Le pouvoir caché des liens E-Book

Christian Bardot

• Herausgeber: Publishroom
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Französisch

Seitenzahl: 326

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Et si c’étaient les liens invisibles entre les personnes qui déterminent l’épanouissement de chacun et la réussite des organisations ?
À travers apports théoriques, cas réels et outils concrets, basés sur les dernières avancées des neurosciences et approches post-systémiques, découvrez le pouvoir caché des liens : une approche transformatrice qui honore l’humain dans son intégralité : tête, cœur, corps.
Pour les managers, dirigeants et coachs qui pressentent qu’une autre voie est possible. Car demain, les organisations qui prospéreront seront celles qui auront appris à danser plutôt qu’à marcher au pas

À PROPOS DES AUTEURS

Christian Bardot, agrégé d'Histoire et ancien élève de l'École Normale Supérieure de Saint-Cloud, est professeur de chaire supérieure en classes préparatoires au lycée Lakanal de Sceaux.

Sandy Vendrely est hypnothérapeute, sophrologue, accompagnatrice en développement personnel et formatrice.

Leseprobe

Christian BardotSandy Vendrely

Le Pouvoir Caché desLiens

Manager et coacher par l’intelligence du Vivant

A Propos des Auteurs

Christian Bardot Dirigeant, accompagnateur coach, formateur

Ingénieur Centrale/Supélec, Christian Bardot a dirigé pendant 20 ans des équipes et organisations chez Thales. Vice-Président de plusieurs Business Lines, il a notamment mené en tant que dirigeant une transformation inspirée de l’entreprise libérée qu’il relate dans son livre «Ensemble, libérés».

Il dirige Mimethys Entreprises, forme les coachs et managers et accompagne équipes et organisations. Coach et diplômé en Thérapie du Lien et des Mondes Relationnels, il adapte cette approche post-systémique au monde professionnel.

Sandy Vendrely Experte en management relationnel, formatrice

Après 12 ans d’expérience managériale dans le cinéma et la télévision (Canal+), Sandy Vendrely s’est spécialisée depuis 2007 dans le management humaniste et l’innovation en tant que consultante. Elle a accompagné plus de 1500 cadres et dirigeants dans l’industrie.

Diplômée et formatrice en Thérapie du Lien et des Mondes Relationnels à l’Institut Mimethys depuis 2015, elle codéveloppe l’adaptation de cette approche au monde de l’entreprise.

Le Pouvoir Caché des liens :

Ensemble des dynamiques relationnelles inconscientes, mettant en jeu la relation à soi, à l’autre, au monde et à l’organisation vivante, ressenties corporellement, structurant l’ensemble des interactions professionnelles et déterminant tant la résilience collective que l’épanouissement des collaborateurs.

Préface de IsaacGetz

Professeur à l’ESCP Business School, auteur de livres d’entreprises, conférencier, conseiller de dirigeants

J’ai rencontré Christian Bardot lorsqu’il dirigeait avec succès, en tant que patron et “leader libérateur”, une unité opérationnelle de 80 personnes chez Thales. Par la suite, il est devenu N°2 de sa division de 5 000 personnes, où il a tenté d’opérer une transformation similaire vers l’entreprise libérée. Mais les résultats n’ont pas été à la hauteur de ses espérances. À quoi cela tient-il ?

On pourrait attribuer cette différence au fait que Christian n’était plus le N°1. On pourrait également souligner que la taille de l’organisation n’était pas comparable, complexifiant considérablement la transformation. Par exemple, les relations avec ce qu’on appelle le Corporate ou avec les partenaires sociaux prennent une tout autre dimension à cette échelle. Mais surtout, à cette échelle, on a affaire à une constellation d’entités opérationnelles plus petites, chacune avec son propre héritage humain, culturel et organisationnel. En d’autres termes, il n’existe pas de modèle universel de fonctionnement, ni de chemin de transformation unique pour y parvenir. J’y reviendrai.

Cependant, une question plus profonde demeure : quels enseignements tire-t-on à la fois d’une réussite et d’un échec de transformation ? Et surtout : qu’apprend-on sursoi ?

C’est en cela que le livre de Christian Bardot et Sandy Vendrely me paraît particulièrement intéressant. Il leur a permis d’explorer ce qui constitue la véritable nature de toute entreprise — un aspect souvent négligé, au risque de compromettre toute transformation vers des organisations véritablement différentes des structures classiques.

Les auteurs parlent d’une “entreprise relationnelle”, ou à forte intensité relationnelle. En effet, les entreprises classiques sont pauvres en relations humaines. Comme le dit mon ami et grand penseur d’entreprise Marc Halévy — cité par les auteurs — l’organisation hiérarchique classique est le résultat d’une optimisation visant à minimiser le nombre et le coût des encadrants par rapport au nombre de personnes encadrées. Toutefois, ce type d’organisation engendre également des coûts cachés, mais bien réels, résultant de la rareté des relations inhérente à la structure hiérarchique.

Cette pauvreté relationnelle, bien qu’invisible dans les budgets, se traduit par un déficit de bienveillance, de considération, d’attention portée aux autres. C’est le bonjour échangé entre collègues ou adressé par un dirigeant local lors de sa tournée matinale. Ce sont les pauses qui créent des moments de respiration et de lien, les échanges spontanés où l’on discute des difficultés et des idées pour les surmonter.

