Le Natufacturing E-Book

Jean-Claude Ferniot

• Herausgeber: BoD - Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Französisch

Seitenzahl: 312

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Cet ouvrage nous invite à découvrir l'incroyable efficacité de l'agencement de notre Monde et à nous en inspirer. Au fil de notre apprentissage des Sciences, nous constatons une universalité des lois mathématiques, des principes physiques et organisationnels, gravés tout autour de nous sans qu'il soit possible d'y échapper. Et si nous transposions les principes et les lois qui font la Vie dans notre monde industriel et nos organisations ? Le succès de tout entrepreneur est à sa porte. Il lui suffit d'être curieux pour recenser, comprendre et adapter les outils intrinsèquement simples, économiques et diablement puissants que la Nature a depuis toujours accepté de nous livrer.

Leseprobe

Table des matières

Table des figures

Avant-propos

Introduction

Chapitre 1 Le Lean Manufacturing

1. Définition

2. Histoire de Toyota

3. Le Lean Manufacturing, une philosophie

Chapitre 2 Lois et principes qui régissent l’Univers

1. Loi 1 : Conservation de l’énergie

2. Loi 2 : Augmentation de l’entropie

3. Loi 3 : Loi de modération de Faraday-Lenz

4. Vie et entropie

5. Entropie et loi de modération dans l’Entreprise

6. Loi 4 : Loi de Laplace-Gauss ou Loi Normale

7. La (Les) Théorie(s) de l’Évolution

7.1. Le lamarckisme

7.2. Le darwinisme

7.3. Modèle quantique de l’Évolution

7.4. Une Nature économe

7.5. La Théorie de l’Évolution dans l’Entreprise

Chapitre 3 Introduction à la Théorie du Chaos

1. L’infiniment grand et l’infiniment petit

2. Un Monde non linéaire

2.1. Les systèmes linéaires

2.2. Une linéarité bafouée

2.3. Système à trois corps

2.4. Phénomènes de saturation et non linéarité

2.5. L’effet papillon

3. Notions de localité et de périodicité

3.1. Localité

3.2. Régulation

4. Désordre dans l’ordre

5. Ordre dans le désordre

6. Les Fractales

7. Le Chaos dans la Nature

7.1. Exemples

7.2. Fractales et principe de modération

7.3. Fractales et réductionnisme

8. Chaos et physique quantique

9. Le Chaos dans l’Entreprise

Chapitre 4 La chaîne de valeur

1. La chaîne de valeur dans la Nature

2. La chaîne de valeur dans l’Entreprise

3. Fil rouge : les rouages horlogers

4. Optimisation de la chaîne de valeur dans la Nature

5. Optimisation de la chaîne de valeur dans l’Entreprise

5.1. Vers un chemin optimal - Suppression des opérations sans valeur ajoutée

5.2. Rationalisation des opérations de degré 2 par un management de terrain

Chapitre 5 Le flux tiré

1. Le flux dans la Nature

2. Flux physique

3. Verticalisation ou organisation par centres de compétences ?

3.1. Petites séries

3.2. Grandes séries

3.3. Des fournisseurs de proximité…

3.4. … ou une stratégie à contre-courant ?

4. Flux logistique poussé / tiré

4.1. Flux poussé

4.2. Flux tiré

4.3. Stocks

Chapitre 6 Vers une organisation globale en flux tiré

1. Flux de valeur ou lignes-produits

1.1. Définition

1.2. Décomposition de l’activité en lignes-produits et sous-lignes-produits

1.3. Matérialisation physique des lignes-produits

2. Structurer l’organisation

2.1. Service commercial

2.2. Nommer un chef d’orchestre

2.3. Plan standard de développement produit

3. Design for Manufacturing - Une organisation en flux tiré

4. Danger des ruptures technologiques

5. Développer des plateformes-produits

Chapitre 7 Mise en place du flux tiré dans la production

1. Flux tiré et ressources machines

1.1. Moyennes et grandes séries

1.2. Prototypes et petites séries

2. Flux tiré et ressources humaines

3. Lignes-produits et pôles technologiques

4. Flux tendu

5. Système Kanban

5.1. Principe

5.2. Signal kanban

5.3. Quantité kanban

5.4. Mise en place du Kanban dans l’Entreprise

Chapitre 8 Introduction à la Théorie des Contraintes (TOC)

