Lean TPM E-Book

Andreas Reitz

• Herausgeber: mi-Wirtschaftsbuch
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2008

Seitenzahl: 344

Beschreibung

Lean TPM revolutioniert das ganze Unternehmen. Der in Japan ausgebildete TPM-Profi zeigt, wie die Erfolgsgeschichte des Toyota-Produktionssystems auch bei uns gewinnbringend eingeführt werden kann. Lean TPM – "Total Productive Management" – identifiziert Produktivitätskiller und optimiert jeden Unternehmensprozess, über alle Abteilungsgrenzen hinweg. Das Buch erklärt Schritt für Schritt, wie man die Prozesseffektivität steigert und das magische Dreieck zwischen Qualität, Kosten und Lieferzeit in den Griff bekommt.

Leseprobe

Andreas Reitz

Lean TPM

In 12 Schritten zum schlanken Managementsystem

 Effektive Prozesse für alle Unternehmensbereiche

 Gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit durch KVP

 Erfolge messen mit der Lean-TPM-Scorecard

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

4., unveränderte Auflage 2016 © 2008 by mi-Wirtschaftsbuch, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH Nymphenburger Straße 86 D-80636 München Tel.: [phone] Fax: [phone]

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Redaktion: Beate Weih, Frankfurt am Main Lektorat: Stephanie Walter, Landsberg am Lech Umschlaggestaltung: Jarzina Kommunikations-Design, Köln Satz: Jürgen Echter, Landsberg am Lech Druck: Interpress Kft., Ungarn

Printed in the EU ISBN 978-3-636-03119-8

Weitere Informationen zum Verlag finden Sie unter:www.mi-wirtschaftsbuch.de

Beachten Sie auch unsere weiteren Verlage unter:www.muenchner-verlagsgruppe.de

Inhalt

Einleitung

1  Der globale Siegeszug von Lean TPM

1.1  Die Wurzeln des TPM

1.2  Wie ist Lean TPM entstanden?

1.3  Warum entscheiden sich immer mehr Unternehmen für Lean TPM?

1.4  Was haben erfolgreiche Unternehmen mit Lean TPM erreicht?

2  Das ganzheitliche Managementsystem

2.1  Das magische Dreieck aus Qualität, Kosten und Lieferzeit

2.2  Gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit: Reduzierung von Verschwendungen und Verlusten

2.3  Streben nach Perfektion: Der unendliche Prozess der kontinuierlichen Verbesserung

2.4  Einbindung aller Mitarbeiter als Grundlage: Das Dürfen-Können-Wollen-Modell

3  Die neun Säulen des Lean Total Productive Management (Lean TPM)

3.1  Das Lean-TPM-System im Überblick

3.2  Die Grundlage: Standardisierte Prozesse

3.3  Säule 1: Fokussierte Verbesserungen

3.4  Säule 2: Selbstständige Instandhaltung (SI)

3.5  Säule 3: Präventive Instandhaltung (PI)

3.6  Säule 4: Qualifizierung und Führung

3.7  Säule 5: Null-Fehler-Strategie

3.8  Säule 6: Lean-TPM-Development

3.9  Säule 7: Lean TPM für die Administration

3.10  Säule 8: Lean TPM für Gesundheit, Sicherheit und Umwelt

3.11  Säule 9: Lean TPM für Material- und Informationsfluss

4  Hoshin Kanri – Führen des Lean-TPM-Systems

4.1  Einführung zu Hoshin Kanri

4.2  Wie funktioniert Hoshin Kanri?

4.3  Von der Vision zu den Jahreszielen

4.4  Der Zielauflösungsprozess

4.5  Ziele, Kennzahlen, Verluste und Maßnahmen

5  Implementierung von Lean TPM

5.1  Die »goldenen Schritte« der Einführung

5.2  Phase 0: Projektierung und Vorbereitung der Einführung

5.3  Phase I: Piloteinführung

5.4  Phase II: Ausweitung auf alle Unternehmensprozesse

5.5  Phase III: Ausweitung auf die gesamte Supply-Chain

6  Zukunftsaussichten mit Lean TPM

6.1  Die Vision vom perfekten Unternehmen

6.2  Wo steht Ihr Unternehmen auf dem Weg zur Perfektion?

6.3  Das Streben nach dem perfekten Unternehmen

Glossar

Literatur

Register

Danksagung

Über den Author

Einleitung

Total Productive Management: Ist das nicht ein alter Hut? Stimmt! TPM ist ein System, das seit fast 50 Jahren ein Schlüssel zum Erfolg der japanischen Unternehmen auf dem Weltmarkt ist. Und ist Lean TPM nicht wieder ein »Beratertrick«, um »alten Wein in neuen Schläuchen« zu verkaufen? Nein – das bewährte System TPM wird um sinnvolle, praxiserprobte Werkzeuge ergänzt.

