz!“

„Internationaler Distributor zieht Beratungsfirma wegen Betrug und Vertragsbruch in IT-Festpreisprojekt vor Gericht!“

„Software-Umstellung bringt Unternehmen ins Schleudern!“

„Lebensmittelhändler stoppt Großprojekt!“

2015–2017

„Mittelständischer Hersteller gegen Softwareunternehmen!“

„Banker gegen Entwickler – Passt Standardsoftware zu Banken?“

„Krieg wegen gescheitertem IT-Projekt!“

„Über 400 Mio. Euro Rückabwicklung eines großen Digitalprojekts!“

„US-amerikanische Behörde gegen Softwareriesen!“

2011–2014

„Digitalprojekt auf Eis gelegt, Rückkehr zum Legacy-System – Über 200 Mio. US-Dollar verbrannt!“

„Projektstopp im öffentlichen Sektor aufgrund gravierender Mängel im Projektmanagement!“

„Zu risikobehaftet – Kunde zieht bei IT-Großprojekt die Notbremse – über 100 Millionen Euro Schaden!“

„Datenschutz erzwingt Projektabbruch!“

„Software Patentklage zwischen Softwarehersteller und Systemhaus in USA!“

Eine weitere aufschlussreiche Fundgrube für Hinweise auf Projektkrisen sind gelegentliche Notizen in der Tagespresse, z. B. über Lieferprobleme von Firmen, die sich vor den Kunden nicht mehr verheimlichen lassen oder Krisenkurzberichte aus öffentlichen Verwaltungen, die mit ihrer problembehafteten Systemumstellung bei ihren Bürgern oder Kunden um Verständnis werben, wenn beispielsweise ein Straßenverkehrsamt aufgrund von Umstellungsproblemen der Software informiert, dass es zwei Tage unerwartet geschlossen bleibt.

Oder der Bund der Steuerzahler veröffentlicht in seinem jährlich erscheinenden Schwarzbericht über Verschwendungen von Steuermitteln in problematischen IT-Vorhaben im öffentlichen Dienst. Auf der Steuerverschwendungsliste stehen Jahr für Jahr viele IT-Projekte, bei denen oftmals schlecht geplant wurde oder Planungszahlen und die in den Haushalt eingestellten Budgets überzogen wurden.

Auf Ministeriumsebene ist der Bundesrechnungshof für die Prüfung der IT-Großprojekte der Ministerien zuständig und prangert Jahr für Jahr in seinem öffentlich zugänglichen Jahresbericht Mängel im Projektmanagement, wenig IT-Fachkompetenz und keine ausreichenden Wirtschaftlichkeitsanalysen an.

Doch warum spricht man in der Digitalbranche nur unter vorgehaltener Hand über Projektkrisen, obwohl oftmals eine Seite des Projekts oder einige Personen doch ihre Hände reinwaschen könnten? Warum sind alle bestrebt, nichts an die große Glocke zu hängen?Oder anders gefragt: Wer hat ein Interesse daran, dass Krisen bei Digitalprojekten an die Öffentlichkeit gelangen? Die Antwort ist einfach: Nicht viele! Weder auf Auftraggeber- noch auf Auftragnehmer-Seite.

Und das hat viele Gründe:

       In der Digitalbranche gibt es eine hohe Abhängigkeit der beteiligten Marktteilnehmer untereinander. Auf der persönlichen Ebene kennen sich fast alle Entscheidungsträger. Und auf der fachlichen Ebene sind die IT-Systeme miteinander so verwoben, dass ein schnelles Austauschen eines IT-Bausteins oftmals nicht möglich ist. Software ist keine schnelle Wegwerf- oder Konsumware.

