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- Herausgeber: Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Pocket Power
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2018
Optimieren Sie Ihr Office mit den Methoden des Lean!
Dieses Werk bietet einen kompakten Überblick über Lean im Office: Wie lässt sich der Lean-Gedanke auch im Office etablieren? Welche Methoden gibt es und wie werden diese angewandt? Und wie lässt sich Schritt für Schritt ein "Lean Office" erreichen?
Für alle, die Abläufe optimieren und jede Verschwendung vermeiden wollen!
Highlights
- Fokussiert auf die Umsetzung
- Schritt-für-Schritt-Anleitung
- Viele Tipps, Beispiele, Checklisten und Hinweise auf Stolpersteine
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Seitenzahl: 72
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© 2019 Carl Hanser Verlag München
www.hanser-fachbuch.de
Lektorat: Lisa Hoffmann-Bäuml
Herstellung: le-tex publishing services GmbH, Leipzig
Umschlaggestaltung und -realisation: Stephan Rönigk
ISBN 978-3-446-45530-6
E-Book-ISBN 978-3-446-45732-4
Inhalt
1Einleitung
2Lean-Office-Grundlagen
2.1Die Lean-Office-Prinzipien
2.1.1Kundenwert
2.1.2Wertstrom
2.1.3Fluss
2.1.4Pull
2.1.5Perfektion
2.2Abgrenzung zur Produktion
2.3Die 7 + x Verschwendungsarten im Office
2.3.1Überproduktion von Informationen
2.3.2Bestände
2.3.3Fehler
2.3.4Zu aufwendige Prozesse (Overprocessing)
2.3.5Transport von Informationen
2.3.6Bewegung im Büro
2.3.7Wartezeit von Mitarbeitern
2.3.8Nicht genutztes Potenzial der Mitarbeiter
2.4Office Kaizen
3Methoden und Werkzeuge im Office
3.1Prozessstrukturanalyse (PSA)
3.2Makigami
3.3Tätigkeitsstrukturanalyse (TSA)
3.45S im Office und 5S digital
3.4.1Sortieren
3.4.2Systematisieren
3.4.3Säubern
3.4.4Standardisieren
3.4.5Selbstdisziplin
3.5Kanban
3.6Standardisierung
3.7Officefloor Management
3.7.1Transparenz
3.7.2Standardisierung und Optimierung
3.7.3Führungskultur
3.8Poka Yoke im Office
3.9PDCA
3.10Mitarbeiterentwicklung
4Implementierungsleitfaden
4.1Die Vorbereitung
4.1.1Der Einführungsprozess
4.1.2Projektplanung
4.2Schaffung von Prozesstransparenz
4.3Optimierung der Kernprozesse
4.3.1Prozessauswahl und Vorbereitung
4.3.2Prozessaufnahme
4.3.3Darstellung des Ist-Zustands
4.3.4Potenziale identifizieren
4.3.5Erarbeitung des Visions-Makigami
4.3.6Design des Soll-Makigami
4.3.7Maßnahmen ableiten
4.4Verzahnung in das Tagesgeschäft
4.4.1Rahmenbedingungen
4.4.2Bestandteile des OFM-Boards
4.4.3Board 1 – Aktions- und Prozessboard
4.4.4Board 2 – Projekt- bzw. Prozessstatusboard
4.4.5Funktionsweise
5Checklisten
5.1Infrastruktur-Checkliste
5.2Prozessstrukturanalyse Vorlage
5.3Prozessaufnahmeformular Vorlage
5.4Verschwendungsformular
Abkürzungen
Literatur
1Einleitung
Der Lean-Gedanke wurde federführend durch die Automobilindustrie eingeführt, fand aber auch schon in den 1990er-Jahren weitreichenden Anklang in vielen anderen Branchen. Zahlreiche Unternehmen haben das Lean-Management-Konzept im Produktionsbereich bereits umgesetzt und aus den daraus resultierenden Vorteilen, wie z. B. Kosteneinsparungen, Reduktion von Verschwendung, Verkürzung der Durchlaufzeiten und Verringerung der Bestände, profitieren können.
So verzeichneten namhafte Unternehmen wie Boeing Kosteneinsparungen von bis zu 75 % infolge der Implementierung von Lean-Prinzipien in ihrer Produktion, um Verschwendung zu minimieren und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern (vgl. Jenkins 2002).
