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- Herausgeber: Granica
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Spanisch
- Veröffentlichungsjahr: 2022
Los cambios en el mundo de los negocios –producto de irrupción las nuevas tecnologías digitales– desafían a los profesionales de Recursos Humanos a revisar sus propias formas de gestión. De manera sencilla pero exhaustiva, Daniel Martínez nos presenta la agenda del selector para abordar los temas que se avecinan: la aplicación de la inteligencia artificial, el inbound recruiting, el employee journey map y la gestión de la diversidad en selección. Propone además un cambio del paradigma "Yo elijo, tú aceptas" por el "Yo elijo, tú eliges", que ubica en un lugar distinto al candidato y obliga a integrar selección y fidelización en la empresa como un solo proceso. Aborda también los puntos críticos del proceso de selección mediante tips concretos, a fin de evaluar con precisión las competencias del aspirante. En suma, una lectura imprescindible para conocer y asimilar las nuevas condiciones que imponen la selección de personal y la búsqueda de nuevos talentos en las organizaciones.
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Sobre este libro
“Los cambios en el mundo de los negocios –producto de irrupción las nuevas tecnologías digitales– desafían a los profesionales de Recursos Humanos a revisar sus propias formas de gestión. De manera sencilla pero exhaustiva, el autor nos presenta la agenda del selector para abordar los temas que se avecinan: la aplicación de la inteligencia artificial, el inbound recruiting, el employee journey map y la gestión de la diversidad en selección. Propone además un cambio del paradigma “Yo elijo, tú aceptas” por el “Yo elijo, tú eliges”, que ubica en un lugar distinto al candidato y obliga a integrar selección y fidelización en la empresa como un solo proceso. Aborda también los puntos críticos del proceso de selección mediante tips concretos, a fin de evaluar con precisión las competencias del aspirante. En suma, una lectura imprescindible para conocer y asimilar las nuevas condiciones que imponen la selección de personal y la búsqueda de nuevos talentos en las organizaciones.
Lectura infaltable para los expertos en recruiting por su abordaje sobre los desafíos actuales y a su vez una fuente de conocimiento y formación para los que se inician en el mundo de la selección.
María Julia Errasti (Directora RRHH, Cinemark Hoyts Argentina)
Se trata de una obra relevante y sagaz, de fácil lectura con las claves de una fun- ción que gana en complejidad y agilidad en nuestras organizaciones. Un libro de referencia para los profesionales dedicados a la selección del talento.
Daniela Ceroli (HR Latin America Director, IPSOS)
Índice
Sobre este libro
La selección de talentos en la era digital
Agradecimientos
PRÓLOGO
La generosidad de la enseñanza
INTRODUCCIÓN
Un enfoque imprescindible para competir en la guerra por el talento
CAPÍTULO 1
Cambios en el mundo del trabajo: el nuevo rol del selector
CAPÍTULO 2
El nuevo paradigma en la selección de talentos
CAPÍTULO 3
Relevamiento en profundidad del perfil por competencias
CAPÍTULO 4
Metodología efectiva para identificar competencias en las entrevistas
CAPÍTULO 5
Un enfoque novedoso: la selección inclusiva
CAPÍTULO 6
Assessment center: cómo identificar las competencias en acción
CAPÍTULO 7
Las prácticas exclusivas de los headhunters
Sobre el autor
Bibliografía
Martínez, Daniel
La selección de talentos en la era digital / Daniel Martínez. - 1a edición especial - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Granica, 2022.
Libro digital, EPUB
Archivo Digital: descarga y online
ISBN 978-987-8935-04-1
1. Selección de Personal. I. Título.
CDD 658.3112
Fecha de catalogación: Marzo de 2022
© 2022 by Ediciones Granica S.A.
Diseño de tapa: Lucas Frontera Schällibaum
Conversión a eBook: Daniel Maldonado
www.granicaeditor.com
GRANICA es una marca registrada
ISBN 978-950-641-950-9
Hecho el depósito que marca la ley 11.723
Impreso en Argentina. Printed in Argentina
Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en parte, en cualquier forma.
Ediciones Granica
© 2018 by Ediciones Granica S.A.
www.granicaeditor.com
ARGENTINA
Ediciones Granica S.A.
Lavalle 1634 3º G / C1048AAN Buenos Aires, Argentina
Tel.: +54 (11) 4374-1456 Fax: +54 (11) 4373-0669
MÉXICO
Ediciones Granica México S.A. de C.V.
Calle Industria N° 82
Colonia Nextengo–Delegación Azcapotzalco
Ciudad de México–C.P. 02070 México
Tel.: +52 (55) 5360-1010. Fax: +52 (55) 5360-1100
URUGUAY
Tel: +59 (82) 413-6195 FAX: +59 (82) 413-3042
CHILE
Tel.: +56 2 8107455
ESPAÑA
Tel.: +34 (93) 635 4120
Daniel Martínez
La selección de talentos en la era digital
ARGENTINA–ESPAÑA–MÉXICO–CHILE–URUGUAY
Agradecimientos
Uno se va constituyendo en lo que es a partir de las personas con las que se va cruzando en la vida. Y si bien va poniendo su impronta, su mirada particular y eligiendo los caminos, queda marcado por quienes lo acompañaron. Por eso, no puedo dejar de pensar en todos aquellos que, sabiéndolo o no, contribuyeron a conformar mi personalidad y mi carrera profesional.
Para empezar, quiero agradecer a mis padres porque, entre muchas otras cosas, me enseñaron el camino de la disciplina y el esfuerzo para lograr los objetivos que quise alcanzar en la vida. También me nutrieron de los valores que son necesarios en cualquier actividad, pero que en el trato con personas se convierten en un tema fundamental.
A mis hijos que me llenan de felicidad con su compañía y que en las conversaciones que tenemos me ayudan a entender el mundo actual y el que se viene.
A mi pareja que me acompañó en los momentos que tuve que dedicar a escribir el libro.
A Martín Cañeque, mi socio y amigo que me impulsó a esta aventura de escribir el libro. Me motivó, me guió y recomendó mi obra a los editores. Sin su empuje nunca hubiera logrado hacerlo. Gracias totales Martín.
A Hilda Cañeque que, además de entusiasmarme, fue leyendo el libro a medida que lo hacía dándome sugerencias y haciendo correcciones acertadas que me sirvieron muchísimo.