1. La TOC dans la Nature

2. La TOC dans l’Entreprise

3. Identification du goulot

4. Protection du goulot

5. Dégoulottage

6. Un processus d’amélioration continue

Chapitre 9 Introduction à la méthode CROM

1. Une intelligence collective

1.1. L’intelligence du vivant

1.2. Modèle de communication dans les organisations humaines

2. Taux de couverture d’un article

3. Visualisation des flux logistiques en production

3.1. Production d’une grande variété de produits différents avec peu d’opérations

3.2. Production d’une faible variété de produits différents présentant un grand nombre d’opérations

4. Mise en place de la méthode CROM

5. Avantages et limites de la méthode CROM

5.1. Avantages

5.2. Limites

5.3. CROM, une philosophie

Chapitre 10 Natufacturing et gaspillages

1. Le réchauffement climatique

2. Les gaspillages

2.1. Les temps d’attente

2.2. Les transports inutiles

2.3. Les mouvements ou déplacements inutiles

2.4. Les machines ou processus excessifs

2.5. Les stocks inutiles

2.6. La non-qualité

2.7. La surproduction

2.8. Les coûts indirects inutiles

2.9. La surqualité inutile

2.10. Le potentiel humain non valorisé

Chapitre 11 Mise en place du Natufacturing dans l’Entreprise

1. Stratégie à long terme et objectifs individuels

2. Identification d’un agent de changement

3. Management de proximité

3.1. Dans l’Entreprise

3.2. À l’externe

4. Pilotage de la performance

4.1. Valeur ajoutée

4.2. Rentabilité

4.3. Efficience

4.4. Taux de service atelier

4.5. Taux de qualité en nombre et en valeur

5. Vers une industrie 4.0

5.1. Industrie 4.0 et machines conventionnelles

5.2. Industrie 4.0 et management visuel de la performance

6. Autoévaluation de la performance

6.1. Indicateur d’autoévaluation de la qualité

6.2. Indicateur d’autoévaluation du taux de service

6.3. Efficience machine Em

6.4. Efficience homme Eh

6.5. Efficience homme / machine Ehm

6.6. Em ou Ehm, laquelle choisir ?

6.7. Efficience moyenne

6.8. Efficience homme Eh et opérations manuelles

6.9. TRS, Performance et Taux d’emploi

6.10. Indicateurs de performance des activités de services

7. Indicateurs d’autoévaluation et industrie 4.0

8. Mise en place des indicateurs de performance

Chapitre 12 Lean Management, Six Sigma et Natufacturing

1. Lean Management et Natufacturing

1.1. Le 5S

1.2. Le VSM (Value Stream Mapping)

1.3. Le Travail Standard (Standard Works)

1.4. Le Kanban

1.5. Le TPM (Total Productive Maintenance)

1.6. Le SMED (Single Minute Exchange of Die)

1.7. Le PDCA (Plan Do Check Act)

2. Six Sigma et Natufacturing

Chapitre 13 Introduction à la Maîtrise Statistique des Processus (MSP)

1. Principe de la MSP

2. Capabilité d’un procédé

2.1. Capabilité machine intrinsèque Cp

2.2. Capabilité réelle Cpk

2.3. Capabilités process Pp et Ppk

3. Carte de contrôle

4. Mise en place de la MSP dans l’atelier

5. Travail en lots

Chapitre 14 Méthode de Compliance De Classes (CDC)

1. Compensation des dérives

1.1. Dérives lentes

1.2. Dérives rapides

2. Vers une organisation en classes

2.1. Des classes naturelles

2.2. Compatibilité de classes

2.3. Le fort aide le faible

2.4. Des lots qui ont de la classe

3. Avantages et limites de la méthode CDC

3.1. Avantages

3.2. Limites

3.3. La CDC dans notre vie

Conclusion

Bibliographie

Table des figures

Figure 1 :La masse d’un objet constitue la résistance au changement de sa vitesse

Figure 2 :Les frottements dynamiques

Figure 3 :La poussée d’Archimède

Figure 4 :Courbe de Gauss

Figure 5 :Pyramide des âges hommes / femmes en Italie

Figure 6 :Distribution entropique uniforme

Figure 7 :Principe de modération de Faraday-Lenz

Figure 8 :Influence des conditions initiales sur le comportement d’un modèle météorologique

Figure 9 :Évolution de la population pour différentes valeurs de μ

Figure 10 :Population finale en fonction de μ

Figure 11 :Reproductibilité du comportement au sein du régime chaotique

Figure 12 :Flocon de Koch

Figure 13 :Ensemble de Julia

Figure 14 :Ensemble de Mandelbrot

Figure 15 :Structure fractale de la côte bretonne

Figure 16 :Structure fractale d’un arbre

Figure 17 :Structure fractale des poumons

Figure 18 :Mobiles horlogers constitués d’un pignon P et d’une roue R

Figure 19 :Étapes standards de fabrication d’un mobile horloger

Figure 20 :Suppression des opérations de contrôle intermédiaire et contrôle final

Figure 21 :Chaîne de valeur optimisée de la fabrication d’un mobile horloger

Figure 22 :Optimisation du flux physique pour la fabrication de mobiles horlogers

Figure 23 :Flux poussé

Figure 24 :Flux tiré

Figure 25 :Flux d’information traditionnel

Figure 26 :Flux d’information tiré

Figure 27 :Flux tiré de production d’un mobile horloger

Figure 28 :Principe de fonctionnement en flux tendu d’une machine d’usinage complexe

