Lean Administration E-Book

Ingo Laqua

• Herausgeber: LOG_X
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 232

Veröffentlichungsjahr: 2016

Beschreibung

"In der Praxis sind bislang wohl nur sehr wenige Unternehmen deswegen bankrottgegangen, weil sie zu viele Bleistifte oder zu viel Papier gelagert hatten." Lean Administration ist mehr als das Entrümpeln von Schränken und das Abstauben von Schreibtischen. Es ist mehr als der Bleistift-Kanban. Lean Administration ist ein Führungsprinzip, das alle Bereiche, alle Ebenen eines Unternehmens durchdringt. Und das dort die Produktivität steigert, wo man es bisher für unmöglich gehalten hatte: auf den Teppichetagen.

Leseprobe

Ingo Laqua

Lean Administration

Das Ergebnis zählt

Der Weg zu nachhaltig schlanken Prozessen auf den Teppichetagen

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet abrufbar unter http://dnb.ddb.de

ISBN 978-3-932298-66-0

Umschlag und Satz:

Fotosatz Sauter, Donzdorf

Coverillustration:

Justina Trefz, Kornwestheim

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

© 2012 LOG_X Verlag GmbH, Ludwigsburg

eBook-Herstellung und Auslieferung: Brockhaus Commission, Kornwestheimwww.brocom.de

Die Inhalte auf einen Blick

Vorwort

Geleitwort

Kapitel 1Lean Administration  Bestandteil modernen Managements

Kapitel 2Die Vorgehensweise Philosophie statt Projekt

Kapitel 3Prozesse abgrenzen Die administrativen Prozesse im Industriebetrieb

Kapitel 4Die Voraussetzungen schaffen Das Konzept zur Wirkung bringen

Kapitel 5Lean Administration erfolgreich anwenden Methoden müssen wirken – nicht modern sein!

Kapitel 6Nicht zwingen. Überzeugen. Die Mitarbeiter abholen

Die Inhalte im Detail

Kapitel 1Lean Administration Bestandteil modernen Managements

1.1 Lean Administration: Ein MUSS im modernen Management

Die Symptome: Den Handlungsbedarf erkennen

Warum kurzfristige Produktivitätsprogramme keine Lösung sind

Lean-Prinzipien erfolgreich auf Gemeinkostenbereiche anwenden

1.2 Lean Administration als Führungsprinzip

Wertschöpfung ist Wertschätzung durch den Kunden

Die Mitarbeiter zur Wertschöpfung befähigen

1.3 Was ist der Erfolgsmaßstab?

Woran Sie merken, dass Sie alles richtig gemacht haben

Woran Sie merken, dass ‚Lean’ noch nicht angekommen ist

Kapitel 2Die Vorgehensweise Philosophie statt Projekt

2.1 Sicher ans Ziel: Das 4-Stufenmodell

Die Ausgangssituation schonungslos erfassen

Die strukturellen Voraussetzungen schaffen

Den Soll-Zustand definieren

Die eigentliche Prozessoptimierung starten

2.2 Aller Anfang ist schwer: Worauf Sie achten sollten

Ziele kommunizieren

Mitarbeiter qualifizieren: Verschwendung aufzeigen

Weil die Sichtweise neu ist: Mitarbeiter sensibilisieren

Schnelle Erfolge erzielen: Pilotbereich auswählen

Aufbruchstimmung erzeugen

Kapitel 3Prozesse abgrenzen Die administrativen Prozesse im Industriebetrieb

3.1 Wertschöpfung definieren: Die Prozesslandkarte

3.2 Die administrativen Prozesse

3.3 Alles hört auf ein Kommando: Die Unternehmensführung

Orientierung geben

Lean (vor-)leben

3.4 Die Kernprozesse

Das Auftragsmanagement: Entscheidende Schnittstelle zum Kunden

Die Produktentstehung: Geburtsort effizienter Prozesse

Einkauf und Beschaffung: Es geht um mehr als nur die Einkaufspreise

3.5 Die Stützprozesse: Hort unterschätzter Potenziale

Das Problem der Dimensionierung

Chance Outsourcing?

Die Schnittstellenproblematik produktionsnaher Stützprozesse

3.6 Die Produkte im administrativen Prozess

Die Produktdefinition

Das Problem mit der ‚Hauptzeit’

Die Übergabespezifikation

3.7 Den ‚Schlankheitsgrad’ messen: Kennzahlen

Abgrenzung der Lean-Kennzahlen

Kennzahlen ermitteln und visualisieren

Kapitel 4Die Voraussetzungen schaffen Das Konzept zur Wirkung bringen

4.1 Komplexität reduzieren – Effektivität erhöhen

4.2 Die Produktgestaltung

In die richtige Richtung entwickeln: Die Marktanforderungen treffen

Die Produktstruktur: Grundstein für effiziente Prozesse

Administrativen Aufwand reduzieren: Die wertanalytische Betrachtung

4.2 Das Artikelsortiment – Grund allen Übels?

Wenn Kosten verschleiert werden: Das Problem mit den C-Artikeln

Fundierte Entscheidungen treffen

Der ‚Luxus’ des Produktmonitoring: Nachhaltigkeit sicherstellen

4.4 Die Organisation vorbereiten

Rohrkrepierer vermeiden: Der Personalstand

Die Organisation prozessorientiert ausrichten: Frequenz und Aufwand

4.5 Potenziale produktionsnaher Stützprozesse

Investitionsequipment standardisieren

Der Werksstrukturplan: Investitionen planen

Kapitel 5Lean Administration erfolgreich anwenden Methoden müssen wirken – nicht modern sein!

