La cultura del éxito profesional y empresarial E-Book

Pasqual Prous Miró

• Herausgeber: Kolima Books
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Directivos y líderes
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 283

Beschreibung

El modelo del trabajo efectivo de la organización de alto rendimiento que nos presenta Pasqual Prous en este libro no es ninguna teoría: es una propuesta de gestión operativa integral para lograr los mejores resultados de negocio que potencialmente puede obtener la empresa. A este modo de hacer las cosas es a lo que llama la Cultura del Éxito. Se trata de un conjunto de herramientas muy poderosas que te ayudarán a ser un mejor empresario o profesional y, con tu buen hacer, si eres perseverante, a conseguir buenos resultados, a ser más feliz y a hacer más felices a los que trabajan a tu lado.

Leseprobe

Categoría: Directivos y líderes

Colección: Liderazgo con valores

Título original: La Cultura del Éxito profesional y empresarial

Primera edición: Abril 2023

© 2023 Editorial Kolima, Madrid

www.editorialkolima.com

Autor: Pasqual Prous

Dirección editorial: Marta Prieto Asirón

Maquetación de cubierta: Valeria Hernández

Maquetación: Mercedes Galán García

ISBN: 978-84-19495-48-8

Producción del ePub: booqlab

No se permite la reproducción total o parcial de esta obra, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea este electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, el alquiler o cualquier otra forma de cesión de la obra sin la autorización previa y por escrito de los titulares de propiedad intelectual.

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Para el empresario, el éxito es aumentar el valor de la empresa, ganar dinero y ser feliz consiguiéndolo. Para el profesional, el éxito es… exactamente lo mismo.

A todos con los que alguna vez hemos formado parte del mismo equipo, por todo lo que hemos conseguido y aprendido juntos.

ÍNDICE

PRÓLOGO

NOTAS SOBRE EL AUTOR

INTRODUCCIÓN

1.   LA EMPRESA

La empresa y el mercado

Misión

Visión

Valores

Cultura

Áreas de negocio

Áreas de soporte

Procesos clave del negocio

2.   EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

1. La estrategia del negocio

2. La organización que necesitamos

3. Una organización dinámica

3.   EL TRABAJO EFECTIVO, MODELO DE LA ORGANIZACIÓN DE ALTO RENDIMIENTO

1. Dirección

2. Liderazgo

3. «Accountability»

4. Procesos y sistemas

5. Comunicación

6. Organización

EPÍLOGO. UN MUNDO MEJOR

PRÓLOGO

Si, como parece, has decidido leer este libro, quiero que tengas claro que quien lo ha escrito es, ante todo, una persona humana y profesionalmente un gran ingeniero con mucha experiencia. Él nos regala su experiencia en este texto.

Yo me voy a centrar en la persona humana. A Pasqual lo conocí a principios de los años 80 cuando, recién acabada su carrera de ingeniero, se incorporó a la empresa que yo dirigía. Desde aquellos lejanos tiempos, y a pesar de nuestra diferencia de edad y también de haberse bifurcado nuestros caminos profesionales, hemos mantenido una sincera e incombustible amistad.

Admiro en él desde el primer día su integridad, entrega, humildad, capacidad de liderazgo y generosidad. Recorrer su biografía desde su nacimiento en Guimerà hasta hoy es recorrer una historia en la que Pasqual no ha quemado etapas, sino que ha consolidado experiencias, recordando en todo momento con agradecimiento todo aquello que aprendió y de quien lo aprendió.

Estas experiencias, una vez asumidas, practicadas, analizadas, reformadas quizás, las ha puesto a disposición de quien las pueda necesitar con generosidad y sin esperar recompensa. Y esto ocurre en cualquier ambiente en donde Pasqual se haya movido. Ved si no su implicación, que tan bien describe, con su pueblo natal, donde ha sido y es capaz de mover diversidad de proyectos con el único objetivo de dar a conocer Guimerà y la Vall del Corb, incrementando al mismo tiempo el orgullo de pertenencia de sus convecinos.

