Las organizaciones y los objetivos de desarrollo sostenible E-Book

Claudia Eugenia Toca Torres

• Herausgeber: Bonilla Artigas Editores
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: ePública Social
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 432

Beschreibung

Esta obra compila elementos teórico-conceptuales y reflexivos sobre el desarrollo sostenible, destacando la gran responsabilidad de las empresas en tal proceso. Se trata de un texto especializado y actualizado que toma en cuenta los problemas ambientales del planeta y los conocimientos que se han generado para abordarlos desde la cooperación internacional. La obra se soporta en el institucionalismo, ello en la medida en que los Objetivos de Desarrollo del Milenio y los vigentes Objetivos de Desarrollo Sostenible se han revelado como instituciones internacionales que permean constituciones políticas, leyes y normas oficiales, planes nacionales de desarrollo y políticas públicas. Desde la administración, esas instituciones se reconocen como instrumentos de planeación que orientan, regulan o inspiran la conducta de las empresas y la acción de sus directivos, al enmarcarse en instituciones de índole nacional y global. Hoy, la ecología exige a los directivos comprender mejor los conceptos invocados por los ODS. En este intento por contextualizar e involucrar a todas las áreas funcionales de cualquier organización, la obra caracteriza 17 términos medioambientales o verdes y 11 sociales. Si bien estos 28 conceptos están implícitos en las metas de la Agenda 2030, falta claridad al respecto. De ahí el interés en exponer un breve estado del arte para cada uno en el propósito de comprender los desafíos enfrentados para garantizar la sostenibilidad de las unidades productivas. Este libro encarna, pues, una valoración precisa y propositiva para avanzar en el conocimiento, comprensión y posible solución de los diversos y complejos problemas inherentes al escenario globalizado de este siglo y a las metas de la Agenda 2030.

Leseprobe

Este proyecto editorial contó con el valioso apoyo de tres profesores e investigadores de reconocidas universidades mexicanas, quienes lo revisaron y dictaminaron. Sus observaciones, sugerencias y aportes enriquecieron el contenido de la obra. Nuestro más sincero agradecimiento a: Dr. José Antonio Rosique Cañas, profesor-investigador titular C, Universidad Autónoma Metropolitana de Xochimilco. Dr. Miguel Guerrero Olvera, profesor-investigador, Universidad Autónoma del Estado de Morelos. Dra. Ivonne Tapia Villagómez, académica de tiempo completo, Departamento de Negocios, Universidad Iberoamericana Puebla.

Los derechos exclusivos de la edición quedan reservados para todos los países de habla hispana.

Prohibida la reproducción parcial o total, por cualquier medio conocido o por conocerse, sin el consentimiento por escrito de su legítimo titular de derechos.

Las organizaciones y los Objetivos de Desarrollo Sostenible: nuevos conceptos funcionales, ambientales y societales para alcanzar un futuro global

Edición ePub: agosto 2022

D.R. © 2022, Claudia Eugenia Toca Torres

D.R. © 2022,

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Coordinación editorial: Bonilla Artigas Editores

Cuidado de la edición: Lorena Murillo S.

Diseño editorial: D.C.G. Saúl Marcos Castillejos

Diseño de portada: D.C.G. Jocelyn G. Medina

Realización ePub: javierelo

ISBN: 978-607-8838-23-3 (Bonilla Artígas Editores)

ISBN: 978-607-8587-50-6 (Universidad Iberoamericana Puebla)

Hecho en México

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Contenido

Contenido

Introducción

Recursos, capacidades e instrumentos de las organizaciones

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible como política pública global o institución universal

Una licencia de funcionamiento otorgada por la comunidad que beneficia a los ecosistemas

Lo verde como aglutinador de términos sostenibles

Lo social como aglutinador de los asuntos sostenibles

Los indicadores como herramienta reveladora de cómo vamos en la Agenda 2030

Análisis crítico

Conclusiones

Síntesis final

Referencias bibliográficas

Semblanza de la autora

Introducción

En términos amplios, el presente trabajo se soporta en el institucionalismo. Ello en la medida en que los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) (2000-2015) y los vigentes Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) (2015-2030) se han revelado como instituciones internacionales (política pública universal) que permean las constituciones políticas (Ecuador y Bolivia), las leyes y normas oficiales, los planes nacionales de desarrollo y las políticas públicas. Desde la administración, estas instituciones podrían reconocerse como instrumentos de planeación que orientan, regulan, norman o inspiran la conducta de las organizaciones y el comportamiento de sus directivos. En este horizonte, significa que las organizaciones no son unidades sociales aisladas o desarticuladas, ya que sin importar su naturaleza (empresa, entidad pública u organización social), las decisiones de sus directivos siempre deberán enmarcarse en las mencionadas instituciones escritas de índole nacional e internacional. En el marco de la discusión teórico-conceptual que nos ocupa, desde una unidad social como la Organización de Naciones Unidas (ONU), reconocida en muchos espacios como una institución, se estructura una agenda universal integral conformada por 17 finalidades interconectadas y que ya se reconoce como una institución global.

Ahora bien, en términos específicos, las unidades sociales, también denominadas organizaciones, operan gracias a la disponibilidad de unos recursos mínimos internos y controlables; estos son: el personal, las finanzas, los productos y los mercados. Conceptualmente, estos mismos recursos configuran el Cuadro de Mando Integral o Balanced Score-Card, una herramienta estratégica que permite monitorear la implementación de las estrategias. Sin embargo, dado que las organizaciones están inmersas en contextos (industriales, nacionales e internacionales), resulta ahora necesaria la consideración de los recursos externos incontrolables. Los recursos externos son los físicos naturales, los biológicos, los bióticos y los societales. Significa que las decisiones en torno a un recurso interno deberán considerar asuntos relacionados con los recursos externos.

Es un hecho que la ecología, entendida en términos de contextos, exige ahora a directores, gestores y gerentes una mayor comprensión de los términos y conceptos invocados de manera permanente en los ODS y en cualquier acuerdo o tratado internacional. En este intento por contextualizar e involucrar a los responsables de las áreas funcionales de cualquier organización se caracterizarán 17 términos medioambientales o verdes y 11 sociales, no sin antes hacer una aclaración sobre el significado de ciertos adjetivos, como sostenible, verde y social.

Literalmente, lo sostenible tiene un sentido ecológico y social y no es sinónimo de asuntos verdes, ecológicos o ambientalmente amigables. Con el tiempo, lo verde también empezó a incluir los tópicos sociales. Por ejemplo, las compras verdes son efectuadas por consumidores que piensan no solo en el ahorro de los recursos naturales, sino también en las políticas laborales de la organización que oferta un bien o servicio, como el hecho de no vincular en sus procesos productivos a niños o de pagar salarios dignos. Es decir, las compras verdes garantizan un balance entre lo ambiental y lo social. Lo propio tomó lugar en el plano de lo social, en tanto involucró cuestiones ambientales; un ejemplo de ello es la licencia social o consentimiento voluntario otorgado por una comunidad sobre el uso de los recursos locales, incluidos los naturales.