A Gustavo Aquino, mi mentor en Arcor, le agradezco las hermosas palabras del prólogo.
A los colegas entrevistados que compartieron generosamente sus experiencias y conocimientos para que pudiera compartirlas con los lectores: Roberto Vola Luhrs, Ricardo Migoya, José Candia, Carmen Suaáez, Luis Truchado, Gisele Castro, Mariana Kämpfer, Adriana Honig y Cecilia Ortega.
A todos los colaboradores que trabajaron conmigo a lo largo de estos años. De todos tuve la oportunidad de aprender y a muchos también les pude enseñar.
A mis clientes que, planteándome sus problemáticas, me desafiaron a encontrar nuevos caminos para conseguir los mejores talentos para sus empresas.
A mis alumnos que, con sus preguntas, me ayudaron a aprender y crecer tratando de darles respuestas.
A Alejandra Salinas, que generosamente me ofreció un espacio para entrevistar candidatos en mis primeras búsquedas independientes.
A Rubén Barach, que fue el primero que me dio la oportunidad de dictar un curso de selección por competencias, allá por el año 1999.
A las autoridades de la Universidad Argentina de la Empresa (UADE) que, desde hace años, confiaron en mí la materia Empleo y Selección de Personal y el Taller de Postgrado sobre Assessment Center.
A los cientos de personas que entrevisté y a partir de cada una de las cuales fui aprendiendo sobre las distintas áreas de las empresas y los negocios.
A Yanina, mi asistente, que me ayudó muchísimo con las correcciones, las ediciones de gráficos, y otras tantas cosas. Sin duda una ayuda invalorable.
A Marcelo Raúl Romero, bibliotecario de UADE, que me asesoró en la compleja tarea de poder categorizar y registrar la abundante bibliografía utilizada.
A Claudio Iannini y Salvador Marcelo Gargiulo de Ediciones Granica, quienes identificaron que la temática del libro era una necesidad del mercado y confiaron en mi obra.
Son muchas las personas que marcaron mi camino y seguramente seré injusto recordando solo a algunos. Luis Karpf que sin saberlo fue el “culpable” que me iniciara en el área de Recursos Humanos y más tarde en la consultoría. Antonio Fierens, quien ya no está con nosotros, y que confió en mí y me guió en los inicios de mi carrera. Patricia Lindblom, otra referente importante en mi paso por Arcor.
A todos y cada uno de ellos MUCHAS, MUCHAS GRACIAS.
PRÓLOGO
La generosidad de la enseñanza
Había una vez, en una escuela técnica porteña, dos profesoras muy exigentes que eran cuñadas. Los alumnos de la escuela sufrían la exigencia de las profesoras cuñadas: muchos de ellos reprobaban la cursada regular y debían pasar el verano estudiando para dar los exámenes recuperatorios. Casi todos los adolescentes que rondaban uniformados esa manzana porteña las mentaban con cierto rencor.
Cuando algún exalumno visitaba esta escuela, solía buscar a sus viejos preceptores con quienes, luego de efusivos saludos, evocaban con una breve pero intensa nostalgia anécdotas, compañeros y docentes. Hacia el fin del encuentro, los exalumnos preguntaban si se encontraba en la escuela alguna de las profesoras cuñadas y ante la eventual respuesta afirmativa decían: “Me quedo hasta el recreo y la saludo”.
En el agitado patio del recreo, los preceptores custodiaban desde lejos la escena. El exalumno y la profesora mantenían una charla corta y tajante, como hecha con astillas de palabras. No obstante, nunca hizo falta intervenir en estos diálogos secretos, que siempre terminaban con una leve inclinación de cabeza y el apuro de la profesora por ir hacia la sala y el del exalumno por salir de la escuela. No hubo cuñada que contara el contenido de estas breves conversaciones. Ambas eran discretas y no tenían tiempo para perder en chismes.
José, el concesionario del buffet, confirmó que sabía todo lo que pasaba en la escuela cuando contó que los exalumnos les decían a las cuñadas: “No sé si me recuerda, soy Pandolfo, de Mecánica, egresé hace tres años. Quiero que sepa que tengo trabajo gracias a lo que aprendí con usted. Muchas gracias, profesora”.
Quizás la esencia de la enseñanza esté en un juego de don y contra don, esa estructura primitiva que, según el antropólogo Marcel Mauss, da sentido a nuestras vidas y cohesión a la sociedad. Hay arquetipos de este juego en la enseñanza: el agradecimiento de Platón, que regó la filosofía de Occidente con la figura de su maestro Sócrates; los Apóstoles, que cubrieron el mundo conocido alabando a su maestro, tal como lo hicieron los derviches con su maestro poeta, Rumi. La anécdota de las profesoras cuñadas refleja en escala el don y contra don del proceso de enseñanza y aprendizaje: la generosidad del maestro y el agradecimiento del alumno.
Este libro de Daniel Martínez es generoso y tiene el valor de estas didácticas cuñadas para los profesionales de recursos humanos del mundo de habla hispana que se inician en el sector desde las tareas de selección de personal. En sus páginas encontrarán respuestas a esas preguntas que no se animan a formular: ¿cómo entrevisto a un candidato?, ¿cómo relevo el perfil del puesto?, ¿cómo consigo postulantes?, y tantas otras que Daniel Martínez aprendió a resolver con esfuerzo y comparte con facundia.
Siguiendo en el campo de la enseñanza, este libro es un buen manual para incluir en la bibliografía de los docentes de la materia. Ellos sabrán agradecer el esfuerzo del autor y del editor, ya que saben escasa la producción sobre selección de personal en castellano. Recuerdo dos antecedentes ilustres que este libro complementa y actualiza: Empleos y desarrollo de personal, de Jaime Maristany, y Selección por competencias, de Martha Alles.
Además de los jóvenes profesionales y los docentes de recursos humanos, también sabrán sacarle provecho a este libro los especialistas expertos por dos razones. En primer lugar, siempre es beneficioso ver qué cuestiones decidió tomar el colega y qué orden les dio, pero también encontrarán una actualización necesaria que incluye, por ejemplo, la práctica y la metodología de los headhunters, el uso de la inteligencia artificial en estos procesos y last, but not least, la cada vez más relevante modalidad de la selección inclusiva.