5.1 Alter Wein in neuen Schläuchen? Warum nicht?

5.2 Ziele und Methoden abgleichen

5.3 Die Lehren aus dem Aufbau von Produktionssystemen

Fehler 1: Die Systematik erfolgreicher Unternehmen ‚abkupfern’

Fehler 2: Die Systematik top-down auf dem Shop floor durchsetzen

Das Geheimnis erfolgreicher Produktionssysteme

5.4 Branchenunabhängige Ansätze

Den Top 3-Zeitfressern im administrativen Alltag den Garaus machen

Prozessbeschreibungen, Workflows & Co. wirksam einsetzen

Standards durchsetzen: IT-Systeme nutzen

5.5 Prozessunabhängige Methoden

Durchlaufzeiten reduzieren: Arbeitsinhalte planen und synchronisieren

Qualität sicherstellen: Mitarbeiter qualifizieren und sensibilisieren

Produktivität steigern: Manchmal ist weniger mehr

5.6 Prozessspezifische Optimierung

Lean Order fulfillment: Die richtigen Methoden im Auftragsmanagement

Lean Procurement: Die Optimierung in Einkauf und Beschaffung

Lean Innovation: Effizient in die richtige Richtung entwickeln

Lean Support: Lean Management-Ansätze in administrativen Stützprozessen

Kapitel 6Nicht zwingen. Überzeugen. Die Mitarbeiter abholen

6.1 Change Management

Wenn sich die Philosophie ändert

Wie gesagt: Lean ist eine Führungsaufgabe

Abteilungsleiter als retardierendes Element

Change Management bis zum Sachbearbeiter

6.2 Motivation schaffen und aufrechterhalten

Inspiration statt Lethargie

Die Motivation der Mitarbeiter differenzieren

Die Motivation auf Dauer aufrechterhalten

6.3 Nachhaltigkeit sicherstellen: Drei Instrumente

Kennzahlen: Motivation statt Kontrolle

Mit Zielvereinbarungen führen

Lean Administration-Audits: Chance statt Bürokratismus

6.4 Die Lean-Organisation

Warum in Deutschland Lean als Prinzip von alleine nicht funktioniert

Alternative Organisationskonzepte für Lean Management

Über den Autor

Die wichtigsten Begriffe auf einen Blick

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Vorwort

Mit halbherzigen Ansätzen versuchen viele Unternehmen des produzierenden Gewerbes dem immer stärker werdenden Kostendruck Herr zu werden. Ein rein auf die Kostenposition ausgerichtetes Konzept wird jedoch alleine schon wegen des nach wie vor unterschiedlichen Lohngefüges im globalen Wettbewerb nur wenige Chancen auf Erfolg haben. Die Antwort auf diese Herausforderung muss vielmehr zwei Aspekte berücksichtigen: Einerseits muss ein Unternehmen in der Lage sein, mit innovativen Produkten und Technologien die Konkurrenz auf Distanz zu halten, andererseits muss aus dem operativen Geschäft eine Marge erwirtschaftet werden, mit der die notwendigen Innovationen finanziert werden können.

Vor diesem Hintergrund empfiehlt sich ein ganzheitlicher Ansatz, mit dem die Schlagkraft der administrativen Bereiche, einschließlich Entwicklung und Konstruktion, erhöht und die Gemeinkosten dennoch nachhaltig reduziert werden. Lean Administration birgt dieses Potenzial und ist im heutigen Industriebetrieb alternativlos. Richtig angewandt versetzt Lean Administration ein Unternehmen in die Lage, schneller, flexibler und effizienter auf sich permanent ändernde Markt- und Kundenanforderungen zu reagieren. ‚Richtig angewandt‘ heißt, sich davon zu lösen, Lean Administration als ‚Kampagne‘ für Bleistift-Kanban oder Büro aufräumen zu sehen. Es geht um ein Führungsprinzip, um einen ganzheitlichen Ansatz, der der fundamentalen Logik des Industriebetriebes folgt, bestehende Strukturen hinterfragt und Unternehmensprozesse optimiert. Es geht aber vor allem um die Mitarbeiter, die dazu befähigt werden, ‚Ergebnisse zu erzeugen‘ anstatt ‚beschäftigt zu sein‘. Denn wie sagte schon Alfred Herrhausen: „Wirtschaft ist eine Veranstaltung von Menschen, nicht von Computern“.

Diesen ganzheitlichen Ansatz beschreibt das vorliegende Buch. Neben dem sinnvoller Weise anzuwendenden Vorgehen bei der Einführung von Lean Administration und den strukturellen Rahmenbedingungen werden die Methoden vorgestellt, mit denen Prozesse in Vertrieb, Konstruktion oder Einkauf optimiert werden. Getreu dem Motto ‚Erlaubt ist, was wirkt‘, werden auch Methoden aus der ‚Prä-Lean‘-Historie undogmatisch integriert, da diese heute immer noch ihre Relevanz haben.