Cuando nos adentramos en su vida profesional a través de las explicaciones que nos ofrece de los sistemas de gestión de la empresa, ya desde la primera página nos percatamos, sin que se explicite, de que en el centro de todos los sistemas y métodos se halla la persona. Y tomándola como base hace que, a través de la correcta utilización de los instrumentos de gestión que nos ofrece, pueda expresar toda su potencialidad, y no solo como profesional, sino sobre todo como persona humana. No es explícito pero «se nota». Sin ello cualquier sistema, por bueno que sea, sería insuficiente.

La potencialidad de cualquier profesional pasa necesariamente por la expresión máxima de sus capacidades como persona. Esto es lo que parece que nos dice el autor.

Pongamos ejemplos. Cuando habla de los valores de Netflix y, entre ellos, el de la «generosidad»:

•   «Buscas lo mejor para la empresa, y no para ti o tu grupo».

•   «Eres de mentalidad abierta en busca de grandes ideas».

•   «Buscas tiempo para ayudar a tus colegas».

•   «Compartes información de manera abierta y proactiva».

Insiste el autor en que los valores son cualidades que queremos de nuestra empresa y de nuestras personas, pero que solo existirán y nos beneficiaremos de ello si realmente se perciben en los comportamientos de las personas y de la empresa. Cosa que, en Netflix, según el Wall Street Journal, por lo que parece no se cumple.

Más adelante, en el segundo bloque, dedicado al diseño de la organización, el autor afirma:

«Cada vez más empresas se dan cuenta de que en el reto de abordar el futuro cambiante e incierto, las personas son una potencial ventaja competitiva en lugar de un mero recurso».

Explorar estas capacidades innatas y fomentar su desarrollo, completándolas con los instrumentos adecuados, cumple con dos funciones: mejorar las competencias en la gestión y posibilitar el sentimiento de un trabajo bien hecho.

Del tercer bloque, dedicado al trabajo efectivo y donde aborda las características del liderazgo que sirve, quisiera destacar de entre ellas las siguientes:

•   Ser persona íntegra y honesta.

•   Tener predisposición a ayudar al equipo y a otros.

•   Ser generoso con los demás.

•   Estar pendiente de identificar necesidades de su equipo.

•   Ser capaz de mejorar los comportamientos de su equipo para así hacerles mejores profesionales y también mejores personas.

•   Ser humilde.

•   Saber empatizar con las personas.

•   Saber escuchar y ser una persona fácilmente accesible.

•   Hablar mucho con su equipo. Interesarse por sus cosas.

•   Evitar imponer las cosas. Siempre será mejor persuadir.

Todo lo anterior está relacionado con los perfiles y capacidades de las personas que conviven en un entorno donde el intercambio y la interrelación son fundamentales.

Finalmente, ya en el epílogo, quisiera destacar entre los aspectos enumerados por el autor, por estar vinculados estrechamente con la persona globalmente considerada, los siguientes:

«Los valores de las personas es fundamental que encajen con los de la empresa. Personas con valores como la humildad, la honestidad, la perseverancia... no deberían sentirse incómodas en nuestra empresa.

Cuando las personas notan que su desarrollo profesional es evidente y se sienten cada día mejores profesionales, estarán motivadas y difícilmente se plantearán dejar la empresa.

Detrás de los resultados de una organización hay comportamientos observables, y por debajo de ellos valores y creencias que debemos saber interpretar a la hora de analizarlos y antes de tomar decisiones».

Cambiad la palabra valores por la palabra virtud y encontraréis coincidencias perfectamente compatibles entre las personas como individuos y las mismas personas que forman parte de un conjunto humano que tiene objetivos comunes.

Esto es lo que creo que nos quiere trasmitir Pasqual en su libro.

Te deseo una muy provechosa lectura y que tengas la posibilidad de aplicar las metodologías que te ofrece en el ambiente profesional, con la seguridad de que también redundarán positivamente en nuestras vidas como seres humanos.

Buena lectura.

JOSEP DE NADAL CAPARA

NOTAS SOBRE EL AUTOR

Os daré aquí algunos apuntes biográficos a fin de presentarme y para que así sepáis un poco de quien ha escrito este libro.

En esta exposición mezclaré lo profesional con lo extraprofesional o personal cuando, por las circunstancias o por la cronología de los hechos, considere oportuno.

Bien, pues, mi primer contacto con el mundo del «trabajo» fue muy prematuro; ocurrió cuando con apenas diez años formé parte del grupo de niños del servicio de comedores del internado del colegio La Salle de la Seu d’Urgell.

