Las Cinco Claves E-Book

David McNeil

• Herausgeber: WS
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: The Five Keys to Continuous Improvement - Second Edition
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 324

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Este libro está diseñado para las innumerables personas encargadas de impulsar iniciativas de mejora en sus empresas u organizaciones. Este diverso grupo incluye a líderes que van desde directores ejecutivos (CEOs) hasta empleados de primera línea. Sus responsabilidades abarcan un amplio espectro, desde formular y ejecutar planes estratégicos hasta aprovechar oportunidades de mejora incremental.

Dentro de estas páginas, descubrirás los elementos esenciales necesarios para implementar y mantener eficazmente los esfuerzos de mejora en cualquier contexto organizativo. Los autores destilan años de experiencia, investigación y análisis en cinco conceptos clave. Estas Cinco Claves empoderan a los profesionales para liderar con confianza, cerrando la brecha entre el sentido común y la aplicación práctica.

Leseprobe

Contents

Cover

LO QUE LOS DEMÁS PIENSAN SOBRE LAS CINCO CLAVES

Copyright

AGRADECIMIENTOS

PREFACIO

DEDICACIÓN

SOBRE LOS AUTORES

INTRODUCCIÓN

SECCIÓN 1

MEJORA CONTINUA

SISTEMAS EMPRESARIALES

FÓRMULA PARA EL CAMBIO

DIFUSIÓN DE LAS INNOVACIONES

CULTURA

SECCIÓN 2

Liderazgo

COMPROMISO

Alineación de Metas

Responsabilidad por los resultados

Recursos

SECCION 3

ENFRENTANDO LÍDERES RESISTENTES

ELIGIENDO MÉTRICAS QUE IMPORTAN

LIDIANDO CON LA FALTA DE CONFIANZA

REUNIONES INEFICACES E INNECESARIAS

ENTRENAMIENTO DE COLEGAS

NUEVE CORRECCIONES Y MÁS CONSEJOS

SECCIÓN 4

SOSTENIBILIDAD

LOS CUATRO GREMLINS

APROVECHAR EL PODER DE LA GESTIÓN VISUAL

DENTRO DE LA GRANJA GATE

ENFOQUE EN VISIÓN Y METAS

SECCIÓN 5

APRENDIZAJE CONTINUO PARA LÍDERES DE MEJORA CONTINUA

PENSAMIENTOS FINALES

BIBLIOGRAFÍA

LO QUE LOS DEMÁS PIENSAN SOBRE LAS CINCO CLAVES

“Este libro es una lectura divertida. Explora un poco de historia y luego desarrolla los elementos de mejora continua, reduciéndolo a cinco claves básicas. Incluye un par de ejemplos de casos que ayudan a resaltar y explicar las cinco claves. Animo a las personas interesadas en establecer una base sostenible de mejora continua dentro de su empresa a que lean este libro y se iluminen con el. Seguro que usted obtendrá una perspectiva más amplia, nueva e interesante. Disfrute la lectura “.

Dr. Gerhard Plenert, PhDEx misionero, Misión Filipinas San Pablo,Ex Director de Educación Ejecutiva, Premio Shingo Instituto, Universidad Estatal de Utah

“¡Jim y David llegan al núcleo de la Mejora Continua con este libro! Han aprovechado sus muchos años de experiencia y realmente han acertado en lo que se necesita para tener éxito con los esfuerzos de mejora en cualquier organización. Mediante el uso de ejemplos y principios claros para comprender, usted también puede lograr mejoras sostenibles reales aplicando este libro a su viaje de mejora. ¡Recomiendo encarecidamente las Cinco Claves para que todos los líderes de cualquier nivel de una organización lean este tesoro y apliquen sus muchas gemas a sus propios esfuerzos de mejora! “

Jeff Watson, ingeniero seniory Mejora / Líder bISO 9001

“Lo consideraría una” lectura obligada para los líderes que buscan iniciar una iniciativa de mejora continua o para aquellos que se preguntan: ¿estamos obteniendo los resultados que esperamos?”

Joseph W. Simkulak, CPA, CPIMDirector financiero, Intermetro Industries

“Felicitaciones a Jim y David McNeil por esta contribución práctica y atractiva al cuerpo de literatura sobre la mejora de procesos. Después de haberme asociado con Jim durante más de dos décadas en una variedad de iniciativas de desarrollo de liderazgo, visión y planificación estratégica, sé de primera mano que las lecciones compartidas en Las Cinco Claves pueden ayudar a cualquier organización comprometida con la mejora de procesos sostenibles. En una era en la que la “disrupción” se ha convertido en una consideración constante, este libro es un recurso bienvenido para cualquier líder que busque obtener una ventaja competitiva”.

Sukari Pinnock-Fitts, MSOD, PCCShiftwork, LLCProfesor, Programa de Maestría en Recursos Humanos, Georgetown Universidad, Escuela de Estudios Continuos

“A lo largo de mi carrera he participado en numerosas iniciativas de mejora continua. Tuve la oportunidad de trabajar con Jim y David McNeil y experimenté su pasión por la Mejora y su comprensión de las técnicas para desencadenarla en otros. Si bien muchos programas se enfocan en principios lean, esas habilidades técnicas son solo el comienzo. Jim y David tienen una forma de enseñar que la sostenibilidad solo ocurre cuando se aborda el elemento humano, “la cultura”. Este libro cubre las muchas facetas que deben entenderse para lograr la transformación y tener éxito a largo plazo “.