Tous ces petits actes d’attention mutuelle sont autant de manifestations concrètes de l’humanité au travail. J’appellerai les entreprises qui les pratiquent des “entreprises attentionnées.” Les auteurs les qualifient d’“entreprises vivantes,” car elles permettent aux salariés de se sentir comme des êtres humains, et non comme de simples “ressources humaines.”

Or de mon point de vue, il n’existe pas de recette, modèle ou méthode permettant à une entreprise de devenir une « entreprise attentionnée ». Dans cet ouvrage, Christian et Sandy proposent une autre voie. Ils nous font découvrir la notion de trame relationnelle, un « non-modèle » centré sur les liens. Cette approche reflète bien la nature de ces organisations relationnelles ou vivantes. Ils écrivent, par exemple, qu’il s’agit d’un «projet vivant porté par une organisation vivante où la confiance devient une expérience partagée,” tout en précisant qu’il s’agit d’une «cible en mouvement [qui] tend vers le sain, en étant compatible du mouvement naturel de toutes organisations vivantes.”

Cette définition, que les auteurs appellent une trame relationnelle, est cohérente avec la notion de philosophie. Il s’agit d’une philosophie fondée sur des convictions et des principes forts, comme celle de l’entreprise libérée. Elle appelle un leader capable de l’incarner, puis de la réaliser, en respectant l’héritage humain, culturel et organisationnel unique de l’entreprise.

Pour illustrer cela, prenons une analogie issue des sciences politiques. La démocratie est une philosophie politique fondée sur des principes comme l’autogouvernance, l’État de droit, les libertés individuelles et une société civile indépendante. Quant aux différents régimes démocratiques, ce sont des modèles de cette philosophie. Par exemple, la France a connu une monarchie constitutionnelle et cinq républiques, tandis que d’autres pays ont expérimenté des dizaines d’autres régimes. Tous ces régimes sont des modèles de démocratie, cherchant à donner vie à cette philosophie dans des contextes uniques.

Il en va de même pour cette philosophie de l’organisation vivante. Sans un leader capable d’incarner cette philosophie, elle ne sera pas mise en place. Un tel leader, que je qualifie d’authentique, naît souvent à la suite d’une transformation personnelle, préalable à celle de l’entreprise.

Pourquoi le besoin de modèles est-il faible en politique, chaque groupe de leaders inventant le sien, alors qu’il est fort en entreprise ? J’émettrais l’hypothèse que les leaders politiques cherchent à rompre avec le régime précédent, tandis que les leaders d’entreprise sont habitués au contrôle et souhaitent contrôler la transformation elle-même. Or, comme le disent les auteurs de ce livre, on ne peut pas modéliser l’organique, le mouvant, le vivant.

La solution—selon moi— et les auteurs me rejoignent sur ce point — consiste non pas à modéliser, mais à inviter les leaders à s’approprier cette philosophie des entreprises vivantes. Ensuite, ils doivent—avec humilité et vulnérabilité—l’articuler, en cocréant un mode de fonctionnement adapté à leur contexte unique. Ce n’est qu’alors que l’on pourrait qualifier ce mode de fonctionnement de “modèle”—comme le Modèle FAVI ou le Modèle GORE—sans prétendre à une reproduction à l’identique... Au-delà de la proposition de cette trame relationnelle, Christian Bardot et Sandy Vendrely nous proposent des outils, études de cas et des exemples illustrant le passage d’un management fondé sur la subordination et le contrôle, pauvre en relations, vers celui fondé sur la confiance, la responsabilisation et la richesse des liens humains. Une philosophie vivante en action !

Préface du Docteur Eric Bardot

Psychiatre, concepteur de la Thérapie du Lien et des Mondes Relationnels

Ce livre marque un tournant dans notre compréhension du management et des organisations. En adaptant la Thérapie du Lien et des Mondes Relationnels (TLMR) au monde professionnel, Christian Bardot et Sandy Vendrely révèlent ce qui, depuis toujours, demeure invisible mais essentiel : le pouvoir des liens.

Notre enfance, marquée par les hauts-fourneaux, nous a appris une leçon de métallurgie : pour résister aux chocs, la fonte doit accueillir une « impureté » qui transforme sa structure interne. Les organisations, comme la fonte pure, sont souvent rigides et vulnérables. Ce qui leur manque ? La dimension relationnelle, émotionnelle, corporelle – trop souvent rejetée comme inutile.

J’ai développé la TLMR à partir d’une conviction profonde née de ma pratique clinique : au-delà des symptômes les plus graves, il est possible d’agir sur la dimension relationnelle de la souffrance. J’ai observé que construire un cadre sécure, instaurer une relation de confiance et rechercher ce qui reste vivant et sain dans les relations d’une personne permettait souvent une amélioration significative, voire une reprise du cours de la vie. Cette découverte m’a amené à considérer que la relation humaine contient un pouvoir thérapeutique intrinsèque. Dès lors, plutôt que de traiter des individus isolés, j’ai choisi de travailler sur les mondes relationnels dans lesquels nous évoluons – ces paysages invisibles qui façonnent nos expériences et nos possibilités d’épanouissement.

Dans un monde bouleversé par l’intelligence artificielle, la complexité et la quête de sens, cette approche arrive à point nommé. Elle nous rappelle que notre humanité se joue dans la qualité des liens que nous créons et percevons.