       Die Verschwiegenheit bei Digitalprojekten ist sehr hoch: Vertraulichkeitserklärungen (NDA) und hohe angedrohte Vertragsstrafen sorgen dafür, dass von den Beteiligten nichts nach außen dringt. Ein freiberuflicher IT-Berater brachte es auf den Punkt: „Bevor ich überhaupt meine IT-Leistung unter Beweis stellen konnte, war ich mit fünf NDA beschäftigt. Zwei vom Kunden, zwei vom beauftragenden IT-Generalunternehmer des Projekts und eine von meinem Vermittler, und das wegen fünf Personentagen, die ich bezahlt bekam. Da war schon ein Vormittag auf dem Projekt und damit vier Stunden Arbeitszeit vergeudete Zeit. Erst dann durfte ich mich in die Problemstellung einlesen.“ Das Ergebnis der NDA-Flut: Sicher ist sicher! Nach außen dringt nichts!

       Der Markt ist sehr stark anbietergetrieben: Auf der Anbieterseite (Software-Systeme) wäre es existenzgefährdend, wenn negative Erfahrungen publiziert und bei potenziellen Kunden kolportiert würden. Hiobsbotschaften aus Kundenprojekten werden als höchst sensible Fälle eingemottet und unter Verschluss gehalten und bestenfalls hausintern streng vertraulich diskutiert.

       Die Krisenbewältigungsstrategie bei den Beteiligten lautet oftmals „Gesicht wahren“ und, wenn es nicht mehr anders geht, „Bauernopfer bringen“. Die öffentliche Dokumentation einer Fehlentscheidung könnte nur den eigenen Job kosten. So werden intern, aber auch extern entlarvende Diskussionen zum Status des Digitalprojekts vermieden.

       In Digitalprojekten wird gerne ausgeblendet, dass sie auch scheitern können. Insbesondere wird gerne Negatives vergessen, da die Innovationswelle ja weiterrollt und niemand Zeit hat, über das alte Projekt nachzudenken. Es wird wenig aus Fehlern in den Organisationen gelernt.

       Es gibt nicht viele richtige „Neutrale Dritte“ in der IT-Industrie. Viele Beratungsunternehmen verdienen mit und um die Digitalprojekte herum ihr Geld, ob in der IT-Fachberatung, mit klassischen betriebswirtschaftlichen Analysen oder auch mit Tools und Vorgehen, die in Projekten eingesetzt werden.

       Externe Wirtschaftsprüfungen oder interne Revisionen sehen zwar sehr oft verwundert die großen IT-Budgets und ihre Nachschläge, sind aber nach Außen zur Verschwiegenheit verpflichtet. Nur wenn es gar nicht mehr anders geht, wird über die Fakten gesprochen.

       In der Presse wird wohl über die Krisen berichtet. Entweder in der klassischen Wirtschaftspresse als starke Negativmeldungen und als Begründung für verfehlte und nicht erreichte wirtschaftliche Ziele (z. B. Gewinn) oder als vertiefender Krisenbericht in einem IT-spezifischen Fachjournal. Eine vertiefende Analyse und Vorschläge zur Prävention werden nur zu selten beschrieben und kaum aus Sicht der Anwender-Unternehmen. Echte Lerneffekte sind so nicht möglich.

       Da bleiben zum Schluss nur noch die Unzufriedenheit und der Unmut der User: Aber auch sie schlucken in der Regel ihren kleinen Frust herunter oder toben sich nur bei internen anonymen Userbefragungen aus und wenn man die Antworten und Kommentare im Fragefeld „Haben Sie noch weitere Anmerkungen?“ richtig liest, sind einige kritische User natürlich auch ganz froh, dass das Projekt Probleme hat, damit sie ihr altes, in der Zwischenzeit liebgewonnenes IT-System noch eine Weile behalten können.

Unserer Ansicht nach ist ein offener, aber respektvoller Umgang mit Projektkrisen dringend erforderlich und geboten.