Auch der Computerhersteller Dell meldete eine Verkürzung der Durchlaufzeiten von maximal einer Woche und reduzierte seine Bestände um 50 % (vgl. Poppendieck 2002).
Nach solch enormen Erfolgen des Lean-Konzepts in der Produktion dehnt sich Lean nun auch auf die administrativen Bereiche aus. Vor allem in Industrieländern mit vergleichbar hohen Gehaltsniveaus, wie z. B. Deutschland, wird die Optimierung im administrativen Bereich immer bedeutsamer.
Die zunehmende Erkennung des enormen Potenzials im indirekten Bereich führt dazu, dass vermehrt Unternehmen den Leitgedanken des Lean Office aufnehmen und eine Produktivitätssteigerung in der Verwaltung anstreben. Als Vorreiter konnte die ZF Friedrichshafen AG beispielsweise bereits ihre Auftragsbearbeitungsdauer von drei Monaten auf 14 Tage verkürzen. Viele Unternehmen lösen sich bisher nicht von den traditionellen Organisationsstrukturen und sehen eine Optimierung im Office-Bereich als große Herausforderung. Die Implementierung von Lean im Office steckt meist noch in den Startlöchern (vgl. Goschy 2016).
Das vorliegende Pocket-Buch bietet einen Leitfaden zur Implementierung von Lean Management im administrativen Bereich und schafft einen Überblick über die Thematik und die verschiedenen Methoden. Bild 1 zeigt dabei das Rahmenwerk dieses Buches.
Bild 1:
Rahmen des Buches
Folgende Symbole weisen Sie auf Besonderheiten hin:
besondere Hinweise,
direkt umsetzbare Praxistipps,
Beispiele.
2Lean-Office-Grundlagen
Ebenso wie Lean Production befasst sich auch Lean Office mit Konzepten, die eine Optimierung und effizientere Gestaltung der Prozessabläufe über alle Hierarchieebenen hinweg verfolgen. Schließlich sollen mit weniger Aufwand produktivere Ergebnisse im Office erzielt werden.
Zudem wird Lean Office dazu genutzt, um die Mitarbeiter zur eigenständigen Arbeitsorganisation zu befähigen und ihnen ein Verständnis zu vermitteln, Wichtiges und Unwichtiges zu unterscheiden (vgl. Laqua 2012, S. 13).
Lean Office ist die Kunst, anspruchsvolle Ziele im administrativen Bereich über einfache Wege zu erreichen. Es geht dabei nicht nur um die effiziente Organisation von Arbeiten im Büro, sondern vielmehr darum, bestehende Prozesse zu hinterfragen und diese Schritt für Schritt zu verbessern.
Unter anderem zählen zu den Zielen eines Lean Office die Minimierung der Durchlaufzeiten sowie die Reduzierung der Schnittstellen im Prozess, um dadurch resultierende Kosten zu senken. Ebenso gilt es, wie auch im Produktionsbereich, Verschwendung zu vermeiden und die bereits vorhandenen Standards zu verbessern sowie auszudehnen. In diesem Zusammenhang kommt vor allem dem visuellen Management eine große Bedeutung zu, um das eigenständige Arbeiten der Mitarbeiter zu fördern. Durch das visuelle Management werden Handlungsfelder und Probleme transparent aufgezeigt.
Zahlreiche Unternehmen verwenden bereits seit Anfang der 1990er-Jahre die Lean-Methoden, mit denen die Durchlaufzeiten und Bestände reduziert wurden sowie die Produktivität gesteigert werden konnte. Die administrativen Bereiche wurden hingegen stark vernachlässigt, da die Verschlankung der Verwaltung im Vergleich zur Produktion als schwieriger empfunden wird, obwohl auch in den Büros hohe Potenziale liegen.
Im Gegensatz zur Produktion sind die Prozesse im Office oftmals nicht sichtbar. Zu den Potenzialen zur Verbesserung gehören z. B. Unmengen an E-Mails, zu lange dauernde Besprechungen oder nicht rechtzeitig gelieferte Unterlagen. Beispiele für versteckte Verschwendung sind Nacharbeit, mehrfaches Ausführen von Tätigkeiten sowie nicht klar definierte Verantwortungsbereiche der Mitarbeiter (vgl. Laqua 2012, S. 14 ff.).