Siguiendo el consejo del maestro de la escuela de Guimerà, mis padres me enviaron a dicho internado. Lo hicieron con la ayuda de un familiar de la Seu d’Urgell, que fue quien gestionó el que fuera admitido en el grupo de niños del servicio. Este era un grupo destinado a niños de familias con pocos recursos económicos a los que se les daba la posibilidad de costearse los estudios trabajando como camareros y haciendo también algunas tareas de limpieza.

Esta primera salida de casa, tan de niño, me aportó muchas vivencias y fue mi primera gran oportunidad de aprender de «la vida». Todo esto lo propició, por un lado, el hecho de haber nacido en una familia humilde de agricultores que no podía asumir el elevado coste de un buen colegio, y por otro, el valor que tuvieron mis padres de darme la posibilidad de estudiar a pesar de ser «el hereu» de la casa. En Cataluña, como primogénito, me correspondía seguir con la explotación agrícola de la modesta hacienda familiar y el no hacerlo dejaba el futuro de esta en el aire. Con el paso del tiempo mis padres acabaron emigrando a Barcelona.

En mi etapa universitaria compaginé los estudios trabajando primero en una comercial de estanterías industriales y posteriormente en una posición para estudiantes en la oficina técnica de una empresa de estructuras para la construcción. Además de compaginar estudios y trabajo, en esta etapa también encontré tiempo para formar parte del Departamento de Actividades Culturales de la Escuela de Ingenieros Industriales de Barcelona y posteriormente de la Comisión de Cultura de la UPC (Universidad Politécnica de Catalunya).

Ya titulado como ingeniero industrial por la UPC trabajé durante dieciséis años en la planta de producción de Ausonia Higiene de Montornés del Vallés en distintas posiciones: ingeniero de proceso, jefe de producción y director de planta. En este último puesto estuve ocho años y tenía responsabilidad sobre más de trescientos empleados.

Fue un período de un importante y rápido crecimiento de la empresa. Siendo jefe de producción recuerdo que en poco más de un año incorporamos a más de cien nuevos empleados, y dos años después la empresa decidió construir una nueva planta de producción en Toledo, momento en el cual fui nombrado director de la planta de Montornés.

Cuando apenas llevaba tres años como director de planta vino la etapa más dura y trepidante de mi carrera profesional. Empezó con un cambio muy complejo en la propiedad de la empresa fruto de una joint venture al 50 % con Arbora, empresa que era nuestro principal competidor en el mercado. Arbora era a su vez una empresa fruto de otra joint venture al 50 % entre Procter&Gamble (P&G), la multinacional americana líder mundial del sector, y Agrolimen, un importante grupo agroalimentario local.

Para los ejecutivos de Ausonia Higiene no fue nada fácil gestionar las consecuencias de tener en la propiedad a un socio que era un competidor. A esto he de añadir que, para autorizar la operación de compraventa de acciones de la joint venture, la Comisión Europea para la garantía de la competencia forzó la venta de una parte de las marcas del negocio, lo que provocó importantes ajustes de activos industriales que tuvieron que gestionarse de manera inmediata.

En este complejo escenario empezaron a producirse cambios organizativos y aparecieron las luchas de poder entre el top management de las empresas, a lo que, por mi posición, estuve expuesto de manera directa y continua. Sobreviví a ello a pesar de que hasta en dos ocasiones, sin yo saberlo, llegó a estar designada la persona que iba a ocupar mi posición. Lo superé porque quienes hasta entonces habían apostado por mí decidieron seguir haciéndolo y no aceptaron mi relevo.

Continué como director de planta durante cinco años más, período en el que tuve que afrontar multitud de retos, dos de ellos muy relevantes: el primero fue liderar la reorganización industrial de las dos plantas de Ausonia Higiene, proyecto que implicó la reubicación de catorce líneas de producción, para así facilitar la posterior venta de la planta de Toledo. Esto se tuvo que hacer «en el plazo de un año» y sin causar problemas de servicio a los clientes.

El segundo gran reto fue adecuar la planta de Montornés del Vallés a los nuevos estándares de gestión, que eran los de P&G, la multinacional americana.