1.2Warum Krisen zunehmen werden und welche Schäden entstehen

Die Hauptargumentation für unsere Einschätzung, dass Krisen und Konflikte zunehmen werden, hängt sehr stark mit der Digitalen Transformation zusammen, dem betriebswirtschaftlichen Druck auf Kundenseite, der zunehmenden strategischen Rolle der IT und dem damit verbundenen Zwang zur Professionalität der IT auf Organisations- und Personalebene. Diese Digitale Transformation ist nicht mehr umkehrbar und wird auch Industriezweige treffen, die an einem späteren Lebenszyklus angekommen sind (z. B. Alte Energiewirtschaft, Automobilindustrie oder auch der Bankensektor). IT-Kunden werden in Zukunft eine immer größere Professionalität von ihren Digitalpartnern erwarten und immer mehr Druck ausüben, dass Digitalprojekte in Time, in Quality und in Budget erfolgreich abgeschlossen werden und sich wirtschaftlich positiv auf das Kerngeschäft auswirken. Die Messlatte für IT-Qualität liegt immer höher. Der gestiegene Termin- und Budgetdruck aus dem Business wird ein stärkeres Projektcontrolling und effizientere Projektarbeit erforderlich machen.

Großprojekte mit vielen Projektpartnern aus Business und IT werden zunehmen, wie beispielsweise im Bereich Smart Cities, in der Gesundheitsbranche oder in Industrie-4.0-Modellen. Die Herausforderung wird es sein, die oftmals sehr unterschiedlichen Interessenlagen und ROI-Horizonte so zu steuern, dass alle ihre Erwartungen erfüllt bekommen, obwohl keiner zu Beginn des Projekts schon das endgültige Projektergebnis kennt.

Mit der exponentiellen Zunahme des Cloud-Computing wird sich in den nächsten Jahren das Thema Partnering und Sourcing im eher klassischen Digitalbusiness auch noch vielfältig und immer schneller verändern und demnach zu neuen Zusammenarbeitsmodellen von Endkunden, digitalen Global Playern, Anbietern, Offshore-Spezialisten, Integratoren, technologischen Spezialprovidern usw. führen. Dieser Wandel wird nur wenig Zeit beanspruchen. So manche vertragliche Bindung wird auch zu Verwerfungen und Krisen zwischen den Partnern und Beziehungen führen. Denn Cloud ist heute ein großes Kooperationsthema. Es geht um das Management komplexer Ökosysteme, das ein alleiniger Anbieter nicht mehr seriös und umfassend allein stemmen kann. Das schafft neue Abhängigkeiten.

Grundsätzlich wird sich damit auch das Verständnis ändern, ab wann ein Projekt noch erfolgreich ist und ab wann es in der Krise steckt. Durch sensiblere Frühwarnmechanismen werden Krisen in Zukunft eher angezeigt. Die Anzahl der wahrgenommenen Projektkrisen wird stark zunehmen und das in allen IT-Themen, von den traditionellen ERP-Themen wie Finanzen oder Personal bis hin zu den innovativen Themen wie KI und Augmented Reality. Und zusätzlich wird es im Bereich der Cyberkriminalität, im Bereich der Datenschutz- und IT-Sicherheitsthemen oder im Bereich der gesetzlichen oder regulativen Themen genügend Gründe geben, Digitalprojekte anzustoßen. Darüber hinaus werden im Bereich der innovativen Technologien auch noch zukünftige und uns heute völlig unbekannte Faktoren wirken und hohe Schäden anrichten. Egal ob sie von außen oder von innen kommen.

Spannend ist, ob die handelnden Organisationen und ihre Mitarbeitenden sich auf diesen „Druck des Wandels“ schnell genug einstellen können. Unsere Einschätzung ist, dass sich die Digitalwelt in den „harten“ Prozessen und den Digital-Skills schneller weiterentwickeln und an die neuen Situationen anpassen kann als in den sogenannten Soft-Bereichen, d. h. der schnellen Adaption der Einstellungen und Verhaltensweisen der IT-Experten, im Bereich des Führungsverhaltens, der Kooperationsfähigkeit und insbesondere der Unternehmenskultur. Hier liegt die große Herausforderung: Nur wenn es gelingt, Veränderungen in der Unternehmenskultur umzusetzen, lassen sich auch Krisen in Digitalprojekten früher erkennen, reduzieren und vermeiden.

