La gestión de una empresa constructora E-Book

Facundo Farias

• Herausgeber: Editorial Temas
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 204

Beschreibung

La gestión de una empresa constructora viene a llenar la brecha que aparece entre el día que comenzamos con un proyecto pequeño y el día en que nos damos cuenta de que tenemos una verdadera empresa funcionando. Poco queda ya de esos planos de replanteo, cálculos de estructuras o planillas de carpinterías. El día a día se llenó de correos, llamados, reuniones y estimaciones. Es exactamente ahí donde está la gestión empresarial. En la industria de la construcción muchas de las empresas no surgen necesariamente de un planteo previo o de un "plan de negocios" tradicional, sino que la estructura inicial crece, los proyectos se complejizan, la maquinaria se pone al día y ahí nos encontramos, con el deseo firme de trabajar en construcción y de balancear los recursos para asegurar la continuidad de ese deseo: el de construir. En la Escuela de Gestión de la Cámara Argentina de la Construcción continuamos generando herramientas y recursos para las empresas y, fundamentalmente, para las personas que construyen. En definitiva, esta publicación está dirigida a quienes saben que la capacidad de aprender en una organización es aquello que asegura que nos podamos adaptar a los contextos siempre cambiantes. Hoy más que nunca, esperamos que este libro sirva como guía para crecer en conjunto, fortalecernos y construir un sector más innovador, más integrado y capaz de aprender en su propio camino.

Leseprobe

LA GESTIÓN DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA

Compiladores: Sebastián Orrego - Emilia PezzatiAutores: Facundo Farías - Juan Frutos - Ricardo López - Darío Romero - Carlos Tabanera - Juan José Tramezzani

La gestión de una empresa constructora / Facundo Farías ... [et al.] ; compilación de Sebastián Orrego ; Emilia Pezzati. - 1a ed revisada. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Temas Grupo Editorial, 2021.

Libro digital, Amazon Kindle

Archivo Digital: descarga

ISBN 978-987-8387-37-6

1. Administración de Empresas. 2. Construcción. 3. Sistemas de Gestión. I. Farías, Facundo. II. Orrego, Sebastián, comp. III. Pezzati, Emilia, comp.

CDD 658.04

© 2021. Cámara Argentina de la Construcción Av. Paseo Colón 823, piso 9no C1063 CABA. Argentina Teléfono: (5411) 4361.8778www.camarco.org.ar

© TEMAS Grupo Editorial SRL, 2021.

Cerrito 136 Piso 3°A. Ciudad Autónoma de Buenos Aires C1010AAD. República Argentina Teléfonos: (5411) 4381.1182 o 4383.6336www.editorialtemas.comwww.editorialtemasdigital.com

ISBN 978-987-8387-37-6

1ra. edición, agosto de 2021

Diseño de cubierta: María Inés NetholCorrección general: Julieta Berardo

Comité TEMAS Grupo Editorial

Dirección: Jorge Scarfi

Supervisión general: Betiana Cabutti

Diagramación editorial: FLOTA Creativa

Conversión a formato digital: Libresque

Queda hecho el depósito que previene la ley 11.723 Prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos de este libro en cualquier forma y medio sin previo permiso por escrito de los autores y/o titulares de Copyright.

PRÓLOGO

Eso que empieza como ganas de trabajar de lo que nos gusta se termina convirtiendo en una empresa. Y todo lo que pasa en el medio es el día a día de nuestra organización, tareas, llamados y gestiones.

En este sector, como en muchos otros, las empresas no siempre surgen por la voluntad de crear y desarrollar estructuras productivas y equipos de personas, sino que, en muchos casos, surgen a pesar de. La empresa crece, los proyectos se complejizan, el equipo se agranda, y ahí estamos, con el deseo firme de trabajar en construcción y de acomodar los recursos para asegurar la continuidad de ese deseo, el de construir.

Aunque no lo veamos desde nuestros lugares de trabajo, la creación de empresas es lo que permite que las capacidades productivas del país tomen cuerpo. Ahí es donde se materializan. Son también el ámbito para el desarrollo profesional de las personas y, en estos tiempos de incertidumbre, aquello que ordena el trabajo y la vida.