Dentro de los términos que pudieran involucrar las cuatro funciones (humana, financiera, mercadológica y logística) están: paz positiva y negativa, mitigación, protección y conservación ambientales y cadena de valor global. Como conceptos vinculados a la función humana (personal) están: huella ambiental, contratación verde, contexto competitivo mejorado y valor compartido. En cuanto a la función financiera, se emplean las expresiones impacto ambiental, capital natural, contabilidad verde, finanzas verdes, balance social y capital social. El área de producción está involucrada con escasez del agua, emprendimiento sostenible y social y con producción limpia o también conocida como economía circular. De manera directa, existe una relación de mercadotecnia con ecoetiquetas, economía de los ecosistemas y la biodiversidad, economía verde, economía baja en carbono y consumo sostenible. La interfuncionalidad, entendida como la capacidad organizacional para unir, fusionar o aunar funciones diferentes, pero del mismo nivel jerárquico para lograr un fin particular, lleva a que, por ejemplo, personal y finanzas trabajen por la construcción social, personal y producción por la sensibilidad al conflicto y tejido social, y que producción y mercadotecnia se esfuercen por garantizar la calidad de vida.

Si bien los 28 conceptos ambientales y sociales se invocan de forma reiterada en los ODS o Agenda 2030, en su contenido no se ofrecen (no tendrían por qué hacerlo) definiciones de cada uno. En consecuencia, en el presente libro se profundiza en sus definiciones, pero también se expone un breve estado del arte de cada uno.

Esta actividad permite, así, la construcción de un glosario muy breve para empezar a entender la insostenibilidad de las naciones y de sus unidades productivas:

Balance social: instrumento de gestión transparente que proporciona a los distintos stakeholders información económica, social y ambiental.

Cadena de valor global: enfoque que ofrece una visión holística de las tareas y actividades de las industrias globales, desde su concepción hasta su uso y descarte final.

Calidad de vida: condición que revela el grado de satisfacción o insatisfacción de los individuos con los distintos aspectos físicos, psicológicos y sociales de su vida.

Capital natural: reserva de recursos y funciones del entorno natural que producen valor o beneficios para los individuos.

Capital social: reserva de redes, normas y confianza que facilita la coordinación y cooperación para el beneficio mutuo.

Construcción social: proceso de exteriorización de ideas de los miembros de la comunidad y que configuran la realidad y la cotidianeidad en un mundo social.

Conservación ambiental: acciones de mantenimiento, cuidado y garantía del sano estado del capital natural.

Consumo sostenible: orientación de las necesidades del consumidor hacia una reducción continua de los impactos negativos sobre el medio ambiente y la sociedad.

Contabilidad verde: evaluación cuantitativa de los costos y efectividad de una empresa en actividades de protección ambiental para garantizar el bienestar de la sociedad.

Contexto competitivo mejorado: esfuerzos tendientes a garantizar la calidad del entorno de negocios, en el lugar o lugares donde opera una empresa.

Contratación verde: integración de criterios ambientales y sociales a la función de compras industriales de cualquier organización.

Ecoetiquetas: políticas y programas que informan al consumidor sobre los atributos sostenibles de un producto superando asimetrías de información.

Economía baja en carbono: conjunto de actividades para la producción de bienes y la prestación de servicios con bajas emisiones de carbono.

Economía de los ecosistemas y la biodiversidad: estimación monetaria de los impactos negativos de una unidad productiva sobre los ecosistemas o sus servicios.

Economía verde: principio de generación de mejoras en el bienestar humano y la equidad social al reducir los riesgos ambientales y la escasez ecológica.

Emprendimiento social: proceso colectivo de generación y puesta en marcha de nuevas ideas para superar creativamente condiciones de vulnerabilidad.

Emprendimiento sostenible: proceso individual de desarrollo de actividades empresariales innovadoras en conexión con asuntos sociales y ecológicos.

Escasez del agua: riesgo sistémico global que implica disminución de la capa freática, reducción de flujos hídricos, lagos secos y agua altamente contaminada.

Finanzas verdes: enfoque estratégico que involucra al sistema financiero y las empresas mediante inversiones para la infraestructura sostenible.

Huella ambiental: indicador configurado por una serie de categorías de impacto negativo directo o indirecto de un producto o actividad en tres frentes: ecológico, hídrico y del carbono.

Impacto ambiental: examen y evaluación del impacto físico, social y ambiental de proyectos, programas y políticas para informarlo a todos los stakeholders.

Mitigación: acción de moderar, aplacar, disminuir o suavizar una situación grave, hostil, severa o dolorosa incurriendo en inversiones para evitar la afectación de los vulnerables.

Paz negativa: ausencia de guerra y de otras formas de conflicto humano violento a gran escala, pero, también del temor a la violencia por la presencia de la fuerza pública.

Paz positiva: conjunto de actitudes, instituciones y estructuras que crean y sostienen las sociedades pacíficas, contexto óptimo para la prosperidad.

Producción limpia/economía circular: aplicación continua de estrategias preventivas a procesos, productos y servicios para reducir riesgos sobre humanos y medio ambiente

Protección ambiental: acciones de amparo y resguardo del sano estado del capital natural.

Sensibilidad al conflicto: capacidad organizacional para entender no solo los conflictos violentos, actuales o potenciales, sino también la incidencia en sus inversiones.

Tejido social: sistema de valores arraigado en una comunidad que garantiza la estabilidad y la cohesión sociales.

Valor compartido: conjunto de prácticas operativas que mejoran no solo la competitividad de una empresa, sino también las condiciones socioeconómicas de la comunidad.

El desarrollo e implementación de acciones en torno a las anteriores expresiones socioambientales apoyaría a las organizaciones en el logro del 55% de las metas de la Agenda 2030 (83 metas y submetas/150 excluyendo el ODS 17).

Recursos, capacidades e instrumentos de las organizaciones

Si bien el funcionamiento de las organizaciones, sin importar su naturaleza (pública, privada o social), se fundamenta en los mismos desarrollos teóricos, siempre resulta prioritario entenderlos y contextualizarlos para garantizar una adecuada apropiación por parte de directivos, gestores, consultores y estudiantes de la administración de negocios de la gestión pública o de la gerencia social. El estudio y la investigación al interior de los sectores público, privado y tercer sector dan soporte a propuestas que pudieran contribuir al logro de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). Por tanto, esta sección se dedicará a aclarar ciertos conceptos para, al final, entender la asignación de responsabilidades organizacionales tendiente a encaminar a los países en desarrollo por la ruta de los ODS.