Christian et Sandy ne simplifient pas la TLMR : ils la traduisent. Ils montrent comment les organisations, comme les individus, peuvent être traversées de traumatismes, de répétitions, mais aussi de potentialités de transformation. Car une entreprise est un organisme vivant : les liens nourrissent son âme, et en retour, cette âme nourrit les liens qui la constituent. Dans cette circulation vertueuse, l’âme organisationnelle s’élève, s’effondre puis renaît.

Ce livre s’adresse à tous ceux qui pressentent qu’une autre manière de diriger et d’accompagner est non seulement possible mais nécessaire. Il offre une voie pour bâtir des environnements où singularité et communauté se renforcent, où la performance naît de la qualité des liens, et où le vivant relationnel devient la clé de la résilience face aux défis de demain.

Comment naviguer dans ce livre ?

Chers lecteurs, manager, dirigeant, coach, ou simplement intéressé par ce qui se joue dans les organisations, ce livre s’adapte à vos besoins spécifiques selon votre situation et vos questionnements actuels :

Vous souhaitez faire connaissance avec nous, Sandy et Christian, les auteurs ?→ Lisez l’Introduction qui retrace nos parcours respectifs et la genèse de cette approche.

Vous vivez des difficultés relationnelles en tant que manager ou vous vous interrogez sur ce qui se passe dans votre organisation ?→ Commencez par les Parties 1 et 2 qui décryptent les mécanismes invisibles à l’œuvre dans les relations humaines et organisationnelles.

Vous souhaitez faire évoluer votre posture de manager ou de coach ?→ Dirigez-vous vers la Partie 3 qui explore les différentes postures possibles et présente l’approche par le Pouvoir Caché des Liens.

Vous cherchez une façon différente de questionner et de faire du feedback ?→ La Partie 4 vous propose les techniques de questionnement interactionnel et de feedback systémique selon le Pouvoir Caché des Liens.

Vous recherchez des outils concrets à utiliser en tant que manager ou coach ?→ La Partie 5 présente la boîte à outils complète du Pouvoir Caché des Liens avec des exemples d’application pratique.

En tant que coach, vous souhaitez approfondir votre pratique individuelle ?→ La Partie 6 détaille des techniques avancées pour les situations complexes.

Vous accompagnez des équipes et organisations et cherchez des alternatives aux approches classiques ?→ La Partie 7 propose les processus innovants d’accompagnement collectif selon le Pouvoir Caché des Liens.

Bien entendu, rien ne vous empêche de parcourir l’ensemble de l’ouvrage pour une compréhension globale de l’approche, nous en serions ravis !

Introduction

Étincelle de dirigeant (Christian)

Une simple lecture a fait vaciller vingt ans de certitudes managériales. C’était une nuit d’été en 2017, assis dans mon camping-car en Bretagne, mes doigts tremblaient, tout comme ils tremblent là maintenant sur le clavier alors que je suis en train d’écrire mon deuxième livre.

Qui aurait pu prédire ce moment ? Certainement pas le dirigeant que j’étais alors, à la tête d’une Business Unit d’un grand groupe comme Thales. J’avais tout ce qu’on associe au «succès» : le titre, les responsabilités, une équipe dynamique, l’argent, une voiture de fonction... Et pourtant...

L’été 2017 restera gravé dans ma mémoire. Ma Business Unit « Avionique pour Hélicoptères » venait d’être frappée de plein fouet par une crise sans précédent : une baisse de chiffre d’affaires de 30%. Lignes de production à l’arrêt. Des restructurations massives chez nos clients. Le genre de situation qui vous réveille la nuit en sueur.

C’est dans ce contexte que je suis parti marcher le long du GR34 breton, un livre glissé dans mon sac par un collègue : «Reinventing Organizations» de Frédéric Laloux [4]. Je revois encore la scène comme si c’était hier : moi, ma lampe frontale, le bruit de la rivière qui coule non loin, et ces pages qui allaient tout changer.

Ce qui s’est passé cette nuit-là défie encore ma compréhension rationnelle. Mon corps s’est mis à trembler, à vibrer, comme traversé par un courant électrique incontrôlable. Ce n’était pas de la peur, ni même de l’excitation. C’était comme si chaque cellule de mon être reconnaissait une vérité profondément enfouie : il existait une autre façon de penser l’entreprise, le management, les relations humaines en lien avec un projet.

Ironie du sort : la dernière page du livre m’avertissait que j’allais échouer. Sans le soutien de la hiérarchie et des actionnaires, ce type de transformation est sans espoir. Mais comment ignorer cette force qui me poussait à essayer, cette certitude viscérale qu’il fallait tenter l’impossible ?

Je me suis lancé. Un mois plus tard, l’intervention d’Isaac Getz devant les 150 managers de la Division aéronautique m’a conforté dans la démarche. J’ai embarqué mon équipe dans l’aventure de l’entreprise libérée, tentant d’adapter ces concepts révolutionnaires aux contraintes d’un grand groupe. Ce fut l’expérience la plus intense de ma carrière, un mélange grisant de succès et de difficultés, d’enthousiasme et de doutes.