“Estrategias del mundo real para el cambio organizacional. Este libro es una lectura obligada para todo líder comprometido con las mejoras sostenibles “.

Brian DeWyngaert, jefe de personal,Federación Estadounidense de Empleados del Gobierno

Las Cinco Claves para la Mejora Continua: Desbloquee el Potencial de Su Organización

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ISBN: 978-1-7364053-3-8  

AGRADECIMIENTOS

Reconocemos con enorme gratitud a quienes han compartido con nosotros su conocimiento, experiencia y pasión por llevar el cambio a organizaciones e individuos de todo el mundo. Es en su espíritu que compartimos con ustedes lo que hemos aprendido. Agradecemos:

Nuestros muchos clientes, quienes, durante los últimos 30 años, confiaron en nosotros para trabajar con ellos en la creación de organizaciones de talla mundial.

Nuestros colegas y socios de Competitive Dynamics International, quienes nos animaron a perseverar en la redacción de este libro y durante más de una década compartieron generosamente sus experiencias y conocimientos con nosotros.

Allen Sievertsen, Jack Mihalko, Jillian Kriger, George Byrne, Thom McNeil y Dan McNeil leyeron los primeros borradores de este trabajo y brindaron consejos honestos y reflexivos. Sus contribuciones son dignas de mención y verdaderamente apreciadas.

Doug Williams es nuestro editor y sus consejos, críticas y atención a los detalles nos han guiado a la hora de escribir y reescribir este libro. Sus contribuciones no pueden ser exageradas.

Bobbie R. Deen, diseñadora gráfica, proporcionó magníficos gráficos que se publican en todas partes.

Por último, queremos agradecer especialmente a los miembros de nuestra familia que nos apoyaron y nos animaron a continuar. La familia se ocupó de las muchas obligaciones y tareas de la vida diaria mientras escribíamos en reclusión. No podríamos haber completado nuestro trabajo sin ellos. Un agradecimiento especial a Pauline y a Beth.

PREFACIO

POR DREW MARK BUTLER

He pasado toda mi vida en manufactura y operaciones, comenzando como operador de máquina y avanzando a mi puesto actual como Vicepresidente de Operaciones. El único tema común durante toda mi carrera fue un impulso para mejorar las cosas y no estar satisfecho con el status quo. Hay algunos casos en mi vida en los que puedo recordar momentos que cambiaron la dirección de mi carrera, graduarme de la universidad mientras trabajaba a tiempo completo, trabajar con el Sr.Shimbo de Shingijutsu, convertirme en examinador de Shingo y conocer a Jim y David McNeil.

No hay muchas personas con las que te encuentres en tu vida que realmente marquen una diferencia en el mundo. Honestamente puedo decir que Jim y David McNeil han hecho una diferencia en la mía. Estoy emocionado de que usted lea este libro para que pueda conocerlos como yo y experimentar la autenticidad, la calidez y el increíble conocimiento que poseen. Entonces le desafío a que experimente con sus pensamientos e ideas para mejorar su mundo. Cuando la gente me dice lo difícil que es cambiar sus organizaciones, siempre utilizo ejemplos del tiempo de Jim como presidente de la UAW para ilustrar el cambio en un entorno difícil.

El formato de este libro es excelente, cada capítulo explora diferentes temas que son críticos para implementar el cambio. Se discuten en un orden que maximizará los resultados para su organización. Por ejemplo, en el capítulo uno sientan las bases de la mejora continua y dan una breve historia de la misma. Me gustó especialmente este capítulo porque analiza la interconexión de los sistemas y departamentos y cómo es fundamental que los profesionales entiendan para crear esa Cultura de Mejora Continua, ¡todos los días, en todas partes! En otras palabras, no se puede cambiar uno sin afectar a muchos. El capítulo uno tiene grandes ideas sobre cómo implementar comportamientos específicos y una cultura que respaldará las herramientas y sistemas de mejora continua.

Una sección importante del libro es el Capítulo Dos, donde se discuten las Cinco Claves. Su ejemplo de cómo dos sitios idénticos obtuvieron dos resultados diferentes en su viaje de mejora continua mientras básicamente usaban el mismo plan de implementación, sistemas y herramientas es fascinante. Las 5 claves que discuten son ideas a las que a menudo me refiero cuando la gente me pregunta “¿Por dónde empiezo con el cambio? ¿Cómo creo una cultura de mejora continua?”.

Si usted es como yo, se encontrará leyendo este libro repetidamente y usándolo como referencia en su viaje. Mientras leía este libro, me trajo muchos buenos recuerdos del tiempo que pasé con Jim y David y sus enseñanzas. Uno de los mejores recuerdos que tengo con ellos es trabajar con ellos para involucrar a la fuerza laboral en mi organización. Queríamos que todos disfrutaran de su trabajo y se sintieran parte de un propósito importante; el proceso fue estimulante. Este libro ha capturado la “magia” que impactó en mi mundo.