Áreas funcionales o funciones organizacionales

Las áreas funcionales existen en todas las organizaciones, sean empresariales, gubernamentales o sociales, y se definen a partir de las principales actividades o recursos organizacionales. Para las empresas se reconocen cuatro funciones fundamentales: finanzas, producción, personal y mercadotecnia. La función de finanzas se centra en obtener, administrar y presupuestar el dinero; producción abastece los insumos y dispone la logística y procesos productivos necesarios para la obtención de los bienes; personal o talento humano contrata, capacita y promueve colaboradores; y mercadotecnia asigna precios al producto, lo distribuye y comunica sus bondades en el mercado. De acuerdo con estas precisiones, los recursos de toda empresa serán: dinero, productos, empleados y mercados. Para cada área se destina una gerencia que se hace responsable de su particular función; por ello, en cualquier organigrama se reconocen cuatro gerencias: financiera, producción/logística, recurso/talento humano y mercadotecnia (figura 1). Cada gerencia diseña su propio plan, configurado por decisiones estratégicas, administrativas y operativas, y materializadas en estrategias, políticas y tácticas, respectivamente. Tradicionalmente, cada área funcional formulaba sus propias estrategias; no obstante, como se verá en el siguiente capítulo (Interfuncionalidad), en adelante la toma de decisiones será interfuncional.

De igual modo, en las entidades gubernamentales se reconocen cuatro funciones: prestación de servicios, comunicación, finanzas y personal. El énfasis de cada área es el mismo del caso empresarial, sin embargo, por lo regular la oferta pública se entrega a través de servicios reglamentarios, comunitarios, de fomento y de prestación final (servicios de educación, salud, agua potable, vivienda, desarrollo socioeconómico, atención a grupos vulnerables, participación ciudadana, infraestructura y transporte, culturales, deportivos, agropecuarios, turísticos y medioambientales, entre otros). Por su parte, es habitual que en las agencias gubernamentales la función de mercadotecnia se reduzca a una de sus herramientas, la comunicación, razón por la que esta se reconoce como área.

En el plano gubernamental, a diferencia del empresarial, la actividad básica de los distintos servicios será la que determine los tres tipos de gestión: estratégica, operativa y administrativa (figura 2). La gestión estratégica se centra en las necesidades ciudadanas; la operativa, en los objetivos, políticas y programas del área; y la administrativa, en las capacidades organizacionales y funcionales. Las tres estarán al servicio de las políticas públicas del área o sector.

Debido a que la oferta de las organizaciones del tercer sector (fundaciones, asociaciones, centros de atención, etc.) es análoga a la de las entidades gubernamentales, los recursos y áreas son similares. La figura 2 se ajustaría perfectamente, solo que la gestión o gerencia estaría en función de programas sociales y no de políticas públicas.

Cuadro de Mando Integral (CMI)

El CMI, también denominado Balanced Score-Card, se define como una herramienta estratégica diseñada para evitar la sobredimensión de las medidas de desempeño financiero y, en su lugar, monitorear la efectiva implementación de las estrategias. Las cuatro áreas de control o de medición están determinadas por los recursos organizacionales: productos, empleados, mercados y dinero. La principal idea del CMI es que los gerentes cuenten con un instrumento que les permita medir y monitorear todos los indicadores, sin dar prioridad a ninguno de los mencionados recursos. La mayor limitación del CMI es la dificultad para implementarlo en la mayoría de las organizaciones, sin un previo ajuste de simplificación y perfeccionamiento (Grundy, 2003). Esta herramienta facilita la lectura de los indicadores de las actividades implementadas en el marco de cualquier proyecto o plan. La principal justificación del diseño de un CMI se encuentra en la necesidad de gestionar indicadores de forma equilibrada, sin dar mayor importancia a un criterio en particular.

El diseño del CMI emerge de la necesidad de evaluar desempeños diferentes al financiero. Y es que, por lo regular, los criterios y razones contables miden el rendimiento monetario de la organización, sin considerar otros factores, como el humano, el mercado o los productos y su incidencia en el desempeño ambiental y social. También es de considerar que factores humanos como las “tasas de ausentismo y de rotación, medidas de calidad y cantidad de producción deficientes o insatisfacción de los empleados son causas subyacentes de la disminución del rendimiento” (David, 2003: 308). El CMI está estructurado por las metas e indicadores propios de cada recurso o área funcional (figura 3).

Sin duda alguna, el CMI relaciona los recursos internos de las organizaciones (finanzas, mercados, productos y personas). Sin embargo, desde 2015 esta herramienta estratégica debe considerar los principales recursos del capital natural (aire, agua, suelos, minerales, material genético, fauna y flora) y del capital social (vecindario, comunidad y sociedad). En particular, el aporte empresarial a la conservación, mantenimiento o consolidación de cada capital será determinante de su desempeño social y ambiental. De esta forma, es posible empezar a considerar algunos ajustes y adaptaciones del CMI para transitar hacia un “cuadro moralmente íntegro” (figura 4). De acuerdo con esta perspectiva, no solo el área de finanzas, sino también las de mercadotecnia, recursos humanos y producción, de forma colectiva, deberán empezar a impactar positivamente en los recursos naturales y societales.

Partiendo del supuesto de que solo las empresas privilegian intereses privados o particulares sobre los intereses colectivos (ambientales y sociales), las entidades gubernamentales y no gubernamentales no deberían apoyar su labor en el Cuadro moralmente íntegro, en virtud de que su prioridad son los intereses públicos o sociales, nunca los particulares. Desde luego, no se descarta que, en ocasiones, haya necesidad de llamar la atención a gobiernos que despilfarran agua o impactan de forma negativa el medioambiente o a ciertas organizaciones sociales que desvían los recursos destinados a las poblaciones vulnerables hacia causas diferentes.

Niveles organizacionales

Los niveles organizacionales de una empresa son tres: corporativo, unidad estratégica de negocio (UEN) y funcional. En cada uno toma lugar la formulación de estrategias; para el primero se identifican las corporativas (integración, intensivas, diversificación, defensivas y estabilidad); en el segundo, las genéricas (liderazgo en costos, diferenciación del producto y enfoque) y, en el funcional, las funcionales. Obedeciendo a esta última clasificación es que cada área funcional decide sus propias estrategias: de producción, de mercadotecnia, de personal y de finanzas (figura 5).

Los niveles gubernamentales para un sistema federado o unitario también son tres: federal o nacional, estatal o departamental y municipal o local. En algunos sistemas existe un nivel intermedio entre los dos primeros, que para el caso sería el regional (unión de varios estados o departamentos). Las estrategias de prestación de servicios, comunicación, finanzas públicas y talento humano obedecerán al imperativo legal, que permea incluso a los operadores de política pública. En un sistema federado, cada estado definirá las mencionadas estrategias; en un sistema unitario será la nación la que indique las estrategias para cada municipio.

Sin riesgo de equivocación, es posible afirmar que los niveles de una organización social pueden guardar correspondencia con los empresariales, especialmente cuando se trata de organizaciones no gubernamentales con presencia global (como las Aldeas Infantiles SOS). Los denominados capítulos nacionales (Aldeas Infantiles SOS México) ocuparán el nivel UEN y las áreas funcionales permanecerán como tales. Para organizaciones sociales con presencia exclusiva en un país solamente se reconocerán los dos últimos niveles: UEN y funcional.