Puis le COVID est arrivé, comme un deuxième coup de massue. Nouvelle crise, nouvelle opportunité de transformation à plus grande échelle. 5000 collaborateurs cette fois. J’y croyais. J’ai présenté à mon chef l’idée de cette transformation, basée sur des équipes multidisciplinaires, autonomes, en lien avec notre raison d’être. J’ai utilisé la métaphore de l’organisation comme organisme vivant, ces équipes étant comme les cellules de cet organisme. Mon chef fut emballé, même si sa « contre-métaphore » du «téléphone portable avec des apps que l’on peut changer lorsqu’elles ne nous plaisent plus» aurait dû m’alerter. Un organisme vivant n’est pas un smartphone, les cellules vivantes ne sont pas des apps. Cette confusion, cette incompréhension même, allait s’avérer lourde de conséquences.

Des réussites certes, mais aussi la multiplication des blocages. Dans l’organisation. Dans les équipes. Dans mon propre corps qui criait sa souffrance à travers des douleurs et des nuits sans sommeil. Il y avait quelque chose de plus profond à comprendre, comme une vérité enfouie sous la surface des organisations, une force invisible qui nous enchaînaittous.

Ce sont les discussions avec Eric Bardot, psychiatre et créateur de la Thérapie du Lien et des Mondes Relationnels (TLMR, [2]), - une thérapie parmi les plus innovantes actuellement, conçue pour naviguer dans les mondes relationnels traumatiques les plus complexes - qui m’ont aidé à voir l’invisible. À comprendre que sous nos organigrammes et nos processus se cache une réalité plus fondamentale : celle des liens qui nous unissent, nous contraignent, nous font grandir ou nous enchainent.

Aujourd’hui, après avoir quitté Thales, m’être formé au coaching et à son approche thérapeutique, je peux enfin partager ce que j’ai découvert. Ce livre est né de cette quête, de ces années de doute et de découvertes. Il s’adresse à tous ceux qui, comme moi, sentent qu’il existe une autre façon de manager, de diriger, de coacher, d’accompagner le changement.

Avec ma binôme Sandy, nous vous proposons une approche qui va au-delà des outils traditionnels du management et du coaching. Une approche qui reconnaît et utilise le pouvoir caché des liens, cette force invisible qui façonne et gouverne nos organisations.

Ainsi, l’approche par le Pouvoir Caché des Liens propose un nouveau regard sur l’être humain et les organisations. Elle part d’un constat simple mais fondamental : tout ce qui est vivant existe en relation. Ces relations ne sont pas de simples connexions mécaniques, mais forment des mondes relationnels complexes et dynamiques, tant au niveau individuel qu’organisationnel.

Le Pouvoir Caché des Liens considère que notre capacité à percevoir, comprendre et harmoniser ces mondes relationnels est essentielle pour créer des environnements relationnels sains créateurs de sens. Pour ce faire, elle s’appuie sur trois piliers :

•Le corps comme source première d’information sur la qualité des relations,

•Une vision systémique qui intègre les dimensions tête, cœur et corps,

•La conviction que les solutions émergent des relations elles-mêmes plutôt que des individus isolés.

Ce livre est pour vous, dirigeants, managers, coachs, qui sentez que quelque chose ne va pas dans nos organisations actuelles. Pour vous qui constatez les pertes d’engagement, la souffrance au travail et voulez comprendre leurs racines profondes. Pour vous qui cherchez des clés pour créer des environnements professionnels plus humains, plus vivants, plus résilients. Des environnements relationnels sains créateurs desens.

Dans ces pages, vous trouverez bien plus qu’une nouvelle théorie sur le management. Vous découvrirez cette approche vivante, construite pas à pas à travers des situations réelles, des moments de doute et de révélation. Chaque concept est ancré dans le concret, chaque outil a été forgé dans le feu de l’action. Que ce soit lors de nos accompagnements en individuel, accompagnements d’équipe, de comité de direction, d’organisation.

Nous vous emmenons dans les coulisses de ces accompagnements. Vous serez témoins de transformations profondes, comme cette DRH brillante, paralysée depuis deux ans par le fantôme d’un ancien collègue mis au placard, qui retrouve sa capacité d’action, ou cette équipe médico-sociale qui passe des clans et des non-dits à une unité retrouvée en osant enfin regarder son histoire en face. Ces scripts de dialogues authentiques, ces moments de bascule vous montreront comment les trames relationnelles et les outils du Pouvoir Caché des Liens prennent vie dans la pratique.

C’est l’histoire d’une transformation : la mienne, et qui sait peut-être bientôt la vôtre.

A présent, place à Sandy, mon binôme dans cette exploration.

Etincelle de manager (Sandy)

Imaginez… Vous êtes assis à une table de formation, le formateur, passionné par ce qu’il transmet, prononce cette phrase : « C’est la co-construction de la relation sécure patient-thérapeute qui, vécue dans l’instant présent et en pleine présence, possède un réel pouvoir thérapeutique«.

Et là, au cœur de vous, un engrenage se met en mouvement…. Assemblant les pièces d’un puzzle que vous êtes en train de résoudre en tâche de fond depuis des années : co-construction - relation sécure - instant présent - pleine présence - pouvoir thérapeutique…

...Ici et maintenant - pleine présence - co-construction - relation sécure - pouvoir -lien…

Vol des hirondelles !

Ce formateur, c’est le Dr Eric Bardot, et en quelques mots il vient de répondre à une question que je me pose depuis des années : Quel est le lien entre le vol des hirondelles et une forme de management que je pressens comme étant celui qui fera sens pour nous tous dès demain ?