Dieses Buch ist die Essenz aus 25 Jahren Erfahrung auf den Gebieten der Organisationsentwicklung und Prozessoptimierung in produzierenden Unternehmen. Oder anders gesagt: Es beschreibt die um den Erfahrungsschatz aus zahlreichen Projekten, Seminaren und Arbeitskreisen zum Thema Lean Administration bereicherte Unternehmensphilosophie der CIM Aachen GmbH. Hieraus resultieren eine Vielzahl von Praxisbeispielen, die zeigen, wie die Erfolgreichen vorgehen – und welche Fehler die weniger Erfolgreichen machen. Von beiden kann man lernen.

Nur wer selbst an einem Buch mitgewirkt hat, kann ermessen, welche Mühe es macht, die ersten Ideen und Notizen in eine publikationsreife Form zu bringen und den roten Faden in einen umfangreichen Erfahrungsschatz zu legen. Denn viele Zitate, Praxisbeispiele und Formulierungen stammen direkt aus der praktischen Arbeit der CIM Aachen GmbH. Insofern haben alle aktiven und ehemaligen Mitarbeiter zu der Entstehung dieses Buches beigetragen. Nicht zuletzt dadurch, dass sie mir durch erfolgreiche Projektarbeit den Rücken frei gehalten haben, um mich dem Projekt „Lean Administration – Das Ergebnis zählt“ zu widmen.

Besonderer Dank gilt aber meinem Geschäftsführerkollegen Dr. Götz Marczinski, der die Manuskriptentstehung als kompetenter Diskussionspartner begleitet und als ‚erster kritischer Leser’ wertvolle Anregungen geliefert hat.

Der Ansatz, Wertschöpfung über die Wertschätzung der administrativen Produkte durch den Kunden zu definieren, ist so in der einschlägigen Fachliteratur kaum bekannt. Viel Sorgfalt wurde auch auf eine systematische Betrachtung der notwendigen Voraussetzungen verwendet. Bisher eher stiefmütterlich behandelt, rücken sie als Komplexitätstreiber der administrativen Prozesse ins Zentrum des Interesses. Denn nicht der Weg ist das Ziel, sondern das Ziel ist das Ziel – nachhaltig schlanke Prozesse auf den Teppichetagen.

Aachen im Januar 2012

Ingo Laqua

Geleitwort

Die Globalisierung, sich ändernde Märkte und veränderte ökologische Rahmenbedingungen zwingen produzierende Unternehmen, ihre bisherigen Strukturen zu überdenken. Die Wandlung zum Käufermarkt hat in nahezu allen Bereichen des industriellen Gewerbes dazu geführt, dass Unternehmen darauf angewiesen sind, schneller, flexibler und zu wettbewerbsfähigen Preisen der Konkurrenz gegenüberzutreten. Gleichzeitig belasten stetig steigende Rohstoffkosten und Ausgaben für zusätzliche gesetzliche Auflagen die Ertragssituation, so dass es zum konsequenten Handeln heute überhaupt keine Alternative mehr gibt.

Die Potenziale, die im Unternehmen zweifelsohne vorhanden sind, rücken also immer mehr in den Vordergrund. In der Produktion wurde in der Vergangenheit eine Vielzahl von Maßnahmen mehr oder weniger erfolgreich umgesetzt, um die Herstellkosten als vermeintlichen Kostentreiber so weit wie möglich in den Griff zu bekommen. Da die Materialseite aber größtenteils extern beeinflusst wird und die Fertigungskosten häufig schon mit dem dritten Produktivitätsprogramm optimiert wurden, sind viele Unternehmen auf der Suche nach weiteren, vielversprechenden Optimierungsansätzen. Und da fällt das Augenmerk schnell auf die Gemeinkostenbereiche. Welcher Unternehmer hat nicht schon daran gedacht, dass in Abteilungen wie Vertrieb, Konstruktion oder Arbeitsvorbereitung effizienter gearbeitet werden könnte, ohne genau zu wissen, was konkret seinen Verdacht auslöst. Im Zweifelsfall ist dies der externe Kunde, der sich über lange Durchlaufzeiten bei der Angebotserstellung und fehlerhafte Auftragsbestätigungen beschwert. Oder er zahlt einfach nicht, weil zwar die bestellte Anlage geliefert wurde, nicht aber die technische Dokumentation. Jenseits der das Ergebnis aufzehrenden Gemeinkosten resultieren hieraus Probleme, die sich kein Unternehmen, das im Wettbewerb steht, heute noch leisten sollte.

Das vorliegende Buch beschreibt den pragmatischen Ansatz von CIM Aachen, mit dem administrative Prozesse systematisch optimiert werden. Dem Autor geht es dabei nicht darum, mit dem Begriff ‚Lean Administration‘ die Anpassung von Personalkapazitäten in administrativen Bereichen zu verklausulieren. Vielmehr stellt er mit dem Statement ‚Wertschöpfung ist Wertschätzung durch den Kunden‘ klar, worauf es bei Lean Administration ankommt: Mit den Augen des Kunden auf die eigene Arbeit zu sehen, und Kunde ist grundsätzlich die nachfolgende Abteilung.