Gerade diese letzte Auffassung ist leider weit verbreitet, auch auf Kongressen, in Fachartikeln und selbst in wissenschaftlichen Arbeiten. Nach wie vor treffe ich auf Unternehmen, die statt des ganzheitlichen Ansatzes versuchen, mit einzelnen Verbesserungswerkzeugen – zum Beispiel Six Sigma – die »Rosinen zu herauszupicken« oder neue Modewellen mitzumachen.

Viele Unternehmen in Deutschland haben zwar mit TPM begonnen, doch nur wenige haben TPM konsequent, diszipliniert und strategisch als Managementsystem analog zu Toyota und anderen japanischen und internationalen Unternehmen installiert. Und weil das Gesamtsystem TPM nicht richtig installiert wurde, hat TPM in der Vergangenheit auch in manchen Unternehmen nicht funktioniert. Denn Total Productive Management bedeutet:

•  Total im Sinne des ganzheitlichen Ansatzes, über alle Bereiche und Führungsebenen im Unternehmen hinweg

•  Productive im Sinne der Visualisierung und Bekämpfung aller Verluste im Prozess

•  Management im Sinne von Leadership. Der eingeschlagene Weg zur Erlangung des angestrebten Zieles wird konsequent und nachhaltig beschritten. Hier gilt der Grundsatz: »Wer will, findet Wege – wer nicht will, findet Gründe.«

Erfolgreich ist nur das Unternehmen, das diesen Weg konsequent, diszipliniert und zielstrebig verfolgt.

TPM wurde in vielen Unternehmen unter der Prämisse eingeführt: »Das wollen wir mal versuchen.« Oder: »Wenn es den Meistern oder Abteilungsleitern gefällt, machen wir mal weiter.« Oder: »Wir wollen schnelle Erfolge feiern.« Oder: »Wir fangen mal in der Produktion an mit der Instandhaltung.« Aber nicht »MEK« – »Mal eben kurz« oder versuchsweise, sondern als konsequente Strategie muss TPM eingesetzt werden. Schließlich haben die erfolgreichsten Firmen der Welt TPM als Managementstrategie eingeführt, und so ihre Unternehmen langfristig zur Spitze geführt und dort etabliert.

Die heutige Wirtschaft befindet sich in einem dramatischen Wandel. In Japan umschreibt man dies seit Jahrzehnten mit dem Sprichwort: »Wirtschaft ist Krieg.« Aber die Erfolge der Unternehmen bei konsequenter Ausführung der TPM-Systematik sprechen für sich. Unternehmen wie Toyota, Nissan, Sony, Unilever und viele andere zeigen, welche Früchte nach konsequenter und harter Arbeit geerntet werden können. Ein anderes Sprichwort, das die aktuelle Situation treffend beschreibt, lautet: »Keiner ist gezwungen, erfolgreich zu sein.« Japanische Unternehmen agieren dementsprechend und sind seit mehr als 40 Jahren auf dem »Wirtschaftsfeldzug« äußerst erfolgreich.

Die Anwendung der TPM-Philosophie ist vergleichbar mit der Entwicklung eines Baums: Zuerst muss man den Setzling einpflanzen und ihn hegen und pflegen. Erst dann wird aus dem kleinen Setzling ein starker Baum, der Früchte trägt. Aber auch dieser muss gepflegt werden, damit er langfristig eine reiche Ernte sicherstellt. TPM ist also im sportlichen Sinne kein Sprint, sondern ein Marathon. Und ein Misserfolg liegt nicht am System, sondern meist am Management, weil das Tagesgeschäft vieler Führungskräfte von kurzfristigem Denken und Handeln bestimmt ist. So mancher Manager schaut nur auf »seinen« Erfolg und optimiert »seinen« Bereich. Dies hat teilweise kuriose Auswirkungen in Unternehmen: die sogenannten Suboptimierungen.