Hay quienes reniegan de su condición de empresarios y prefieren que los llamen constructores, poniendo la parte productiva por sobre la gestión. En esta industria abundan estos casos, tal vez por ser una industria tradicional, por sus orígenes o por la idiosincrasia de quienes la componen; lo que se elige siempre es construir. Aun así, es importante no caer en falsas dicotomías. Crear y gestionar una empresa y hacer obras van de la mano, y esto es lo que nos lleva a generar herramientas para que las empresas constructoras se profesionalicen y crezcan en sus capacidades.

El presente libro es un instrumento más para fortalecer a cada empresa, y así hacer crecer el sector. Está pensado para aquellas personas que quizás hayan comenzado como una organización unipersonal y hoy ya tienen una empresa, o para quienes están creciendo en sus funciones y hoy necesitan repensar la empresa, revisar algunos roles, profesionalizarse o simplemente continuar aprendiendo de la mano de profesionales de distintas especialidades. En definitiva, es para quienes saben que la capacidad de aprender en una empresa es aquello que asegura que nos podamos adaptar a los contextos siempre cambiantes. Afortunadamente, la capacitación viene en paquetes para todos los gustos. Cursos, conferencias, libros o charlas de café; todo sirve para aprender a organizarnos mejor.

Si queremos organizarnos bien, empezamos por el principio. En los capítulos “Introducción a la organización empresarial” y “La estructura de una empresa” se examinan los pilares básicos de las organizaciones y la “cascada” de decisiones con sus distintas escalas. Ejercicio básico para hacer cada cierto tiempo o cuando la circunstancia nos obliga a repensarnos. Mapear las funciones y áreas de las empresas ayuda a visualizar la forma en que se trabaja y se organiza el trabajo, algo que muchas veces se da por sentado.

Las personas son aquello que compone las organizaciones. Los roles, dinámicas y mecanismos que se aplican para buscar, elegir, motivar y trabajar con distintas personas se presentan de manera precisa y aplicada a las pymes para poder hacerlo con confianza y habilidad. Hay quienes tienen “naturalmente” las competencias para hacerse entender con las personas y quienes no. Sea cual sea el caso, todos podemos aprender a armar un buen equipo de trabajo. Así como existen herramientas más “blandas”, también es importante conocer el marco regulatorio de los temas laborales vigente en nuestro país. El capítulo “Las relaciones laborales” da un pantallazo completo sobre este tema, muchas veces inaccesible por su lenguaje técnico o su complejidad. Le sigue “Organizando el Área de Seguridad e Higiene”, que muestra, desde la óptica de una pyme, las normas, buenas prácticas y nociones generales para trabajar de manera segura.

Volviendo a la mirada más macro de la organización, tenemos “Indicadores de la construcción”, que permite a la empresa entender los contextos y utilizar toda la información disponible a nuestro favor para tomar mejores decisiones, aplicando un poco de intuición, pero, más que nada, información.

El capítulo “Marketing de la empresa constructora” también nos vincula con el afuera de la empresa, con la forma en que nos mostramos y construimos relaciones con clientes, colegas y toda la cadena de valor.

De corrido, por capítulos, de atrás para adelante, salteado… Invitamos al lector a recorrer el libro, a tomar las herramientas que más llamen su atención, a hacerse alguna pregunta y buscar la respuesta en las páginas que siguen. Son las ganas de trabajar, de fortalecer las organizaciones y de profesionalizar el sector lo que sostiene a las empresas. Esas ganas son compartidas por los lectores, autores y quienes componemos la Escuela de Gestión de la Construcción.

CAPÍTULO 1INTRODUCCIÓN A LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

Ing. Juan Frutos

Por qué y para qué nos organizamos como empresa, hacia dónde queremos ir y cómo visualizamos el futuro de nuestra compañía. El camino hasta encontrar las respuestas a estas preguntas es tan valioso como las mismas respuestas porque nos lleva a reflexionar sobre la identidad y razón de ser de nuestra empresa. En este primer capítulo, el texto pretende dejar en claro el significado de la misión, la visión, los objetivos y la planificación de una organización para poder responder a estas preguntas con propiedad y así formalizar inequívocamente la definición de nuestra identidad empresarial.