En síntesis, y dado que la manzana no cae muy lejos del árbol, cabe decir que este es un libro tan útil como su autor. Daniel Martínez es un profesional sólido, práctico y tenaz, que nos entrega aquí lo que aprendió sobre selección de personal durante varios años de buen trabajo en distintos procesos de recursos humanos desempeñados en diferentes empresas y contextos. Con su vocación y experiencia docente, les da a estos aprendizajes un orden y una integración que los hacen entendibles y transmisibles.
Muchas gracias por tu generosidad, Daniel
Gustavo Aquino,
Buenos Aires, octubre de 2021
INTRODUCCIÓN
Un enfoque imprescindible para competir en la guerra por el talento
Tuvimos el privilegio de acompañar esta obra desde su nacimiento. Llegó para cubrir una necesidad importante de mercado en un escenario mundial donde el talento escasea cada vez más y la forma de captarlo está evolucionando a pasos agigantados.
El compromiso era salir con urgencia a comunicar ideas, métodos y recursos novedosos para seleccionar habilidades en todos los campos.
Daniel Martínez, querido colega y amigo, vislumbraba hacía años el problema, hasta que un día decidió encarar el desafío de plantearlo y ofrecer soluciones efectivas.
Con amor y alto profesionalismo, fue entregándonos periódicamente algunos originales para su revisión. En esta ida y vuelta, corroboramos la calidad de los contenidos y el interesante desarrollo que iba tomando el material.
No podía ser de otra manera el resultado. Como profesional, Daniel tiene una larga experiencia en seleccionar puestos de primer nivel en las más reconocidas organizaciones del país. También enseña su metodología desde hace muchos años, con gran generosidad y sabiduría, en varias universidades. Ha formado selectores en varios lugares, quienes se sentirán muy respaldados en su tarea por las ideas y las prácticas que el autor propone progresivamente en la obra.
Es de destacar la presentación que hace de una abundante información actualizada sobre el tema; los ricos relatos de candidatos y de selectores; las numerosas citas bibliográficas y las encuestas de reconocidos estudiosos argentinos y extranjeros; la gran cantidad de soluciones y problemas que presenta el área, abordados desde un encuadre profesional y ético, difícil de encontrar en un mundo tan incierto como el de hoy.
Felicitamos a Daniel por su valentía y perseverancia para investigar, estudiar y sintetizar con entusiasmo novedosas herramientas para la selección de talentos.
Dr. Martín Cañeque
Lic. Hilda Cañeque
CAPÍTULO 1
Cambios en el mundo del trabajo: el nuevo rol del selector
Los nuevos modelos de negocios
El incremento exponencial (ley de Moore) de la tecnología está produciendo una transformación socioeconómica, cultural y de los modelos de negocios a una velocidad inédita. Ello genera el desarrollo de nuevas profesiones, la desaparición de otras y el surgimiento de nuevas modalidades de trabajo.
La expansión de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) en todos los ámbitos y niveles de la sociedad, los dispositivos personales con acceso a las redes de telecomunicaciones y la posibilidad de encontrar información en la nube han borrado las fronteras entre los estados, tanto como entre las de las propias casas. Han cambiado la manera de informarse, de realizar trámites y de adquirir productos a través de las distintas aplicaciones y los portales que existen.
Están cambiando los modelos de negocios, producto de esa expansión digital. Ha nacido una nueva generación de empresas que Salim, Malone y Van Geest (2016) denominan organizaciones exponenciales (ExO). Se caracterizan por el hecho de que su“impacto (o resultado) es desproporcionadamente grande –al menos diez veces superior– al compararla con sus iguales, gracias al uso de nuevas técnicas organizativas que se sirven de las tecnologías aceleradoras” (p. 33).Las ExO se desarrollan contratando personal a demanda, utilizando big data e inteligencia artificial (IA) que les permiten alcanzar un crecimiento superlativo, nunca visto en el mundo de los negocios.
Airbnb y Uber son ejemplos de este tipo de empresas que nacieron a fines de los años 2000 y que en menos de quince años se han convertido en compañías multimillonarias. Según la revista estadounidense Entrepreneur (13 de diciembre de 2020), Airbnb, por ejemplo, empezó a cotizar en Wall Street en diciembre del 2020, con un valor de 100 mil millones de dólares.
Estas empresas no requieren de una gran cantidad de mano de obra, ni de grandes activos físicos para desarrollarse, como era común antiguamente. Se apalancan en los bienes y recursos de otros (dueños de propiedades o de los automóviles), no necesitando realizar grandes inversiones. Su éxito está en detectar necesidades insatisfechas de los clientes y proveerles soluciones intermediando entre la oferta y la demanda y aprovechando las posibilidades que brinda la tecnología.
Otro modelo de negocio muy exitoso lo constituyen las empresas denominadas freemium, que ofrecen una versión básica gratuita de su servicio y brindan la opción de un servicio premium pago. Entre ellas, podemos destacar Skype, Dropbox, LinkedIn y SurveyMonkey. Basan su negocio en minimizar los costos y maximizar el impacto que generan con una baja inversión. Pero cuando incrementan su base de suscriptores, aunque cobren un valor muy bajo por el servicio premium, se convierten en millonarias.
Por otra parte, el modelo del crowdsourcing también está desarrollándose vertiginosamente. Supone la creación de una plataforma desde la cual se genera una participación masiva de voluntarios que realizan sus aportes individuales, contribuyendo al desarrollo de proyectos sumamente interesantes como Wikipedia, o aquellos de código abierto como Linux o Mozilla. En su libro Crear o morir, Andrés Oppenheimer (2014) menciona la nueva corriente de los innovadores tecnológicos de Silicon Valley: “los makers (o hacedores), cuyos seguidores publican en Internet sus proyectos y secretos, con las premisas de que les conviene [más] compartir su trabajo con todo el mundo, y recibir sugerencias de todo el mundo, que mantenerlo en secreto” (p. 94).
Las nuevas tecnologías que están cambiando el mundo
Existen numerosas tecnologías que están transformando el mundo productivo. Las impresoras 3D son capaces de “fabricar” objetos a partir de un diseño en formato digital. Esto cambiará, en un futuro no muy lejano, la forma de “adquirir productos”. En vez de comprar el producto, se comprará el “archivo” del producto, que luego “imprimirá/fabricará” cada persona en su casa, o en la empresa. Esto impacta también en el traslado de mercaderías, pues ya no será necesario transportar los “productos” de un país o una región a otro u otra, sino que estos se enviarán en forma digital. Esto generará un cambio enorme en el mundo de la logística internacional.