Taiichi Ohno, »Vater« des Toyota-Produktionssystems, beschreibt in seinem Buch »Das Toyota Produktionssystem« (TPS) die Grundregeln für das Management – die 14 Regeln des TPS. Hier finden wir keine hoch komplizierten Statements, sondern schlicht und ergreifend gesunden Menschenverstand, mit dem sich diszipliniert, konsequent und geduldig am Ziel arbeiten lässt. Und das Ziel selbst ist ebenso einfach wie logisch: das Streben nach Perfektion im verschwendungsfreien Prozess bei optimaler Erfüllung der Kundenwünsche.

Basierend auf den Erfahrungen aus Japan (Taiichi Ohno, Masaaki Imai, Tokutaro Suzuki und anderer) in Japan, in den USA und Europa (Edward Hartmann, Mike Rother und andere) wurden in Lean TPM die neuesten Erkenntnisse und Methoden integriert. Im Verlauf dieses Buches werden die Systematik, die Methoden und Techniken des ganzheitlichen Managementsystems Lean TPM zur Optimierung aller Prozesse im Unternehmen, von der Produktion über die Administration bis hin zu allen Dienstleistungsbereichen, in Theorie und Praxis betrachtet. Die Erfolge von Lean TPM werden anhand von praktischen Beispielen aus verschiedenen Unternehmen der unterschiedlichsten Industriezweige belegt und deren positive Erfahrungen weitergegeben.

Dieses Buch stellt die Weiterentwicklung vom klassischen Ansatz des TPM als Total Productive Maintenance zu Lean TPM, dem »schlanken« Lean Total Process Management dar. Es beschreibt die Inhalte und das Zusammenwirken der System-Bausteine, dient dem Leser aber auch als Anleitung zur selbstständigen Einführung und Anwendung anhand von Praxisbeispielen. Dazu erhält der Leser nicht nur Anregungen und Empfehlungen, sondern lernt auch die potenziellen Fehler kennen, die es zu vermeiden gilt.

Verden, März 2008

1  Der globale Siegeszug von Lean TPM

1.1  Die Wurzeln des TPM

TPM gilt als einer der Schlüssel zum Erfolg japanischer Industrieunternehmen in den vergangenen 30 Jahren. Basierend auf den Erfahrungen des »besten Unternehmens der Welt«, Toyota, wurde ab 1960 von der halbstaatlichen Organisation JIPM (Japan Institute for Plant Maintenance) ein Managementsystem erarbeitet, das allen japanischen Unternehmen zur Erlangung von Spitzenpositionen in ihren Märkten zur Verfügung gestellt wurde. Seiichi Nakajima, einer der Gründer des JIPM, ist der international anerkannte »Vater« von TPM. In zahlreichen Publikationen stellte er sein Wissen und seine Erfahrungen der japanischen Industrie zur Verfügung.

Die Wurzeln des TPM gehen jedoch noch weiter zurück. Es war der amerikanische Statistiker William Edwards Deming, der die Keimzelle und die fundamentale Idee des Systems nach Japan trug. Zusammen mit seinem amerikanischen Kollegen J. M. Juran kam Deming als Teil der alliierten Besatzungsmächte nach dem Zweiten Weltkrieg nach Japan. Deming lehrte die Japaner seine Qualitätsverbesserungsmethoden, die Anwendung der SPC (Statistic Process Control) sowie den Gebrauch des PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act). Deming war zunächst in seinem eigenen Land und in Europa mit seinen neuen Ansätzen zur Steigerung von Effizienz und Effektivität in Unternehmen wenig beachtet worden. Die Japaner erkannten den Nutzen seiner Ideen aber sofort und entwickelten sie konsequent weiter. Der höchste japanische Qualitätspreis heißt seit 1951 »Deming Preis«. Und 1960 wurde W. E. Deming vom japanischen Kaiser für seine Leistungen für die japanische Industrie ausgezeichnet.

Demings Ideen sind dabei verblüffend einfach:

•  Jede Aktivität kann als Prozess gesehen und immer weiter verbessert werden.

•  Problemlösungen allein genügen nicht, fundamentale Änderungen sind erforderlich.

•  Die Unternehmensleitung muss handeln; es reicht nicht aus, dass sie Verantwortung übernimmt und das Handeln delegiert.

Die USA und Europa wurden erst sehr spät auf die Lehren und Ideen Demings aufmerksam. Und dies, obwohl er bereits ab 1953 auch in Europa aktiv war, zum Beispiel arbeitete er beim Statistischen Bundesamt in Wiesbaden und lehrte an den Universitäten von Paris und London. Erst nach der Ausstrahlung einer NBC-Dokumentation mit dem Titel »If Japan can … why can’t we?« im Jahre 1980 wurde Deming in den USA bekannt – zu einer Zeit, in der große Teile der amerikanischen Konsumgüterindustrie von der japanischen Konkurrenz aufgrund besserer Qualität und günstigerer Preise förmlich überrollt worden waren (Glauser, 1999).