Cadena de valor

Dada la coincidencia en cuanto a funciones o actividades en organizaciones gubernamentales, sociales y empresariales, es posible diseñar la cadena de valor para empresas y para organismos [no] gubernamentales. La cadena de valor es una herramienta de análisis interno desarrollada por Michael Porter, que busca desagregar cualquier organización en actividades primarias y de apoyo (figura 6). Las actividades concentran todas las operaciones o tareas asignadas a los colaboradores de la organización. Como herramienta fue originalmente propuesta para las empresas, por lo que las actividades primarias enlistadas son: logística interna, producción, logística externa, mercadotecnia y servicio al cliente, mientras que las actividades de apoyo son: infraestructura, administración de recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento.

Esta estructura deberá identificar, entre sus actividades, aquellas consideradas críticas y rutinarias y garantizar una relación fluida entre los dos tipos de actividades a lo largo de los distintos procesos o secuencias. Se entiende como actividad crítica aquella que, en caso de no ejecutarse de manera adecuada, constante y eficiente, puede generar algún tipo de crisis. Las actividades rutinarias fluyen por sí mismas, gracias a la práctica y a la habilidad adquirida por quienes las ejecutan. Cada actividad que configura la cadena puede agregar valor a un producto final. El valor agregado es aquello que es único y diferente, garantizado o entregado, entre actividades de apoyo y primarias o entre actividades primarias. Cada enlace entre actividades se conoce como un eslabón de la cadena.

La cadena de valor constituye un modelo sobre la forma de crear y ofrecer valor en un mercado determinado; concentra la atención en aquellas decisiones internas que se deben tomar para definir la forma como se va a competir. De manera concreta, indica aquello que es “particular” a una organización (Grundy, 2003: 111).

Para la cadena de valor de una entidad [no] gubernamental las tres actividades primarias iniciales obedecerán al tipo de servicio suministrado; por ejemplo, para una escuela secundaria pública se reconocen: 1) administración escolar, 2) análisis y desarrollo curricular, 3) oferta educativa contextualizada, 4) comunicación y publicaciones y, 5) asesoría educativa. Para esta misma organización las actividades de apoyo son: a) activos y mantenimiento (planteles, inventarios, etc.); b) tecnología e información (investigación educativa); c) administración del personal (vinculación, desarrollo y capacitación) y, d) presupuestos y recursos financieros (figura 7).

El diseño de las cadenas de valor tiene una finalidad básica: identificar la ventaja competitiva de la organización en un mercado determinado. Esta ventaja solo puede basarse en tres alternativas: liderazgo en costos (precio más bajo), diferenciación (atributos únicos) o enfoque (combinación de precio bajo y atributos). Por ello, la ventaja competitiva solo se logra por la vía de las estrategias genéricas (ver figura 5). El desarrollo sostenible o la sostenibilidad no soportarían ninguna ventaja competitiva de ninguna empresa o entidad gubernamental, por una sencilla razón: resulta absurdo que alguna organización se diferencie por un aspecto que se ha convertido en un mandato mundial y que todos deben perseguir: el desarrollo sostenible.

En 1988, Grundy incorpora la expresión “sistema de valor” para referirse a las cadenas de valor concatenadas de todos los participantes en una industria particular: proveedores, fabricantes, distribuidores y minoristas. Cada cadena demanda un insumo a fin de procesarlo y generar un resultado final, mismo que se convertirá en el insumo de la siguiente cadena. Es por esta razón que las expresiones “cadena de valor” y “sistema de valor” no pueden ser empleadas como sinónimos y, en ocasiones, para hacer referencia al sistema de valor algunos autores recurren al término “cadena de suministro”.

Como se aprecia en la figura 8, las entidades [no] gubernamentales también construyen sistemas de valor para políticas y programas sociales. Para la entrega de servicios (de educación, salud, agua potable, cultura, deporte, vivienda, agropecuarios, turismo, desarrollo económico, medioambiente, atención a grupos vulnerables, participación ciudadana, infraestructura, transporte, etc.) el gobierno siempre deberá apoyarse en los contratistas y en los operadores de política pública.

Stakeholders o portadores de interés

Previo al abordaje del tema de los stakeholders es necesario entender la diferencia entre el entorno interno y el entorno externo de la organización. Todas las variables internas de la organización son consideradas controlables, en tanto que las externas son incontrolables. Las internas están vinculadas a los recursos y capacidades organizacionales, las externas están determinadas por factores y asuntos directos, es decir, propios de la industria o el sector, e indirectos y que afectan a cualquier organización sin importar el sector en que operan. Lo que vincula a las variables internas con las externas es la estrategia, configurándose la interfase organizacional. Expresado en otras palabras, a través de las capacidades organizacionales se enfrentan las demandas del entorno (figura 9).

Los stakeholders se definen como la totalidad de los actores, agentes y criaturas (individuos, grupos, organizaciones, instituciones y especies) que, dados sus intereses, derechos o condición (todos legítimos), pueden influir en o ser impactados por la conducta, el direccionamiento y las acciones pasadas, presentes y futuras de la organización (Toca, 2007: 8). A partir de esta definición, se reconoce la presencia de stakeholders internos y externos a la organización. Accionistas, dueños, directivos y empleados son los públicos internos. En el entorno se reconocen como los más importantes a compradores, proveedores, competidores, gobierno, medios de comunicación, organizaciones del tercer sector, entidades financieras, comunidad, grupos ambientalistas, especies/recursos naturales y la sociedad. Es preciso también mencionar las variables del entorno, que se agrupan en demográficas y sociales, culturales, económicas, tecnológicas, políticas y legales y ambientales.

Para las entidades [no] gubernamentales también opera la clasificación de stakeholders internos y externos. En la primera categoría se encuentran los gerentes o gestores, las autoridades y los servidores y colaboradores. Dentro de los externos destacan usuarios y/o beneficiarios, contratistas y operadores de política pública, demás organismos gubernamentales (mismo u otro nivel), medios de comunicación, organizaciones del tercer sector, empresas, grupos ambientalistas y especies naturales, y la ciudadanía en su categoría de comunidad o sociedad.

Desarrollo sostenible

La Comisión Mundial de Medio Ambiente y Desarrollo (1987) define el desarrollo sostenible (DS) como el desarrollo capaz de satisfacer las necesidades del presente, sin comprometer la habilidad para satisfacer las necesidades de generaciones futuras. Por su parte, la sostenibilidad es el camino que permite a la humanidad satisfacer sus necesidades ambientales, sociales, económicas y salubres actuales, sin comprometer el progreso y éxito de generaciones futuras. Las prácticas sostenibles refieren productos, procesos y sistemas que apoyan dicho camino (CGCSCI, 2005 en Carrillo y Toca, 2014: 105).