1.1 ORGANIZACIÓN

Las organizaciones son una herramienta que utilizan las personas para coordinar sus acciones con el fin de obtener algo que desean o valoran. Todos transitamos la vida perteneciendo a distintas organizaciones: universidad, equipo deportivo, conjunto musical, empresa, etc. Su estructura puede ser muy formal (un ejército o las grandes corporaciones) o informal (un equipo de fútbol de barrio). Lo cierto es que todas las organizaciones están compuestas por un grupo de personas que buscan los beneficios de trabajar juntas con el propósito de alcanzar una meta común. Los beneficios de pertenecer a una organización son que sus integrantes se dividen las distintas tareas y se especializan cada uno en su tarea, lo que aumenta la productividad y eficiencia del grupo.

La finalidad de una organización es su razón de ser. Es lo que justifica su creación y su existencia. Existirán distintas metas según cómo sean las distintas organizaciones (formar profesionales, ganar el campeonato de fútbol del barrio, entretener al público, vender un producto, etc.).

Hay organizaciones productivas y otras no productivas. Las organizaciones no productivas son asociaciones o agrupaciones privadas formadas para distintos fines, como por ejemplo:

Actuar sobre el sistema político (partidos políticos),Actuar sobre las relaciones de clase (sindicatos, cámaras empresariales e industriales, asociaciones profesionales),Brindar bienes o servicios a la sociedad en forma gratuita o poco onerosa (mutuales, fundaciones, clubes, centros de fomento, etc.).

Se las conoce como organizaciones no gubernamentales (ONG); son organizaciones sin fines de lucro que no forman parte de las esferas gubernamentales. Algunas ONG, con el fin de mantener autonomía de gestión e imparcialidad, evitan la financiación estatal y trabajan a través de voluntarios o el aporte de sus miembros, llamados “socios” o “afiliados”.

También hay organizaciones no productivas que son organismos públicos. Son organizaciones creadas por el sistema político que presentan fines y objetivos determinados por las instituciones políticas (constituciones, leyes, etc.). Por ejemplo: ministerios, escuelas y hospitales públicos, municipalidades, fuerzas armadas, cárceles, policía, organismos tributarios, etc.

Por otro lado, las organizaciones productivas son estructuras económicas cuya actividad principal es la de desarrollar, producir y vender bienes y/o servicios. Su actividad productiva es la transformación de materias primas y productos semielaborados en bienes finales o la creación de un servicio, mediante el empleo de factores productivos (trabajo y capital). Para poder desarrollar su actividad, la organización necesita disponer de tecnología y debe adoptar una estructura organizativa y un formato jurídico reconocido.

1.2 EMPRESA

Las empresas son un tipo de organización que se dedica a la actividad de utilizar recursos para la producción de bienes o servicios según la demanda que manifiestan los mercados. Tienen formas jurídicas (sociedad anónima, sociedad de responsabilidad limitada) que les permiten ser sujeto de derecho (para realizar contratos, captar recursos financieros y ejercer sus derechos sobre los bienes que producen). Poseen capital y tienen dueños, que son los que lo aportan (un solo propietario o hasta múltiples accionistas). Actúan en uno o más mercados y compiten con otras empresas en dichos mercados. Las empresas representan centros de decisión autónomos que administran una estructura y una organización del trabajo con fines económicos, dentro de un marco definido por la ley. Las empresas tienen objetivos, actividades funcionales, recursos financieros y dos tipos de personal (directivo y operativo).

Como unidad económica, la empresa es el espacio socioeconómico dentro del cual se combinan –económica y socialmente– los factores de la producción y queda limitada la posibilidad de ganancia o ahorro o pérdida. Es un patrimonio organizado –económica y jurídicamente– para la producción.

También se la define como un organismo social con vida jurídica propia, que opera conforme a las leyes vigentes, organizado y con tecnología propia para elaborar productos o servicios con el fin de cubrir necesidades de mercado, mediante una retribución que le permita recuperar sus costos, obtener una utilidad por el riesgo que corre su inversión y para canalizar recursos en el mejoramiento continuo de sus procesos, sus productos y su personal.

Según su actividad, las empresas pueden clasificarse en industriales, comerciales o de servicios. Las empresas industriales se dedican a la extracción y transformación de recursos naturales, renovables o no renovables, así como a la actividad agropecuaria y a la manufactura de bienes de producción y de consumo final. Las empresas comerciales son las que se dedican a la compra y venta de productos terminados, y sus canales de distribución son los mercados mayoristas, minoristas o detallistas y los comisionistas. Las empresas de servicios son aquellas que ofrecen productos intangibles a la sociedad.