War in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts das Merkmal »Made in Germany« noch anerkanntes Synonym für Qualität, so ist heute davon kaum noch die Rede. Viele Unternehmen in Europa und den USA haben die japanische Übermacht hinsichtlich Qualität und Preis brutal erfahren müssen. Viele Branchen sind davon betroffen: Heute findet man in der Elektronikindustrie fast ausschließlich japanische oder asiatische Produkte. Audiosysteme von Kenwood und Technics; Spielkonsolen von Sony und Nintendo. In der optischen Industrie ist es genauso: Früher gehörten deutsche Marken wie Leica oder Minox zur Weltspitze – heute wird der Markt von Casio, Nikon und Co. beherrscht. Schweizer Uhren galten als der Inbegriff der Präzision – ihre Marken beherrschten lange Zeit den Weltmarkt. Aber die Schweizer Erfindung der Digitaluhr war sozusagen ihr eigener Niedergang: Japanische Konzerne griffen die Patente und Ideen auf, die in der Schweiz kein Unternehmen haben wollte, und eroberten mit den Digitaluhren den Weltmarkt. Die nächste Bastion der westlichen Industrie, der Automobilbau, hat gerade den Verlust der Weltmarktführerschaft zu beklagen: Toyota hat im Jahre 2007 General Motors als größten Automobilbauer der Welt abgelöst.

1.2  Wie ist Lean TPM entstanden?

Ein Blick zurück verdeutlicht, wie und warum TPM entstand – am Beispiel der »Mutter« des Systems, Toyota: Toyota hatte Probleme mit seinen großen Beständen an Automobilen, die nicht den Kundenwünschen entsprachen. Diese Bestände verschlangen große Summen an Kapital. Die Produktionslinien zur Herstellung der Automobile waren inflexibel, darum konnte jeweils nur ein Modell auf einer Montagelinie hergestellt werden. Deren Wirkungsgrade lagen bei unter 50 Prozent. Permanente Störungen an den Linien führten zu Qualitätsmängeln an den Produkten, die nachträglich mit hohem Aufwand behoben werden mussten. Die Gewinne bei Toyota sanken aufgrund der Kapitalbindung durch Bestände und der Qualitätsprobleme von Jahr zu Jahr.

Dann startete Toyota ein umfassendes Programm zur Qualitätsverbesserung und zur Erhöhung der Effizienz. Mitarbeiter wurden geschult, um ihre Linien besser zu verstehen und selbst warten und pflegen zu können. Instandhaltungsmitarbeiter wurden eingesetzt, um den Ursachen der vielen Störungen auf den Grund zu gehen. Gemeinsam mit den Linienmitarbeitern wurden sogenannte Kaizen-Teams, Verbesserungsteams, gegründet, um die Linien so zu verbessern, dass es nur noch zu geringen Ausfällen kam. Anschließend wurden die Linien so flexibel gestaltet, dass nun unterschiedliche Modelle auf einer Montagelinie gefertigt werden konnten.

Das erlaubte eine Just-in-Time-Produktion, das heißt, Fahrzeuge werden nach Bedarf produziert und nicht mehr auf Lager. Jeder Mitarbeiter darf und muss die Linie bei Störungen und Qualitätsabweichungen anhalten, um die Ursache der Abweichung zu beseitigen. Die Effizienz der Montagelinien stieg auf über 80 Prozent. Die Montagelinien sind modular und hoch flexibel gestaltet: Bei hohem Bedarf produzieren die Mitarbeiter viel, bei geringem Bedarf weniger. Bei Auslastungen der Linien zwischen 60 und 90 Prozent produziert Toyota zu fast gleichen Kosten und gleichen Gewinn pro Einheit, erst unter 60 Prozent Auslastung sinkt der Gewinn pro Einheit schrittweise. Zum Vergleich: DaimlerChrysler wird bereits bei einer Auslastung von unter 70 Prozent unprofitabel.

Das Toyota-Produktionssystem (TPS) basiert auf 14 Prinzipien, die alle sehr einfach und nachvollziehbar sind, wie Tabelle 1 zeigt.

Die 14 Prinzipien des Toyota-Produktionssystems

Prinzip 1

Machen Sie eine langfristige Philosophie zur Grundlage Ihrer Managemententscheidungen, selbst wenn sie zulasten kurzfristiger Gewinnziele geht.