Die verschiedenen Lean-Methoden wie 5S, Wertstromanalyse etc. sind im Wesentlichen auf bestimmte Ziele ausgerichtet. Das erste Prinzip, welches dahintersteckt, ist, den internen und externen Kundenwert zu steigern. Dies wird durch die Vermeidung von Verschwendung erreicht. Als Verschwendung werden alle Tätigkeiten bezeichnet, für die der Kunde nicht bereit ist, zu zahlen. Die Erfahrung aus zahlreichen durchgeführten Optimierungsprojekten zeigt, dass im administrativen Bereich ein Verschwendungsanteil von durchschnittlich 50 % vorliegt. Dies ist hauptsächlich auf schlecht abgestimmte und ineffiziente Prozesse zurückzuführen.
2.1Die Lean-Office-Prinzipien
Unter Berücksichtigung bestimmter Prinzipien wird eine Implementierung von Lean Office Erfolg versprechend. Dabei stehen der Kunde und die Optimierung der Prozesse im Fokus.
Die Ausrichtung der Unternehmensprozesse am Kunden berücksichtigt eine Reduzierung des Aufwands und eine optimal gestaltete Organisation (vgl. Womack, Jones 2013, S. 23). Die fünf Lean-Prinzipien Kundenwert, Wertstrom, Fluss, Pull und Perfektion werden im Folgenden, übertragen auf die administrativen Bereiche, erläutert.
2.1.1Kundenwert
Es ist erforderlich, zunächst die Sicht des Kunden zu berücksichtigen und dessen Bedürfnisse zu ermitteln. Dabei sind sowohl interne als auch externe Kunden gemeint. Der Einkauf kann beispielsweise der Lieferant für den Vertrieb sein, denn der Vertrieb möchte möglichst schnell Angebote von Zukaufteilen haben, damit dieser wiederum bei seinem Kunden anbieten kann. Unternehmen müssen sich die Frage stellen, wie Prozesse wertschöpfend auf den Kundenwert konzentriert werden können.
Der Prozess muss Anforderungen wie Design oder Bedienbarkeit verschiedener Zielgruppen erfüllen, damit ein möglichst großer Nutzen erzielt werden kann.
Dies setzt voraus, dass das Verständnis für Wertschöpfung und Verschwendung vorhanden ist. Dies muss mittels Trainings aufgebaut werden.
2.1.2Wertstrom
Das zweite Prinzip befasst sich mit dem Wertstrom. Hier wird zunächst Transparenz im Unternehmen geschaffen. Dabei ist es erforderlich, dass die Wertströme bzw. Administrationsprozesse im Unternehmen sichtbar werden und Handlungsfelder beschrieben werden können. Zudem sollen Potenziale bzw. Verschwendungen aufgezeigt werden.
Mittels der Transparenz kann der Prozess im Office auf die wirklich wertschöpfenden Tätigkeiten ausgerichtet werden.
2.1.3Fluss
Mit diesem Prinzip soll ein kontinuierlicher Fluss der Prozesse erreicht werden. Ziel dabei ist es, sowohl Unterbrechungen als auch Liege- und Wartezeiten in Prozessen zu vermeiden. Dieser Gedanke entspringt der Einführung der Fließbandfertigung durch Henry Ford.
Im Lean Office bezieht sich dieses Prinzip auf den kontinuierlichen Fluss von Arbeits- und Informationsvorgängen. Ein Ziel dabei ist es, dass diese mit möglichst wenigen Schnittstellen unterbrechungsfrei durch die Administration fließen. Dadurch werden die Durchlaufzeiten reduziert.
2.1.4Pull
Bei diesem Prinzip geht es darum, eine Leistung dann zu erbringen, wenn diese benötigt wird. Der Kunde kann in den indirekten Bereichen beispielsweise auch die Produktion sein. Die Vorteile dieses Prinzips liegen darin, dass nur die Informationen erzeugt sowie Arbeitsvorgänge durchgeführt werden, die der Kunde zum richtigen Zeitpunkt benötigt. Wie z. B. auch in der Produktion soll dadurch im Office Überproduktion von Informationen vermieden werden.