Drew Mark Butler,Vicepresidente de Operaciones, Signs.comExaminador de Shingo y Facilitador certificado de ShingoSalt Lake City, UtahNoviembre de 2020

DEDICACIÓN

Este libro está escrito para las decenas de miles de personas encargadas de liderar los esfuerzos de mejora continua para su negocio, organización o asociación. Esta legión está formada por líderes que van desde CEOs hasta empleados en la línea de frente. Sus responsabilidades van desde el desarrollo e implementación de planes estratégicos hasta la búsqueda de oportunidades de mejora incremental. No importa dónde se encuentre en este amplio espectro (CEO, línea de fretne o los cientos de puestos intermedios), su futuro y el de su organización se ven directamente afectados por el éxito que tendrá usted y sus colegas. Para asegurarnos de que todos hablamos el mismo lenguaje, usamos la frase Mejora Continua o CI (haciendo referencia al término en inglés) en todo el libro como un término general para las iniciativas de mejora continua sostenibles, como: Mejora de Procesos, Excelencia Operacional, Gestión de Calidad Total, Producción Lean, Sistema de producción Toyota (TPS), Mejora del Desempeño, Excelencia de Procesos, Kaizen, Aseguramiento de la Calidad, Efectividad Estratégica y otros títulos para programas continuos dedicados a mejorar las funciones y procesos de una organización.

Diferenciamos entre los programas de mejora, adoptados y titulados por diversas organizaciones, de la amplia gama de “herramientas” de mejora como: TQM, A3, Seis Sigma, 5S, FIFO o PEPS, Heijunka, PDCA, Standard Work o Trabajo Estándar, Kanban, Value Stream Mapping (VSM), Hoshin Kanri, Controles Visuales, etc.

SOBRE LOS AUTORES

Jim McNeil, izquierda y David McNeil

DAVID McNEIL es el Director de Mejora Continua, Norteamérica en Competitive Dynamics International (CDI), una empresa de consultoría con clientes, pasados y presentes, en más de 80 países y más de 3,000 lugares de trabajo. CDI se dedica a implementar, mantener y desarrollar iniciativas de mejora continua en todo el mundo. Durante más de una década, ha guiado a decenas de organizaciones en su búsqueda de la mejora continua, el compromiso de los empleados y el cambio cultural intencional.

JIM McNEIL es un especialista en cambio organizacional que aporta cuatro décadas de experiencia práctica al trabajo. Ha brindado asistencia a organizaciones en los Estados Unidos y Europa desde la sala de juntas hasta las líneas del frente. Sus clientes incluyen: corporaciones, organizaciones sin fines de lucro, agencias gubernamentales y sindicatos. La experiencia en la industria incluye: servicios, fabricación, atención médica, farmacéutica, telecomunicaciones y de tecnología avanzada.

Deseamos agradecer sinceramente a nuestras colegas Rosa Zapata y Cheryl Jones. Rosa, por sus consejos y dedicación al traducir la versión en inglés de nuestro libro al español, una tarea que no fue fácil. Además, un agradecimiento especial a Cheryl Jones, quien continúa brindando apoyo continuo organizando nuestro material y ayudándonos durante todo el proceso de redacción.

INTRODUCCIÓN

Si alguna vez hubo un momento en el que se demostraron los beneficios de desarrollar y mantener una cultura versátil, involucrada, innovadora y comprometida, se demostró durante los días más desesperados después del brote del virus Covid-19. Empresas tan lejanas como las comunidades de equipos médicos y de atención hospitalaria hasta los fabricantes de automóviles, indumentaria, aspiradoras, bolsas de aire, productos electrónicos y docenas de otras especialidades transformaron rápidamente sus capacidades de fabricación para salvar vidas.

Estas docenas de diversas empresas, casi de la noche a la mañana, cambiaron la producción de sus líneas de productos tradicionales a ventiladores, protectores faciales, batas reutilizables, respiradores, mascarillas y kits de prueba necesarios para proteger a los trabajadores de la salud y salvar la vida de decenas de miles de enfermos y moribundos.

La pandemia global Covid-19, al igual que otras crisis globales, trajo cambios estructurales en organizaciones de todo tipo durante los próximos años. Vemos ejemplos dramáticos de cómo la educación, los viajes, las compras, la recreación, el tratamiento médico, la producción de alimentos, las cenas e incluso las casas de culto se han adaptado. Del mismo modo, a medida que otras industrias y organizaciones emergieron de la cuarentena, también se vieron desafiadas de manera similar a crear su nueva normalidad.

Una pandemia como esta destaca dramáticamente la imprevisibilidad del cambio y la rapidez con que nos puede sobrepasar. Ser capaz de pivotar, adaptarse y prosperar, independientemente de los desafíos y obstáculos enfrentados, es vital para todas las organizaciones exitosas y sus miembros.