Figure 29 :Organisation matricielle

Figure 30 :Carte kanban

Figure 31 :Principe du goulot

Figure 32 :Le goulot de la ligne-produit est la demande du marché

Figure 33 :Le goulot de la ligne-produit est l’atelier n°4

Figure 34 :Protection du goulot

Figure 35 :Pyramide écologique

Figure 36 :Répartition de la biomasse terrestre

Figure 37 :Intelligences individuelle et collective dans la Nature

Figure 38 :Répartition des en-cours du composant réf. 1234567

Figure 39 :Taux de couverture du composant réf. 1234567

Figure 40 :Décomposition d’une ligne-produit en sous-lignes-produits

Figure 41 :Exemple de fiche CROM au Décolletage

Figure 42 :Évolution du taux de couverture entre deux mises à jour

Figure 43 :Taux de couverture des composants Rouages de Transmission

Figure 44 :CROM atelier (ici Usinage 1)

Figure 45 :Représentation en cascade du flux de production

Figure 46 :Concept de ligne d'assemblage auto-équilibrée

Figure 47 :Exemple de fiche CROM circulaire

Figure 48 :Adaptation des fiches CROM pour des commandes uniques

Figure 49 :Signaux andons

Figure 50 :Signaux andons dans un parc machines

Figure 51 :Signaux andons et méthode CROM

Figure 52 :Tour automatique conventionnel

Figure 53 :Tour automatique numérique

Figure 54 :Déclinaison en cascade des objectifs de l'entreprise

Figure 55 :Architecture d'une industrie 4.0

Figure 56 :Interface MES - 1er niveau

Figure 57 :Interface MES - 2ème niveau

Figure 58 :Taux de déchets en pièces dans l'atelier A

Figure 59 :Taux de déchets en valeur dans l'atelier A

Figure 60 :Taux de service interne de l'atelier A

Figure 61 :Indicateur d'autoévaluationde l'efficience machine de l'atelier A

Figure 62 :Indicateur officiel de l'efficience machine de l'atelier A

Figure 63 :Indicateur de l'efficience homme / machine

pour un parc de l'atelier A

Figure 64 :Indicateur d'autoévaluation de l'efficience Ehm

Figure 65 :Comparaison Em ERP et autoévaluation

Figure 66 :Abaque efficience opérations manuelles

ou semi-automatiques

Figure 67 :Indicateur d'autoévaluation de la performance individuelle

Figure 68 :VSM ou représentation de la chaîne de valeur

Figure 69 :La roue de Deming

Figure 70 :La méthode 6σ

Figure 71 :Capabilité machine Cp

Figure 72 :Décentrage de la machine au cours du temps

Figure 73 :Variation de Cp et Cpk au cours du temps

Figure 74 :Carte de contrôle moyenne / étendue

Figure 75 :Coefficients pour le calcul des limites de contrôle

Figure 76 :Dérive lente d'un procédé d'usinage

Figure 77 :Recentrage de la caractéristique par la méthode MSP

Figure 78 :Dérive rapide d'un procédé d'usinage

Figure 79 :Sensibilité de l'assemblage au centrage des distributions

Figure 80 :Séparation d'une population en 3 classes distinctes

Figure 81 :Superposition de deux distributions de roues et de pignons

Avant-propos

À 10 ans, je me suis perdu dans la forêt avec ma sœur Florence, de 3 ans mon aînée. On y cherchait des champignons. Quel souvenir ! Après nous avoir retrouvés en pleurs à la nuit tombée sur la petite route du Grand-Bois, les gendarmes et les voisins partis avec mon père à notre recherche avaient été conviés à partager une immense omelette aux pommes de terre maison. Le lendemain, j’étais l’attraction de ma classe.

Depuis ce jour, les sentiers de notre royaume d’enfants n’eurent plus de secrets pour moi. Tel Robinson sur son île, nous construisions des forteresses dans la canopée à l’épreuve d’animaux fantastiques, du déluge et, surtout, de nos ennemis jurés : les avortons du village voisin.

La Guerre des boutons1 était une immense farce, pour nous les durs de durs qui nous entraînions à manier le glaive en bois et le bouclier (un couvercle de poubelle) contre le clan rival situé à moins d’une lieue. À l’aide d’un vieux canif soigneusement aiguisé sur la meule en pierre de l’écurie, les torches de noisetiers nous fournissaient les puissants arcs cintrés par les ficelles des bottes de foin de notre élevage de lapins. Nos meilleures flèches : les tuteurs des fleurs artificielles récupérés sur les tombes du cimetière bordé de cyprès, en haut du village.

Durant toutes ces années à grandir au lait de ferme et à explorer les granges et les clochers, je n’ai jamais vu une araignée rater sa toile, un oiseau qui ne sache pas faire son nid. Les ruches de mon père et les fourmilières, quant à elles, étaient des civilisations extraordinaires dont la coordination parfaite me rappellera plus tard la Cité Radieuse2 du Corbusier.