Big data ya atraviesa todos los sectores de la organización (marketing, producción, RR. HH., etc.) y se transformó en una herramienta cada vez más indispensable para gestionar las empresas. Esto se expresa en la consigna que está tomando fuerza: “Los datos son el nuevo petróleo”. Las compañías buscan capturar, almacenar y procesar datos, pues las que lo consigan podrán tomar mejores y más rápidas decisiones, que les darán una ventaja competitiva en el mercado.
Pero, tal vez, el desarrollo tecnológico que más impactará en el mundo empresarial y del trabajo en el futuro sea la irrupción de la inteligencia artificial (IA). La IA permite reemplazar numerosas tareas repetitivas y rutinarias que hoy realizan operarios, secretarias, administrativos, profesionales, etc. La creación de sistemas y robots con IA permite hacer las cosas en forma más rápida, más barata y con mayor calidad. Esto va a impactar y transformar las habilidades que se requerirán en el futuro, así como las profesiones o actividades, que nacerán o desaparecerán en apenas unos años.
Los cambios que está originando la revolución digital afectan todo el tejido social y los negocios. La diferencia con las anteriores revoluciones es la rapidez con que se producen. Esto significa, tanto para las personas como para las empresas, las universidades y los estados, un gran desafío de adaptación a estos cambios para lograr una sociedad integrada donde todos obtengan los beneficios brindados por las nuevas tecnologías. Esto requiere de un profundo compromiso y el diseño de estrategias conjuntas para adaptarse.
Cambios en el mundo del trabajo
Impacto en la ocupación
El impacto de las nuevas tecnologías y de la inteligencia artificial en el trabajo es motivo de debate frecuente entre quienes creen que estas van a producir una gran masa de desocupados y quienes consideran que, si bien es cierto que van a desaparecer muchos puestos de trabajo, también se crearán otros.
En su libro ¡Sálvese quien pueda!, Oppenheimer (2018) comparte una investigación de Oxford del año 2013, cuyos resultados predecían que el 47% de los empleos podría desaparecer para el año 2023, por la automatización. También menciona que los “tecnoescépticos” “pronostican un enorme aumento del desempleo, argumentando que el viejo axioma según el cual la tecnología ha creado más trabajos que los que ha destruido ya no es válido” (pp. 44-45). En las anteriores revoluciones tecnológicas, los puestos perdidos por la introducción de la tecnología fueron reemplazados por otros nuevos a lo largo del tiempo. Sin embargo, nunca en la historia de la humanidad los avances tecnológicos fueron tan veloces y, por lo tanto, consideran que esto no ocurrirá en esta ocasión.
Un informe de PWC de Hawksworth y Berriman (2018) afirmaba que los empleos con alto riesgo de perderse debido a la automatización serían un 3% para principios de 2020, un 20% para fines de ese año 2021, y un 30% para mediados de 2030.
El informe sobre el futuro del trabajo recientemente realizado por el World Economic Forum (2020) estima que, para el año 2025, 85 millones de empleos serán desplazados por la tecnología, mientras que otros 97 millones podrían surgir, adaptados a la nueva división del trabajo entre humanos, máquinas y algoritmos. Esta visión parece contradecir la teoría de los “tecnoescépticos”.
Por otra parte, en el informe de Adecco (2016) sobre el futuro del trabajo en España se observa que el 65% de los profesionales de RR. HH. confiesa que “la automatización destruirá puestos de trabajo de los que conocemos en la actualidad, pero creará en igual medida otros diferentes ampliando el abanico de posibilidades de los trabajadores del futuro”.
El impacto no será el mismo para todas las actividades. El informe de PWC de Hawksworth et al. (2018) muestra que, para el 2037, la más afectada será la del transporte y la que recibirá menor impacto será la educación.
Tampoco va a afectar de igual manera a todos los empleados. Algunos autores, como el científico informático y empresario taiwanés Kai-Fu Lee (2019), consideran que serán más afectados los trabajos repetitivos de oficina que los que impliquen una destreza manual.
En lo que todos coinciden es en que aquellas personas con mayor nivel de estudio y preparación serán las que mejor podrán adaptarse a los nuevos trabajos que surgirán en el futuro.Por ejemplo, en los roles gerenciales y en el diseño y la supervisión de los sistemas basados en la IA seguirá siendo necesario aplicar el criterio humano y las habilidades interpersonales. Estos trabajadores posiblemente incrementarán sus ingresos debido a la productividad que estas nuevas tecnologías deberían proporcionar.
Los trabajadores menos capacitados serán los más afectados por las pérdidas de trabajo, por lo cual será imprescindible un apoyo muy importante de parte de las empresas, el Estado y los sindicatos. Ellos tendrán que promover acciones e inversiones para establecer un aprendizaje continuo que permita a esa población recalificarse para acceder al mundo del trabajo digital.
El autor taiwanés (Lee, 2019) explica que, cuanto más se requieran las cualidades de creatividad, de compasión y la capacidad para comunicarse con los seres humanos y ganarse su confianza, más difícil será que la IA reemplace al hombre y, por ende, se pierdan puestos de trabajo. Lee describe con un ejemplo cómo la IA y las personas pueden interactuar y generar sinergia, y que no necesariamente se tiene que imponer una sobre la otra. Detalla: “los médicos, a partir de los datos de los que disponen, pueden recurrir a la IA para diagnosticar con más precisión ciertas enfermedades, en tanto que ellos pueden proporcionar no solo la planificación del tratamiento, sino la calidez y la confianza fundamentales para una interacción humana”.
Si bien hay disparidad de opiniones, parecería que la IA no puede, por el momento, equiparar las competencias netamente humanas y sociales, que seguirán siendo del dominio del hombre. Pero sí podrá ser un gran aporte en la realización de las tareas repetitivas y en los análisis de gran cantidad de datos, con una velocidad, un nivel de eficiencia y una exactitud mayores a los que logran las personas. Tal vez, cómo plantea Kai-Fu-Lee, haya que pensar la aparición de la IA como un gran complemento del hombre antes que como una competidora.