Auch mit der Aussage ‚Erlaubt ist, was wirkt‘ macht der Autor deutlich, was bei Lean Administration im Vordergrund stehen sollte. Es zählt nicht, wie modern die Methoden sind, mit denen die verwaltenden Prozesse aufgeräumt werden, es zählt das Ergebnis. Simple Analogieschlüsse von der Produktion auf die Gemeinkostenbereiche greifen bei der Anwendung von Methoden des Lean Management zu kurz. Denn dass eine saubere Produktstruktur mit reduzierter Variantenvielfalt deutlich größere Auswirkungen auf alle Unternehmensprozesse hat als erfolgreich eingeführtes Büro-Kanban, mögen auch die fanatischsten Lean-Anhänger kaum bezweifeln. Neben den grundsätzlichen Ansätzen zur Erhöhung von Effektivität und Effizienz in den systematisch dokumentierten Prozessen der Administration erhält der Leser eine Vielzahl nützlicher Tipps, wie man den täglichen Büroärgernissen wie ineffizienten Besprechungen oder ausuferndem E-Mailverkehr gegenübertreten kann.

Zielgruppe des Buches sind Unternehmer, Führungskräfte vom Geschäftsführer bis zum Abteilungsleiter sowie interne und externe Berater. Mit dem forschen Titel macht der Autor (durchaus augenzwinkernd) klar, dass es sich bei dem vorliegenden Buch nicht um eine akademische Abhandlung handelt. Es wird Klartext gesprochen. Adressiert werden vorrangig Unternehmen aus dem produzierenden Gewerbe, wobei die dargestellte Vorgehensweise und die ausgewählten Beispiele auf das KMU genauso passen wie auf den Großkonzern. Bleibt zu wünschen, dass Sie die Anregungen aus diesem Buch aufgreifen und damit einen weiteren Schritt in Richtung Business Excellence machen. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg dabei.

Guido Wey

Fränkische Industrial Pipes GmbH & Co. KG

Königsberg i. Bay. im Januar 2012

Kapitel 1:Lean Administration  Bestandteil modernen Managements

Äußere Rahmenbedingungen zwingen die Unternehmen, nach der Produktion nun auch die administrativen Bereiche effizienter auszurichten. Lean Administration ist ein Führungsprinzip, mit dem die Mitarbeiter befähigt werden, ihre Leistung eigenständig zu organisieren und Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden.

1.1 Lean Administration: Ein MUSS im modernen Management

Die Symptome: den Handlungsbedarf erkennen

Seit Anfang der ’90er Jahre wurden zahlreiche Unternehmen erfolgreich auf ‚Lean’ umgestellt. Auf Seminaren und Kongressen zum Thema Lean Management berichten gestandene Führungskräfte, wie durch die Anwendung intelligenter Tools aus dem Lean-Baukasten Durchlaufzeiten reduziert, Bestände gesenkt und die Produktivität gesteigert werden konnte. Viele Unternehmen haben dabei bereits die zweite und dritte Welle der Erhöhung der Wertschöpfung hinter sich gebracht und die letzten Prozente der Optimierung herausgeholt. Allerdings haben sich die meisten bisher nur an die Produktion herangetraut.

In den meisten Unternehmen ist der Ansatz, Verschwendung zu vermeiden, jedoch entweder an der Tür zur Verwaltung steckengeblieben, oder die Bemühungen in den administrativen Bereichen sind nicht über das Aufräumen der Büros hinausgekommen. Als Grund dafür benennen die betroffenen Unternehmen, dass es in der Verwaltung viel schwieriger ist als in der Produktion, Prozesse zu verschlanken. Als Grund wird gerne ‚schwieriger‘ genannt, obwohl eigentlich ‚unangenehmer‘ gemeint ist. Was an Lean Administration schwierig bzw. unangenehm ist, werden Sie in diesem Buch lesen. Das ist gut zu wissen, hilft aber nicht viel. Daher werden Sie auch erfahren‚ wie Sie diese Schwierigkeiten angehen und mit welchen Ansatzpunkten Sie die Effizienz auf den Teppichetagen nachhaltig erhöhen. Die ‚Teppichetagen‘ sind keineswegs despektierlich gemeint, sie beschreiben aber genau das, was viele Mitarbeiter allgemein immer noch unter ‚Administration‘ verstehen.

Dass in administrativen Bereichen viele Potenziale schlummern, werden nur die Wenigsten bezweifeln. Das wirkliche Ausmaß der Verschwendung ist aber selten offensichtlich. Denn hohe Gemeinkosten sind lediglich das Ergebnis ineffizienter Strukturen. Verschwendung ist mehr als unaufgeräumte Schreibtische, unübersichtliche Ablagestrukturen oder ausufernde Besprechungen. Verschwendung sind Fehler, unflexible Abläufe mit langen Liege- und Wartezeiten oder nicht definierte Schnittstellen. Wenn eines dieser Symptome auf Ihr Unternehmen zutrifft, sollten Sie über Lean Administration nachdenken.

Gemeinkosten im Blick

Wurden die Herstellkosten im Unternehmen in der Vergangenheit weitestgehend optimiert, rücken die Gemeinkosten zunehmend in den Fokus. Gemeinkosten sind die monetär bewerteten Aufwände in einem Unternehmen, die nicht unmittelbar einem Kostenträger zuzuordnen sind. Hierzu gehören Kosten für die IT, für den Personalbereich, die Unternehmensleitung, das Finanz- und Rechnungswesen oder der Einkauf. Dass das zunehmende Interesse an den Gemeinkosten nicht unbegründet ist, zeigt die Statistik des VDMA-Kennzahlen-Kompass, nach der 2009 nahezu 39% der Gesamtkosten im Maschinen- und Anlagenbau auf die Gemeinkosten entfielen (Bild 1-1).