Prinzip 2

Sorgen Sie für kontinuierlich fließende Prozesse, um Probleme ans Licht zu bringen.

Prinzip 3

Wenden Sie Pull-Systeme an, um Überproduktion zu vermeiden.

Prinzip 4

Nivellieren Sie das Produktionsvolumen – arbeiten Sie langsam und gleichmäßig wie eine Schildkröte, statt schnell und sprunghaft wie ein Hase.

Prinzip 5

Schaffen Sie eine Kultur, die auf Anhieb Qualität erzeugt, statt einer Kultur der ewigen Nachbesserung.

Prinzip 6

Standardisierte Aufgaben sind die Grundlage für kontinuierliche Verbesserung und mehr Eigenverantwortung der Mitarbeiter.

Prinzip 7

Nutzen Sie visuelle Kontrollen, damit keine Probleme verborgen bleiben.

Prinzip 8

Setzen Sie nur zuverlässige, gründlich getestete Technologien ein, die den Menschen und Prozessen dienen.

Prinzip 9

Entwickeln Sie Führungskräfte, die ihre Arbeitsabläufe kennen und verstehen, die die Philosophie vorleben und sie anderen vermitteln.

Prinzip 10

Entwickeln Sie herausragende Mitarbeiter und Teams, die der Unternehmensphilosophie folgen.

Prinzip 11

Respektieren Sie Ihr ausgedehntes Netz an Geschäftspartnern und Zulieferern, indem Sie sie fordern und nebenbei unterstützen, sich zu verbessern.

Prinzip 12

Machen Sie sich selbst ein Bild von der Situation, um sie umfassend zu verstehen.

Prinzip 13

Treffen Sie Entscheidungen mit Bedacht und nach dem Konsensprinzip. Wägen Sie alle Alternativen sorgfältig ab, aber setzen Sie die getroffene Entscheidung zügig um.

Prinzip 14

Werden Sie durch unermüdliche Reflexion und kontinuierliche Verbesserung zu einer lernenden Organisation.

Tabelle 1: Die 14 Toyota-Prinzipien (Quelle: J. K. Liker: The Toyota Way)

Toyota hatte die Ansätze von W. E. Deming vollständig verstanden und in die Tat umgesetzt – ein konsequentes Streben nach Perfektion.

TPM greift die Lehren Demings, Jurans und anderer auf und bündelt diese zu einem ganzheitlichen System, einem »roten Faden«, der den japanischen Unternehmen die Einführung und nachhaltige Anwendung in einem »Baukastensystem« vorgibt. Dabei wird systematisch und konsequent ein Baustein nach dem anderen eingeführt. Das JIPM erarbeitete das »TPM-Haus« mit seinen zunächst acht Säulen als Baukastensystem und unterstützte die japanische Industrie bei der Einführung und Bewertung des Systems. Dabei liegt neben der systematischen Einführung der Fokus auf der Wirksamkeit des Systems – der betriebswirtschaftlich messbaren Verbesserung.

Aufgrund des japanischen Erfolgs in nahezu allen Industrien und Branchen wurde das System zunächst von amerikanischen Unternehmen kopiert. Namhafte amerikanische Konzerne wie General Motors, Harley Davidson und andere führten ab etwa 1985 TPM ein. In Europa startete TPM nach 1990 zunächst in den Tochterunternehmen amerikanischer Konzerne und deren Zulieferbetrieben. Volvo in Gent/Belgien und Löbro in Offenbach sind hier beispielhaft zu nennen.

Abbildung 1: Die acht Säulen des TPM nach JIPM

Lean TPM (»Lean Total Process Management«) ist die Weiterentwicklung des klassischen TPM-Konzepts und wird mittlerweile in der ganzen Welt von vielen Unternehmen erfolgreich angewendet – wenn auch nicht konsequent unter diesem Namen. Häufig findet man die Konzeption unter der Bezeichnung integriertes Managementsystem oder Wertschöpfungssystem wieder. Lean TPM ist die Anpassung der ursprünglichen Methoden und Techniken des TPM und des Toyota-Produktionssystems an die Bedürfnisse und Anforderungen des heutigen Marktes.

Was genau steckt nun hinter Lean TPM? Und was unterscheidet Lean TPM von den vielen anderen Managementsystemen, die auf dem Markt angepriesen werden? Es gibt einen gravierenden Unterschied: Während einzelne Systeme, wie beispielsweise Lean oder Six Sigma versuchen, die »großen und mittleren« Probleme zu lösen, wird bei Lean TPM an allen Verlusten in allen Prozessen gearbeitet (zur Kategorisierung der Probleme siehe Abbildung 2).