Derivado de lo anterior, se identifican tres dimensiones del desarrollo sostenible: económica, social y ambiental. A simple vista, es posible sentar dos supuestos en torno a la relación entre intereses y organizaciones: 1) las [no] gubernamentales nunca atentarían contra las dimensiones ambiental y social; 2) los intereses económicos de las empresas deben atender las dimensiones social y ambiental vía estrategias sostenibles. Desafortunadamente, estas son simples conjeturas, ya que se han conocido casos de entidades públicas que sí atentan contra los ecosistemas o contra poblaciones vulnerables, así como empresas por cuya operación impactan los cuerpos de agua y, por ende, la salud de la comunidad vecina.

Los elementos de las estrategias empresariales para una sociedad sostenible son: 1) nuevo modelo de negocio ajustado al desarrollo sostenible de la sociedad; 2) visión de largo plazo en los procesos de producción y servucción; 3) perspectiva multistakeholder identificando los intereses de cada uno, especialmente los del vecindario, la comunidad y la sociedad; 4) compromiso con los intereses de los distintos stakeholders; 5) creación de valor para los stakeholders; 6) riesgo de la reputación por no adoptar el nuevo modelo de negocio; y 7) considerar la adopción del nuevo modelo como fuente real de ventaja competitiva (Eccles y Krzus, 2010 en Carrillo y Toca, 2014: 105).

Desarrollo sostenible y stakeholders

Teniendo claro que el desarrollo sostenible persigue tres finalidades (económica, ambiental y social) y que en los entornos de la organización (interno y externo) se ubican sus stakeholders, procede ahora establecer una relación entre las dimensiones del DS y los intereses de los stakeholders. A la dimensión económica importan los intereses económicos; a la social, los sociales y, a la ambiental, los intereses ambientales (figura 10).

Para una empresa los grupos con intereses individuales, que bien pueden ser económicos, reguladores o informativos, se reconocen como: a) internos: accionistas directivos, propietarios y empleados; b) externos: compradores, proveedores, competidores, gobierno, medios de comunicación y entidades financieras. Se observa, entonces, que todos los públicos internos tienen, exclusivamente, una afinidad económica. Los stakeholders con intereses sociales se reducen a organizaciones del tercer sector, comunidad y sociedad y con inclinaciones ambientales, los grupos ambientalistas y las especies naturales.

Por su parte, para una entidad [no] gubernamental los grupos con intereses individuales se clasifican como: 1) internos como gerentes, autoridades y servidores/colaboradores, y 2) externos como usuarios o beneficiarios; contratistas y operadores de política; otros organismos públicos del mismo u otro nivel gubernamental; medios de comunicación y empresas. Con inclinaciones sociales se tienen organizaciones del tercer sector y ciudadanía (comunidad y sociedad) y con afinidades ambientales están los grupos ambientalistas y las especies naturales.

La figura permite observar que el desarrollo sostenible es asunto de interés de todos los stakeholders, sin importar la naturaleza organizacional ni su ubicación. En términos generales mientras que los públicos económicos son numerosos y se encuentran en el interno y el entorno, los ambientales y los societales se reducen. Planteado de otra forma, los intereses económicos son individuales y los ambientales y societales son colectivos.

Desarrollo sostenible y áreas funcionales

Como resultado de la interacción entre niveles directivos y áreas funcionales, los asuntos y características considerados para la medición del desempeño son (Ciemleja y Lace, 2011: 501):

1. Estratégicos: contemplan el diseño estratégico de las máquinas de producción, la elección de la distribución, el desarrollo de nuevos productos, la planeación del desarrollo de la mano de obra, la generación de utilidades y la selección de soluciones técnicas contables.

2. Administrativos: consideran la gestión de los flujos y cronogramas de producción, el desarrollo de una política de precios de producción y de campañas de promoción, el ofrecimiento de salarios y beneficios sociales, el análisis de la planeación presupuestaria, la supervisión de ingresos y gastos y la supervisión de los costos primos (carga fabril).

3. Conocimientos: sopesan el desarrollo y diseño de nuevos productos, el análisis de la situación del mercado, la investigación e identificación de clientes, la planeación del desarrollo y carrera de empleados, el análisis del flujo de caja de clientes e indagación sobre riesgos decrecientes y el diseño de portafolios de inversión y de metodologías contables.

4. Operativos: examinan el desempeño de los equipos de producción, el control de carga, el análisis de calidad y consumo de materiales, la inversión de recursos y tiempo en el servicio al cliente, la capacitación del personal y gastos de mantenimiento ambiental, la supervisión del flujo de caja de clientes y de transacciones contables y la implementación de operaciones contables.

Lo anterior significa que todos los niveles gerenciales y todas las áreas funcionales desempeñan actividades fundamentales para garantizar la sostenibilidad económica, ambiental y social. Erróneamente se tiende a asignar responsabilidades ambientales al área de producción o sociales a mercadotecnia, en tanto que las obligaciones para finanzas y talento humano se centran en lo económico. En virtud de esto, merecen especial mención los esfuerzos de producción y mercadotecnia en materia de desarrollo sostenible.

Estrategias de producción y desarrollo sostenible. Cabe recordar que en el apartado de cadena de valor la investigación y desarrollo fue reconocida como una actividad de apoyo (desarrollo tecnológico). Sin embargo, en un momento en el que el calentamiento global impacta la obtención de materias primas y los desechos afectan los recursos naturales, el área de investigación y desarrollo debe considerarse una actividad primaria. Y es que su función debe centrarse en la reducción del uso de recursos, la identificación de nuevos materiales y en el reprocesamiento de productos.

Algunos de los ejemplos que cabe destacar sobre el diseño de empaques, envases y recipientes son:

Remplazo del plástico por vidrio;Uso de tereftalato de polietileno (PET) a fin de garantizar su reciclaje; Empleo de bagazo de caña para sustituir desechables y unicel;Inclusión de bolsas compostables y biodegradables.

En cuanto a la creación de líneas de productos destacan:

Fabricación de jabones y champús que requieren menos agua para el enjuague y hasta capsulas de pasta dental efervescentes que no necesitan agua; Oferta de productos de la canasta básica (aceite, chocolate, café, etc.) y para el cuidado personal (cremas faciales, bloqueadores solares, etc.) en presentaciones económicas, como el sachet;Disposición en el mercado de productos verdaderamente light (leches, salsas, aderezos, etc.);Oferta de nuevos productos financieros con cobertura rural que benefician a comunidades indígenas y a productores.

Estrategias de mercadotecnia y desarrollo sostenible. De la mezcla de mercadotecnia (producto, precio, distribución y comunicación), la herramienta que más contribuye a la sostenibilidad es la comunicación y, más concretamente, las actividades de promoción y publicidad y las de relaciones públicas (publicidad no pagada, colocación del producto, educación del cliente, participación en ferias, patrocinio de eventos deportivos, musicales, artísticos y académicos, patrocinio de causas y de programas sociales).

Dentro de las actividades de promoción y publicidad se enlistan:

Evitar los prototipos de belleza, recurriendo a modelos de estatura y peso promedio en piezas publicitarias y trípticos.Diseño cuidadoso de las piezas publicitarias de bebidas alcohólicas (eslogan, frases, contextos) y su correcta difusión (anti-mercadotecnia).Protección de la identidad de niños vulnerables en portales de Internet, comerciales de televisión, pautas publicitarias y fotografías en general (evitar la revictimización de las poblaciones vulnerables).