Bild 1-1: Anteile der Gemeinkosten an den Gesamtkosten im deutschen Maschinen- und Anlagenbau im Jahr 2009 (Quelle: VDMA-Kennzahlenkompass 2009)

Der Anteil der Gemeinkosten ist dabei in den letzten Jahrzehnten immer weiter gestiegen, wofür im Wesentlichen die folgenden drei Gründe verantwortlich zeichnen:

• Die Fertigungstiefe und damit der Anteil der direkt beschäftigten Mitarbeiter sind immer weiter zurückgegangen. So ist beispielsweise zwischen 1980 und 2000 im Maschinenbau die Fertigungstiefe um 17 Prozent, in der Automobilindustrie um 21% zurückgegangen (Arnold 2004). Ursächlich hierfür ist, dass sich die Unternehmen zunehmend auf ihre Kernkompetenzen wie Vermarktung und Entwicklung konzentrieren, während Produktionsleistungen extern zugekauft werden – bekanntermaßen auch immer öfter im Ausland.

• Eine marktgetriebene Produktdiversifizierung hat durch einen erheblichen Anstieg der Variantenvielfalt dazu beigetragen, dass die Aufwände in Auftragsabwicklung, Konstruktion, Arbeitsvorbereitung und Fertigungssteuerung nachhaltig gestiegen sind. Die hieraus resultierende Notwendigkeit der Standardisierung hat in vielen Unternehmen noch nicht stattgefunden, so dass mehr Varianten nahezu gleichbedeutend mit mehr Personalressourcen sind.

• Zunehmende behördliche Auflagen und wirtschaftliche Erfordernisse haben dazu geführt, zusätzlich erforderliches Expertenwissen im Unternehmen vorzuhalten. Umwelt- und Compliance Management oder das Claim Management im Projektgeschäft sind nur einige Beispiele für zusätzliche administrative Tätigkeiten, die früher nicht erforderlich waren, aber heute den Gemeinkostenbereich zusätzlich aufblähen.

Die zusätzlichen Aufgaben der Administration begründen alleine aber nicht den signifikanten Anstieg der Gemeinkosten. Tatsache ist vielmehr, dass die Administration mit der Produktivitätsentwicklung der Produktion nicht Schritt gehalten hat. Sie werden in diesem Buch lesen, wie viel offene und versteckte Verschwendung in den ‚verwaltenden Bereichen‘ immer noch alltäglich ist‚ so dass die Mitarbeiter zwar beschäftigt, aber nicht wertschöpfend tätig sind.

Wertschöpfung muss richtig definiert werden

Apropos Wertschöpfung: Nach derselben Statistik des VDMA beträgt die Pro-Kopf-Wertschöpfung im deutschen Maschinen- und Anlagenbau € 78.800 pro Mitarbeiter. Dieser Wert bedeutet anders formuliert die eingebrachte Arbeit eines Mitarbeiters als Beitrag zum Unternehmensergebnis. Eine Aussage, was davon wirklich wertschöpfend und wie hoch der Anteil der Verschwendung ist, wird damit jedoch nicht getroffen. Und das ist das Problem: Das wahre Ausmaß an Verschwendung und Wertschöpfung lässt sich in der Produktion vielleicht noch über Ausschuss- und Nacharbeitskosten ermitteln, in der Administration ist dies mit einer undifferenzierten Betrachtung betriebswirtschaftlicher Kennzahlen nicht möglich. Die betriebswirtschaftliche Definition der Wertschöpfung als Betriebsertrag abzüglich Vorleistung reicht im Sinne des Lean Management also nicht aus. Bei Lean Administration geht es um den Teil der Arbeit, bei dem wertschöpfend an einem Produkt der Administration gearbeitet wird. Welche Produkte dies konkret sind, beschreibe ich in Kapitel 3 ausführlich.

Die offensichtlichen Potenziale der Administration

Es gibt Potenziale in der Administration, die sofort offensichtlich sind, sobald man durch die Büros und Besprechungsräume europäischer Industrieunternehmen geht: Besprechungen mit viel zu vielen Leuten ohne Ergebnis, fluchende Sachbearbeiter, die dringend benötigte Unterlagen suchen oder überquellende E-Mail-Posteingangsfächer. Fasst man alleine dies in Zahlen, wird einem schnell klar, wie viel Verschwendung auf den Teppichetagen tatsächlich vorhanden ist:

• Bis zu zwei Stunden beschäftigen sich europäische Manager täglich mit der Bearbeitung von E-Mails, 32 Prozent dieser E-Mails bezeichnen sie als irrelevante und reine Zeitfresser (Handelsblatt vom 28.06.2007).

• Mitarbeiter in europäischen Unternehmen verbringen täglich durchschnittlich 67 Minuten ihrer Zeit mit der Suche nach Informationen (Informationbuilders.de vom 12.07.2007).

• Europäische Finanz- und Personalmanager halten 31,5 Prozent aller Meetings wegen ungenügender Vorbereitung, fehlender, aber relevanter Ansprechpartner und ausufernden Diskussionen für überflüssig (Financial Times vom 13.11.2009).