Oui bon, bien sûr, à première vue le lien n’est peut-être pas évident entre le vol des hirondelles et le management, et pourtant…

Nous sommes au tout début des années 90, j’étais en première, préparant un bac A3 cinéma. Ce jour-là, j’étais à l’Opéra Comique de Paris en tant que stagiaire sur une publicité coréenne. Une langue et une culture que je ne connaissais pas. Il y avait beaucoup de techniciens, tous s’affairaient en tous sens, partout.  C’était, à mes yeux, une désorganisation totale.

Et d’un seul coup le fameux : «Silence, moteur, ça tourne…»

Aussi stupéfiant que cela puisse être, avant que le dernier mot soit prononcé, tous, sans exception, étaient à leur poste. Il n’y a eu que deux prises. La bonne et celle de secours. Comment pouvait-on arriver à ce niveau de précision alors que quelques instants avant cela ressemblait au chaos ?

Sans lâcher mon câble (hé oui c’est aussi ça le travail d’une stagiaire sur un plateau), j’ai regardé autrement : C’était comme un ballet, une chorégraphie. Tous s’affairaient effectivement, mais sans jamais se percuter, comme s’il y avait quelque chose d’invisible qui passait entre eux et qui leur donnait l’information sans qu’ils aient besoin de se parler.

L’analogie était évidente : j’assistais à la même danse que celle que forment les nuées de passereaux dans le ciel… Mais c’était quoi ce quelque chose ?

Le dernier jour de tournage, le réalisateur est venu me voir. Malgré la barrière de la langue, ce que j’ai compris c’était qu’il fallait voir l’équipe comme les hirondelles. C’est parce que chacune sait quelle est sa place tout en ayant connaissance de la place de l’autre, qu’au moment venu, toutes se retrouvent sur le fil prêtes au départ sans avoir besoin de se le dire. Elles savent parce que c’est leur raison d’être.

Et voilà… ma recherche sur le lien entre le vol des hirondelles et une autre forme de management avait commencé.

Par la suite, j’ai eu une vie professionnelle pleine de rebondissements. De mon point de vue, pleine de points de rebonds suivant un fil invisible, le fameux ;o) : New-York, Canada, équipes internationales, cinéma, télévision, Canal+ à l’époque de l’esprit Canal, Planète... À chaque fois, il s’agissait de comprendre comment travailler ensemble, déployer le potentiel de chacun au sein des équipes.

Pourtant, même dans ces structures innovantes, la façon d’accompagner les équipes pouvait rester dysfonctionnelle, s’appuyant avant tout sur le fameux «Vu à la télé». Ça ne faisait pas vraiment sens avec mes hirondelles…

Finalement ce n’est pas dans cet univers que j’allais compléter ma recherche sur le fil invisible qui circule entre les hirondelles quand elles volent. Et contre toute attente, c’est dans l’industrie que j’ai commencé à trouver un bout de réponse !

Nous sommes en 2007, devenue consultante, formée à la sophrologie, l’assertivité, la communication non violente, j’interviens à l’AFPI Nantes-Saint-Nazaire (UIMM Formations) dans l’équipe de formation management, une équipe qui se nomme :  «Le cœur du management». Sept ans s’écoulent avec plus de 1500 personnes accompagnées, chacune contribuant à construire le management par la voie ducœur.

J’y était presque. Il manquait cependant ce petit quelque chose pour que cela prenne réellementvie.

Un jour, mon superviseur ainsi qu’un un ancien collègue, qui ne me connaissaient pas, me disent simultanément qu’il faut que j’aille me former à la Thérapie du Lien et des Mondes Relationnels (TLMR, [2]). Sans trop me poser de question, je continue de suivre ce fil invisible sans pour autant comprendre comment il fonctionne, et me retrouve en formation avec le Dr Eric Bardot. C’est à ce moment précis que j’ai ma réponse :

Il ne fallait pas simplement regarder les hirondelles danser sans se percuter, il fallait être au milieu d’elles et les ressentir, vivre la confiance inconditionnelle dans le lien qui nousunit.

Le Dr Eric Bardot venait de poser les fondamentaux du management relationnel. Ne restait plus qu’à attendre que son frère Christian, ancien dirigeant innovant de chez Thales, vienne en appuis, et que nous traduisions ce langage en outils managériaux vivants.

Les hirondelles peuvent s’envoler. Je sais aujourd’hui que «ce petit truc en plus» qu’elles ont instinctivement, nous pouvons l’apprendre, le pratiquer, et le transmettre à nos équipes.

Le management relationnel est une philosophie du vivant qui permet d’incarner pleinement sa posture professionnelle en lien avec l’être que l’on est. Cette dynamique permet à l’identité profonde de l’organisation de s’exprimer pleinement.  Comment cela s’apprend ? Comment le pratique-t-on au quotidien ? C’est justement le sujet du livre que vous tenez entre les mains, et que nous avons à cœur de vous transmettre.

Au plaisir de vous retrouver au fil des pages de ce livre !

PARTIE 1 Lien des cœurs, lien au cœur, l’humain en relation

[Christian]

Descartes s’est trompé !

Septième de ma fratrie, ce n’était pas facile de prendre ma place. Mon scénario de vie : Être le premier de la classe, et ne pas faire de bruit.

