15,99 €
Mehr erfahren.
- Herausgeber: GRIN Verlag
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Studienarbeit aus dem Jahr 2011 im Fachbereich Jura - Zivilrecht / Handelsrecht, Gesellschaftsrecht, Kartellrecht, Wirtschaftsrecht, Note: 2,0, Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, Sprache: Deutsch, Abstract: Vorerst soll der Begriff des Low Performers geklärt und somit einen Einstieg in das Thema der sozial gerechtfertigten Kündigung in Form der personen- und verhaltensbedingten Kündigung vermitteln werden, wobei zu bemerken ist, dass die Elemente der verhaltensbedingten Kündigung auch in der personenbedingten Kündigung zur Anwendung kommen. Fraglich ist jedoch zunächst, was der Arbeitnehmer leisten muss. Diese hängt wesentlich vom Arbeitsver-trag ab. Bei Durchsicht einer Vielzahl von Arbeitsverträgen wird schnell deutlich, dass bei der Ermittlung der Normalleistung der Arbeitsvertrag nur von sekundärer Bedeutung sein kann, da eine Wechselbeziehung zwischen Direktionsrecht und Arbeitsvertrag erkennbar ist und so keine Rückschlüsse auf einen Leistungsmaßstab gezogen werden können. Für die Festlegung des Solls bedarf es vielmehr der Einführung eines Leistungsmaßstabs. Dieser erfährt in Litera-tur und Rechtsprechung eine Zweiteilung. Es stehen sich die zwei Grundpositionen, der sub-jektiven, also dem individuellen, persönlichen Leistungsvermögen und der objektive Leis-tungsmaßstab, welches sich in der objektiven Durchschnittsleistung ausdrückt. Nach der Feststellung des relevanten Leistungsmaßstabs werden weitere Anforderungen an die sozial ge-rechtfertigte Kündigung formuliert, die im Folgenden erörtert werden. Dies beinhaltet eine Zwischenlösung von objektiven und subjektiven Gesichtspunkten in der Form der abgestuften Darlegungslast, welche eine Beweislasterleichterung für den Arbeitgeber zur Folge haben kann. Danach soll dargestellt werden, wie diese Beweislasterleichterung durch die ein-Drittel Regelung relativiert wird. Aber auch die Unterscheidung von quantitativen bzw. qualitativen Mängeln in der Normalleistung und die weitere zu wählende Vorgehensweise für die Darle-gung der Beweislast in Form des Vergleichsmaßstabs sind bei dieser Relativierung unerläss-lich. Im Verlauf der Arbeitet wurde verdeutlicht, dass diese Ansätze eine kritische Betrach-tungsweise erfordern. Das Hauptaugenmerk liegt auf den Erweiterungen innerhalb der perso-nenbedingten Kündigung, welche einher gehen mit der Negativprognose, der erheblichen Be-einträchtigungen von betrieblichen und wirtschaftlichen Interessen und der anschließenden Interessenabwägung. Schwerpunkt bei den Ausführungen der personenbedingten Minderleis-tung wird die krankheitsbedingte Kündigung bilden. Kritik und ein Schlusswort runden die vorliegende Arbeit ab.
Das E-Book können Sie in Legimi-Apps oder einer beliebigen App lesen, die das folgende Format unterstützen:
Veröffentlichungsjahr: 2011
Ähnliche
Page 1
Page 2
1. Einleitung
Gemäß Gallup Studie1von 2010 ist die Hauptursache für eine hohe, geringe oder auch keine emotionale Bindung zum Unternehmen das mangelnde Führungsverhalten der Vorgesetzten. Jeder fünfte Arbeitnehmer in Deutschland hat demnach innerlich schon gekündigt und sorgt für einen erheblichen volkswirtschaftlichen Schadenvon geschätzten 126 Mrd. €. Neben denzusätzlichen Fehlzeiten sind erhebliche Fluktuationskosten und Produktionseinbußen bei der Gruppe der so genannten Minderleister bzw. Personen mit geringer bis keiner emotionalen Bindung zu beobachten. In den Jahren von 2001 bis 2010 ist eine hohe Bindung von ca. 12 13 % der Mitarbeiter an ihren Arbeitsplatz zu verzeichnen. Die Personengruppe mit einer geringen Bindung ist in diesem Zeitraum mit ca. 66-70% beziffert, während keine emotionale Bindung bei etwa 15-21 % der Befragten vorhanden war.2
In deutschen, wie auch internationalen Unternehmen wird zunehmend und je nach Bedarf dasDarwin’sche Prinzip des „Survival of the fittest“ angewandt. Auf dem Weg nach mehr Rendi-tefür die Gläubiger, hieß beispielsweise für den damaligen Infineon Vorstandsvorsitzenden Ulrich Schumacher sich jedes Jahr von den schlechtesten 5 % aller Mitarbeiter im Unternehmen zu trennen.4Bei der Bayer AG wurde das Performance-Management eingeführt und bei der IBM AG besitzen„Madogiwa-zoku“5keine eigene Abteilung, da man sich von solchen Mitarbeitern früher oder später trennen wird.6Auch der langjährige Chef von General Electric,namens John Francis „Jack“ Welch pflegte seine Belegschaft in eine 20-70-10For-
1Vgl. Ga l lu p St u d i e.
2Vg l. Ab b . 1 .
3Vg l. P rä s en t a t i on zu m Ga l lu p E E IX 2 0 1 0 .
4Vg l. P e rs on a l Op e ra t i on Ke h ra u s .
5Üb e rs et zu n g a u s d em J a p a n i s c h en fü r l ei s t u n gs s c h wa c h e M i t a rb ei t e r, d i e a m Fen s t e r v on Gr oß ra u m b ü r os zu m Ni c h t s t u n a n geh a lt en s i n d .
6Vg l. M a n a g er k n öp fen si c h Lo w - P e rf or me r vo r.
Page 3
mel zu kategorisieren.7Die Regel besagt, dass in einem Unternehmen 20 %„Leistungsträ-ger“,70 %„normalarbeitende“und 10 % „Low Performer“8existieren, von denen sich das Unternehmen schnellstmöglich trennen möchte.92. Gegenstand der Untersuchung
Arbeitsrechtlich gesehen ist dieses Vorgehen an verschiedene rechtliche Hürden geknüpft und nicht an einem direkten Leistungsmaßstab auszumachen. Das Bundesarbeitsgericht (BAG) hat sich in einer Grundsatzentscheidung vom 11.12.2003 erstmals mit den arbeitsrechtlichen Konsequenzen von Minderleistern in quantitativer Hinsicht auseinandergesetzt und soll zudem als Grundlage für die vorliegende Arbeit herangezogen werden. Diese hält fest, dass eine Kündigung aus personen- oder verhaltensbedingten Gründen grundsätzlich für zulässig erachtet wird. In diesem Zusammenhang wird auch die Unterscheidung von qualitativen und quantitativen Minderleistungen aus dem Urteil des BAG vom 17.01.2008 mit in die Betrachtung genommen. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Fragestellung, welche Grundsätze, Verfahrensweisen und allgemeine Empfehlungen aus der Rechtsprechung und Literatur für die Kündigung von Low Performern existieren und wie diese, auch vor dem Hintergrund der Durchführbarkeit in der Praxis, zu bewerten sind. Ursachen und Maßnahmen gegen die Minderleistung werden nicht behandelt. Es erfolgt eine rein rechtliche Betrachtungsweise, welche personalwirtschaftliche Erwägungen ausschließt. 3. Gang der Untersuchung