1.3 MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

La misión es una consecuencia elaborada a partir del fin o meta. La misión especifica el espectro de actividades posibles de una organización con el fin de dirigir sus recursos hacia un objetivo permanente.

Veamos el ejemplo de la misión de un estudio de arquitectura:

“Proporcionar servicios integrales de arquitectura, interiorismo y urbanismo tanto a clientes particulares, autónomos y empresas, como a la administración pública; diseñar edificios y espacios que sean originales e innovadores, tengan en cuenta criterios de eficiencia y respeto al medio ambiente; aportar valor mediante soluciones arquitectónicas que respondan con la máxima fidelidad a las necesidades y preferencias de nuestros clientes y maximicen el valor de su inversión”.

Veamos otro ejemplo, en esta oportunidad, para el caso de una empresa constructora de obras de infraestructura:

“Nuestra misión es brindar valor a nuestros accionistas y clientes a través de la prestación de servicios de Ingeniería, Suministros, Construcción, Operación y Gerenciamiento de proyectos de infraestructura, industriales y energéticos. Consideramos que la capacitación de nuestros recursos humanos es fundamental para construir conocimiento en forma permanente. Estamos comprometidos con la seguridad de nuestros colaboradores y con el desarrollo de los países donde actuamos, buscando el bienestar de las comunidades y cuidando el medio ambiente”.

1.4 VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

La visión es una representación de lo que las organizaciones se plantean a largo plazo, como un horizonte o una imagen sobre la cual se proyectan; cómo quieren verse y ser vistos en el futuro. La visión es una concepción filosófica y ética de lo que se aspira, más allá de los factores prácticos que se necesitan para conseguirla. Puede que una empresa nunca llegue a materializar su visión, pero siempre trabajará en pos de ella, y es sobre ella que se construyen las políticas de la organización.

La visión para el caso del estudio de arquitectura, cuya misión se ejemplificó en párrafos anteriores, es:

“Calidad: Ser un referente en nuestro sector, y áreas geográficas de influencia, en la materialización de proyectos de gran calidad y diseño, optimizando la inversión y maximizando los beneficios.

Salud en el trabajo: Ser un buen lugar donde trabajar, en el que las personas se sientan inspiradas y saquen lo mejor de sí mismas.

Medio ambiente: Proponer a nuestros clientes soluciones que sean respetuosas con el medio ambiente y a la vez que respondan a sus necesidades y preferencias”.

Y para el caso de la empresa constructora:

“Ser la empresa de Ingeniería y Construcción líder en lo que respecta a método de trabajo, patrimonio tecnológico y capacidades de sus recursos humanos”.

Las declaraciones de misión y visión de una organización, sin dudas, definen su identidad y su destino, o al menos eso pretenden. Y como tales, sirven de carta de presentación para su entorno (clientes, proveedores, etc.) y su ambiente interno (empleados).

Generalmente, se necesitan varias reuniones de deliberación entre los miembros del directorio para encontrar un consenso y establecer las declaraciones de misión y visión de una organización. Asimismo, como estas declaraciones pueden verse modificadas en el tiempo, también es necesario consensuar estos cambios de vez en cuando. Todo este proceso de deliberación y búsqueda de consenso sobre “lo que se es” y sobre “lo que se pretende ser” tal vez sea más importante que el propio resultado.

1.5 POLÍTICAS DE LA ORGANIZACIÓN

Mientras que la visión señala a dónde se quiere llegar en el futuro, las políticas iluminan el camino que va en esa dirección. La visión señala el “qué” a futuro, las políticas determinan “cómo” llegar. Las políticas se desprenden de la misión y la visión, y comprenden planes relacionados con las actividades generales, las grandes prioridades, la supervivencia y el desarrollo de la organización. Algunos ejemplos de políticas son:

“Políticas de Calidad: Entregar un producto de calidad, en el tiempo requerido, cumpliendo con los estándares internos y externos, la capacitación de nuestro personal y la mejora continua los procesos de nuestro Sistema de Gestión de Calidad.

Políticas de Seguridad: (i) Instituir la seguridad como un hábito de trabajo, orientando a la formación de una cultura de prevención de riesgos; (ii) Capacitar y entrenar a todos los miembros de la empresa; y (iii) Verificar continuamente las condiciones de seguridad en todas las áreas y lugares que laboramos, (iv) Difundir las experiencias internas en la materia; (v) Hacer participar a todo el personal en tareas de seguridad.