Les paillettes tapissant le ciel des chaudes nuits d’été m’ont rapidement fasciné. Je leur parlais, elles me répondaient à travers ma première revue : Ciel & Espace. Et de comprendre finalement que l’organisation de ce patchwork incandescent en permanente évolution n’était pas anarchique ; qu’il existait des constantes dans la forme des galaxies, la course des étoiles ou des planètes qui les composent.

L’infiniment petit me montrera plus tard le même visage, avec d’autres forces mises en jeu.

Entre ces deux extrêmes, j’ouvrais petit à petit mes yeux sur notre monde biologique en perpétuelle mutation. Autant de diversités d’espèces que d’homologies dans la construction des différentes branches de la vie, héritage des principes communs de développement des cellules.

L’Homme a démontré une capacité de réflexion et d’analyse unique dans le règne animal et, fort de cela, il a cherché à comprendre ces similitudes et à rassembler ses observations sous un formalisme scientifique.

Grâce aux sciences, nous sommes non seulement capables d’expliquer le monde tel qu’il est, mais aussi d’en prévoir l’évolution ; de savoir pourquoi l’eau peut être un solide, un liquide ou un gaz selon les niveaux de pression et de température du milieu.

Les sciences physiques et la biologie présentent la particularité d’être mesurables par les mathématiques et donc sujettes à une interprétation objective. Il n’en est pas de même pour la philosophie, la psychologie ou d’autres sciences humaines dont les divers courants témoignent d’autant de postulats de base différents.

Dans quelle catégorie doit-on classer l’organisation d’entreprise ? Les sciences expérimentales ou les sciences humaines ?

Il existe aujourd’hui beaucoup d’écrits sur l’organisation et la gestion d’entreprise. De nombreux thèmes y sont traités : la gestion de projet, la stratégie de développement, la chaîne logistique, la qualité totale, la gestion de production, le développement durable, etc. Différentes méthodes d’organisation ou d’analyse y sont détaillées, reprises par la plupart des sociétés de conseil très prisées des grands groupes, avec pour but le même résultat exemplaire : l’Entreprise Idéale. La pertinence des solutions proposées est à la mesure de l’offre pléthorique. Les projets d’optimisation sont pris en charge par un département « Amélioration Continue » dont le rôle consiste à déployer les mêmes chantiers dans différents secteurs de l’entreprise selon une approche thématique, réductionniste, par opposition à une réflexion plus globale.

On connaît les limites d’une médecine qui soignerait seulement les manifestations locales du mal et ne traiterait pas sa cause profonde dont les contours ne sont d’ailleurs pas toujours très distincts. En raison du caractère holistique de l’organisation des êtres vivants, des intrications mutuelles des différents organes, la recherche de l’origine de la pathologie est l’exercice le plus difficile : faire le bon diagnostic. Ensuite seulement peut-on déterminer le traitement approprié. Cela nécessite parfois du temps et surtout une implication du patient qui détient souvent une grande partie de la solution dans la connaissance de son corps et de son comportement. Aussi, de la même façon qu’une ordonnance incompréhensible couchée sur un morceau de papier constitue l’acte curatif magique du médecin pour le patient, la délégation pleine et entière de la prise en charge des problèmes de l’entreprise à des spécialistes déresponsabilise les dirigeants de la résolution de ceux-ci. Au bout du compte, quelles que soient la valeur du médecin ou du consultant et l’efficacité à court terme du traitement, la non prise en charge de lui-même par le patient fera que le mal ressurgira tôt ou tard, c’est absolument certain. La rechute enfonce alors le doute dans l’esprit des demandeurs en déroute et, comme un soufflé peut redescendre aussi vite qu’il est monté, rares sont les chantiers d’amélioration pérennes dans les PME.

Comment y parvenir ? Comment emmener l’entrepreneur sur un chemin décisionnel juste, de manière simple et didactique, tout en lui laissant la possibilité de s’écarter du dogmatisme des solutions clé en main ?

L’Homme est tiraillé entre ce qu’il voit autour de lui : un monde vivant, riche d’une multitude d’espèces en mutation continue et la rigidité des règles de l’entreprise. L’évolution constante de l’Univers perçu néanmoins comme stable à l’échelle de temps humaine nous permet de dégager des principes d’organisation universels à l’origine de la vie. Les réponses y sont systématiques, minimalistes et immédiates par opposition aux réactions anarchiques, coûteuses et asynchrones des organisations humaines. Ces mêmes règles régulent le fonctionnement de notre planète depuis plus de 4,5 milliards d’années. Ce recul suffisant nous autorise à leur faire confiance et à nous en inspirer. Le travail le plus important est alors de les identifier, de les comprendre pour enfin les appliquer dans le monde de l’Entreprise. Ce n’est pas un exercice si difficile, dans la mesure où la Nature constitue une référence vers laquelle nous pouvons nous tourner à chaque instant.