Nuevas modalidades de trabajo
Las nuevas generaciones desarrollaron una relación distinta con el trabajo: integran lo laboral y lo personal en su vida. Quieren vivir una vida que tenga sentido. Por lo tanto, esperan que su trabajo sea significativo y trascendente, a la vez que un espacio de disfrute en lugar de sacrificio. Lo económico no ocupa un espacio tan importante (aunque entienden que es necesario) como ocurría con otras generaciones.
Los nuevos modelos empresariales como el crowdsourcing y las empresas exponenciales lideradas por las nuevas generaciones están transformando el mundo del trabajo. Estas organizaciones se caracterizan por ser colaborativas y abiertas, con una fuerte democratización del conocimiento. En su obra El futuro del trabajo y el trabajo del futuro, Alejandro Melamed explica: “Los nuevos modelos de negocios son livianos, veloces, con capacidad de adaptación; la gente que trabaja en la organización es ínfima…” (pp. 95); y agrega: “El desafío fundamental pasa por habilitar a los trabajadores a que sean capaces de agregar valor en lugar de asegurarse un puesto de trabajo […] Hay que pasar del modelo de ‘búsqueda de empleo’ al de condición de empleabilidad” (p. 51).
El trabajo está acompañando los cambios que se viven en la sociedad y en las empresas. Ya no se puede pensar en la permanencia en un empleo, sino en la forma de agregar valor dando lo mejor de sí. A continuación, se destacarán algunos de los cambios que se avecinan.
Trabajo por proyectos
En su libro Melamed (2017) menciona que la Society for Human Resource Management(SHRM, Asociación de Dirigentes de RR.HH. de empresas de EE. UU.) espera que “en los próximos diez años disminuya drásticamente la cantidad de empleados con mecanismos de empleo tradicional y se incrementen sustancialmente los nuevos modelos de contratación” (pp. 92-93). En el mismo sentido, en el informe de Abbatiello, Agarwal, Bersin et al. (2018) realizado para la firma Deloitte, los líderes empresariales pronostican los cambios en la composición de su fuerza de trabajo para el 2020: “El 37% de los encuestados esperaba un aumento en los contratistas, el 33% preveía un aumento en los trabajadores autónomos y el 28% esperaba un crecimiento de sus empleados”. El estudio confirma que “las organizaciones están encontrando formas de alinear su cultura y [sus] prácticas de gestión con esos segmentos de talento externo” (p. 9).
En el futuro, los empleados no tendrán un trabajo permanente y trabajarán a demanda. La relación ya no será de dependencia, sino por proyectos, a los que las personas podrán contribuir con sus conocimientos, cobrando por su aporte a la empresa y no por cumplir sus nueve horas de trabajo. Tampoco implicará una presencia física ya que la tecnología les permitirá trabajar en distintos lugares (dentro o fuera del país), llevando adelante varios proyectos a la vez.
Ya existen sitios que nuclean a estos trabajadores como, por ejemplo, freelancer.com, que fue uno de los pioneros en este tipo de plataformas que permiten a empresas como Amazon, Facebook, Deloitte, NASA, IBM, etc., encontrar colaboradores para que participen en sus proyectos.
Trabajo por objetivos
El modelo de la “ocupación de la silla” cambiará por el de cumplimiento de objetivos claros y medibles. Esto requiere de las personas varios cambios. En primer lugar, la capacidad de autogestión. En la empresa tradicional, el horario y el espacio condicionaban el trabajo, sumados a un “jefe” que marcaba el paso controlando el accionar del empleado. Hoy, los líderes tienen que establecer y transmitir claramente los objetivos de trabajo a sus empleados y realizar una supervisión estricta de su cumplimiento. Por su parte, el colaborador debe administrar sus tiempos y mantener una rigurosa disciplina para cumplir con los objetivos. Las personas tienen que aprender a ser responsables de sí mismas. En segundo lugar, se deben identificar e implementar aquellas TIC que les permiten hacer más eficiente su trabajo y agregar valor.
Este modelo que se impuso en forma casi obligatoria con la pandemia de covid-19, sumado a la posibilidad de trabajar desde cualquier lugar y a cualquier hora, quedará instalado y, sin duda, se convertirá en la modalidad del trabajo del futuro.
Home office
El home office se instaló abruptamente en todo el mundo con el covid-19. Este hecho aceleró y logró masificar la implementación de las reuniones grupales, las entrevistas comerciales y las capacitaciones online. El home office no significa trabajar en casa. Es trabajar fuera de la oficina. En casa, en un bar, en el campo o en la plaza. La tecnología brinda hoy esa posibilidad. Solo se necesita una buena conexión a Internet. Si el paradigma es trabajar por objetivos, no importa el espacio sino el resultado. Actualmente, atravesando la segunda ola de la pandemia, muchos empleados desearían no volver a trabajar en la oficina. El ahorro de tiempos de traslado y la posibilidad de lograr un mejor balance entre vida personal y vida laboral los motivan para este cambio. Por otra parte, los empresarios descubrieron que la firma podía funcionar de la misma manera y que una reducción del personal haciendo uso de las oficinas implicaba una disminución de los costos de infraestructura, lo cual contribuía a mejorar su rentabilidad.
Sin duda, el home office es un elemento central de los cambios que se avecinan en el mundo del trabajo.
Trabajo colaborativo
El modelo de crowdsourcing está creciendo exponencialmente. En su libro Crear o morir, Oppenheimer (2014) postula que “la innovación es un proceso colaborativo, y menos el proceso de un acto de genialidad individual” y agrega: “Las grandes innovaciones no son chispazos de genialidad en medio de la nada, sino que son el resultado de mentes creativas que se nutren de otras mentes innovadoras” (pp. 67-68).
En su obra plantea numerosos ejemplos de casos, mostrando la manera en que la modalidad del trabajo colaborativo se está expandiendo y contribuye a importantísimas innovaciones que están cambiando el mundo. Uno de esos casos es la empresa 3D Robotics, creada a partir de la comunidad DIY Drones (drones artesanales, en castellano), que ha sido capaz de diseñar y construir un vehículo aéreo no tripulado a partir de los aportes de sus casi 55.000 miembros. Chris Anderson (director de la revista Wired), su fundador, y Jordi Muñoz, un joven de 20 años que conoció en el blog, empezaron a desarrollar drones y se convirtieron en referentes del mercado (Oppenheimer, 2014). Con una mínima estructura y un modelo de trabajo colaborativo, lograron que los mejores talentos del mundo trabajaran en su proyecto sin relación de dependencia y muchas veces sin un ingreso, solo por el placer de hacerlo.