En este período estuve trabajando en Alemania cerca de un año, junto al equipo de dirección de la planta de P&G en Crailsheim, que es una de las más grandes de Europa. Fue una experiencia muy importante para mí, de la que aprendí muchísimo, aunque en lo personal fue dura y difícil. Estaba el 75 % del tiempo en Crailsheim al tiempo que seguía dirigiendo la planta de Montornés del Vallés, que estaba en plena transformación y con unas relaciones sindicales tensas por la incertidumbre del momento. Gestioné con mi equipo la situación, pero con no pocas dificultades.

Era una época en la que, si buscabas proactivamente aprender de los sistemas y modelos de gestión o necesitabas conocimiento de tipo técnico, en el contexto de P&G conseguías acceso a todo lo que te hiciera falta.

Mi estancia en la planta alemana me hizo ver que las personas que trabajaban allí tenían dos orejas, dos ojos y una nariz como nosotros, lo cual me tranquilizó y elevó mi autoestima. Allí construí buenas relaciones que después nos ayudaron mucho a mi equipo y a mí. Trabajé para preparar la capacitación de mi equipo y para la implementación de procesos y sistemas en nuestra planta. En poco tiempo hicimos muchas cosas con las que la planta salió muy reforzada.

Pasados estos cinco convulsos e intensos años se produjeron dos nuevos hechos muy relevantes. El primero fue la fusión de Ausonia Higiene con Arbora para formar una única empresa en España y Portugal, Arbora&Ausonia (A&A). La propiedad de la empresa de donde yo provenía fue la que quedó con menor participación en A&A, lo cual a priori nos ponía todavía en mayor dificultad a los directivos que procedíamos de la misma. Los malos pronósticos se cumplieron, pero también sobreviví a la situación.

El segundo hecho relevante fue que P&G, que era quien marcaba las pautas en la gestión de la nueva empresa, hizo una restructuración a nivel mundial organizando el negocio por divisiones. En A&A se hizo lo mismo, organizando la empresa en cuatro divisiones. Fruto de esta reorganización fui promocionado a la posición de director industrial de dos de ellas: Higiene Femenina e Higiene de Adultos.

Debido a lo vivido en todo el proceso de cambios de la propiedad, mi promoción fue una decisión que, por no esperada, me sorprendió muy positivamente. Ocuparía esta nueva posición durante quince años con responsabilidad sobre la organización industrial y de las dos plantas de producción de los correspondientes productos de las dos divisiones. He de añadir que mi nueva responsabilidad tenía una estrecha vinculación a la organización europea de P&G.

En este período se reestructuraron y mejoraron todos los procesos del negocio, adecuándolos a la organización por divisiones. Formé parte del equipo de liderazgo para la construcción de dichos procesos de negocio dentro de A&A.

En poco tiempo A&A se convirtió en una empresa con una organización de altísima capacidad que dio resultados espectaculares (benchmark dentro de P&G a nivel mundial), de forma sostenida durante muchos años.

Podría destacar muchos logros conseguidos con los equipos de las dos divisiones, pero voy a hablaros únicamente de uno de ellos por su trascendencia. Fue el desarrollo completo de un cambio disruptivo en el diseño del pañal ajustable para adultos y de la tecnología para su fabricación industrial, diseño que todavía hoy es estándar mundial para esta tipología de productos. Con este proyecto A&A logró tener el producto de mejores prestaciones y mejor coste del mercado y con ello se consiguió un impacto espectacular en la participación de mercado y en los beneficios de la división. Como efecto colateral positivo se evitó la venta del negocio de adult care y el muy probable cierre de la planta de Montornés.

Fuera de mi actividad laboral, y en paralelo a mi etapa como director industrial, fui uno de los fundadores de la Asociación Guimera.info, cuya razón de ser es dar a conocer Guimerà (mi pueblo natal, un pueblo medieval fantástico) y su patrimonio histórico-artístico a través de Internet, a la vez que promover proyectos de patrimonio y culturales.

Esta asociación sin ánimo de lucro se creó con la voluntad de no depender económicamente de ninguna institución pública para preservar su libertad de actuación y asegurar su sostenibilidad en el tiempo. Para ello nos propusimos utilizar Internet, tanto como herramienta de comunicación y promoción, como vía de financiación de nuestra actividad, focalizándonos en dar servicios en este medio. Este objetivo en el año 2002 y en un entorno rural era todo un reto que logramos en el segundo año de funcionamiento.