• Durchschnittlich dauert es 15 Minuten, bis ein Sachbearbeiter wieder durch externe Einflüsse (E-Mail, Telefon etc.) von seiner Arbeit abgelenkt wird (Umfrage von uSamp im Auftrag von Harmon.ie)

Hinzugekommen ist die neueste Errungenschaft des Internets: Social Media, Facebook, Twitter & Co. tragen nachhaltig zur Ablenkung der Mitarbeiter bei. Laut der Studie von uSamp resultieren inzwischen 9 Prozent aller Arbeitsunterbrechungen aus Mitteilungen von sozialen Netzwerken, SMS sind hier nicht eingerechnet. Die IT, die eigentlich entwickelt wurde, um Zeit zu sparen, bewirkt also genau das Gegenteil davon.

Noch schlimmer: Die versteckte Verschwendung in der Administration

Wenn sich die offensichtlichen Potenziale schon dramatisch anhören, ist es die Verschwendung, die nicht auf den ersten Blick offenkundig wird, erst recht. Nicht zuletzt deshalb, weil häufig endkundenrelevante Probleme entstehen, die nachhaltige Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit haben. Dies wird anhand folgender Fragestellungen deutlich:

• Wie viel Aufwand stecken Sie in die nachträgliche Ermittlung der Kundenanforderungen, weil diese zuvor nicht ausreichend spezifiziert wurden und wie oft müssen Sie dafür beim Kunden rückfragen?

• Wie viele Komponenten werden von der Konstruktion neu entwickelt und von der Arbeitsvorbereitung neu geplant, weil das Produktspektrum nicht ausreichend standardisiert ist?

• Wie oft beschäftigen sich Mitarbeiter mit Aufgaben, die eigentlich nicht in ihren Verantwortungsbereich gehören, beispielsweise der ‚einkaufende Konstrukteur‘, und welche Probleme ergeben sich daraus im Tagesgeschäft?

• Wie oft bekommen Sie vom Kunden keine vollständigen Zahlungen, weil die Technische Dokumentation nicht frühzeitig fertig war und mit den auszuliefernden Enderzeugnissen ausgeliefert werden konnte?

Die Liste könnte beliebig fortgesetzt werden und resultiert aus Problemen im Prozess, nicht richtig definierten Schnittstellen sowie unklaren Verantwortlichkeiten. Versteckt ist diese Art der Verschwendung deshalb, weil sie je nach Unternehmen und Branche unterschiedlich stark ausgeprägt sein kann, weil sie in der Regel im Unternehmen nicht gemessen wird und weil es im Gegensatz zur offensichtlichen Verschwendung kaum Studien gibt, die das Ausmaß solcher Probleme quantifizieren. Dafür bedarf es schon einer detaillierten Analyse, die die Kernthemen administrativer Prozesse individuell auf den Punkt bringt und die hieraus resultierenden Potenziale in Zahlen bewertet. Hierauf werde ich im Kapitel 2 zu sprechen kommen.

Warum kurzfristige Produktivitätsprogramme keine Lösung sind

Das Resultat offener und versteckter Verschwendung sind hohe Gemeinkosten. Völlig unvorbereitet trifft ein Unternehmen die Erkenntnis, dass diese häufig erhebliche Potenziale beinhalten, nicht – und die Notwendigkeit, gegenzusteuern, ist auch hinlänglich bekannt.

Demzufolge gibt es auch andere Ansätze, um Gemeinkosten zu reduzieren: Die Gemeinkostenwertanalyse, das Target Costing oder das Zero-base-budgeting sind wohl die gebräuchlichsten Methoden, wenn es darum geht nicht direkt zuzuordnende Kosten in den Griff zu bekommen.

Das Problem mit diesen Verfahren ist, dass es sich in den vielen Fällen um einmalig angewandte ‚Hauruck-Ansätze‘ handelt, die zwar kurzfristig signifikante Einsparungen bringen, denen letztendlich aber die Nachhaltigkeit fehlt. Nehmen wir das Beispiel der Gemeinkostenwertanalyse. Hierbei werden, wie der Name schon sagt, die entstehenden Gemeinkosten hinsichtlich ihres erzeugten Wertes hinterfragt. Konkret werden dazu zunächst Inhalt und Aufwand der Tätigkeiten sowie die daraus resultierenden Kosten ermittelt und anschließend mit den Leistungsempfängern abgestimmt, welche dieser Leistungen zukünftig in welchem Umfang benötigt wird. Durch diese Abstimmung werden Tätigkeitsinhalte entweder vollständig gestrichen oder nach bestem Wissen und Gewissen optimiert. So weit so gut, denn ein systematischer Ansatz der Lean Administration, wie ich ihn in Kapitel 2 beschreibe, verfolgt grundsätzlich die gleiche Zielrichtung. Mit den klassischen Ansätzen zur Reduzierung der Gemeinkosten ist jedoch das Problem verbunden, dass sich die Einstellung der involvierten Mitarbeiter nicht grundsätzlich ändert. Die Anwendung einer solchen Maßnahme als reines ‚Kostenmanagement-Hilfsmittel‘ hat wenig damit zu tun, nachhaltig die Prozesse in Vertrieb, Einkauf, Buchhaltung & Co. zu verschlanken und das dringend erforderliche ‚Lean Thinking‘ bei den Mitarbeitern zu verankern. Letzteres und der fehlende Ansatz der kontinuierlichen Verbesserung sind deshalb die Gründe dafür, warum solche Produktivitätsprogramme häufig nur einen kurzfristigen Erfolg bringen und regelmäßig wiederholt werden müssen, um die Gemeinkosten immer wieder auf ein verträgliches Niveau zu heben.