Abbildung 2: Kategorien der Probleme

Die Philosophie hinter dem Kürzel Lean TPM ist sehr einfach: Man will einen perfekten Prozess, egal für welches Produkt oder welche Dienstleistung. Ein Prozess, der keine Verluste enthält – logisch und nachvollziehbar. Aber auch machbar? Schauen Sie sich Prozesse in Ihrer Fertigung oder in Ihrer Administration an und stellen Sie sich die Frage: »Würde ich als Kunde für das, was ich dort gerade beobachte, Geld zahlen?« Oder: »Wird das Produkt oder die Dienstleistung mit den eben beobachteten Tätigkeiten/Prozessschritten wertvoller oder eben nur teurer?« Welcher Schritt in den beobachteten Prozessen ist Wertschöpfung, also etwas, wofür der Kunde bereit ist, sein gutes Geld zu investieren, und was ist nicht wertschöpfend, also Verschwendung?

Der Fokus von Lean TPM liegt auf der Vermeidung von Verlusten und Verschwendung. Der Schlüssel zu einem erfolgreichen Lean-TPM-Prozess besteht darin, Verluste und Verschwendung zunächst sichtbar und für alle erkennbar zu machen. Alle Mitarbeiter des Unternehmens werden in die Reduzierung der Verluste und Verbesserung der Prozesse eingebunden. Allen Mitarbeitern des Unternehmens werden Freiräume zur systematischen und konsequenten Beseitigung von Verlusten in Teams eingeräumt.

Der Kunde erhält 100 Prozent Qualität zum gewünschten Liefertermin, an den geforderten Ort und zu akzeptablen Kosten. Alle Mitarbeiter des Unternehmens werden auf diese Unternehmensziele eingeschworen und jeder erhält seine »eigenen« Kennzahlen, um entsprechende Messwerte der Performance verfügbar zu haben und bei Abweichungen sofort agieren zu können. Es gilt das Motto: »Miss es oder vergiss es!«

Jeder Mitarbeiter weiß jederzeit, »woher er kommt, wo er steht und wohin er muss«. Jeder weiß, wie groß die Verluste im momentanen Prozess sind und an welchem Thema das Team aktuell mit welchem Ziel arbeitet. Sie denken, dies ist nicht realistisch beziehungsweise erfordert einen nicht zu finanzierenden Aufwand an Administration? Falsch: Die besten Unternehmen der Welt zeigen das genaue Gegenteil! Lean TPM vereinigt bekannte Methoden wie Just in Time, Total Quality Management, Kaizen und andere unter einem Dach: mit den Basiswerkzeugen als Fundament sowie den neun Säulen unter dem Dach mit den Unternehmenszielen im Lean-TPM-Haus (siehe Abbildung 3).

Die Optimierung der Prozesse erfolgt dabei mit standardisierten Werkzeugen. Diese werden nach entsprechender Qualifizierung von allen Mitarbeitern des Unternehmens beherrscht. Die Werkzeuge sind in den Säulen des Systems abgebildet. Ob für den Menschen (Personalqualifizierung), die Maschine (selbstständige und geplante Instandhaltung), das Produkt (Produkt- und Prozessentwicklung, präventives Qualitätsmanagement) oder den Prozess (Null-Fehler-Strategie, Just in Time, Umwelt, Sicherheit, Gesundheit, Administration) – für jede »Verlustart« existieren maßgeschneiderte Werkzeuge zur Optimierung. In kleinen Schritten wird der perfekte Prozess erarbeitet – konsequent, diszipliniert und zielstrebig.

Im Verlauf dieses Buches erfahren Sie, wie Lean TPM funktioniert. Sie erfahren, welche Fehler Sie vermeiden können und welche Anforderungen, Tricks und Kniffe zur erfolgreichen Einführung in Ihrem Unternehmen bestehen. Lernen Sie von erfolgreichen Unternehmen, wie diese mit den Lean-TPM-Werkzeugen zu eindrucksvollen Erfolgen gekommen sind.