Si bien algunos pueden considerar la capacidad de girar rápidamente como un milagro, aquellos de nosotros en el campo de la mejora continua vemos esto como uno de los muchos beneficios asociados con una cultura vibrante de compromiso de los empleados. Esta cultura que permite a los empleados identificar y resolver problemas, innovar y adaptarse ya no es una opción, sino un requisito previo.

El Rompecabezas de la Mejora de Procesos

Organizaciones de todo el mundo han lanzado, de una forma u otra, cientos de miles de iniciativas de mejora durante los últimos 25 años. Estos esfuerzos fueron concebidos con las mejores intenciones y equipados con personas capaces para liderar la carga. Desafortunadamente para muchos, sus esfuerzos no alcanzaron el impacto final deseado y muchas mejoras simplemente no fueron sostenibles.

Durante las últimas dos décadas, hemos investigado y analizado las razones por las que algunos esfuerzos de mejora generan grandes resultados y por qué otros se quedan cortos. A través de prueba y error, hemos explorado diferentes estrategias, diseños, métodos y herramientas y, con el tiempo, nos hemos concentrado en los aspectos específicos de la mejora continua que consideramos más críticos para el éxito sostenible.

Por qué escribimos este libro: “Resolviendo el Rompecabezas”

En el transcurso de una década, mientras trabajábamos con un cliente en dos “plantas hermanas” ubicados a unos 160 kilómetros de distancia, obtuvimos resultados muy diferentes. Estas instalaciones de fabricación estaban ubicadas en comunidades similares, producían exactamente el mismo producto, con exactamente el mismo equipo y tecnología. Reportaban a la misma jerarquía corporativa, dependían de las mismas redes de apoyo internas y tenían los mismos proveedores y clientes.

Dadas las similitudes de estos dos sitios, se esperarían resultados similares, no exactos, pero similares. Si solo eso fuera cierto ... Un sitio se convirtió en el modelo norteamericano de la empresa para la mejora continua, mientras que el otro sitio luchó con un rendimiento mediocre o deficiente, mayores violaciones de seguridad interna y una mayor rotación. ¿Cómo es posible? ¿Por qué los resultados fueron tan diferentes? ¿Por qué fue un placer trabajar en un sitio y un desafío constante y cuesta arriba en el otro? ¿Qué nos estábamos perdiendo?

Como consultores para ambas plantas, reflexionamos continuamente sobre este dilema, compartiendo nuestro enigma con otros miembros de nuestro grupo de consultoría internacional. En conjunto, nuestro equipo de consultoría internacional con 20 años de ejercicio y clientes en 80 países de todo el mundo, hemos lanzado iniciativas de mejora continua en más de 3000 sitios de clientes diferentes. Cada miembro de nuestro grupo ha experimentado la alegría y el orgullo asociados con los grandes éxitos y ha sufrido la decepción por los resultados mediocres. ¡Estábamos decididos a descubrir las razones!

Cuanto más trabajábamos en este desafío en tiempo real, más reconocíamos la necesidad de resolver este rompecabezas. Al hacerlo, podríamos descubrir el eje para muchas organizaciones que se embarcan en el viaje de la mejora. Teníamos que encontrar la respuesta.

Decidimos concentrarnos en identificar y estandarizar los aspectos más críticos que apuntalan nuestras iniciativas de mejora de procesos más exitosas. Independientemente de la mejora específica en la que se embarque una organización, descubrimos que la combinación de ciertos principios de la ciencia del comportamiento con cinco componentes estratégicos, a los que nos referimos como las cinco claves, puede transformar una cultura complaciente en una comprometida con la mejora continua. En este libro, le presentamos nuestros aprendizajes de una manera que le permita implementarlos en su lugar de trabajo.

Lo que no es este libro

Este libro no aboga ni explora la amplia gama de diferentes metodologías, procesos y herramientas Lean de mejora continua. Los libros sobre estos temas se alinean en los estantes de la sección comercial de la mayoría de las librerías. En nuestra experiencia, estos diversos enfoques e instrumentos pueden proporcionar y brindan una tracción real para complementar sus esfuerzos de mejora.

Demasiadas organizaciones se centran casi por completo en herramientas y técnicas y aparentemente dan por sentada la mayor variable: las personas. Hemos aprendido la contradicción de este enfoque. Vemos las herramientas de mejora principalmente como un complemento de las PERSONAS que hacen el trabajo. Nos concentramos, en nuestros esfuerzos de cambio y en nuestra redacción, en el único aspecto que es central y está en el corazón de todos los esfuerzos de mejora: el elemento humano.

SECCIÓN 1

En nuestras décadas liderando esfuerzos de mejora, nos hemos encontrado con algunos conceptos y modelos bien conocidos y algunos menos conocidos que hemos encontrado que son fundamentales y necesarios en nuestro trabajo con una variedad de clientes.

Como líderes de mejora continua, es vital adoptar una “mentalidad de aprendizaje continuo”. Este enfoque de su trabajo le brinda a usted y a su organización oportunidades ilimitadas para recopilar conocimientos de su experiencia, oportunidades educativas formales e informales, sesiones de capacitación, interacción con otros en el campo, así como con sus colegas de trabajo.