Un nuevo liderazgo
Los cambios que se están gestando en las relaciones dentro de las organizaciones a partir del home office, el trabajo colaborativo y por objetivos impactan necesariamente en los modelos de liderazgo. El paradigma del “jefe” que dirige, ordena y mantiene la disciplina no es compatible con lo que está ocurriendo.
En la sociedad del conocimiento, la autoridad y el poder no van a residir en un líder formal, sino que se distribuirán por toda la empresa; no por la jerarquía, sino por las capacidades de las personas y el rol que ocupan en el equipo. Las estructuras serán más chatas, las personas estarán más empoderadas para tomar decisiones en la primera línea de contacto con los clientes, así como en los puestos operativos.
Los nuevos modelos de metodologías ágiles que buscan gestionar proyectos de una manera distinta de la tradicional, para adaptarse con rapidez y flexibilidad a los cada vez más exigentes requisitos del mercado, requieren un nuevo estilo de liderazgo. Este nuevo modelo organizacional favorece una mayor democratización del poder y del conocimiento, en la que todos los empleados pueden participar, dar su opinión y ser escuchados. Las decisiones estratégicas quedarán en manos de la dirección, pero gran parte de las decisiones operativas del día a día podrán ser tomadas por los mismos empleados.
En El nuevo liderazgo, Martín Cañeque (2017) explica que uno de los “factores que llevan a la Generación Y a elegir dónde trabajar es el grado de participación y autonomía que pueden tener. Aspiran a ser escuchados por sus líderes, participar en la toma de decisiones, tener jefes que los ayuden a desarrollarse. También que las estructuras organizacionales sean flexibles y lo más horizontales posible” (pp. 73, 74). Ahora, las Generaciones Y y Z se han convertido en el 40% de la masa salarial en muchas empresas, por lo tanto, los viejos modelos de liderazgo deberán resignificarse para adecuarse a estos empleados con modelos mentales diferentes de los tradicionales. Martín Cañeque postula un nuevo tipo de liderazgo que se basa en la utilización de un estilo asociado a lo “femenino” y que se caracteriza por conductas más orientadas a la empatía, la contención, la escucha, la apertura y la participación.El autor realizó una investigación entrevistando a más de 300 líderes exitosos de Latinoamérica y Estados Unidos y descubrió que este modelo de liderazgo, “está cada vez más comprobado que genera mayores ganancias en las corporaciones y mayor bienestar en las personas, familias, la sociedad y el mundo” (p. 13).
Cambios en las relaciones laborales
Las relaciones de la empresa con los empleados y sindicatos se transformarán significativamente en un mundo donde se trabaje a distancia, por objetivos y no tanto por horas. La lucha sindical del siglo XX contra el abuso empresarial y por limitar la cantidad de horas laborales quedó en el pasado. Las proyecciones son que cada vez más personas trabajen por proyectos. En una publicación de noviembre de 2020 de Harvard Business Review, Fuller, Manjari, Bailey y Vaduganathan destacan que ha surgido una nueva generación de plataformas de talento, las cuales ofrecen trabajos por proyectos a trabajadores altamente calificados y crecieron de 80 a 330 en 10 años.
El mundo va hacia un modelo de relación laboral más flexible y transparente, con una mayor participación de personas que contribuyan con sus capacidades desde fuera de la organización. Sin embargo, la manifiesta dificultad para aprovechar la fuerza laboral bajo demanda o por proyectos reside en que todavía existen regulaciones y prácticas que se crearon durante la era predigital.
En la Argentina, el panorama no resulta alentador. Las organizaciones sindicales parecen muy anquilosadas en un modelo que lucha por mantener la estabilidad en el empleo a toda costa, sin comprender los cambios que están ocurriendo en el mundo. No pueden visualizar las consecuencias que tendrá el desarrollo creciente de las IA. En el futuro, muchísimos empleos tradicionales serán desplazados y el crecimiento de los modelos de trabajo a distancia y del crowdsourcing hará que la sindicalización siga desapareciendo. Estos cambios, sin duda, reducirán la cantidad de empleados en relación de dependencia. Los dirigentes sindicales, al parecer, no están pensando estrategias para afrontar un mercado laboral que será completamente distinto en apenas unos años.
Los sindicatos tendrán que entender que en el futuro la protección y el cuidado del “trabajador” serán más importantes que la protección de tareas, antigüedad y estabilidad del trabajo. No podrán seguir representando a trabajadores que no existen. Según Pallaro (20 de febrero de 2021) en su artículo de Infobae, “la tasa de sindicación mundial ha bajado del 36% en 1990 al 18% en 2016, aproximadamente”. Y esto continuará si los dirigentes no empiezan a mirar su rol en un mundo que está cambiando a pasos agigantados.
Al tema del empleo se suma otra cuestión muy importante. La velocidad de los cambios genera una desactualización de los conocimientos y habilidades que deja a muchas personas incompetentes frente a las nuevas tareas que surgirán en el futuro. Esto incentiva las empresas a contratar especialistas a demanda e inevitablemente hará más difícil la empleabilidad de muchos trabajadores.
Sin duda, los líderes sindicales deberán adaptarse a este nuevo mundo, promover una actualización de la legislación que proteja al trabajador y garantizar su empleabilidad contribuyendo a su formación para adecuarse a las nuevas competencias que requerirán los trabajos del futuro. Los analfabetos del futuro serán quienes no puedan transformarse en la cultura digital.
Las calificaciones requeridas en el futuro
La inteligencia artificial ha transformado los roles y las habilidades dentro de las organizaciones. Todos coinciden en que en el futuro se requerirán nuevas profesiones, o tareas para realizar, y otras quedarán obsoletas. En el libro Organizaciones exponenciales, Salim et al. (2016) citan a John Seely Brown señalando que “la vida media de cualquier habilidad adquirida solía ser unos treinta años. En la actualidad, ha descendido hasta cinco años” (p. 87).