Ainsi, contrairement à l’idée que l’on s’en fait, la gestion d’Entreprise n’est pas une science complexe uniquement réservée à des spécialistes. Je souhaite ici rassurer les patrons de PME des pays à fort coût de main-d’œuvre que le succès est entre leurs mains et que le modèle naturel leur met à disposition des solutions optimales pour les aider à relever rapidement leurs défis, de manière durable.

Ce Natufacturing, démarche qui consiste à étendre des principes fondamentaux issus de l’observation de la Nature dans le monde des Hommes, est extrêmement puissant.

Quels sont ces principes ? Comment les appliquer pour piloter simplement le développement de nos entreprises tout en les rendant plus efficaces ?

Quels liens sous-jacents existent entre le Natufacturing et les différents outils dispensés par les professionnels de l’amélioration ?

L’écriture de cet ouvrage n’était pas un projet en soi. Issue d’un processus continu, sur la base des notes prises au cours de mon parcours de vie, de mes études et de ma saga industrielle confrontée à mon intérêt pour les sciences, elle s’est, comme un organisme vivant, construite au fil du temps.

L’idée majeure qui en émane est de proposer une approche naturelle de réflexion qui peut s’adapter à toute situation et dans divers domaines opérationnels. La gestion d’entreprise en fait partie, au même titre que les sciences expérimentales.

Je me suis attaché à traiter la plupart des thèmes de la manière la plus simple et la plus concise possible, en m’affranchissant des lourdeurs mathématiques.

J’espère vous rencontrer à travers ces lignes.

1La Guerre des boutons est un roman français écrit par Louis Pergaud en 1912 qui retrace les querelles de deux bandes d’enfants de villages rivaux.

2 La Cité Radieuse est une résidence édifiée à Marseille entre 1945 et 1952 par l’architecte suisse Charles-Édouard Jeanneret, dit Le Corbusier (1887-1965). À travers elle, ce dernier a voulu concrétiser une nouvelle forme de cité, un « village vertical », appelé « Unité d’Habitation ».

Introduction

Depuis l’origine de l’humanité jusqu’à l’ère industrielle, l’Homme a puisé les ressources indispensables à sa subsistance dans son habitat naturel ; que ce soit les matériaux nécessaires à son habitation, son alimentation ou encore ses sources d’énergie. En raison des différences de climat et de topographie du milieu, émergèrent d’innombrables peuples éclatés en tribus, synonymes d’autant de langages et de modes de vie distincts. Peu à peu, le développement des moyens de communication et les conquêtes territoriales successives ont permis la transmission des sciences et de la culture, favorisant ainsi la mixité, pour finalement « standardiser » les modes de vie au sein d’un État devenu Nation.

Avec la révolution informatique des années 80 et l’explosion d’Internet pour le grand public, le phénomène s’est accéléré pour traverser les frontières des continents. Aujourd’hui, l’Homme voyage virtuellement à travers un écran d’ordinateur ou un smartphone et n’a plus besoin de se déplacer physiquement pour échanger. On parle de réseaux, de communautés virtuelles. La coutume est au partage et à l’échange d’une cohorte d’informations publiques ou privées, si bien que l’on sait tout à chaque seconde sur l’actualité du monde et l’intimité de chaque foyer.

Si elle est une voie de développement pour des pays en pleine reconstruction économique, politique et sociale, la Mondialisation est cependant au cœur des préoccupations des populations des pays (de moins en moins) industrialisés. Le prix d’achat le plus bas possible est devenu le paramètre le plus important ; de sorte que l’on achète de plus en plus, non seulement des gadgets, mais également des biens de consommation courante fabriqués à l’autre extrémité de la planète. Même les denrées périssables sont touchées par la délocalisation : 50 % du marché mondial des tomates est aujourd’hui produit en Chine (pour les sauces italiennes…).

Ce phénomène n’est pas près de s’arrêter, pour au contraire s’accélérer jusqu’à ce qu’il se déplace un jour, naturellement, quand les critères de choix géopolitiques et économiques seront plus intéressants sur une autre partie du globe.

Cette situation est-elle inéluctable ? Que peut-on faire face à la fuite de la production et des services vers des horizons certes lointains, mais dont les conditions sont aujourd’hui plus favorables aux investisseurs qui cherchent à obtenir une rentabilité maximale dans les délais les plus courts ?

Pour tenter de répondre à une partie de ces questions, une nouvelle méthode de gestion des organisations a pris son essor dans la deuxième moitié du XXème siècle : le Lean Manufacturing.

Mais qu’est-ce au juste que le Lean Manufacturing ? Comment est-il apparu ? Quels sont finalement les mécanismes naturels mis en jeu derrière cette appellation et comment l’intégrer dans le concept plus global du Natufacturing, au-delà de ce qui est enseigné aujourd’hui ?