Cada nueva iniciativa de mejora crea la oportunidad de aprender y crecer, ya que las personas, el entorno, el desafío de la mejora y el trabajo en sí son algo diferentes.

Obviamente, no puede saber algo hasta que lo aprende, pero ¿adónde va y con quién habla para obtener esta comprensión? Creemos que este libro puede ayudar.

La sección Raíces presenta varios segmentos cortos que contienen una colección de historia, investigación, aprendizajes experimentales y enseñanzas de las ciencias del comportamiento que nos han permitido impulsar los esfuerzos de mejora y ayudar a las organizaciones a establecer sus propias bases para la mejora continua. Incluyen:

‣ La Cronología de la Mejora Continua

‣ Sistemas Empresariales

‣ La Fórmula del Cambio

‣ La Difusión de la Innovación

‣ Cultura

MEJORA CONTINUA

“La mejora continua no se trata de las cosas que haces bien, eso es trabajo. La mejora continua consiste en eliminar las cosas que se interponen en su trabajo. Los dolores de cabeza, las cosas que te ralentizan, de eso se trata la mejora continua “.

Bruce Hamilton, director emérito del Instituto Shingo

HISTORIA DE LA FILOSOFÍA DE MEJORA CONTINUA

La Evolución de la Mejora de Procesos

El concepto de implementar mejoras siempre ha sido un factor instintivo en la naturaleza humana y parte de nuestra historia humana desde los hombres de las cavernas. Es de sentido común encontrar formas de facilitar el trabajo y hacer que las mejoras sean sostenibles.

En el gráfico anterior, puede ver los “cambios de juego” en la evolución de la mejora de procesos que se remonta al siglo XVIII. Estos “avances” ocurrieron raras veces, pero remodelaron drásticamente las industrias donde se originaron. Pero fue en la era posterior a la Segunda Guerra Mundial cuando la noción de “mejora continua” comenzó a entrar en el léxico de la corriente principal y pasó de inventores y teóricos a una audiencia principal que involucraba a trabajadores en las líneas del frente.

La Mejora Continua Gana Terreno

La Mejora Continua (CI) o Procesos de Mejora Continua (CIP) se aceleraron notablemente en Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Las industrias japonesas fueron diezmadas durante la guerra y Estados Unidos proporcionó expertos para ayudar con la reconstrucción. Uno de varios expertos, enviados por los Estados Unidos, fue el Dr. W. Edwards Deming, un estadístico estadounidense, enviado originalmente a Japón para ayudar con el trabajo del censo. Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming fue miembro del Comité Técnico de Emergencias, un grupo encargado de desarrollar métodos estadísticos para el control de calidad de materiales y productos, y enseñó Control Estadístico de Procesos (CEP) a los fabricantes involucrados en la producción de materiales de guerra de los Estados Unidos. . Sobre la base de su experiencia durante la guerra de mejorar la calidad y reducir el desperdicio, fue contratado para ayudar a los japoneses en sus esfuerzos de reconstrucción de manufactura.

Deming introdujo su marca de control de procesos estadísticos, control de calidad y el “Ciclo Shewhart”, que evolucionó hacia el proceso Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar a los líderes industriales japoneses. Ciertamente, Deming no fue la única inspiración para ayudar a los japoneses a reconstruir sus industrias; sin embargo, Deming fue implacable en su enfoque en mejorar la calidad, eliminar el desperdicio y eliminar los pasos sin valor agregado en el proceso de fabricación. Instó a las empresas a centrarse en optimizar sus procesos mediante la participación de sus trabajadores de primera línea en estos esfuerzos de mejora. El enfoque se conocía en Japón como “kaizen”, traducido literalmente como “mejora”.

Durante la década de 1950, los productos japoneses tenían una reputación mundial por su bajo costo y mala calidad, y muchos occidentales se burlaban de ellos como “basura”. Pero para que Japón alguna vez se recupere económicamente como nación, sus líderes sabían que su éxito estaba directamente relacionado con su capacidad para exportar. Y, para poder exportar con éxito, sabían que sus productos deben reflejar alta calidad y producirse de manera rentable.

Deje que los Buenos Tiempos Empiecen

Mientras Japón se encontraba en medio de su revolución industrial, la industria estadounidense prestó poca atención, y por buenas razones. Durante la guerra y posteriormente, Estados Unidos se convirtió en un gigante de la fabricación. A lo largo de la guerra, los métodos de producción en masa se habían perfeccionado y, cuando terminó, los consumidores estadounidenses estaban hambrientos de todo nuevo. Entre 1945 y 1949, los estadounidenses compraron 20 millones de refrigeradores, 21,4 millones de automóviles y 5,5 millones de estufas. En la década de 1950, las ventas de televisores y automóviles se dispararon1.

Prácticamente todos los artículos que construyó la industria estadounidense se venderían, y el gasto voraz de los consumidores continuaría durante las décadas de 1950 y 1960. Debido a la falta de rivales de la industria estadounidense, los fabricantes no estaban interesados en la mejora de procesos o los controles de calidad, y optaron por una mayor producción.