Lean-Prinzipien erfolgreich auf die Gemeinkostenbereiche anwenden

Im Gegensatz zu den klassischen Produktivitätsprogrammen ist Lean Administration hingegen ein auf Nachhaltigkeit ausgerichtetes Führungsprinzip. Hierbei werden die Lean-Prinzipien auf die Gemeinkostenbereiche angewandt, ohne bewährte Methoden aus dem Produktionsumfeld dogmatisch und unreflektiert auf die verwaltenden Bereiche zu übertragen. Es geht darum, die vorhandene Verschwendung eindeutig zu identifizieren und zu eliminieren.

Ergebnisse erzielen statt beschäftigt zu sein

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass in den meisten Unternehmen die administrativ eingesetzten Mitarbeiter durchaus sehr gut mit dem Tagesgeschäft ausgelastet sind. Das trifft in der Regel auch auf das Management zu, das sich auch nur selten über zu wenig Arbeit beschwert. ‚Beschäftigt zu sein‘ hat aber nicht unbedingt etwas mit ‚Ergebnis erzielen‘ zu tun. Ein Mitarbeiter kann durchaus den ganzen Tag beschäftigt sein, ohne am Ende des Tages ein brauchbares Ergebnis erzielt zu haben. Man denke nur an interne Besprechungen, die Suche nach benötigten Informationen oder Reibungsverluste bei der Abstimmung mit anderen Abteilungen. Hieraus leitet sich auch der geflügelte Spruch ab, dass man ab 70 Mitarbeitern keine Kunden mehr braucht, damit alle Kollegen beschäftigt sind.

Ein ‚Ergebnis erzielen‘ setzt zwei wesentliche Aspekte voraus: Einerseits muss das erwartete Ergebnis zuvor eindeutig beschrieben werden. Es müssen die Anforderungen und die Erwartungshaltung des internen bzw. externen Kunden bekannt sein, damit das erwartete Ergebnis durch die nachfolgende Abteilung oder den Nachfolgeprozess überhaupt erbracht werden kann. Hier ist von Schnittstellendefinitionen und Übergabespezifikationen die Rede, auf die ich in Kapitel 3 genauer zu sprechen kommen werde.

Andererseits müssen die Mitarbeiter befähigt werden, ihre Arbeit so zu organisieren, dass sie in der zur Verfügung stehenden Zeit diese Anforderungen erfüllen können. Die Aufgabe des Managements liegt nicht darin, die Mitarbeiter möglichst effizient einzusetzen, sondern sie in die Lage zu versetzen, Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden, die richtigen Prioritäten zu treffen und selbständig an der kontinuierlichen Verbesserung ihres Handelns zu arbeiten. Im Idealfall bedarf es keines Anstoßes mehr von außen, um die Gemeinkosten langfristig auf einem niedrigen Niveau zu halten.

Erlaubt ist, was wirkt!

Auf die unterschiedlichen Methoden, mit denen man die Prozesse der Administration nachhaltig verschlankt, werde ich im Verlauf des Kapitels 5 ausführlich zu sprechen kommen.

Bild 1-2: Die klassischen Methoden des Lean Management sind alleine nicht ausreichend, um Lean Administration vollständig zur Wirkung zu bringen

Grundsätzlich bleibt aber festzuhalten, dass Lean Administration nicht bedeutet, den Baukasten des Lean Management bedingungslos auf verwaltende Prozesse anzuwenden. Es geht darum, Art und Ausprägung der Verschwendung zu verstehen und daraus die richtigen Maßnahmen abzuleiten.

Wenn Sie in diesem Buch also nach Maßnahmen suchen, mit denen Sie Effektivität und Effizienz auf den Teppichetagen erhöhen, werden Sie diese finden. Sie werden diese aber nicht alle zwingend den Ihnen bekannten Werkzeugen aus dem Lean-Baukasten zuordnen können. So werden Sie beispielsweise feststellen, dass eine saubere Produktstruktur zwingende Voraussetzung für die Reduzierung der administrativen Komplexität ist und die Aufwandstreiber in Konstruktion, Arbeitsvorbereitung und Fertigungssteuerung signifikant reduzieren kann. Auch werden Sie lesen, dass ein Auftragszentrum ein ideales Instrument ist, um im Rahmen der internen Auftragsabwicklung Durchlaufzeiten zu reduzieren – allesamt bekannte Ansätze, die in der heutigen Literatur nicht zwingend als Lean-Tools bekannt sind. Zusätzlich werden Sie aber auch darüber informiert, wie Sie Poka Yoke, Kanban, FIFO & Co. sinnvoll im Büro anwenden. Letztendlich gilt: Erlaubt ist, was wirkt! Lean Administration ist ein Führungsprinzip, mit dem die Mitarbeiter befähigt werden, ihre Arbeit richtig zu organisieren. Und dazu gehört auch, die richtigen Methoden korrekt anzuwenden.