Nous aborderons alors quelques lois et principes physiques universels et montrerons comment ceux-ci sont appliqués dans les organisations vivantes. Nous en déduirons les notions de chaîne de valeur, de flux, de goulot et de gaspillage que nous appliquerons au monde des bipèdes, et à l’Entreprise en particulier.

En cours de chemin, nous présenterons une méthode simple et efficace d’ordonnancement développée par l’auteur dans le cadre de ses réflexions : la méthode CROM.

Enfin, dans la dernière partie de l’ouvrage, nous verrons comment le Natufacturing peut nous amener à repenser notre approche traditionnelle de la Maîtrise Statistique des Procédés pour la muter en méthode de Compliance De Classes.

Prenons encore un peu de hauteur. Ce modèle aux vertus tentaculaires ne s’arrête pas aux portes de l’Entreprise. Bien au contraire. Puisant ses fondements au cœur de la Nature, il éclaire la route de l’Homme qui se veut responsable et respectueux de son environnement. Son déploiement dans nos structures industrielles étant certainement la meilleure interface pour initier le formatage à ce nouveau courant de pensée.

De nombreux exemples concrets issus d’une longue expérience vécue sur le terrain illustrent les notions théoriques abordées. Des résultats remarquables tant par leur ampleur que par leur facilité et rapidité de mise en place montrent de façon objective que tout manager a les moyens à disposition pour faire de son entreprise un modèle stable et performant et que la crise, qu’elle soit économique ou environnementale, n’est pas une fatalité, mais une opportunité pour devenir plus fort.

Chapitre 1 Le Lean Manufacturing

Ma première immersion dans le monde du travail fut comme un saut en pleine mer depuis un hélicoptère. Après des études en microtechniques, j’eus la chance d’être recruté par une prestigieuse manufacture chaux-de-fonnière de micromoteurs, dans laquelle j’avais préalablement effectué mon projet de fin d’études d’ingénieur. L’entreprise avait depuis peu été rachetée par un grand groupe industriel américain, pionnier du Lean Management, dans le sillage de Toyota. Pendant les dix années à venir, j’allais être baigné dans cette culture du Just in Time et de la chasse aux gaspillages, aiguillonné par des Sensei japonais toujours avares en félicitations.

Mais pour l’heure, j’allais rejoindre mon ancien maître de stage dans la division Innovation du département Recherche et Développement. Bardé de diplômes et luisant d’arrogance, j’étais bien déterminé à ne faire qu’une bouchée du premier problème corsé que celui-ci me réservait : l’optimisation du rendement d’un moteur brushless à aimant disque de nouvelle génération, la future spécialité maison. Sauf que ça ne s’est pas tout à fait déroulé comme ça…

Comme les autres avant moi, je suais sur mes équations et simulations numériques depuis deux mois, tandis qu’à mon grand désespoir et au grand bonheur de mes collègues, la pierre d’achoppement ne se laissait décidément pas franchir.

C’est alors que me revinrent en mémoire les discussions passionnantes que j’avais eues, gamin, avec les paysans de mon village dont le bon sens poétique m’avait toujours fasciné. Brûlé d’impatience, je descendis quatre étages pour rejoindre le deuxième bâtiment où se situaient l’atelier Mécanique et la douzaine de prototypistes. Ces derniers étaient choisis parmi les meilleurs, des orfèvres du tour 102 et de la fraiseuse, la crème de la crème. Un peu intimidé de pénétrer dans cet antre des blouses bleues, on m’orienta rapidement vers le responsable, un type au demeurant charmant. Nous fîmes le tour de l’atelier, des machines et de l’équipe, pendant que je faisais mine de tout comprendre à ce que l’on me racontait.

« Voilà, lui c’est André, vous travaillerez ensemble, il est rattaché à votre département. Te laisse pas faire, c’est une tête dure de Jurassien ! »

Cette entrée en matière eut au moins le mérite de tous nous faire rire et de me détendre un peu.

« Salut, vu qu’on va travailler ensemble, dorénavant moi c’est Dédé ! »

Il me tendit une paluche rêche comme une râpe à fromage que j’eus du mal à saisir. À partir de ce jour, nous serons inséparables.

Cinq semaines plus tard, j’entrais en gonflant le torse dans le bureau du directeur accompagné de mon chef. Les problèmes chroniques de consommation électrique étaient enfin résolus et le cahier des charges concernant le couple moteur parfaitement rempli.