La calidad y el costo no eran un problema: las industrias estadounidenses podían vender cualquier cosa que produjeran y el aumento de los costos de producción pasaría directamente a los consumidores insaciables. En este entorno, no fue sorprendente que la industria estadounidense no buscara mejoras y, en cambio, siguiera el enfoque de “si no está roto, no lo arregle”.

Por el contrario, durante las décadas de 1960 y 1970, los fabricantes japoneses se distinguieron en la producción de textiles de alta calidad, electrónica de consumo, cámaras, relojes, electrodomésticos y automóviles. Los productos de Japón, antes considerados “baratos” o de “mala calidad”, ahora se han convertido en líderes del mercado.

Sony y Panasonic comenzaron a dominar la industria de la electrónica, mientras que Toyota y Honda fabricaban y exportaban vehículos más pequeños y de alta calidad que ahorran combustible. De las cenizas de la guerra, Japón fue reconstruido y se convirtió en la segunda economía más grande del mundo, solo superada por Estados Unidos, de 1968 a 20102.

Las Crisis del Petróleo de 1973 y 1979

La crisis del petróleo de 1973 comenzó en octubre de 1973 cuando los miembros de la Organización de Países Árabes Exportadores de Petróleo (OPEP) proclamaron un embargo de petróleo. El embargo estaba dirigido a naciones que se percibía apoyaban a Israel durante la Guerra de Yom Kippur. Las naciones objetivo inicialmente fueron Canadá, Japón, los Países Bajos, el Reino Unido y los Estados Unidos, luego se extendieron a Portugal, Rodesia (hoy Zimbabue) y Sudáfrica.

Al final del embargo en marzo de 1974, el precio del petróleo había subido casi un 400%, de 3 dólares por barril a casi 12 dólares en todo el mundo; Los precios estadounidenses fueron significativamente más altos. El embargo provocó una crisis del petróleo, o “conmoción”, con muchos efectos a corto y largo plazo en la política y la economía globales3.

Este “primer choque petrolero” fue seguido por un segundo. En 1979 se produjo una disminución de la producción de petróleo a raíz de la revolución iraní. Aunque los suministros solo disminuyeron en un 4%, el pánico generalizado provocó que los precios del petróleo crudo se dispararan a casi $ 40 dólares el barril. Luego, en 1980, el estallido de la guerra entre Irán e Irak resultó en una grave escasez de producción que provocó recesiones en los Estados Unidos y otros países. Los precios del petróleo no descendieron a los niveles previos a la crisis hasta mediados de los años ochenta4.

Cambio de Paradigma Global

Estos “choques petroleros” parecieron desencadenar un cambio de paradigma en todo el mundo y especialmente en Estados Unidos, Europa Occidental y Canadá. El combustible barato ya no era un hecho y, como resultado, los gustos de los consumidores comenzaron a cambiar para siempre. Los compradores de automóviles ahora exigían eficiencia de combustible y mayor calidad. Para los productores norteamericanos de automóviles y acero que se especializan en la producción de grandes volúmenes de vehículos grandes y sedientos de combustible, este cambio representó un cambio catastrófico en la demanda.

Si bien en el pasado se produjeron cambios tumultuosos en la fabricación y la tecnología (es decir, textiles, productos electrónicos, fábricas de prendas de vestir, minería), parece que este vuelco de las industrias automotriz y siderúrgica de EE. UU., Considerada el referente de la fabricación estadounidense, marcó un punto de inflexión que se extiende mucho más allá de estas dos industrias.

En poco tiempo, otros sectores comerciales comenzaron a experimentar demandas similares de los clientes de mayor calidad y precios más bajos. A medida que desaparecieron las barreras comerciales, el aumento de la competencia de todo el mundo obligó a las empresas de diversos sectores comerciales a reinventar la forma en que se diseñarían y fabricarían los productos.

Los consumidores se habían despertado ante nuevas marcas y mercados. Entra en el advenimiento de la competencia global.

La Nueva Realidad

Durante las décadas siguientes, las presiones competitivas globales sobre las empresas y las industrias para mejorar continuamente aumentaron de manera constante. A medida que la tecnología, los procesos, el diseño y los servicios se volvieron fácilmente transportables, siguieron surgiendo competidores poco probables.

Algunas empresas descubrieron que ya no estaban ancladas en su país de origen y comenzaron a reubicarse para aprovechar los bajos salarios, la ausencia de regulaciones laborales y ambientales y costos de producción más baratos fuera de los EE. UU.  Empresas de todo tipo tomaron nota ahora de su competencia global.

Y en todo el mundo, muchas empresas invirtieron sabiamente en la revitalización de sus instalaciones de fabricación y, al mismo tiempo, introdujeron prácticas de trabajo “esbeltas” inspiradas en Japón en sus lugares de trabajo.

Por lo tanto, es aquí donde nos encontramos hoy en día en una competencia implacable para producir bienes y servicios de calidad de manera más rápida y rentable que nuestros competidores. Es aquí donde la mejora continua es invaluable.