Las relaciones públicas abarcan la mayoría de las estrategias sostenibles; algunos ejemplos son:

Publicidad no pagada: boletines de prensa o invitaciones a los medios de comunicación masiva para presenciar la entrega de una ayuda o una donación a poblaciones vulnerables (donaciones, voluntariado, etc.).

Educación del cliente, proveedor y/o intermediario:

Patrocinio de cursos o seminarios educativos sobre el manejo del dinero o sobre la planeación de la jubilación o sobre inversiones. Orientación a clientes y a miembros de la sociedad sobre el uso eficiente del agua en prácticas rutinarias, como cepillarse los dientes, lavar los platos o el auto.Capacitación a proveedores para fomentar el uso de materiales amigables con el ambiente.Capacitación al intermediario sobre la disposición del producto en punto de venta (merchandising), de modo que los niños no consuman productos con alto contenido de azúcar. Patrocinio de causas sociales:Capacitación en coctelería a beneficiarios de una fundación dedicada a atender víctimas de la violencia.Entrega de capital semilla a la población desempleada para la creación de negocios relacionados con la actividad turística.Patrocinio de programas sociales:Apoyo y patrocinio de una política pública para impactar la imagen de la empresa a través de campañas de cambio social, como “no conducir e ingerir bebidas alcohólicas”, “conductor elegido” o “entregue las llaves”. Donación de contenedores para la selección de los distintos materiales como apoyo a una política pública local de separación y clasificación de residuos en domicilios y establecimientos comerciales.Donación de material o voluntariado para programas de una organización del tercer sector.

Conclusiones

Las organizaciones, entendidas como unidades sociales, disponen de una serie de variables y recursos sobre los que sus decisores tienen total control, pudiendo soportar así las estrategias tendientes a enfrentar entornos inciertos y cambiantes. Las distintas funciones y tareas de la organización se orientan a la consecución de un objetivo concreto, el cual para las empresas es competir en el mercado; para las entidades públicas, luchar por asignaciones presupuestales y, para las organizaciones sociales, concursar por los recursos de terceros (donaciones privadas, cesiones gubernamentales, voluntariado, etc.). En cuanto a este propósito particular, las funciones y/o tareas aportan o suman valor de distintas formas con la idea de definir una ventaja competitiva de cara a los mercados, los presupuestos o las fuentes de recursos de terceros.

Como se observa, el propósito de cada organización es diferente, sin embargo, el desarrollo sostenible establece que, sin importar su naturaleza (empresarial, pública o social), todas deben trabajar por intereses colectivos, sean estos de carácter social o ambiental. De tal suerte que las empresas observen objetivos ambientales y sociales, no solo los tradicionales económicos; las entidades públicas trabajen por causas ambientales independiente del sector en el que operen (educativo, cultural, salubre, etc.); y los movimientos y asociaciones ambientalistas consideren el progreso y bienestar de las comunidades y no solo la conservación y/o protección ambiental. Esto de alguna forma demuestra que el desarrollo sostenible, como proceso y la sostenibilidad como cualidad o propiedad, no son asuntos exclusivos de los gobiernos ni una responsabilidad reservada para unas cuantas organizaciones.

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible como política pública global o institución universal

Si algo debió quedar claro tras la lectura del primer capítulo es que la contribución a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) no es responsabilidad exclusiva de un tipo de organización o de un área funcional o actividad organizacional en particular. Por ello se requiere de un nuevo principio administrativo para lograrlos en los plazos agendados. La premisa de la que se parte es que, si bien la organización administra internamente sus propios recursos (productos, empleados, dinero y mercados), no debe desconocer que su manantial se encuentra en el entorno externo (natural y social). Por tanto, es su obligación cuidarlo, protegerlo y conservarlo, ya que en última instancia la principal beneficiaria será la organización. Pensemos por un momento que una empresa no tuviera la posibilidad de obtener materias primas, debido al deterioro de las especies naturales; ello significaría que no podría procesar ni ofertar bienes. En cuanto al recurso del mercado, las empresas no pueden evitar que los individuos que en la actualidad gozan de poder adquisitivo para pagar (clientes) en algún momento caigan en una situación de vulnerabilidad (pobreza, desempleo, etc.). Son solo algunos de los ejemplos que invitan a los directivos y empleados de las organizaciones, sin importar el área funcional de adscripción, a reflexionar sobre la necesidad urgente de que nuestros países opten por la ruta de la sostenibilidad.

El trabajo atomizado de las distintas actividades no contribuye de manera decidida al desarrollo sostenible, pues los retos, como se verá más adelante, son enormes. Los esfuerzos aislados o minúsculos de un individuo, un área, una organización o un sector industrial no bastan para responder a los retos que imponen los actuales procesos de globalización e internacionalización.

Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible o Agenda 2030 se adoptan en septiembre de 2015, en el marco de la Cumbre de Naciones Unidas celebrada en Nueva York. Pero es en enero de 2016 cuando entran en vigor, aplicándose universalmente en todos los países y no solo en los 193 estados-nación que suscribieron la agenda. Los ODS, formulados a partir del éxito de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM), buscan poner fin a todas las formas de pobreza y, de manera paralela, enfrentar el cambio climático y proteger el medioambiente. Dado que, en el marco de los ODM (2000-2015), el progreso en distintos países fue desigual, en esta ocasión los ODS se tornan más amplios, ambiciosos e incluyentes (Jones, Hillier y Comfort, 2016: 39).

Las también denominadas Metas Globales son un reto para lograr un mejor y más sostenible futuro global para el año 2030, mediante el cumplimiento de 17 finalidades interconectadas en una agenda integral. Por esta razón, son mejor conocidos como los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030 y se estructuran en 169 metas particulares. En concreto, los temas que agrupan los ODS son:

Pobreza.Hambre, seguridad alimentaria, nutrición, agricultura sostenible.Vida sana, bienestar en todas las edades.Educación inclusiva, equitativa, de calidad, oportunidades de aprendizaje.Igualdad de género y empoderamiento.Disponibilidad de agua y gestión sostenible, saneamiento; energía asequible, segura, sostenible.Crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, empleo pleno y productivo, trabajo decente.Infraestructuras resilientes, industrialización inclusiva y sostenible, fomento de innovación.Reducción de la desigualdad.Ciudades y asentamientos humanos inclusivos, seguros, resilientes y sostenibles.Consumo y producción sostenibles.Combate del cambio climático y efectos.Uso sostenible de océanos, mares y recursos marinos.Uso sostenible de ecosistemas terrestres, lucha contra la desertificación, alto a la degradación de las tierras y freno a la pérdida de la diversidad biológica.Sociedades pacíficas e inclusivas, acceso a justicia, instituciones eficaces, responsables e inclusivas.Alianza mundial para el desarrollo sostenible.