Ohne dem Hauptteil des Buchs vorzugreifen, liegen hier aber die „wahren“ Krisentreiber und folglich auch die Stellschrauben bei der Bewältigung von Projektkrisen. Und in aller Regel gibt es nicht nur den einen Faktor, der verantwortlich ist für die Krise. Es ist aufgrund des komplexen Projektgeschehens ein Bündel aus zahlreichen Faktoren: Marktdruck, Innovationsdruck, Ressourcenmangel, Komplexitätsdruck, Vertragsbindungsdruck und die Überforderung der handelnden Personen, Gruppen und Organisationen mit diesem Gesamtdruck, genannt „Digitalisierungsdynamik“, umzugehen.

Unserer Erfahrung nach sind die wichtigsten „wahren“ Treiber für die Zunahme der Krisen auf unterschiedlichsten Ebenen zu finden:

       Der Digitale Fachkräftemangel ist eines der größten Probleme in Deutschland. Wie händeringend Digital Worker gesucht werden, belegt unter anderem eine Studie im Auftrag des Digital-Verbands Bitkom (BITKOM 2019). Ihr zufolge waren Ende 2019 124.000 Stellen für IT-Fachkräfte unbesetzt. Ganze 83 Prozent der befragten Unternehmen gaben an, dass sie einem großen Mangel an IT-Spezialisten auf dem Arbeitsmarkt gegenüberstehen. In jedem sechsten Unternehmen bleiben IT-Stellen der Untersuchung zufolge sogar länger als sechs Monate unbesetzt.

Besonders gesucht werden Softwareentwickler, IT-Projektmanager, mit Skills in Scrum oder Kanban, IT-Anwendungsbetreuer, Data Scientists, IT-Security-Experten und Entwickler, die sowohl in Frontend- als auch Backend-Technologien ausgebildet sind. Für das Projektgeschäft sind solche Verhältnisse verheerend: Die Stellenvakanz für ein halbes Jahr oder mehr kann in der Praxis dazu führen, dass Projekte nicht zeitnah starten können oder die New Hires auf dem Projekt kalt starten und sich nicht entsprechend einzubringen wissen. Hinzu kommt dann noch, dass den Spezialisten gerade in den ganz neuen Themen, wie 3D-Druck oder Machine Learning, Praxiserfahrung fehlt, da sie in der Regel von einer Spezialfirma oder einem Forschungsinstitut kommen. Ein erschreckendes Bild, wenn man bedenkt, dass Digitalkompetenz gleichzeitig in immer mehr Unternehmen zum Teil des Kerngeschäfts wird und die Software-Entwicklung quer durch alle Branchen Einzug in die Unternehmen hält und dort massiv an Bedeutung gewinnt.

       Die meisten Experten in der Digitalbranche haben höhere Schul- und Ausbildungsabschlüsse. Oft haben sie überhöhte Ansprüche an sich selbst und wollen möglichst alle Aufgaben ohne Fehler erledigen. Mit dem zunehmenden Projekt-Termindruck haben sie immer mehr Schwierigkeiten, ihrem hohen Qualitätsanspruch gerecht zu werden und geraten zunehmend unter Stress.