En los ya más de veinte años de actividad, la asociación ha realizado muchos proyectos, de los que quiero destacar: 1. El sitio web https://guimera.info; 2. El Museo de Guimerà, fruto del proyecto de remodelación del antiguo ayuntamiento de Guimerà, un edificio de tres plantas situado en la plaza Mayor, en el centro del núcleo medieval. Desde el año 2006 gestionamos y financiamos toda la actividad de este equipamiento cultural; 3. La reproducción del Retablo de Guimerà de Ramón de Mur (réplica del retablo gótico del siglo XV de 7,5 m x 5,5 m original en el Museo Episcopal de Vic), que hoy está ubicada en la iglesia de Santa María. El proyecto consistió en crear una copia «exacta» del retablo original combinando tecnologías con un método nunca antes utilizado, por el que obtuvimos un reconocimiento internacional en Louisville (Kentucky) por parte de la IS&T (Society for Imaging Sciences and Technology). Este proyecto conseguimos financiarlo totalmente con capital privado y debo decir que está entre los proyectos más complejos que he liderado en mi vida; y 4. La publicación de cuatro libros por uno de los cuales recibimos un importante reconocimiento del mundo de la cultura local.

Me siento muy afortunado y orgulloso de ser el presidente de esta asociación, que ha contribuido y contribuye a que Guimerà cada día sea más conocido y visitado, y que ha enriquecido el patrimonio local con un gran retablo en la iglesia de Santa María y con un museo muy digno que desde hace quince años es visitable todos los fines de semana. La asociación, que hoy la formamos dieciséis personas, es una institución conocida y respetada en el ámbito cultural de Lérida.

Esta iniciativa ha sido para mí una vía de evasión y una fuente más de inspiración, aprendizaje y enriquecimiento personal. He tenido la oportunidad de trabajar junto a personas de profesiones muy distintas (agricultores, abogados, historiadores, ingenieros, funcionarios, jardineros, comerciales, técnicos, etc.), y también de interactuar con personas del mundo de la cultura, del arte, de la Iglesia y la política. Aquí he aprendido que trabajar en algo con pasión e ilusión no fatiga, relaja y hacerlo es un placer.

Voy ahora a retornar a la faceta profesional para hablaros de mi siguiente etapa, ya fuera de A&A. Esta etapa la inicié tras aceptar la oferta del grupo italiano Angelini para trabajar en su división del sector de productos de belleza, Angelini Beauty, que tiene operaciones en cuatro países: Italia, España, Alemania y Portugal, y cuyo mercado es todo el mundo. Se me encargó la reorganización de las áreas de la Cadena de Suministro (Product Supply) y de la de Desarrollo de Producto (R&D), tras haber adquirido una empresa del sector más grande que la propia Angelini Beauty.

Fue una extraordinaria experiencia gestionar mi área como una sola organización con personas en cuatro países.

A este proyecto le dediqué cinco años, que son en los que más he disfrutado de mi trabajo, principalmente por la complejidad de todo lo que hubo que abordar, por todo lo que se tuvo que cambiar, por la libertad de actuación que me confió la empresa y por los espectaculares resultados que consiguió mi equipo en tan poco tiempo.

De la mayoría de las cosas de las que voy a hablar en este libro existe una experiencia práctica en este último período y puedo aseguraros que la gente que ha trabajado en un entorno donde está presente la «Cultura del Éxito» ha conseguido excelentes resultados, ha evolucionado profesionalmente, ha disfrutado trabajando y está muy orgullosa de todo ello.

EL AUTOR

INTRODUCCIÓN

He pensado que podía ser una buena idea compartir mi visión de la organización y la gestión de la empresa basada en aprendizajes y experiencias de mi vida profesional, porque estoy seguro de que la puesta en práctica de mi propuesta contribuirá a que seas mejor empresario o profesional y… mejor persona.

Muchos de los conceptos, procesos y sistemas de los que os voy a hablar no serán nuevos para vosotros; seguro que los conocéis. Aun así os recomiendo que no os quedéis con los titulares; entrad en su lectura, sea para refrescarlos o para ver si podéis aprender cosas nuevas de ellos, o quizás otras formas de interpretarlos, utilizarlos o interrelacionarlos.