Políticas de Salud y Medio Ambiente: (i) Cumplir con las normas legales; (ii) Analizar y aprobar inversiones a realizarse en materia de higiene y salud ocupacional, asignando los fondos necesarios para ello; (iii) Planificar actividades de higiene y salud ocupacional fiscalizando su cumplimiento; (iv) Concienciar a todos nuestros trabajadores de los efectos nocivos que generan el consumo de drogas y alcohol”.

1.6 OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Los objetivos son la expresión de los resultados concretos esperados que deben ser obtenidos para cumplir con las políticas de la organización. Son impuestos por la necesidad de realizar las actividades de la manera más eficaz, eficiente y efectiva posible. Deben definirse en forma cuantificable para facilitar su medición y verificación.

Un objetivo bien definido tiene al menos cuatro componentes:

Dimensión específica que lo define: atributo, qué es lo que se está midiendo y evaluando;Escala de medida: en unidades bien definidas;Norma o umbral: límite inferior o superior que debe superarse o no;Horizonte de tiempo: plazo temporal al cabo de cual se medirá el resultado obtenido para compararlo frente al fin trazado.

Como ejemplos de objetivos, se puede mencionar: (i) disminuir el índice de rotación del personal en un 10 % en un año; (ii) elevar la tasa de rentabilidad de los proyectos al 20 % en un año.

Los objetivos pueden ser clasificados según el nivel en el que se establecen:

Políticos/estratégicos: definidos por los niveles superiores, planes relacionados con las grandes prioridades de la organización;Tácticos/logísticos: definidos por niveles intermedios, planes para la obtención y uso de los recursos de forma más eficiente;Operativos: vinculados a la ejecución de las operaciones de forma eficiente, eficaz y efectiva.

1.7 PLANES DE LA ORGANIZACIÓN

Un plan es un programa o un método diseñado y llevado a cabo para alcanzar las metas propuestas. Es un detalle del modo y el conjunto de recursos necesarios para llevar a cabo esas metas; un modelo sistemático que se elabora antes de realizar una acción, con el objetivo de dirigirla y encauzarla. Elaborar el plan de estudios de cada carrera, entrenar y ejercitar habilidades deportivas, ensayar antes de cada actuación, fabricar y promocionar el producto son ejemplos de planes diagramados para conseguir algún fin específico. Cuanto más detallado sea el plan, más probabilidades de éxito existirán, ya que se habrán previsto la mayor cantidad de situaciones posibles durante el transcurso del plan.

Al igual que los objetivos, los planes se pueden clasificar en tres tipos de acuerdo al nivel jerárquico donde se realicen: planeación estratégica, planeación táctica y planeación operacional. La planeación estratégica es aquella que se da a nivel organizacional, con un enfoque integral de la empresa, y está a cargo de la alta dirección de la empresa con una proyección de largo plazo, para un período de tres a cinco años o más. Sirve de base para las otras planeaciones (táctica y operativa). La planeación táctica es aquella que se da a nivel funcional o de departamento. Su punto de partida es el análisis de la situación de una determinada área o departamento de la empresa. Los planes tácticos tienen un alcance menor que los planes estratégicos, pero son más detallados. Son elaborados por los gerentes o jefes de cada área y se proyecta a mediano plazo, para un período de uno a tres años. La planeación operacional se da a nivel de las operaciones para la realización de una tarea o una actividad específica. Con mayor detalle que los planes tácticos, los planes operacionales suelen ser preparados por los jefes o responsables de cada equipo de trabajo y se proyectan con una perspectiva de corto plazo, es decir, para un período no mayor a un año.

FIGURA 1 — Formalizando la identidad organizacional

1.8 CONSIDERACIONES FINALES

Una de las mayores dificultades que viven los directivos de las pequeñas y medianas empresas es la escasez de tiempo para dedicarle a su organización. Lo urgente del día a día supera a lo importante y a la visión de mediano y largo plazo. Las empresas del rubro de la construcción no escapan a esta realidad. Pero detenerse a pensar qué somos y a dónde vamos es una práctica enriquecedora porque construye una identidad como grupo de personas organizadas con un fin. Además, durante el proceso de construcción de esa identidad, se forman consensos y se exponen diferencias internas que, de otro modo, no necesariamente se ponen de manifiesto. El texto de este capítulo pretende colaborar con la búsqueda de esa identidad organizacional mediante el repaso de definiciones de conceptos involucrados en la misma y la exposición de ejemplos aplicados al sector de la construcción.