El estudio “Tendencias Globales de Capital Humano 2018” desarrollado por Abbatiello et al. para Deloitte (2018) destaca que en el futuro se pondrá más énfasis en lo “exclusivamente humano” que en las competencias “técnicas”. Los profesionales de RR.HH. consultados predicen que las cualidades más importantes serán la resolución de problemas complejos (63%), habilidades cognitivas (55%) y habilidades sociales (52%).
El informe de Adecco (2016) ya citado destaca que en 2025 los trabajadores tendrán que contar con cualidades transversales a toda la organización (independientemente del puesto y de la formación) y que ganarán relevancia los perfiles relacionados con el trato con personas, como es el caso de los coaches, los facilitadores de empresas, los gestores de nuevas formas de trabajo o los psicólogos.
El paper mencionado (World Economic Forum, 2020) muestra (Figura 1) que las habilidades que más decrecerán para el 2025 serán las destrezas manuales (physical abilities) y las que requieren una alfabetización básica (core literacies). En cambio, aquellas que se incrementarán serán el pensamiento crítico y el análisis, la resolución de problemas, la autogestión, así como el uso y el desarrollo de la tecnología.
Figura 1. Relevancia relativa de los diferentes grupos de habilidades
Fuente: World Economic Forum (2020), Future of Jobs survey.
El mismo estudio revela que, para el 2025, aumentará la demanda de puestos como analistas de datos, especialistas en machinelearning e inteligencia artificial, en big data y en estrategia y marketing digital. Por su parte, los que se reducirán serán los de data entry, las secretarias ejecutivas, los empleados administrativos, contables y de payroll (World Economic Forum, 2020) (Figura 2).
Figura 2. Los 20 puestos cuya demanda se incrementará o decrecerá en las industrias
Fuente: World Economic Forum (2020), Future of Jobs survey.
Empleo y empleabilidad
El proceso de transformación actual implica la obsolescencia masiva de muchas de las competencias tradicionales debido a la sustitución tecnológica, la digitalización, la robotización y la inteligencia artificial. Existe una fuerte preocupación por el impacto en el empleo, el déficit en la formación para el trabajo y las consecuencias de desigualdad que todo ello puede generar a nivel global. Autores como Lee (2019), del mundo de los negocios, y la Organización Internacional del trabajo (OIT, 2017) comparten esta preocupación y se plantean si las instituciones educativas están preparadas para acompañar el proceso de digitalización y desarrollo de nuevas carreras, para adaptarse a la velocidad que se requiere. Si esto no se logra, las nuevas generaciones culminarán 10 o 12 años de educación académica para descubrir finalmente que no disponen de los instrumentos necesarios para ganarse la vida dignamente. La educación académica debe estar pensada para el acceso al trabajo en el futuro y no en el pasado. Esta debería ser una prioridad, tanto de las instituciones como de los gobiernos, que tendrían que facilitar y promover estos cambios.
La forma en que se resuelvan estas cuestiones impactará en si el mundo será más igualitario y sustentable o si tendrá un futuro para unos pocos acompañados de robots. En el informe de la OIT (2017) sobre el futuro de la formación profesional en América Latina y el Caribe se manifiesta que “sin recursos humanos con habilidades actualizadas y sin capacidades institucionales sólidas y efectivas para actualizar esas habilidades, el tránsito hacia una economía de alta productividad con empleo productivo y trabajo decente para todos es imposible” (p. 13).
El mismo informe (OIT, 2017) expresa más adelante la preocupación por el desarrollo de las competencias como un factor fundamental para “alcanzar el objetivo del trabajo decente como para aumentar la productividad y la sostenibilidad de las empresas y mejorar las condiciones de trabajo y empleabilidad de los trabajadores” (p. 15).
La demanda de nuevas competencias está cambiando. El futuro del trabajo no dependerá solamente del desarrollo de las nuevas tecnologías. Estará signado por la forma en que el Estado, las empresas, las instituciones educativas y los sindicatos logren trabajar en conjunto para resignificar el empleo tradicional y pasar a un modelo de empleabilidad que permitiría mantener el empleo adaptándose a las circunstancias que se presenten en el mercado. Para atender este desafío, cada uno de estos agentes deberá contribuir desde su lugar y en conjunto con los otros a la construcción de un mundo del trabajo sustentable para todos los trabajadores en términos de empleabilidad, con una mejor calidad de vida y con empresas eficientes y rentables, aprovechando el uso de las tecnologías.
Futuras estrategias de reclutamiento
Los cambios producidos en la sociedad descriptos anteriormente impactaron sin duda en el mundo del trabajo y en la gestión de RR.HH.
La captación del talento será una de las responsabilidades más importantes del área de RR.HH. y un aspecto central de la estrategia de las empresas. De igual modo, el área de selección deberá realizar cambios sustantivos para adecuarse a los nuevos requerimientos de las compañías, a los avances tecnológicos y a las estrategias de búsqueda de las nuevas generaciones.
La mayoría de los candidatos inician la búsqueda de trabajo a través de Google y entran cada vez menos a los portales de empleo. Encuentran propuestas laborales en sus redes sociales favoritas, siguiendo a sus marcas preferidas y postulándose directamente en las compañías en las que les gustaría trabajar. Esto genera la necesidad de desarrollar nuevas habilidades y competencias en los selectores para que se manejen en esos entornos y de apoyo constante de parte de las áreas de sistemas y marketing, para poder realizar su trabajo.
Los principales cambios estarán dados por la introducción de nuevas tecnologías que permitirán simplificar tareas, reducir costos y lograr mayor efectividad en los procesos de selección. Muchas de las funciones como la preselección de currículums o parte de la interacción con los candidatos podrán ser realizadas por sistemas de inteligencia artificial (IA). Por otra parte, las nuevas formas en las que las personas buscan empleo están haciendo que las áreas de RR.HH. adopten estrategias de marketing digital, acercándose a los candidatos como si se tratara de clientes.
Los cambios que se están produciendo y que determinarán el futuro de la selección se detallan a continuación.
Social recruiting: el valor de las redes sociales
El social recruiting es la búsqueda de candidatos potenciales a través de las redes sociales tales como Instagram, Facebook, LinkedIn y otras plataformas web como foros, blogs, etc. Las redes sociales se han convertido en un canal de venta y fidelización muy importante para las empresas. De la misma manera se están utilizando para obtener mayor eficiencia en los procesos de selección.