Veremos un modo de hacer las cosas, una cultura de trabajo, con el que vamos a sacar el máximo partido a dichos conceptos, procesos y sistemas, y que nos mostrará el camino que llevará a la empresa y a sus profesionales a lograr los mejores resultados que pueden obtener, es decir, al éxito. Esta es la razón del título elegido para este libro.

Entraremos lo necesario en la práctica y, sin extendernos, en la gestión operativa integral de la empresa, lo cual no es sencillo pero imprescindible por ser una de las claves para alcanzar resultados excepcionales. Pienso que puede ser interesante para el lector dada la escasez de publicaciones al respecto.

La gestión operativa integral de la empresa cuida de que se hagan todas las cosas más relevantes, las que condicionan los ejes fundamentales de la actividad de la empresa y que son responsables de los resultados del negocio. Hablamos de:

•   Definir la estrategia global de la empresa a 3-5 años.

•   Fijar los objetivos y la correspondiente estrategia operativa de cada año para lograrlos.

•   Tener unos procesos de gestión del negocio efectivos que nos aseguren en todo momento que la estrategia es la adecuada y que nos llevará a conseguir los resultados.

La gestión operativa integral de la empresa debe ocuparse de que «todo» lo anterior ocurra y se haga bien para así lograr los resultados.

Pero, si buscamos el éxito, lo anterior no es suficiente; necesitamos que esta gestión operativa integral vaya acompañada de un modo de hacer las cosas, de una cultura de trabajo que nos dé como valor añadido el que los resultados sean además «excepcionales», es decir, los mejores que la empresa puede obtener. La aportación de esta cultura de trabajo será:

•   El diseño y ajuste de la organización a lo que la empresa necesita para conseguir los objetivos que se ha fijado.

•   Establecer un modelo de trabajo efectivo que no solo lleve a la organización a asegurar los resultados del año, sino que también la capacite, año tras año, para conseguir los que la empresa necesitará en el futuro.

Muchos de los conocimientos en los que baso mi propuesta me vienen del interés por saber cómo hacen las cosas otros que he visto o leído que tienen mejores resultados que los nuestros. Entender el cómo y por qué hacen las cosas los mejores, analizar cómo adaptarlas a tu área de responsabilidad, implementarlas y después iniciar un proceso de mejora continua hasta conseguir el objetivo es muy enriquecedor.

Debo agradecer a las empresas donde he trabajado el haber podido acceder a fuentes de conocimiento extraordinarias y, por ello, el haber utilizado los más avanzados modelos de gestión aplicados en organizaciones de todo el mundo y a una gran diversidad de negocios

Otros aprendizajes relevantes han surgido de la necesidad de abordar objetivos muy complejos y determinantes para el desarrollo del negocio y también en ocasiones de tener que luchar por la supervivencia de una parte de este.

Quiero subrayar que en mi última etapa profesional tuve la oportunidad poco frecuente de reorganizar completamente con mi equipo una amplia área del negocio de una empresa que opera en cuatro países y donde la «Cultura del Éxito» estaba a un nivel muy incipiente. En esta etapa se implementaron con excelentes resultados, tanto para el negocio como para el desarrollo de las personas, una gran parte de los conceptos, procesos, sistemas y modelos de los que hablaremos.

Ahora bien, no esperes una fórmula mágica, sencilla y de resultados inmediatos en el contexto de las personas y la empresa, porque no la conozco y probablemente no exista. Pero me ilusiona poder ofrecerte herramientas muy poderosas, que te ayudarán a ser un mejor empresario o profesional y, con tu buen hacer, si eres perseverante, a conseguir buenos resultados, a ser más feliz y a hacer más felices a los que trabajan a tu lado.

   Hablaremos de la empresa, de conceptos, procesos, sistemas, modelos... y de los porqués de todo ello... Pero sobre todo hablaremos de personas, de todas las personas de la empresa

Antes de entrar en el primer capítulo te recomiendo que leas el índice general del libro y reflexiones sobre la estructura global de contenidos. Viendo el índice observarás que el libro tiene tres capítulos: 1. La empresa, 2. La organización y 3. El modelo del trabajo efectivo. En el primer capítulo hablaremos del contexto y lo básico para la gestión integral de la empresa y después en los dos siguientes veremos cómo diseñar la organización que se requiere y después, en el tercero, el modelo del trabajo efectivo de la organización de alto rendimiento para de un modo práctico ver como debemos trabajar para construir la Cultura del Éxito y así conseguir resultados excepcionales.