Abbildung 3: Das Lean-TPM-Haus

1.3  Warum entscheiden sich immer mehr Unternehmen für Lean TPM?

Durch die Auswirkungen der Globalisierung, den damit verbundenen erhöhten Wettbewerbsdruck und die Marktanforderungen sind in den letzten zwei Jahrzehnten immer mehr Unternehmen in wirtschaftliche Schwierigkeiten geraten. Die Gründe dafür verdeutlicht das Beispiel aus der Automobilzulieferindustrie. Dort sind heute die sogenannten »Savings« gang und gäbe: Der Zulieferer wird vertraglich verpflichtet, dem Kunden jährliche Reduzierungen des Produktpreises zu gewähren. Hintergrund ist die Verpflichtung jedes Lieferanten zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP), der in allen Qualitätsmanagementsystemen gefordert ist. Dies führt im Laufe der Zeit bei gleichzeitig steigenden Kosten für Energie, Material und Personal zu der in Abbildung 4 dargestellten Kostenschere.

Steigender Kostendruck bei stagnierenden Preisen lässt die Gewinnmargen vieler Unternehmen permanent sinken. Deshalb ist ein sparsamer Umgang mit allen Prozessressourcen zwingend erforderlich, ein permanenter Verbesserungsprozess unter Berücksichtigung aller Prozessschritte, der internen ebenso wie der externen, sowie die Einbindung aller Mitarbeiter. Die Erfahrungen von Toyota, Porsche & Co. zeigen: Nur der konsequente Weg des ganzheitlichen Managementsystems führt aus dem Dilemma der Kostenschere.

Abbildung 4: Die Kostenschere in der Automobilindustrie

Zudem sind Erfolge nur bei disziplinierter Einhaltung der Strategie erzielbar. Oft führten erst massive Krisen dazu, dass Unternehmen den konsequenten Weg beschritten: Bei Toyota war es die wirtschaftliche Situation um 1960 sowie die Ölkrise von 1973/74. Porsche stand kurz vor dem Bankrott. Die gesamte Automobilzulieferindustrie befindet sich in einer permanenten Drucksituation durch vertraglich festgeschriebene Savings. In vielen anderen Branchen ist es durch die Globalisierung zu starkem Wettbewerb gekommen. Ein Patentrezept gibt es sicherlich nicht gegen die Krise, allerdings haben die besten Unternehmen ihr Rezept gefunden: Lean TPM kann ihnen bei der Bewältigung ihrer Probleme helfen. Die konsequente Anwendung der Methoden und Techniken ist der Schlüssel zum Erfolg. Denn nur wer sein Ziel kennt und eine gute Strategie hat, wird dauerhaft erfolgreich sein.

Die Entscheidung für ein funktionierendes, dauerhaftes Verbesserungsprogramm ist insbesondere in der Automobilindustrie heute eine Überlebensfrage, denn ein nicht funktionierendes System bedeutet den schleichenden Verlust von Aufträgen und somit Arbeitsplätzen. Die Verlagerung von Hunderttausenden von Arbeitsplätzen in den letzten Jahren in Billiglohnländer ist eine Folge dieser Entwicklung. Durch die Globalisierung trifft diese Entwicklung heute nahezu alle Industrien. Unternehmen möchten zufriedene Kunden, zufriedene Eigentümer bzw. Anteilseigner, zufriedene Mitarbeiter und ein zufriedenes Umfeld (Staat) erreichen. Nur in diesem Gleichgewicht hat ein Unternehmen dauerhaft die Garantie, am Markt bestehen zu können. Und dies kann es mithilfe von Lean TPM erreichen.

1.4  Was haben erfolgreiche Unternehmen mit Lean TPM erreicht?

Die Erfolgsgeschichte von Toyota, Nissan, Sony & Co. sind in der Fachliteratur einschlägig bekannt. Auch die Erfolge europäischer Unternehmen wie Valeo in Frankreich, Porsche in Deutschland oder Unilever sind dokumentiert – ein Blick auf die Börsenkurse beziehungsweise die Konzernbilanzen verdeutlicht dies:

•  »Im Jahr 2007 erzielte Toyota die höchste Rendite aller Automobilkonzerne: »Im ersten Halbjahr 2007 war Toyota der profitabelste Volumenhersteller der Welt. Der Konzern konnte seine Umsatzrendite vor Steuern im Vorjahresvergleich von 9,8 auf 11,3 Prozent steigern«. (Auto Motor Sport, Heft 18/2007)

•  »Toyota ist nicht zu stoppen: Der japanische Konzern hat jetzt erstmals mehr Autos verkauft als General Motors und ist damit die Nummer eins der Welt. Seine Stärke verdankt das Unternehmen vor allem der Schwäche seiner Gegner.« (Spiegel Online, 24.04.2007)