Lean Administration: Der Weg zur Business Excellence

Wenn ein Unternehmen das Ziel verfolgt, an der Gemeinkostenschraube zu drehen und die Ursachen systematisch anzugehen, kommt es an Lean Administration nicht vorbei. Erst durch den hieraus resultierenden ganzheitlichen Ansatz, mit dem Strukturen verändert und Prozesse optimiert werden, kommt man dem Idealzustand einer verschwendungsfreien Administration näher. Und auch wenn dies in der Realität immer ein Zielzustand bleiben wird, sorgen Werkzeuge wie Kaizen dafür, dass es auf dem Weg zur Business Excellence permanent vorangeht.

1.2 Lean Administration als Führungsprinzip

Wertschöpfung ist Wertschätzung durch den Kunden

Lean Administration ist ein Führungsprinzip. Davon gibt es reichlich, wenn man nur an die unterschiedlichen „Management by…“-Konzepte denkt. Einzelne dieser Prinzipien sind im Sinne des Lean Management auch sinnvoll und sogar erforderlich. Man denke nur an das Management by Objectives (Drucker 1998; Odiorne 1971), also dem Führen durch Zielvorgaben, das den Mitarbeitern Orientierung bieten soll, ihre Arbeit an den Gesamtzielen des Unternehmens und ihren persönlichen Zielen auszurichten. Der österreichisch-amerikanische Managementtheoretiker Peter F. Drucker hat dies bereits in den 60er Jahren als eines der zentralen Führungsprinzipien definiert und Management by Objectives hat heute nach wie vor seine Berechtigung. Lean Administration ist aber mehr. Bleibt man in der Logik, dann ist Lean Administration Management by view of customer (siehe Bild 1-3).

Mit den Augen des Kunden sehen

Bei Lean Administration geht es um den Kunden! Es ist kein Mittel zum Selbstzweck, auch wenn es landläufige Meinung ist, dass schlankere Prozesse in erster Linie für das Ergebnis relevant sind. Dies stimmt auch insoweit, als dass sich eine höhere Produktivität positiv auf die Marge auswirkt und ein früherer Zahlungseingang durch den Kunden cash flow-relevant ist. Betrachten Sie das Thema aber einmal aus einem anderen Blickwinkel: Ohne die notwendigen Anpassungen der Kostenstrukturen wird sich ein Unternehmen früher oder später aus dem Markt katapultieren, weil der Kunde nicht bereit ist, auch bei sehr hoher Qualität oder Servicegrad nicht wettbewerbsfähige Preise zu bezahlen. Gemeinkosten sieht der Kunde in Ihrer Kalkulation bis zu einem gewissen Maß als notwendig an, Verschwendung in den Gemeinkosten aber sicher nicht. Die bekommt der Kunde zwar in den meisten Branchen zum Glück nicht zu sehen, wenn er sich aber erst einmal für einen anderen Lieferanten entschließt, ist es zu spät.

Bild 1-3: Das Management by view of customer zählt zu den zentralen Erfolgsfaktoren

Die Kosten sind aus Sicht des externen Kunden aber nur die eine Seite der Medaille, denn der ‚administrative Servicegrad‘ ist ein anderer Aspekt, der vom Kunden beurteilt wird. Wie leistungsfähig ist Ihre Administration? Hierbei bewertet der Kunde weniger die Effizienz, die sich letztendlich in den Kosten widerspiegelt, als vielmehr die Effektivität der verwaltenden Bereiche. Beispiele habe ich bereits weiter oben zum Thema versteckte Verschwendung aufgezeigt. Die Unzufriedenheit des Kunden über solche Prozessprobleme bekommt das Unternehmen im Idealfall über eine Befragung mitgeteilt und kann noch darauf reagieren. Ansonsten droht das gleiche Schicksal wie bei nicht wettbewerbsfähigen Preisen.

Das interne Kunden-/Lieferantenverhältnis: Mehr als eine Floskel

Ein anderer Aspekt ist die interne Kundenperspektive. Das interne Kunden-/Lieferantenverhältnis ist auch kein neuer Begriff, im Sinne der Lean Administration aber von zentraler Bedeutung. Erst wenn der nachgelagerte Prozessschritt die benötigten Informationen zum benötigten Zeitpunkt in der erforderlichen Qualität bekommt, um selbst seine Arbeit termingerecht abliefern zu können, sind die Voraussetzungen gegeben, dass ein administrativer Prozess ‚ins Fließen‘ kommt und Verschwendung vermieden wird. Um ein internes Kunden-/ Lieferantenverhältnis aber definieren zu können, ist die eindeutige Definition der Produkte und der Produktanforderungen, beispielsweise in Form von Übergabespezifikationen, erforderlich. Dies ist ein ganz zentrales Thema in der Administration, auf das ich im Verlauf von Kapitel 3 ausführlich eingehen werde.

Die Mitarbeiter zur Wertschöpfung befähigen

Lean als Führungsprinzip bedeutet, die Mitarbeiter zu einem Ergebnis und zu der Einsicht zu führen, dass ein unzufriedener Kunde nicht alleine ein Problem des Vertriebs ist. Wenn die Mitarbeiter hinterfragen, ob ihr Handeln wertschöpfend im Sinne des Kunden ist (unabhängig davon, ob dieser extern oder intern ist), und Verschwendung selber identifizieren, dann ist Lean Administration auf der Erfolgsspur. Es ist Aufgabe des Managements, den Mitarbeitern dies zu vermitteln, sie zu motivieren und sie zu befähigen.

Lean Administration wird nicht ‚verkündet‘