Cierra el libro el epílogo con una valoración de lo expuesto junto con unas reflexiones y también con las respuestas a algunas de las preguntas que quizás te hagas tras la lectura, lo cual espero sean un interesante complemento.

Para acabar decirte que, si una vez leído, el libro te interesa, guárdalo para una posible relectura o consulta en el futuro. Con el paso del tiempo tu experiencia será mayor, así como tu conocimiento de la empresa y del modelo, con lo que tendrás la oportunidad de sacarle más partido a su contenido.

1. LA EMPRESA

LA EMPRESA Y EL MERCADO

Empecemos haciendo unas reflexiones sobre la empresa, el mercado, la propiedad y el contexto de todo ello. Diremos cosas muy obvias pero necesarias para entender un poco más, caso de ser empresario de la empresa que tengo entre manos, caso de ser empleado del lugar donde me gano la vida y me desarrollo profesionalmente.

La palabra empresa viene del latín «prehendere», que significa emprender. En mi caso, debido a la influencia americana, he utilizado más la palabra compañía que la palabra empresa, que me gusta más porque es más fiel a su significado.

Podemos definir empresa como el ente resultado de la decisión de emprender un proyecto siempre difícil, con valentía y obstinación de satisfacer necesidades o deseos de un mercado y con el objetivo de obtener un beneficio.

Las empresas se crean con el fin de obtener un beneficio; ahora bien, la razón vital por la que una empresa existe es la oportunidad de satisfacer una necesidad o deseo de su mercado.

El medio es el mercado, el beneficio es la consecuencia. Si no existe la necesidad o el deseo del mercado, no hay empresa.

   Sin necesidad o deseo del mercado no hay empresa. Sin beneficio, a la larga tampoco.

El mercado

El mercado de una empresa es el conjunto de consumidores que potencialmente pueden adquirir sus productos o servicios. Será la empresa la que estudiará el sector de mercado en el que puede tener más oportunidades o el que le interesa abordar y con esta decisión tendrá identificado «su mercado».

Después, dentro de su mercado decidirá cuál es «su consumidor objetivo». Esto va a ser fundamental para focalizar en estos consumidores las estrategias adecuadas.

No es objeto de este libro, ni soy la persona más adecuada para desarrollar en profundidad este tema, pero vamos a hablar un poco de ello porque es fundamental entender lo que ocurre en este mercado, dado que es allí donde la empresa se lo juega todo.

Independientemente de cuál sea tu posición en la empresa, siempre debes tener el foco puesto en lo que está pasando en el mercado y en prestar mucha atención a las cosas que haces o sobre las que decides que de algún modo tienen incidencia en él. Y hazte muchas veces estas preguntas…

   ¿Esto que estamos haciendo contribuye realmente a que la empresa consiga sus objetivos en el mercado? Y pregúntate seguidamente…: ¿Tiene sentido seguir haciéndolo?

Vamos a ver lo que ocurre en este mercado en el que la empresa pretende hacer negocio.

Imaginemos por ejemplo que la empresa tiene su negocio en el mercado de gran consumo y que nuestros clientes potenciales son Mercadona, Lidl, Carrefour, etc. En este mercado pueden llegar a coexistir hasta cinco «jugadores»: el cliente, el competidor, el cliente competidor, el comprador y el consumidor. A todos ellos la empresa les deberá prestar mucha atención.

Vamos a pasar muy superficialmente por estos cinco jugadores para darnos cuenta de lo complejo y a su vez apasionante que puede llegar a ser abordar este mercado. Definir aquí estrategias que sean efectivas para el negocio será un gran reto para los profesionales de las áreas de Marketing y Comercial.

El cliente

El primer jugador, el cliente, es la persona o empresa que puede estar interesada en comprar nuestros productos.

El cliente no es siempre el consumidor del producto. En el sector de gran consumo, que es el que estamos utilizando como ejemplo, el cliente de la empresa puede ser una droguería, un hipermercado, un supermercado, etc.