Et c’est ce que j’ai fait. Doté d’un mental très puissant, assis au premier rang, premier de la classe en terminale scientifique, classe préparatoire, école d’ingénieur, carrière météorique : parmi les plus jeunes managers puis parmi les plus jeunes dirigeants au sein du Grand Groupe dans lequel je travaillais.

Ah, ce que le mental et la volonté peuvent faire !...

En permanence en compétition avec moi-même et avec les autres, toujours avec cette volonté de briller, d’être reconnu comme le meilleur, condition pour avoir ma place, trouver ma sécurité.

« Je suis … ingénieur, manager, directeur, dirigeant ... »

De même, mon corps m’appartient. Il doit m’obéir, et si ce n’est pas le cas, je passe en force.

Je suis montagnard (encore un « je suis »), et mon corps est là pour me permettre de gravir les sommets que j’ai choisis. Et si j’ai décidé, il n’a qu’à se plier à ma volonté et ne doit pas flancher. Peu importe les douleurs, la fatigue, la peur, l’objectif est d’atteindre le sommet, et de l’atteindre en un temps record.

La montagne justement, je la voyais comme un terrain de jeu qu’il fallait s’approprier.

Quel parallèle saisissant avec les entreprises... Je me dois d’atteindre mes objectifs.

En fait, pris dans mon scénario de vie, je me devais de toujours dépasser mes objectifs. Et pour cela, « j’utilisais » mes collaborateurs, à l’image de ce qui se faisait à cette époque dans l’entreprise. Avec humanité certes, mais l’atteinte des objectifs était prioritaire.

Vous allez comprendre pourquoi la trame de l’être humain en relation dans son versant « je pense donc je suis » m’a autant interpellé. J’avais devant mes yeux une représentation qui illustrait mon rapport à ma vie professionnelle, et même à ma vie tout court :

Ainsi, lorsque le cognitif a pris tout le pouvoir, nous considérons notre corps comme un corps mécanique. Ce corps doit obéir à la toute-puissance du mental. S’il est cassé, il suffit de le réparer. C’est le rôle de la médecine. Ce corps aussi encombrant que dérangeant, m’envoie des sensations désagréables associées à des émotions dérangeantes (colère, peur, honte...). Je m’entraine à pouvoir les contrôler, les gérer, pour que surtout elles ne m’impactent pas, et qu’elles n’impactent pas ma capacité de raisonnement. Mon mental est d’un côté, il a pris le contrôle des opérations, et pour ce faire, je suis dissocié de mes sensations, de mes émotions.

De même, dans cette représentation, l’autre peut devenir un obstacle à ce que je décide. Je vais donc le dissocier du monde des humains (tout comme j’ai dissocié mes émotions de mon mental pour ne pas être entravé par elles), et vois l’autre comme un objet qui ne ressent pas, ne perçoit pas, qui doit satisfaire mes besoins - les besoins de l’organisation - et que j’essaie de contrôler, de modeler selon mon monde des représentations.

Bien évidemment cette logique s’applique aussi au monde. Le monde est dissocié du vivant, devient un objet qui est là pour moi, à mon service, et dans lequel je peux puiser ce dont j’ai besoin. (PS : A l’échelle de l’espèce humaine, cela nous emmène très loin dans la surexploitation des ressources planétaires)

Je me permets d’insister, cette notion est fondamentale : lorsque le lien au monde des représentations (= le cognitif, le mental) devient omniprésent, c’est une cause majeure pouvant nous entrainer dans des dysfonctionnements relationnels.

Dans ce modèle de fonctionnement, ma capacité à imaginer se réduit à la capacité de mon mental à imaginer. Je deviens donc moi-même l’objet de mon mental, et je suis finalement, sans même m’en rendre compte, réduit à la capacité d’imagination reproductrice et non créatrice1.

Quant à ma capacité à me connecter à mes intuitions, elle est, restons polis, limitée.

Malgré tout cela, elle arrive pourtant, parfois, à se frayer un chemin...

Un temps de réflexion

•Vous reconnaissez-vous dans cette tendance à privilégier le mental sur les autres dimensions de l’être (émotions, intuitions, ressentis) ?

•Dans quelles situations avez-vous ressenti cette pression de devoir ‘mettre de côté’ vos émotions ?

•Comment cette approche ‘Je pense donc je suis’ impacte-t-elle vos relations professionnelles ? personnelles ?

Je me perçois percevoir, donc je suis

Malgré le fort niveau de dissociation qui m’habitait, je me souviens que des ressentis, des intuitions arrivaient à faire leurs chemins jusqu’à ma conscience. A commencer par les ressentis assez puissants que j’ai eu lorsque j’ai lu ce fameux livre de Frederic Laloux [4], ressentis qui me poussaient au passage à l’action.

Combien de fois en tant que dirigeant ou manager, ai-je eu l’intuition que je pouvais faire confiance à cette personne, à ce partenaire, à ce client, et qu’au contraire je ne pouvais pas faire confiance à cette autre personne. Je le ressentais, sans pour autant pouvoir dire pourquoi.

De même, lorsque mes collaborateurs me présentaient un projet, au-delà du mental, j’avais des pressentiments : je sentais que ce projet-là nous amènerait dans une impasse et que cet autre projet était porteur.

Combien de fois, une décision a été prise, et sans savoir vraiment expliquer pourquoi, cette décision m’a mis mal à l’aise. J’en ressentais une gêne physique, mon mental essayait de trouver une explication sans pour autant arriver à faire un lien avec ce qui était en train de se passer.