       Unternehmen bauen erst jetzt verstärkt digitale Kompetenzen mit eigenen Mitarbeitenden auf. In vielen Unternehmen und Projekten ist der Anteil der Externen (z. B. Freiberufler mit Werkvertrag) weiter sehr hoch. Der Anteil der Dienstleister auf Werkvertragsbasis und Freiberufler hat bisher Jahr für Jahr zugenommen, die Beauftragungsvolumina hingegen nehmen kontinuierlich ab. Dadurch sollen Kunden eine größere Projektflexibilität erhalten. Zunehmende Spotconsulting-Einsätze führen zu abnehmender Bindung an Kunden, Projekte und Projektteams, was insbesondere auch in Krisensituationen ein großes Problem darstellt. Ein erfahrener Digitalprojektleiter hat es so ausgedrückt: „Das Projekt darf einfach nicht in eine Krise kommen, denn dann bin ich nicht nur mit der Krise beschäftigt, sondern es kommt noch erschwerend hinzu, dass einige Schlüsselpersonen mangels Folgebeauftragung das Projekt verlassen, anstatt mir zu helfen, wieder mit dem Projekt die Kurve zu kriegen. Mir kommt es manchmal so vor, als ob es einigen darüber hinaus auch nicht um den Krisenstress geht, sondern um ihren persönlichen Ruf, den sie in der Digitalgemeinde nicht beschädigt wissen wollen.“

       Die Anforderungen an Fähigkeiten hinsichtlich IT-Technologien und IT-Methoden nimmt rasant zu. Gleichzeitig ist gerade bei Migrationen und Transformationen auch eine solide Kenntnis von „Alt-Technologen“ erforderlich. Diese Kombination stellt eine große Herausforderung dar. Die Lernphase zu neuen Themen findet sehr häufig „on-the-project“ statt; Zeiten für Qualifikationen und Vorbereitungen fehlen.

       Die Heterogenität der Personen in der Digitalen Welt nimmt zu. Neben den vielen MINT-Experten und IT-Spezialisten treffen in einem Digitalprojekt viele verschiedene Berufsgruppen unter extremem Zeitdruck aufeinander: Extrovertierte Vertriebler, Kaufleute, Controller, Kreative. Und dann die Fachspezialisten aus der jeweiligen Branche, für die ein neues digitales System geschaffen werden soll. So müssen bei der Apotheker-Software Personen mit einer pharmazeutischen Ausbildung und bei einer IT für soziale Einrichtungen Personen aus sozialen Berufen ihr Spezialwissen einbringen. Es treffen somit viele unterschiedliche Gewerke zusammen. Sie alle müssen auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten, bringen dabei aber ein sehr unterschiedliches Verständnis von Qualität und beruflicher Zusammenarbeit mit. Da knirscht es oft unweigerlich.

       Die veränderte Kommunikation im digitalen Zeitalter verändert auch das klassische Projektgeschäft: Projektteams sind häufig über den gesamten Globus verteilt. Ein persönliches Treffen findet höchst selten oder gar nicht statt. In den beteiligten Regionen ist der kulturelle Umgang mit Fehlern und Krisen oft höchst unterschiedlich. Zusätzlich sind immer mehr Partner beteiligt.

       Digitalprojekte werden immer komplexer und allumfassender: Am Beispiel der Automobilindustrie sieht man die Entwicklung: IT im Fahrzeug, IT in der Produktion, digitale Produkte für Kunden/Fahrer und Händler/Service, aber auch die „klassische“ IT zur Prozessunterstützung im Unternehmen müssen umfassend und ganzheitlich geplant und realisiert werden. Dies führt zu immer komplexeren Projekten und zu einer Vielzahl von beteiligten Organisationen.

       Oft herrscht in Unternehmen immer noch eine projektunfreundliche Unternehmenskultur. Projekte haben immer noch ein geringeres Ansehen als das Tagesgeschäft, da dort das Geld verdient wird. Infolgedessen bekommen Projekte oft nur unzureichend Mitarbeitende zugeteilt, zum einen bezüglich der Erfahrung und Qualifikation, zum anderen werden die Mitarbeitenden häufig nicht ausreichend für das Projekt freigestellt.