Ce succès fut mon laissez-passer à travers l’usine et allait rapidement m’ouvrir d’autres champs d’investigation. Cependant, je savais, et je sais toujours aujourd’hui en écrivant ces lignes, à qui je devais tout ça. L’avant-veille, l’incroyable Dédé, avec ses mots bien à lui magnifiquement choisis, m’avait fait comprendre, alors qu’il faisait tourner l’actionneur à la main, que la séquence des pas magnétiques n’était pas tout à fait normale. Il ressentait comme un régime discontinu, saccadé, par rapport à une rotation plus fluide intuitivement moins énergivore. J’étais resté jusqu’à minuit sur mon ordinateur pour simuler l’idée que le bon sens de mon désormais compagnon m’avait suggérée. Le lendemain, je l’avais attendu à 6h00 pour modifier ensemble la forme des tôles du circuit magnétique et nous avions remonté la bête jusqu’à la nuit tombée. Après les premiers résultats affichés sur l’oscilloscope, je ne tenais plus en place. J’aurais voulu soulever le moustachu débonnaire qui m’avait depuis plus d’un mois accompagné dans ma galère.

« C’est bien p’tit, j’suis content pour toi, tu me paieras une bière demain pour fêter ça ! Maintenant faut que je file à la maison, j’ai un métier ! »

Ce soir-là, au volant de ma guimbarde pour rejoindre mon petit appartement, commencèrent à se planter dans mon esprit les premières graines qui changeront plus tard ma vision du Monde, et, avant celuici, celle du Lean Manufacturing.

1. Définition3

Le Lean Manufacturing (ou production « maigre, allégée ») est un système de gestion de la production et de développement de produits, basé sur la recherche de la performance (Qualité, Délais, Coûts), grâce à l’amélioration continue et la suppression des gaspillages.

La formulation sur le terrain assimilée à cette définition se traduit généralement par un catalogue de solutions et d’outils standards (5S, VSM, SW, TPM, SMED, etc.) spécifiques à chaque domaine ou département de l’entreprise.

Je considère cette définition toutefois réductrice car la notion de Lean Manufacturing intègre finalement beaucoup plus de choses qui nous permettent d’en faire une lecture plus globale. Il s’agit surtout d’une philosophie dont le principe est de répondre efficacement, simplement et le plus rapidement possible aux sources de dérive d’un système quel qu’il soit.

Dans ce cadre, le Lean Manufacturing n’est pas réservé au seul domaine de la production et cette notion plus généraliste nous permet d’envisager d’autres outils, dans la mesure où ils constituent des solutions nécessaires et suffisantes adaptées à une problématique donnée.

Pour revenir à mon anecdote de moteur, aucun des outils standards mis à disposition par notre « bible » japonaise n’aurait permis de me mettre sur la voie de la solution. Et pourtant, la démarche appliquée s’inscrivait finalement dans une logique simple et naturelle : capitaliser sur l’expérience des anciens pour aider les plus jeunes.

2. Histoire de Toyota

L’histoire de Toyota commence au XIXème siècle avec Sakichi Toyoda, un ingénieur et bricoleur de génie qui se lance en 1894 dans la fabrication de métiers à tisser manuels.

En 1924, il crée le premier métier à tisser automatique du Japon et, en 1926, il fonde la Toyoda Automatic Loom Works Company.

Avec l’arrivée de l’automobile en ce début du XXème siècle, il comprend que le monde est en train de changer durablement et envoie alors son fils Kiichiro apprendre le génie mécanique à la prestigieuse université de Tokyo.

En 1930, il vend le brevet de son métier à tisser automatique « qui ne tombait jamais en panne ».

En 1935, Kiichiro utilise le capital reçu pour lancer la première voiture Toyoda baptisée A1 et fonder en 1937 la Toyota Motor Corporation, firme automobile désormais indépendante de la Toyoda Automatic Loom Works (le changement de Toyoda en Toyota serait dû au fait que ce dernier ne contient que 8 traits en écriture japonaise, chiffre porte-bonheur).

Pendant la Deuxième Guerre mondiale, l’activité automobile de Toyota s’intensifie avec la fabrication de camions pour les besoins de l’armée impériale. À la fin du conflit, cette production est relancée par les Américains, dans le cadre du projet de reconstruction du Japon dévasté.

Le début des années 50 voit l’industrie automobile américaine dominée par Ford et General Motors qui, compte tenu du potentiel énorme du marché intérieur, peuvent se permettre de lancer de grandes quantités de modèles standards. En revanche, le marché japonais était beaucoup plus restreint à cette époque, nécessitant la production de petits volumes de différents modèles.

Face aux Géants d’outre-Pacifique, Toyota n’a d’autre option pour s’en sortir que de lancer un vaste programme d’optimisation du processus de production. L’objectif de ce dernier est de fabriquer des petites séries à faible coût avec le temps de passage le plus court possible afin de dégager rapidement des liquidités pour son autofinancement.

Ainsi est né le concept de fabrication « pièce à pièce » lequel, avec le flux tiré par le client, est à l’origine du TPS, le Toyota Production System.