Et ces moments où j’entrais en salle de réunion… A l’instant même, alors que tout allait bien juste avant, je ressentais de l’insécurité qui se traduisait par une boule dans mon ventre. Tout mon focus, mon énergie se concentraient sur moi pour traiter cette insécurité (faire comme si tout allait bien, vouloir devenir invisible, donner les réponses que l’on pense être celles attendues par le chef ou le groupe, etc.…), plutôt que de mettre mon énergie au service du collectif en lien avec l’objectif de la réunion.

Il a fallu attendre le fameux “Vu à la télé” (bon ok à l’IRM), pour enfin valider ce que nous savons tous intuitivement sans pouvoir l’expliquer :

Les neurosciences ont démontré que la réponse du corps en relation précède la réponse mentale.

Elle est première.

Et c’est cette information-là qui va tout changer...

Le corps en relation, c’est quoi exactement ?

Le corps, par sa nature biologique, est donc par essence en relation. Il est notre interface naturelle avec le monde qui nous entoure.

Ce n’est pas simplement notre corps physique, il s’agit aussi de notre façon d’être présent et de ressentir ce qui se passe en nous et autour de nous. C’est par lui que nous percevons les situations, que nous entrons en relation avec les autres, et que nous captons les ambiances et les dynamiques relationnelles.

Concrètement, c’est ce qui nous fait sentir qu’une réunion est tendue avant même que quiconque ne parle, ce qui nous fait avoir cette fameuse “boule au ventre” face à un conflit, ou au contraire ce qui nous fait ressentir l’enthousiasme d’une équipe qui s’aligne sur un projet, ou tout simplement des fous rires contagieux.

Ces sensations ne sont pas des parasites à ignorer ou à contrôler, mais sont en fait de véritables informations sur la qualité des relations et des situations que nous vivons.

Pour illustrer notre propos, nous allons nous appuyer sur la trame relationnelle2 de notre fonctionnement d’être humain, trame qui est au cœur de l’approche par le Pouvoir Caché des Liens. Cette trame est issue des travaux du Docteur Eric Bardot [2]. C’est celle qui peut le plus parler à tous :

Vu comme ça, effectivement cela peut paraître un peu complexe, mais avec quelques explications, tout s’éclaire.

Notre corps agit donc comme une antenne. Il capte les signaux des relations, et en émet également. Il est en relation avec :

Le monde vivant : le monde vivant est le monde qui nous entoure, la nature, le monde matériel et également les humains indifférenciés. Indifférenciés car je n’ai pas de relation avec eux (je ne les connais pas).

L’autre vivant : ce sont les humains différenciés avec lesquels j’ai établi une relation vivante (ma famille, mes collègues, les amis, …). Je les vois, les entends, les touche, les sens. Je leur parle, je les écoute, je les regarde, je les ressens etc...

Le monde des représentations : c’est la représentation du monde que je me suis faite avec mon mental, cela couvre aussi bien ma culture, mon langage, mes valeurs, mes croyances, la représentation que j’ai de qui je suis …

Ce qui nous permet de compléter la trame comme suit :

Trame relationnelle du vivant selon le pouvoir caché desLiens

Monde des représentations

Corps en relation

Monde vivant

L’autre vivant

Notre corps est donc en relation avec le monde vivant, l’autre, le monde des représentations, c’est-à-dire qu’il est un lien avec un système tout entier, captant et émettant des informations.

Lorsque tout est accordé, lorsque le monde relationnel d’une personne est en phase avec ce qui l’entoure, alors une sensation d’apaisement, de bien-être, se fait sentir.

Le corps en relation au cœur du Pouvoir Caché desLiens

Lorsqu’une dissonance se matérialise entre, par exemple, la relation à notre monde des représentations et la relation à l’autre, cette dissonance va se traduire par une perception au niveau de notre corps en relation. Sandy nous donne l’exemple suivant :

« Imaginons que dans notre monde des représentations, lorsque nous disons bonjour à quelqu’un, il faut faire deux bises. Alors il suffit, lors d’un dîner par exemple, de rencontrer une personne nouvellement connue pour laquelle ce sera trois ou quatre bises, ou encore aucune bise car elle vous saluera avec le fameux “Ebola Handshake”, la paume contre le cœur, le “footshake, le namaste ou le wai, pour générer une gêne et un inconfort issus de cette dissonance entre l’autre et notre monde des représentations. »

Cette perception est dans le sensible.

Elle peut prendre la forme d’une sensation (mal au dos, une boule au ventre, un nœud dans la gorge…), d’une image et/ou d’une pensée. C’est ce qui s’est passé dans l’exemple de réunion précédemment cité où je me suis retrouvé avec une boule au ventre juste en entrant dans la pièce. Il suffisait de lever le voile pour se rendre compte que, chacun faisait semblant de contribuer, alors qu’en fait chacun jouait un rôle pour se protéger plutôt que de coconstruire en lien avec le projet de l’entreprise.

Notre corps en relation va capter cette dissonance dans le lien entre mon monde des représentations et le lien à l’autre. Cela va se traduire par un ressenti physique désagréable. Et l’expérience montre que la plupart des autres personnes autour de la table vont avoir le même type de perception à travers leur propre corps en relation.