       Der Vertriebsdruck auf Seiten der Digitalfirmen nimmt zu. Durch den Wandel vom klassischen Software-Lizenzgeschäft hin zum Cloud-basierten Subskriptionsgeschäft sinkt das Auftragsvolumen auf einen Bruchteil und die Laufzeiten der Verträge verkürzen sich im Schnitt um ein Drittel. Um ihren Umsatz zu halten, sind Unternehmen infolgedessen auf deutlich mehr Abschlüsse angewiesen. Lediglich die Gewinnmarge ist jetzt noch ganz gut. Sie wird aber im Zuge des stärkeren Wettbewerbs im Cloudgeschäft tendenziell wieder fallen. Dieser Druck wird 1 : 1 an die Kunden weitergegeben – in den Vertriebsgesprächen, bei Einladungen zu Innovationstagen oder in Espresso-Webinaren. Er erzeugt auf Kundenseite ein Gefühl, in Sachen Digitalisierung im Rückstand zu sein. Wenn dann auch noch Preisrabatte oder sogar kostenfreie Miniprojekte gewährt werden, lässt sich so mancher Kunde mit einem kleinen Projekt ködern, das nicht viel kostet, nicht viel Mitwirkung benötigt und in dem man gemeinsam „die neue XYZ-Welt“ erkunden kann. Problematisch wird es, wenn aus solchen Miniprojekten – oftmals von Softwarefirmen als Door-Opener gesponsert – schnell größere Zusammenarbeitsformen werden, und der „Design-Thinking-Workshop“ zu einem größeren Vertriebsabschluss führt. Aus dem Enthusiasmus der schönen gemeinsamen Idee heraus wird schnell der komplexe Projektvertrag unterschrieben.

       Nun muss nur noch ein Kickoff angestoßen werden und das nächste Projekt ist „on tour“. Da bleibt wenig Zeit, den Verstand einzuschalten und die eigenen Ressourcenengpässe zu durchdenken. „Alles ist machbar“, wenn man die Digitalisierung nicht verschlafen will. So manch ein IT-Leiter fragt sich selbst, warum er nicht hartnäckiger „Nein“ gesagt hat.

       An eine solche Dynamik schließt sich nahtlos das nächste Phänomen an: „Overpromising und Underdelivering“. Natürlich kennt man diesen Mechanismus auch aus anderen Branchen. Dort fällt er in der Regel allerdings eher auf und kann somit viel schneller behoben werden. Wenn die Speise im Restaurant als 2-Sterne-Menü angepriesen wird, dieser Qualität aber nicht entspricht, kann der erfahrene Gast dies sehr schnell erkennen und reagieren, da der Konsumprozess direkt an den Vertriebsprozess anschließt. Das ist bei einem Kauf von Digitallösungen meist nicht der Fall. Hier kann ein Kunde oft erst Monate später die Ergebnisse seines Kaufs erkennen. Es kommt erschwerend hinzu, dass Verkäufer und der Erbringer der Leistung oftmals aus unterschiedlichen Organisationen oder Abteilungen kommen und sich im Zweifel noch nicht mal persönlich kennen. Das führt dazu, dass der Verkäufer nur bis zur Vertragsunterschrift denkt und der Leistungserbringer eine gute Entschuldigung hat für spätere Liefer- bzw. Projektprobleme. Der Kunde wird so bestenfalls um die Erfahrung reicher, beim nächsten Projekt alles aus einer Hand zu verlangen.