•  »Daimler-Chef Dieter Zetsche hat ehrgeizige Ziele für den Konzern festgelegt. Grund: Er ist unzufrieden mit der Entwicklung in den vergangenen fünf Jahren. Einer internen Wettbewerbsanalyse zufolge erreichte Daimler von 2002 bis 2006 nur eine durchschnittliche Umsatzrendite von 5,4 und ein Umsatzwachstum von 3,9 Prozent. Konkurrenten wie Toyota, Honda, Nissan und Scania schnitten in diesem Zeitraum wesentlich besser ab.« (Spiegel Online, 08.12.2007)

Eine Benchmark-Studie der London Business School zu den Unterschieden bei den besten Unternehmen der Welt und zur Erlangung des Prädikats »Business Excellence« belegt diese Erfahrungen eindrucksvoll:

•  3 Prozent der Unternehmen weltweit erreichen den Status Business Excellence.

•  Viele Unternehmen haben TPM eingeführt.

•  Nicht alle Unternehmen, die TPM eingeführt haben, erreichen Business Excellence.

•  Aber alle Unternehmen, die Business Excellenz erreicht haben, haben TPM nachhaltig eingeführt.

Erreichbare, betriebswirtschaftlich rechenbare Resultate zeigt auch das Anforderungsprofil zur Erlangung internationaler TPM-Zertifizierungen. Einige Konzerne nutzen diese Anforderungsprofile als Zielsetzung für ihre Werke. Das CETPM (Center of Excellence for TPM), eine Institution der Fachhochschule in Ansbach, gilt seit einigen Jahren als »Sprachrohr« der deutschsprachigen TPM-Gemeinde. Im CETPM werden Erfahrungen rund um TPM ausgetauscht, Seminare und Kongresse organisiert, angehenden Führungskräften bereits während des Studiums die TPM-Methoden und -Techniken vermittelt sowie mittels Webportal diverse Diskussionsforen angeboten. Unternehmen aus allen Bereichen und Branchen, die mit dem System TPM arbeiten, haben sich diesem Netzwerk angeschlossen und verfügen dadurch über einen breiten Erfahrungsschatz rund um TPM.

Aus den Erfahrungsberichten des CETPM erfährt man die sehr guten Ergebnisse, die Best-Practice-Unternehmen bei der konsequenten Einführung des Systems erreicht haben. Die folgenden Kennzahlen mögen als Beispiel dafür dienen, was mit Lean TPM in Best-Practice-Unternehmen der unterschiedlichsten Branchen erzielt wurde:

•  Produktivitätssteigerung um 30 Prozent in vier Jahren

•  Steigerung des OEE (Anlageneffektivität) um 35 Prozent in drei Jahren

•  Reduzierung der Arbeitsunfälle um 80 Prozent in fünf Jahren

•  Reduzierung von Materialverlusten um 50 Prozent in drei Jahren

•  Erreichung des Return on Investment (ROI) für die Einführung von TPM nach 15 Monaten

2Das ganzheitliche Managementsystem

Jedes Unternehmen »lebt« ausschließlich von den Produkten und Dienstleistungen, die es am Markt verkaufen kann. So gesehen, werden die Mitarbeiter des Unternehmens nicht vom Konzern, sondern vom Kunden bezahlt. Aber wann ist der Kunde bereit, sein gutes Geld in Produkte und Dienstleistungen zu investieren? Die Antwort lautet: Wenn die Qualität zu 100 Prozent seine Anforderungen erfüllt, die Kosten akzeptabel und angemessen sind und die Lieferzeit seinen Vorstellungen entspricht.

2.1Das magische Dreieck aus Qualität, Kosten und Lieferzeit

Diese drei wichtigsten Kundenforderungen betreffen jedes Produkt, jede Dienstleistung und gelten für jedes Unternehmen der Welt. Nur Monopole oder Quasimonopole stellen dieses System auf den Kopf. Ob Sie ein Fahrzeug kaufen, ins Kino gehen oder ob Sie Samstagmorgen Ihre Brötchen beim Bäcker einkaufen: Sie erwarten als Kunde exakt die oben genannten Punkte. Sind die Brötchen zu teuer, nicht verfügbar oder die Qualität stimmt nicht mit Ihren Wünschen überein, wechseln Sie den Lieferanten– meistens sogar ohne dass der Lieferant etwas von den Gründen erfährt. Das, was für unser Privatleben gilt, gilt selbstredend auch für alle Unternehmen.