La plupart du temps, nous allons considérer que ce ressenti nous appartient, alors qu’en fait, il appartient à l’espace relationnel. Là, en l’occurrence dans notre propos précédent, ce ressenti est l’effet de la dissonance de la relation entre mon monde des représentations et la relation du lien à l’autre.

Ce ressenti est donc bien une information sur la qualité relationnelle et non une information personnelle.

Ce faisant, comme nous imaginons que ce ressenti nous appartient, nous ne l’utilisons pas à sa juste valeur, c’est à dire comme une information relationnelle. Nous le catégorisons donc comme étant une information juste pour nous... “Je ne sais pas ce que j’ai aujourd’hui mais, j’ai un coup de barre là, je dois être fatiguée... »

Et moins nous allons y prêter attention, plus il va s’intensifier et persister. Si cela se répète trop souvent, cela peut finir par entrainer des souffrances corporelles chroniques.

Peut-être avez-vous déjà expérimenté cette situation où à chaque fois que vous êtes en présence d’une certaine personne (votre supérieur hiérarchique, un collègue, etc…), cette même sensation physique (mal de dos, serrement dans la poitrine, …) se réinvite. Et peut-être même avez-vous expérimenté, que à force, cette sensation physique s’est installée en continue ?

Cela me rappelle le témoignage d’un responsable d’offres, très brillant. Il me témoignait qu’il avait de plus en plus mal au dos, et que le week-end ce mal de dos disparaissait. Il était brillant mais pas carriériste, ce qui faisait qu’il se retrouvait souvent à prendre des ordres de personnes moins compétentes que lui. Il y avait une dissonance entre son monde des représentations et le lien à l’autre. Et son corps l’en informait de façon répétitive. Plus tard, il a été promu à un poste de directeur, beaucoup plus stressant et engageant, avec une charge de travail plus soutenue. Et pourtant son mal de dos avait complètement disparu. Il n’y avait plus de dissonance entre la représentation qu’il avait de lui-même et le lien à l’autre.

Ainsi notre corps en relation nous informe des dissonances dans les relations. C’est notre conscience corporelle. Et cette information est donc véhiculée par le sensible.

Vous l’aurez compris, nous avons là, juste devant nous et totalement disponible, une source formidable d’informations sur ce qui se passe dans les relations : relation à l’autre, relation au projet de l’équipe, relation à l’organisation (ces relations font partie du monde des représentations). Et nous n’en faisons rien. Absolument rien.

A cela se rajoute que, plutôt que d’accueillir ces informations et de les mettre au profit de la relation et du projet, généralement, nous les ignorons et elles nous font souffrir !

Voici comment a réagi Christine, DRH au sein d’une unité opérationnelle d’un Grand Groupe, lorsqu’elle a découvert cette trame relationnelle et vu la vidéo tournée entre Eric etmoi :

« J’ai le cerveau en ébullition. Cela m’a évoqué pas mal de situations vécues que ce soit dans les relations avec les managers, nos réunions de comité de direction, mais aussi avec les organisations syndicales. Ces situations où la relation systémique prend tout son sens et où le champ des émotions et des ressentis se trouve très souvent bousculé, refoulé et amène à des relations polluées et tendues. 

Et que dire des réunions de comité de direction avec nos cadres dirigeants où chacun se « cache » derrière un rôle et où les émotions et les ressentis sont totalement mis de côté au profit d’une recherche de performance par l’intellectuel. « je dois montrer que je sais, que je peux » et « je ne dois pas montrer que je doute, que je ne suis pas en cohérence avec ce qui se joue, ce qui se dit,…”.

Et combien de fois, moi, en tant que simple RH dans ce monde d’ingénieurs, je n’ai pas osé et j’ai ressenti dans mon corps que je n’étais pas en accord avec ce qui se jouait. Je me disais « non, tais-toi, reste à ta place, ils savent certainement mieux que toi qui n’est que RH et qui ne connait rien à la technique ». 

Mais cela m’a fait rappeler aussi que chaque fois que j’avais osé, quelque chose s’était joué, quelque chose s’était dénoué dans la relation, que ce soit dans une réunion, ou avec un salarié ou un manager. 

Malheureusement, comme le dit le Dr Eric Bardot, nous sommes éduqués, formés, formatés par l’entreprise, pour laisser nos ressentis, nos émotions, nos intuitions de côté au profit du mental, de l’intellect, et de l’exécution. Dans un contexte où l’on nous demande de réagir de plus en plus vite et montrer rapidement notre efficacité. »

Nous pouvons donc compléter à nouveau cette trame :

Trame relationnelle du vivant selon le pouvoir caché desLiens

Objectivation des liens

Monde des représentations

Objectivation des liens, permet l’émergence de l’imagination créatrice

Liens conscients, explicites, captés par le sensorimoteur & cognitif

Liens inconscients, implicites, captés par le sensible

Trame de la confiance dans le vivant

Objectivation des liens

Corps en relation

Monde vivant

Objectivation des liens

L’autre vivant

Ainsi, en nous connectant aux ressentis de nos corps en relation, nous obtenons donc des informations sur les relations. Les liens dissonants prennent une forme explicite qui devient consciente.

Les liens sont donc objectivés.

Et c’est en acceptant que ces perceptions appartiennent à la relation, et en nous connectant à cette perception, que notre intuition, notre imagination créatrice va émerger.