       Die Digitalisierung geht Hand in Hand mit der Globalisierung. Sehr viele Digitalprojekte bewegen sich im internationalen Geschäft. Digitalprojekte sind internationale Projekte. Die Partner in Digitalprojekten werden immer internationaler, Verträge werden internationaler und die User des Digitalsystems auch. Die Konflikte durch Sprachprobleme nehmen zu und die Rechtsunsicherheit auch. Wer auf kulturspezifische Besonderheiten der beteiligten Projektteams nicht professionell vorbereitet ist, wird zudem unweigerlich auf Konflikte treffen, die darauf zurückzuführen sind, dass deutsche Direktheit auf andere Kulturen trifft. Auch wenn mit der englischen Sprache eine gemeinsame Sprache in der Digitalwelt existiert und viele Digital Worker multikulturell aufgewachsen sind und ausgebildet wurden, so sind doch viele Probleme im internationalen Geschäft auf die unterschiedlichen kulturellen Backgrounds zurückzuführen. Kein Wunder, dass der alte Begriff vom „Interkulturellen Management“ insbesondere mit den Arbeiten von Erin Meyer, Professorin an der Business School INSEAD, und ihrer „Culture Map“ aktuell eine Renaissance erlebt und für das Konfliktmanagement in internationalen Digitalprojekten die entscheidenden Stellschrauben liefert (Meyer 2018) (House 2001).

       Und dann haben wir noch das Thema „Kalte Konfliktkultur“, das im nächsten Unterkapitel für die Digitalbranche näher beleuchtet wird. In jedem Unternehmen und in jedem Projekt gibt es heimliche Spielregeln. Diese sind für den Umgang mit Konflikten sehr wichtig, sogar noch wichtiger als das Verhalten der Mitarbeitenden, persönliche Auffassungen und Charakterstrukturen. Die Frage ist: Wie werden Konflikte ausgetragen? Da gibt es typische Verhaltensmuster und eine klare Tendenz, entweder gibt es überhitzte oder unterkühlte Konflikte. Während heiße Konflikte oft durch Bekehrungseifer, Expansion der eigenen Meinung, hohe emotionale Reibung, Selbstüberschätzung und ein „offenes Visier“ gekennzeichnet sind, werden kalte Konflikte durch indirekten, passiven Krieg, Rückzug, Ohnmacht, Blockadehaltungen, Erosion, Depressionsstimmung, Ironie, Sarkasmus und ein geschlossenes Visier dominiert. „Kalte Konflikte“ sind eine der größten Gefahren und Herausforderungen für Digitalprojekte (Glasl 2013).

Es gibt nie oder in den seltensten Fällen nur eine Ursache oder ein Schlüsselereignis für einen hocheskalierten Konflikt oder eine sich anbahnende Projektkrise. Die gerade angestoßene Digitalisierung trifft in vielen Unternehmen auf eine Liste von Problemen und schwierigen Konstellationen aus der Vergangenheit und wird die Unternehmen noch mit heute unbekannten neuen Problemen konfrontieren.

Die jährlichen Schäden von Krisen in Digitalprojekten lassen sich in zwei Dimensionen beziffern: zum einen in dem Schaden der Projekte selbst durch Verzögerungen, Budgetmehrbedarfe oder Stopp. Zum anderen – und dies ist der weit größere Schaden – durch verspätete und gar nicht eintretende Realisierung von Geschäftspotenzialen, sei es Umsatzsteigerung oder Kostensenkung. Im Folgenden eine vereinfachte Betrachtung beider Schadenstypen:

       Schaden bei den Digitalprojekten:Angenommen, ein großer Mittelständler hat 5 Mrd. € Umsatz und ist in der Maschinenbauindustrie tätig. In Summe gibt er (nach Benchmark) ca. 3 % des Umsatzes für die IT aus, d. h. ca. 150 Mio. €/Jahr. Sein Run/Change-Verhältnis beträgt 66 %/33 % und er gibt somit rund 50 Mio. €/Jahr für Digitalprojekte aus. Unserer Erfahrung nach sind in vielen Unternehmen häufig 10–15 % „at risk“. Das heißt 5–8 Mio. € pro Jahr werden durch Krisen verschwendet. Wird jetzt ein Großprojekt (z. B. Neueinführung eines ERP-Systems) „in den Sand gesetzt“, so ist hier der Schaden natürlich noch deutlich größer. Es ist davon auszugehen, dass die Projektbudgets und die Anzahl der Projekte weiter steigen werden, was zu einer deutlichen Steigerung der Projektschäden führt.