Demandas para el cumplimiento de los ODS

Los ODS proporcionan un marco guía para que todos los países diseñen su propia ruta hacia el desarrollo sostenible. El desafío es enorme, ya que la agenda se focaliza simultáneamente en seguridad alimentaria global y salud; equidad y crecimiento; y recursos naturales y clima (Tullo, Finzi y Guarino, 2019: 2754). Su cumplimiento, por tanto, “demanda no solo el compromiso de los formuladores de políticas públicas, sino también la acción de las empresas” (Raith y Siebold, 2018: 74). Aunque los ODS tienen implicaciones en todos los sectores de la economía global, de alguna forma, los sectores de alimentos, bebidas y bienes de consumo son los ejes de un futuro más sostenible. Sin duda, las empresas de estos sectores tienen un peso primordial para la consecución de las metas de sostenibilidad (Jones, Hillier y Comfort, 2016: 41).

En lugar de mejorar el éxito económico de la empresa mediante la adición de objetivos sociales y ambientales (accesorios) como una forma de responsabilidad social empresarial (RSE), ya han sido propuestos modelos de negocio económicamente sostenibles en torno al valor compartido (Raith y Siebold, 2018: 74). Tras varias décadas de invocar la RSE, a la fecha no ha sido suficientemente establecida ni articulada para ponerla a tono con el aseguramiento del bienestar sostenible de la sociedad, en términos de la conservación y la protección ambiental, la equidad social y la justicia (Hoque et al., 2018: 1137).

Es claro que los países deben asegurar ciertos asuntos para dar cumplimiento a los ODS, tales como: 1) incentivos legislativos y normativos para la inversión de capital paciente1 y el capital que mide la rentabilidad a lo largo de décadas; 2) enfoque de asocio entre países de renta baja y escasa disponibilidad de recursos y países grandes para coproducir conocimiento, tecnología y procesos para la sostenibilidad; 3) compromiso para incorporar el pensamiento sistémico en todos los niveles educativos; 4) planes de desarrollo sostenible integrados que refuercen vínculos entre los sectores fragmentados y promuevan la integridad política; 5) liderazgo político en desarrollo sostenible, especialmente en la rama ejecutiva, y, 6) indicadores para unos ODS integrados, bajo la forma de un reporte común estándar que estimule o demande el trabajo colectivo de los agentes (Stafford–Smith et al., 2016 en Gusmão et al., 2018: 1279).

La evidencia revela que las empresas transnacionales que operan en países en desarrollo suelen estar guiadas por intereses económicos estrechos, en detrimento de adecuados estándares de seguridad, de los derechos humanos y del medioambiente (Ganerjee, 2008 en Schönherr, Findler y Martinuzzi, 2017: 40). Por esto, pocas empresas han identificado las herramientas necesarias para evaluar sus impactos sobre los ODS (Schönherr, Findler y Martinuzzi, 2017: 40).

Posiciones críticas sobre los ODS

Imposible desconocer que los ODS han recibido todo tipo de críticas, pero especialmente por las circunstancias y el marco en el que se formularon. Al punto de que algunos autores los consideran un enfoque de arriba-abajo, diseñado por una élite política. Argumentan que las acciones de sostenibilidad deberían estar marcadas por una red altamente facultada para la resolución de problemas que involucre a universidades, empresas, organizaciones no gubernamentales, gobiernos y miembros de la sociedad (Gusmão et al., 2018: 1279). Otros estudiosos afirman que los ODS aún se fundamentan en un enfoque político neoliberal del desarrollo. Por ello, la concepción de la sostenibilidad reflejada a través de los distintos objetivos tiene implicaciones negativas en el plano político, social y ecológico. Sostienen que reproducen el silencio estratégico continuado de aquellos –pequeños agricultores, por ejemplo– que experimentan el desarrollo como despojo, más que como mejora (Weber, 2014 y Sexsmith et al., 2015 en Spann, 2017: 361). A partir de esto, Spann sugiere que el énfasis de los ODS en la agricultura para reducir la pobreza se basa en un enfoque de desarrollo neoliberal muy controvertido (Spann, 2017: 361). Y es que el discurso de la intensificación sostenible ha venido a sustentar las agendas globales a través de la influencia de los intereses de los agronegocios para los ODS relacionados con la agricultura y la seguridad alimentaria (Spann, 2017: 361). El argumento central se encuentra en el hecho de que las extensas cadenas de valor global de la nueva agricultura están lideradas por empresarios privados (transnacionales agroalimentarias), vinculando productores a consumidores e incluyendo a pequeños agricultores (World Development Report, 2008 en Spann, 2017: 362).

En nuestros países, la migración del campo a la ciudad (por razones de violencia, desastres naturales, búsqueda de mejores condiciones de vida, etc.), “sigue un largo legado del proceso de la descampesinización en nombre del desarrollo” (Spann, 2017: 363). Por tanto, las tierras quedan en manos de grandes empresarios, terratenientes o grupos al margen de la ley (paramilitares y grupos de autodefensa, por ejemplo). Las posibilidades de vinculación de los pequeños agricultores a las cadenas de valor global se reducen considerablemente. De alguna forma, pareciera que las empresas en la actualidad aumentan las iniciativas ambientales y sociales con la finalidad de reducir la insostenibilidad, en lugar de centrarse en la garantía de la sostenibilidad (Raith y Siebold, 2018: 72). Dos propósitos a todas luces muy diferentes y que demandan distintas estrategias.

Debido a que la evidencia de los impactos positivos de las actividades empresariales sobre el desarrollo sostenible aún es escasa o inconclusa, sería recomendable explorar más a fondo los retos normativos, conceptuales y metodológicos de una sana medición y gestión empresarial en el contexto de los ODS, especialmente en países en desarrollo (Schönherr, Findler y Martinuzzi, 2017: 43).

En 2016, cuando se hacen oficiales los ODS, se diseña un índice base para todos los países, en el cual México se ubica en la posición 56, con una calificación de 63.4 (tabla 1). En 2018, es notorio el aumento de la calificación de todos los países; sin embargo y a pesar de que México obtiene una calificación de 65.2 (↑2.83%), cae al puesto 84, observándose que otros países, incluso latinoamericanos (Brasil, Perú, Bolivia, Paraguay, Colombia, República Dominicana y Nicaragua), han hecho mayores y mejores esfuerzos para avanzar en los ODS. En 2021, México mejora en la tabla, al ocupar el lugar 80 y un índice de 69.1.

En la tabla 1 se observa que entre los países de la Unión Europea, Francia y España están haciendo los esfuerzos necesarios para cumplir los ODS. Muy seguramente, todos los agentes (gobierno supranacional, gobierno nacional, tercer sector y empresas) trabajan en la misma dirección para cumplirlos.