La modalidad de búsqueda de empleo de las nuevas generaciones cambió notablemente. Un nuevo paradigma está naciendo y consiste en atraer a los buscadores de empleo para que se interesen en la empresa. Las compañías ya no pueden conformarse con esperar a que los candidatos se postulen. Tienen que salir a buscarlos utilizando la estrategia del social recruiting, que promueve la imagen de la empresa como un lugar ideal para trabajar y genera que los candidatos se interesen en la misma.
Se estima que el 75% de los profesionales son candidatos pasivos. El social recruiting utiliza estrategias del marketing digital para identificar grupos específicos de candidatos, sean activos o pasivos. Así, se pueden identificar personas talentosas que no estén buscando trabajo en forma proactiva. Por este motivo es cada vez más importante la interacción entre las áreas de marketing y comunicaciones y la de RR.HH.
Avanzar en el social recruiting requiere tiempo y esfuerzo, pero es una inversión necesaria para crear relaciones con potenciales candidatos y una identidad de marca fuerte para introducirse en la era digital.
La inteligencia artificial
La inteligencia artificial (IA) ya está presente en nuestra vida cotidiana, integrada a través de aplicaciones como Siri, de Apple; Alexa, de Amazon; o Cortana, de Microsoft. No existe una definición aceptada por todos los expertos de lo que significa la IA. El “Test de Turing” (creado en 1950 por Alan Turing) es una prueba que define si una máquina es o no inteligente. Si un humano interactúa con una IA y no puede distinguir si las respuestas provienen de un ser humano o de la IA, entonces la IA es inteligente. En 2014, por primera vez, una IA superó el Test de Turing.
La IA es una rama de las ciencias computacionales encargada de desarrollar sistemas o aplicaciones capaces de realizar actividades propias de los seres humanos, como el razonamiento, y de reproducir sus conductas. Consiste en una combinación de algoritmos y de identificación de patrones con el propósito de crear máquinas que imiten la inteligencia humana.
Una de las ramas de la IA es el “procesamiento del lenguaje natural” (NLP, por sus siglas en inglés), que permite programar una computadora para que “comprenda”, procese y genere un lenguaje como si fuera una persona. Es decir que desarrolla la capacidad de interpretar textos o el lenguaje oral, simulando la habilidad humana de entender el lenguaje.
Otra es el “machine learning” (ML, por sus siglas en inglés), que sirve para crear sistemas que aprenden automáticamente, es decir que el algoritmo puede identificar patrones complejos en bases con millones de datos y es capaz de predecir comportamientos futuros.
Pero lo más importante es que estos sistemas mejoran de forma autónoma con el tiempo, sin la intervención humana.
Cómo funciona la inteligencia artificial
El artículo titulado “Inteligencia artificial: qué es, cómo funciona y para qué se está utilizando” explica maravillosamente cómo aprende la IA:
En primer lugar, debe aprender a realizar una tarea. Si va a usarse para identificar fotos de gatos debe procesar miles de fotos de gatos, para aprender a distinguirlos.
A continuación, empieza el entrenamiento poniendo en práctica esa teoría: recibe fotos de diferentes animales, y debe separar los gatos. Al principio fallará mucho, y habrá que decirle las fotos que acierta, y las que falla. Así la IA irá descubriendo por qué falla, e irá mejorando sus aciertos. Como más entrene, mejor lo hará.
Finalmente, la IA será capaz de trabajar ella sola, sin recibir órdenes. Simplemente entregándole los datos de entrada (fotos) generará un resultado (fotos de gatos) sin que exista una lista de órdenes (programa) que le diga los pasos que tiene que realizar.
Este tipo de estructura (aprendizaje, entrenamiento, y resultados) es común para las IAs que tienen que realizar tareas mecánicas y repetitivas, o que trabajan con el lenguaje humano, como un asistente virtual. (Estapé, 2021.)
Ambas ramas se utilizan individualmente o en conjunto en aplicaciones para mejorar el desempeño de las áreas de RR.HH. La IA ya está afectando a la selección de personal y esto seguirá incrementándose en la medida en que siga avanzando y perfeccionándose.
Chatbot
Una de esas aplicaciones es el chatbot. Su nombre proviene de la fusión de los términos chat (hablar) y robot. Tiene el propósito de imitar una conversación y el comportamiento de una persona interactuando con otra, utilizando el “procesamiento del lenguaje natural” (NLP). Muchas empresas y entidades públicas (el Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, por ejemplo.) han incorporado los chatbots para optimizar procesos, reducir costos y tiempos de ejecución. Normalmente, se utilizan para atención al cliente o a los ciudadanos.
Esta aplicación de la IA ya se está utilizando en la selección de personal para interactuar con los candidatos durante el proceso. Es posible complementar el NLP propio de los chatbots con machine learning (ML), es decir, con un sistema susceptible de ser entrenado para identificar patrones y realizar una preselección preliminar.A partir de realizar algunas preguntas al postulante, puede ir identificando si una persona cumple con los requisitos del puesto y si es conveniente que avance a una entrevista posterior con un selector humano.
Los chatbots tienen múltiples usos, especialmente en la etapa de preselección previa a la entrevista con el selector y también para algunas interacciones con los candidatos durante el proceso.
Solicitar o brindar información a los postulantes: permiten realizar preguntas sobre la experiencia, el conocimiento y las habilidades de los candidatos. Pueden consultar sus expectativas salariales y otras cuestiones específicas que se requieran para la búsqueda, como disponibilidad para viajar o trasladarse a otras ciudades. Son sumamente útiles para brindar información acerca de la empresa, su historia, sus unidades de negocios, los principales productos o servicios que ofrece, etc. De esta manera, el selector evitará una de las tareas más tediosas de su rol que es contactar a decenas de personas que no están localizables, o que finalmente no están interesadas en el puesto. Un chatbot es capaz de realizar estas consultas a cientos de personas al mismo tiempo.
Responder dudas de los candidatos: es posible entrenar al chatbot para dar respuesta a las dudas o preguntas frecuentes de los candidatos, de acuerdo con el perfil (condiciones de contratación, beneficios, etc.). Por otra parte, puede atender las consultas sobre la evolución de la búsqueda, ya sea que estos candidatos avancen o no en el proceso. Es decir que se encarga al chatbot la labor de mantener constantemente informados a los candidatos a través de mensajes personalizados. Esta es una tarea que, muchas veces, al selector le cuesta realizar debido a la carga de trabajo.