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Bibliografía

Jones, Gareth. Teoría organizacional. Diseño y cambio en las organizaciones. Pearson, México, 2008.

Reyes, Héctor. Administración de las operaciones, machete y práctica. Nueva librería, Buenos Aires, 2013.

CAPÍTULO 2LA ESTRUCTURA DE UNA EMPRESA

Ing. Juan Frutos

La producción de bienes y servicios apropiados y la presencia de un conductor creativo pueden darle a una empresa una ventaja comparativa en el corto y mediano plazo, aun cuando padezca deficiencias en su organización. Sin embargo, a largo plazo, el éxito duradero y aun la supervivencia dependen de una organización eficiente y eficaz. Solo la organización y el liderazgo gerencial eficientes y eficaces garantizan que continúe la gente adecuada en el nivel adecuado y en el tipo de tarea adecuada, y que sean capaces de trabajar en equipo para crear, producir y transaccionar nuevos bienes y servicios. Este capítulo procura describir los orígenes y las primeras configuraciones estructurales del organigrama en los comienzos de una empresa constructora o estudio de profesionales arquitectos y/o ingenieros. Se presentan ejemplos de estructura organizacional de la pequeña empresa en el rubro de la construcción; se muestra la separación entre dueños y empleados, la subcontratación como mecanismo flexibilizador de relaciones interfuncionales y se apunta a la estructura de red como la mejor síntesis de la forma en que se organizan las empresas del sector.

2.1 SURGIMIENTO Y CRECIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES

En la mayoría de los casos, el origen de las empresas se ubica en el surgimiento de una idea sobre cómo aprovechar una oportunidad detectada. Suelen ser dos o más personas que se sienten identificadas con esa idea y esa oportunidad, y aparece entonces un affectio societatis (voluntad de unión) que los une en pos de una finalidad.

Estas personas son la asociación que gobierna el futuro de la organización hacia el cumplimiento de sus metas. La cantidad de socios que integran esta asociación podrá ir modificándose en función de los vaivenes de la empresa (incorporación de socios por necesidad de capital, desvinculación de socios por diferencias entre ellos, fusión con otra empresa, etc.). Incluso, puede llegar a componerse de un número de socios tal que resulte poco práctico reunirlos a todos con cierta frecuencia para deliberar sobre el futuro de la empresa. Entonces se designa a un pequeño núcleo de socios, llamado directorio, que, encabezado por un presidente, será el que los represente en el ejercicio del gobierno.

Mientras que el gobierno de los destinos de la organización está a cargo de la asociación –a través de su directorio–, el trabajo operativo del día a día deberá ser comandado por una persona que se suele llamar gerente (ver figura 1). El directorio define los caminos a seguir y los delega en el gerente para que este los plasme en el día a día de la empresa. Mientras que la asociación gobierna la empresa, la estructura que la sigue por debajo, comenzando por el gerente, ejecuta los planes de gobierno establecidos.

FIGURA 1 — Formalizando la identidad organizacional

Cabe aclarar que asociación, directorio y gerente se funden (y, muchas veces, se confunden) en una o pocas personas que conforman las micro y pequeñas empresas. En una microempresa de, por ejemplo, dos socios, la asociación y el directorio son lo mismo (los dos socios) y la gerencia del día a día puede ser compartida por ambos distribuyéndose las tareas. Otro ejemplo puede ser el caso de una familia compuesta de tres hermanos que son dueños de alguna pequeña industria. Los tres hermanos se reúnen periódicamente –una vez al mes– para evaluar el presente y trazar los lineamientos futuros de la organización. Uno de ellos lleva las riendas del negocio como gerente general, día a día acude a la fábrica y comanda al resto de la empresa (una pequeña estructura de dos supervisores y una veintena de operarios), mientras que los otros dos tienen sus actividades como profesionales independientes fuera de la empresa. El hermano gerente es parte de la asociación formada por los tres y también es parte de la operación o actividades ejecutivas. También en este caso, asociación y directorio son lo mismo, pues el número de socios es bien reducido. El gerente debe ser responsable ante el directorio y rendirle cuentas por lo que el sistema que está debajo de él produce, sus gastos y sus ingresos. Este rol es responsable por todas las funciones que operan debajo de él.