La Mejora Continua se Convierte en una Forma de Vida

Dada la dinámica cambiante de la competencia global, los líderes empresariales de hoy no deberían sentirse menos desesperados ni menos comprometidos que los líderes de Japón después de la guerra. Mejorar continuamente no es una opción, sino una necesidad. Para seguir siendo una organización viable hoy en día, debe mejorar continuamente. “Lo suficientemente bueno” no sostendrá a la mayoría de las organizaciones en el futuro. Hoy, se exige que todas las organizaciones mejoren continuamente. No hacerlo es un riesgo para la supervivencia de la institución.

La Mejora Continua es una metodología indispensable, esencial para que todo tipo de negocios compita de manera efectiva. CI es la piedra angular de una estrategia empresarial exitosa en todos los sectores y naciones. Deming nos brindó una filosofía empresarial exitosa que ha resistido la prueba del tiempo y que se puede aplicar en un hospital, banco o empresa papelera, en empresas Fortune 500 u organizaciones sin fines de lucro, en el sector público o privado.

Los Beneficios de la Mejora Continua

El impacto positivo de establecer una cultura de mejora continua dentro de su organización puede ser inmenso. Saltos sostenibles en rentabilidad, aumentos de volumen, calidad mejorada, costos reducidos, seguridad mejorada, innovaciones patrocinadas por los empleados y compromiso son algunas de las muchas ganancias citadas por nuestros clientes durante los últimos 25 años.

La Filosofía

La Mejora Continua o Kaizen es una filosofía, una forma de pensar, una cultura en el lugar de trabajo. Este enfoque busca continuamente identificar e implementar pequeños cambios incrementales para mejorar. Reconoce que las personas mejor posicionadas para hacer esto son las que están en la línea de frente, las personas que trabajan con el proceso a diario y pueden reconocer estas oportunidades. Por supuesto, no se desalientan las mejoras importantes en los procesos, pero estos avances ocurren con poca frecuencia y, a menudo, a un alto costo. Por el contrario, pequeñas mejoras a lo largo del tiempo pueden conducir a ganancias significativas para la organización. (ver los gráficos a continuación)

Características de Kaizen - Mejora Continua

‣ Un enfoque en muchas pequeñas mejoras a lo largo del tiempo.

‣ Muchas pequeñas mejoras a menudo superan a los grandes avances poco frecuentes.

‣ Las pequeñas mejoras generalmente requieren menores gastos de capital.

‣ Se pueden implementar rápidamente pequeñas mejoras.

‣ Las ideas de mejora con frecuencia provienen de la línea de frente: las personas más cercanas al trabajo.

‣ Es probable que los pequeños cambios encuentren menos resistencia.

‣ Los empleados y la gerencia de la línea de frente asumen una mayor responsabilidad - las personas apoyan lo que ayudan a crear.

La Esencia de la Mejora Continua

Si bien se encuentran disponibles muchos programas para la mejora continua, la esencia de CI sigue siendo la misma que los principios articulados por Deming hace casi 7 décadas:

“Mejorar constantemente y para siempre todos los procesos de planificación, producción y servicio”

- Dr. W. Edwards Deming

Esto se hace mediante:

‣ Desarrollar un liderazgo sólido.

‣ Involucrar a todos los empleados en sus esfuerzos.

‣ Alineación de objetivos a lo largo y ancho de la empresa.

‣ Exigir responsabilidad.

Proporcionar los recursos y la formación adecuados cuando sea necesario.En 1951, el Premio Deming fue establecido por la Asociación de Científicos e Ingenieros Japoneses - JUSE, en homenaje a Deming, reconociendo a las personas y empresas por su contribución al campo de la Gestión de la Calidad Total. En 1960, Deming fue galardonado con la Medalla de la Segunda Orden del Tesoro Sagrado por el emperador japonés Hirohito en honor a los logros en calidad.David Salsburg5 escribió:“Ford Motor Company fue una de las primeras corporaciones estadounidenses en buscar ayuda de Deming. En 1981, las ventas de Ford estaban cayendo. Entre 1979 y 1982, Ford había incurrido en pérdidas por $ 3 mil millones. El recién nombrado Director de Calidad Corporativa de Ford, Larry Moore, fue el encargado de contratar a Deming para ayudar a impulsar un movimiento de calidad en Ford. Deming cuestionó la cultura de la empresa y la forma en que operaban sus gerentes. Para sorpresa de Ford, Deming no habló de calidad, sino de gestión. Le dijo a Ford que las acciones de gestión eran responsables del 85% de todos los problemas para desarrollar mejores automóviles. En 1986, Ford presentó una línea rentable de automóviles, la línea Taurus-Sable. En una carta a Autoweek, Donald Petersen, entonces presidente de Ford, dijo: “Estamos avanzando hacia la construcción de una cultura de calidad en Ford y los muchos cambios que han tenido lugar aquí tienen sus raíces directamente en las enseñanzas de Deming”. Para 1986, Ford ya había convertirse en la empresa automotriz estadounidense más rentable. Por primera vez desde la década de 1920, sus ganancias habían superado las de su archirrival General Motors (GM). Ford había llegado a liderar la industria automotriz estadounidense en mejoras. Las ganancias de Ford en los años siguientes confirmaron que su éxito no fue una casualidad, ya que sus ganancias continuaron superando a las de GM y Chrysler “.