3 Proposition synthétique des différentes sources s’y référant.

3. Le Lean Manufacturing, une philosophie

La notion de Lean Manufacturing n’a jamais été prévue ni réfléchie comme un concept préalable à son implantation. Il s’agissait au départ d’une réaction de Toyota par rapport aux difficultés financières qu’il rencontrait. En quelque sorte, Toyota n’avait pas d’autre choix que de s’ajuster aux conditions compliquées de son marché intérieur et de trouver des solutions différentes de celles des grands groupes américains qui n’étaient pas appropriées. On parlera donc plus de philosophie ou d’esprit « Lean » dont le principe est de s’adapter le plus rapidement et efficacement possible aux contraintes.

Ne peut-on d’ores et déjà relever une forte analogie avec les principes de la théorie de l’évolution de Lamarck4 ? Quel que soit le problème rencontré, qu’il soit externe ou interne à l’entreprise, celui-ci réclame une réponse systématique et appropriée.

Il est par ailleurs intéressant de constater que Toyota s’est inspiré de concepts déjà largement développés dans d’autres secteurs ; la notion de flux tiré, par exemple, dont le principe est de fabriquer uniquement ce dont le client a besoin. Avant de devenir l’un des piliers du TPS, elle était déjà dans les années 50 l’un des fondements de l’organisation logistique des grands magasins américains face à la problématique de périssabilité des denrées.

De même, la notion de flexibilité des moyens de production pour répondre rapidement aux changements de séries avait déjà été imaginée par Henri Ford. Cependant, elle n’avait jamais été appliquée dans son entreprise compte tenu du modèle de production de produits standards à grands volumes.

Le Lean Manufacturing aurait-il pu naître sous d’autres latitudes ?

Avant de répondre à cette question, intéressons-nous tout d’abord aux modes de pensée asiatiques, construits notamment autour de langues constituées d’idéogrammes (Chine, Japon). Alors que le langage occidental est un langage ontologique, décrivant des objets en tant qu’entités, des étants, la langue asiatique décrit des processus, des évolutions ou transitions continues5.

Par ailleurs, la société japonaise est profondément traditionnelle, très proche de la Nature, l’observe attentivement et s’en inspire, comme on peut le voir notamment dans les arts martiaux.

Si on ajoute à ces deux facteurs des contraintes permanentes liées à une géologie particulièrement hostile, une situation géopolitique compliquée avec de nombreux conflits armés (et deux bombes atomiques !), on comprend que ce peuple soit particulièrement résilient et on en conclut que le meilleur endroit où puisse naître la culture de l’amélioration continue dans les entreprises est le Japon.

Néanmoins, son implantation et son développement ne sont pas réservés à la culture ou à l’esprit nippons, dans la mesure où l’on arrive à adopter la même approche pragmatique et que l’on considère les processus comme évolutifs.

Le Lean Manufacturing n’est pas non plus limité à la production de masse ou aux grandes structures comme certains peuvent faussement le penser. En définitive, il peut être appliqué à n’importe quels types d’organisation et de produits. En allant plus loin, on pourrait même affirmer que son déploiement est d’autant plus simple et efficace que la structure concernée est de petite taille car moins sujette à l’inertie et à la résistance au changement.

Les solutions proposées par le Lean Manufacturing sont toujours des réponses simples et précises à des problématiques simples et précises, de quelque nature que ce soit : production, logistique, qualité, RH, finances, ventes, etc. Ces solutions font toujours appel au bon sens, lequel, comme nous pourrons le voir, s’inspire des lois universelles qui régissent la Nature qui nous entoure et, pour la plupart des cas, notre quotidien. Le flux tiré par exemple, qui suppose, rappelons-le, que l’on ne produit que ce que l’on consomme, n’est-il pas un principe issu du métabolisme de tous les organismes vivants ?

Toutes les réponses sont autour de nous. Il suffit de bien observer l’organisation de notre milieu et d’adapter à l’Entreprise les solutions nécessaires et suffisantes, et donc optimales, que la Nature nous propose gratuitement.

Toyota n’a pas inventé le Lean Manufacturing. Ce concept fait partie de l’organisation du Monde et la culture japonaise fut l’une des premières à l’intégrer dans la construction et le développement de sa société. La vraie performance de cette entreprise qu’il faut par ailleurs saluer, a été d’inventorier ses différentes causes de déséquilibre puis d’éditer un « manuel » de solutions afin d’en assurer le déploiement au sein de sa structure, ainsi qu’à travers toute la planète. Ce qui est déjà remarquable.

Afin d’étendre la notion de Lean Manufacturing à celle plus globale de Natufacturing, nous allons maintenant aborder différentes lois de la physique qui régissent l’Univers. Nous en tirerons une liste de perturbations qui chahutent le monde artificiel que nous avons créé et, les mêmes causes générant les mêmes effets, nous aurons à disposition une palette de solutions naturelles et gratuites pour les compenser.

4 Voir chapitre 2, §7.1., p. 53.

5 Étienne Klein, Discours sur l’origine de l’Univers, Flammarion, Champs Sciences, 2012, p. 158.