El cliente es un jugador importantísimo. Si él no nos compra el producto se interrumpe la cadena y, en este ejemplo, no vamos a poder llegar al consumidor. Y en el supuesto de que nos lo compre, es él quien debe pagarnos la factura, el que coloca el producto en la posición que quiere del lineal de su tienda, el que debe aceptar nuestra actividad promocional en su establecimiento, etc.

Ahora bien, también hay que decir que, si tenemos un buen producto, una buena marca y le damos un margen comercial adecuado, este cliente a priori no debería desaprovechar la oportunidad de hacer negocio con nuestros productos.

No olvidemos mencionar que la calidad del servicio y un embalaje que facilite la reposición de producto en el lineal y minimice la cantidad de material de desperdicio son elementos muy importantes que pueden convertirse en elementos diferenciales con respecto a tus competidores y que el cliente valorará.

El competidor

El competidor es una empresa que ofrece productos o servicios iguales o equivalentes a los nuestros, y también con el objetivo de obtener beneficios. El competidor muy probablemente es una empresa muy parecida a la nuestra, con personas muy capacitadas, con muy buenas estrategias de negocio y con un buen producto y servicio.

Tener duros competidores es una excelente receta para hacernos cada día mejores. Sin competidores podríamos llegar a «morir de éxito» sin darnos cuenta. Quiero con ello decir que correríamos el riesgo de no saber construir un sistema de gestión y un modelo de organización fuertes con capacidad para crecer y abordar el futuro con éxito.

El cliente competidor

A lo dicho debemos añadir que, en este ejemplo, existen clientes nuestros que en sus establecimientos ofrecen productos como los nuestros con su marca. Es el jugador llamado cliente competidor. ¡Este cliente además es tu competidor! Es decir, aquí caben todas las consideraciones anteriores del cliente a las que hay que añadir que este cliente tiene un producto equivalente al tuyo, que va a vender en su establecimiento al lado del tuyo, y con alta probabilidad, a un precio inferior al del tuyo. Los productos que ofrecen este tipo de clientes son los llamados productos de «marca blanca» que se los fabrican empresas de tu sector, a veces como la tuya, y a los que el cliente les pone su marca. En esta situación las cartas a jugar para competir son la fuerza de nuestra marca y las prestaciones diferenciales de nuestro producto respecto al suyo.

El comprador

Muchas veces entre el cliente y el consumidor aparece un nuevo jugador que es el comprador. No necesariamente el comprador es el consumidor de tu producto. El comprador puede comprar para sí mismo, para alguien que sabe lo que quiere, para regalar... Es por ello por lo que debemos tenerlo también en cuenta. La tipología del producto nos dará la pauta de las estrategias que consigan que este jugador acabe comprando nuestro producto.

El consumidor

Vayamos al jugador fundamental, el consumidor. Necesitamos conseguir que nuestro producto llegue al consumidor porque es la única oportunidad que tenemos para que lo pruebe. Si lo prueba y no le fallamos, es decir, si el producto satisface sus necesidades, tenemos opción de que... ¡repita la compra! Nuestro gran objetivo es fidelizar al consumidor a nuestro producto y a nuestra marca para que repita la compra, y aquí es cuando aparece el otro factor que juega de forma importante (y a veces determinante), que es el precio.

Fidelizaremos al consumidor solo si el resultado de lo que se llama la ecuación de valor del producto le satisface, es decir, si la relación beneficio/coste le satisface. El coste es el precio que debe pagar por el producto, mientras que el beneficio son las características del producto que el consumidor ha apreciado globalmente como satisfactorias, juntamente con la confianza que le da la marca.

   En este complejo mercado, tener éxito significará hacer muy bien las cosas y de forma sostenida. Es por ello por lo que la empresa necesita construir una manera de trabajar efectiva, a la que llamamos Cultura del Éxito.

Tipos de empresa

Dejando el mercado, otro aspecto a tener en cuenta es que las empresas no son todas del mismo tipo, y este hecho condiciona su manera de ser y también su funcionamiento.

Los distintos tipos de empresa dependen de según sea su propiedad: privadas, públicas, cooperativas, mixtas; de según sea su actividad económica: sector primario (agricultura, ganadería, pesca), secundario (industria, construcción...), terciario (transportes, turismo, banca...).

El tamaño de la empresa