El Poder de la Mejora Continua y Cambio Incremental

Uno de los mayores desafíos que enfrentan las juntas ejecutivas y la alta dirección en la actualidad es la necesidad de obtener resultados tangibles e inmediatos. La búsqueda de ganancias trimestrales impulsada por los mercados financieros y los accionistas a menudo hace que los ejecutivos se concentren en el corto plazo y comprometan sus escasos y limitados recursos al “programa del día” o “sabor del mes”. La búsqueda de resultados inmediatos en lugar de resultados sostenibles a más largo plazo en realidad puede disminuir el rendimiento general de la inversión de una organización cuando se compara con los esfuerzos de mejora deliberados y metódicos.

Una solución importante, como la reingeniería de un proceso, suele ser un cambio único que requiere una inversión significativa en tiempo, dinero y recursos. Con demasiada frecuencia, se quitan recursos de las actividades diarias para abordar un problema importante que está afectando las operaciones, las partes interesadas o los clientes. La solución logrará resultados inmediatos, que a menudo no son sostenibles, y la organización se encuentra abordando el mismo problema unos años más tarde.

Ahora bien, ¿qué pasaría si una organización pudiera lograr resultados aún mejores que sean sostenibles a largo plazo sin requerir que se retiren recursos de sus trabajos? Una cultura de mejora continua, en la que los empleados ven su trabajo diario como facilitadores de mejora, puede hacer precisamente eso. En los gráficos a continuación, desarrollados por George Byrne, es obvio cómo los efectos combinados de una cultura de mejora continua superan los beneficios únicos de la reingeniería de un solo proceso.

La mejora continua de un proceso normalmente se refiere al rendimiento o la eficacia de la producción. Pero, ¿y si aplicamos ese mismo principio a la reducción de costos o la eficiencia de un proceso? Una vez más, como se muestra en el segundo gráfico a continuación, las reducciones continuas de costos a lo largo del tiempo, a diferencia de una reducción única por reingeniería, son mayores y más sostenibles a largo plazo. En el mundo hipercompetitivo en el que operan la mayoría de las organizaciones hoy en día, es importante crear una cultura que valore e impulse la mejora continua. Incluso cuando los líderes de la organización buscan mejorar las operaciones, los costos, la producción y otras facetas críticas para el éxito empresarial, los gerentes deben recordar que sus competidores no se quedan quietos. Mantenerse a la vanguardia requiere no solo visión y planificación. Requiere un medio por el cual toda la organización esté alineada y mejorando cada día. La mejora continua es un factor importante para ese fin.

‣ Esta realidad es donde nos encontramos hoy; en una competencia implacable para producir bienes y servicios de forma más rápida y rentable que sus competidores. Es aquí donde la mejora continua es invaluable.

‣ La mejora continua es una filosofía, una forma de pensar, una cultura en el lugar de trabajo. “Mejorar constantemente y para siempre todos los procesos de planificación, producción y servicio”.

‣ Mantenerse a la vanguardia requiere no solo visión y planificación. Requiere un medio por el cual toda la organización esté alineada y mejorando cada día. La mejora continua es un factor importante para ese fin.

1 The American Experience. “The Rise of American Consumerism”. Library of Congress.

2 Web-Japan n.d.

3 CBC News. Archived from the original on June 9 n.d. (Milestones 1969-1976 Oil Embargo n.d.)

4 Vessela Chakarova and others. 2013. Federal Reserve History. November 22. Accessed 2020.   https://www.federalreservehistory.org/essays/oil_shock_of_1978_79

5 David Salsburg . Course Hero - Texas A&M University. https://www.coursehero.com/file/prdt5a/David-Salsburg-wrote-He-was-known-for-his-kindness-to-and-consideration-for/

SISTEMAS EMPRESARIALES

“Si está demasiado ocupado para crear buenos sistemas, siempre estará demasiado ocupado”.

Brian Logue1

Explorando Sistemas

Para lograr un cambio duradero en su organización, es esencial comprender la interconexión de las diversas funciones internas. Así como una piedra lanzada crea ondas en todo el estanque, los cambios en un segmento de su lugar de trabajo también afectan a muchos otros.

Una organización empresarial típica consta de varias funciones o departamentos importantes. En la manufactura, por ejemplo, estas funciones a menudo se denominan: ventas y marketing,  diseño y producción, investigación y desarrollo, finanzas y contabilidad, y recursos humanos. Además, existen otras funciones o servicios indirectos que son vitales para la organización, como proveedores y redes de distribución de productos.

Si bien cada departamento y función son algo independientes, se desempeñan como un todo, proporcionando los bienes o servicios a sus clientes. Cada área está vinculada entre sí y depende entre sí para cumplir con los objetivos de la empresa. Si una de estas funciones es ineficiente, disfuncional o implementa un cambio, el impacto se siente en toda la organización. Usando nuestro ejemplo de fabricación, si el proceso de producción está plagado de un problema de calidad, ese problema impacta negativamente en toda la organización, de adelante hacia atrás.