Organizaciones y ODS

La agenda de los ODS ofrece a los trabajadores sociales una oportunidad para definir su papel y convertirse en los profesionales del empoderamiento, el desarrollo socioeconómico, los derechos humanos y el medio ambiente (Jayasooria, 2016 en Gusmão et al., 2018: 1279). En consecuencia, en las empresas es posible empezar a considerar la vinculación de estos profesionales y de otros de disciplinas diferentes a la administración de negocios o la mercadotecnia, todo con la única idea de contribuir a la consecución de los ODS.

En esta misma línea, autores como Raith y Siebold (2018) han propuesto para las empresas categorías de los ODS en función de los stakeholders que se van a impactar, de tal forma que los orientan hacia los humanos, la flora, la fauna y los denominados abióticos (minerales, agua, etc.). Significa, entonces, que las empresas deberán contar con el apoyo de sociólogos, antropólogos, biólogos, ecólogos y hasta administradores de los recursos naturales.

En otro escenario, los ODS deben proporcionar un marco integrado para orientar el compromiso de las empresas con las acciones de RSE (Schönherr, Findler y Martinuzzi, 2017: 38). El ODS 12 (garantizar modalidades de consumo y producción sostenibles) y, concretamente, la meta 6, vincula la RSE con los ODS al establecer que las empresas “adopten prácticas sostenibles e incorporen información sobre la sostenibilidad en su ciclo de presentación de informes” (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo [PNUD], 2018: 32).

En el marco de una RSE diferente (dejar de considerarla como optativa o voluntaria), los ODS pueden ser benéficos para las empresas en tres aspectos: 1) delimitan el potencial caudal de los asuntos del desarrollo sostenible con los cuales se deben comprometer; 2) ayudan a identificar intereses comunes en torno a los que colectivamente pueden trabajar junto con otras empresas con el gobierno o con la sociedad civil; 3) proporcionan un marco dentro del que deben mapear sus actividades de responsabilidad social, a fin de identificar puntos de apalancamiento para mejorar impactos positivos y reducir los negativos (Schönherr, Findler y Martinuzzi, 2017: 39).

La mejor forma para proceder en la formulación de estrategias en correspondencia con los ODS es observarlos como un “sistema de creencias y valores compartidos globalmente” (Schaefer et al., 2015 en Raith y Siebold, 2018: 72). Si bien los 17 ODS se encuentran estructurados en 169 metas, es responsabilidad de las organizaciones (gobiernos y empresas) operacionalizarlas en estrategias y tácticas, pero, especialmente, construir los indicadores para monitorear el cumplimiento de cada objetivo.

La GRI (Global Reporting Initiative), el Global Compact de Naciones Unidas y el WBCSD (World Business Council for Sustainable Development) desarrollaron una herramienta que proporciona a las empresas una guía para alinear sus estrategias, midiendo y administrando su contribución a la consecución de los ODS. Se trata de la Brújula de los ODS (Axon y James, 2018: 144). Esta herramienta se compone de cinco pasos que aseguran que la sostenibilidad esté presente en el núcleo (core) del negocio (valores, gobernanza y estrategia): i) comprensión y familiarización con los ODS; ii) definición de prioridades a partir de una evaluación de los impactos reales y potenciales (positivos y negativos) sobre los ODS a lo largo de sus cadenas de valor; iii) compromiso con los ODS, demostrado mediante la alineación de los objetivos de la empresa al desarrollo sostenible; iv) integración de la sostenibilidad, no solo en el core y la gobernanza de la empresa, sino, también, la incorporación de los ODS en todas las áreas funcionales (el asocio con otras empresas con el sector público o con el tercer sector también permite abordar retos sistémicos) y, v) reporte y comunicación sobre el desempeño sostenible por medio de indicadores comunes y establecidos para dicho fin (GRI, UN Global Compact y WBCSD, 2015).

Los 17 ODS involucran a todas las organizaciones, gubernamentales, empresariales y sociales, y si bien las metas abordan prioritariamente lo social y lo ambiental, no son arenas exclusivas de las políticas públicas o los programas sociales, sino también campos de acción de las estrategias empresariales sostenibles. En este sentido, todas las políticas públicas, programas sociales y estrategias comerciales deben contribuir de manera perentoria a los objetivos relacionados con:

Pobreza.Vida sana, bienestar de todas las edades.Igualdad de género y empoderamiento.Disponibilidad de agua y gestión sostenible, saneamiento.Energía asequible, segura, sostenible.Crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, empleo pleno y productivo, trabajo decente.Reducción de la desigualdad.Ciudades y asentamientos humanos inclusivos, seguros, resilientes y sostenibles.Combate del cambio climático y efectos.Sociedades pacíficas e inclusivas, acceso a justicia, instituciones eficaces, responsables e inclusivas.Alianza mundial para el desarrollo sostenible.

Con relación a las estrategias comerciales, dependiendo del sector en el que operen las empresas, su nivel de involucramiento estará determinado por las finalidades de los distintos objetivos:

Hambre, seguridad alimentaria, nutrición, agricultura sostenible: empresas productoras y procesadoras de alimentos. Educación inclusiva, equitativa, de calidad, oportunidades de aprendizaje: colegios, escuelas, universidades, centros e institutos de formación técnica.Infraestructuras resilientes, industrialización inclusiva y sostenible, fomento de innovación: empresas constructoras y contratistas de obras civiles. Consumo y producción sostenibles: empresas manufactureras, procesadoras de alimentos y productoras de bebidas refrescantes y alcohólicas, medios de comunicación y agencias publicitarias y de mercadotecnia.Uso sostenible de océanos, mares y recursos marinos: empresas dedicadas a la explotación pesquera. Uso sostenible de ecosistemas terrestres, lucha de la desertificación, alto a la degradación de las tierras y freno a la pérdida de la diversidad biológica: empresas dedicadas a la explotación minera, petrolera y agroindustriales.

El desempeño sostenible y los ODS

La supervisión del desempeño ambiental y societal de las organizaciones ya no es exclusiva de los especialistas; cualquier miembro de la sociedad o la sociedad organizada pueden exigir cuentas al respecto. Razón esta que ha llevado a las organizaciones a vincular, como actividad importante de la gerencia estratégica, los indicadores con los dos ámbitos mencionados (David, 2003).

Desde la década de 1970, algunos economistas destacaron los defectos de los indicadores económicos como instrumentos de medida del desarrollo y el nivel del bienestar de un Estado o de una comunidad local. Desde entonces, métodos alternativos de medida han sido definidos, como el Índice de Sostenibilidad Ambiental, el Índice de Desempeño Ambiental, el Índice de Bienestar Económico y el Indicador de Progreso Genuino (Castellani y Sala, 2010: 872). La medición del desempeño es necesaria para determinar la eficacia de la toma de decisiones en las esferas económica, social y ambiental, es decir, medir el desempeño sostenible. Las métricas que se deben considerar son (Fernando, Chiappetta y Wah, 2019: 11):

Financiera o habilidad para proveer satisfactores para las necesidades actuales y futuras.Social, que incluye el desarrollo y satisfacción de la gente y el mantenimiento de relaciones sociales de largo plazo.Ambiental, al considerar la protección y renovación de la biosfera de generaciones presentes y futuras.