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- Herausgeber: Larcier Business FR
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Französisch
Comment recruter efficacement ?
La réussite de toute entreprise dépend de son capital humain, plus précisément de sa capacité à placer le bon profil au bon poste et au bon moment. La prise en compte des spécificités de la culture de l’entreprise, de son environnement multiculturel, des processus existants et la compréhension des enjeux complexifient de plus en plus les recrutements actuels.
Cet ouvrage vous fournit les bonnes pratiques pour attirer et recruter efficacement aussi bien les jeunes diplômés que les seniors. Il présente de manière synthétique les techniques de recrutement efficaces et les règles fondamentales pour recruter durablement. Il est destiné à toute personne devant mener à bien des recrutements (recruteur, dirigeant d’entreprise, DRH, manager d’équipe).
Vous y trouverez une méthodologie et des conseils pratiques opérationnels pour préparer et mener vos entretiens d’embauche. Les questions du fond comme celles de la forme, toutes deux d’importance égale, sont abordées.
Toutes les étapes de la procédure de recrutement sont traitées, aussi bien les étapes préliminaires de vos démarches que l’entretien à proprement parler ou que les débouchés d’un entretien, y compris la mise en place des conditions d’intégration durable.
Un guide pratique indispensable pour optimiser vos techniques de recrutement, à travers une méthodologie adaptée et des conseils pratiques.
À PROPOS DE L'ÉDITEUR
Larcier Group, composé des marques d’édition juridique prestigieuses que sont Larcier, Bruylant, Promoculture-Larcier, propose des solutions documentaires adaptées aux besoins spécifiques de tous les professionnels du droit belge, luxembourgeois et français (avocats, magistrats, notaires, juristes d’entreprise,...).
Fournisseur historique et privilégié de toutes les sources du droit, son offre éditoriale est composée, notamment, de la base de données juridique la plus complète de Belgique (Strada lex), de plus de 300 nouvelles monographies par an, plus de 70 revues juridiques, plusieurs collections de Codes, de logiciels de calculs et d’un riche catalogue de formations. Larcier Group est l’éditeur numéro 1 dans le segment juridique en Belgique.
À côté de ce segment juridique, Larcier Group s’adresse également aux professions économiques et aux professions RH en Belgique avec sa marque Larcier Business et son offre éditoriale principalement numérique.
Avec Indicator, Larcier Group fait partie, depuis juin 2016, du Groupe Éditions Lefebvre- Sarrut, à présent leader en Belgique sur tous les segments de l’édition juridique et fiscale.
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Seitenzahl: 160
Veröffentlichungsjahr: 2015
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© Groupe Larcier s.a., 2015
Éditions LarcierEspace JacqmotteRue Haute, 139 - Loft 6 - 1000 Bruxelles
Bibliothèque nationale, Paris : septembre 2015
Bibliothèque royale de Belgique, Bruxelles : 2015/0074/023
EAN : 978-2-87596-095-5
Cette version numérique de l’ouvrage a été réalisée par Nord Compo pour le Groupe Larcier. Nous vous remercions de respecter la propriété littéraire et artistique. Le « photoco-pillage » menace l’avenir du livre.
Remerciements
L’auteur tient à remercier :
Marie-France Lefevre, Consultante marketing ;
Dominique Herickx, Consultant en recrutement/psychomorphologue ;
Godefroy de La Bourdonnaye, Consultant/dirigeant d’un cabinet de recrutement ;
Pascale Maundrell, Directrice des ressources humaines en entreprise ;
Chantal de Leiris, Magistrat à Paris.
Sommaire
Remerciements
Sommaire
Introduction : Embaucher le bon candidat, dès le départ
Chapitre 1 Définir le poste à pourvoir
Chapitre 2 Diffusion de l’offre en externe ou en interne
Chapitre 3 Recrutement par approche directe des candidats
Chapitre 4 Processus de sélection des candidatures reçues
Chapitre 5 Préparer l’entretien
Chapitre 6 Pendant l’entretien
Chapitre 7 Les documents qui peuvent être collectés par le recruteur
Chapitre 8 La motivation du candidat : facteur clef de la réussite du recrutement
Chapitre 9 Analyser le savoir-être du candidat
Chapitre 10 Comment la graphologie peut-elle aider à mieux comprendre les aptitudes et modes de fonctionnement du candidat ?
Chapitre 11 Comment utiliser la psychomorphologie pour détecter les aptitudes professionnelles et relationnelles ?
Chapitre 12 Le bilan de l’entretien
Chapitre 13 La seconde entrevue
Chapitre 14 Penser à ménager une relation de longue durée
Chapitre 15 Assurer le suivi après l’embauche c’est recruter durablement
Conclusion
Pour aller plus loin
Annexes
À propos de l’auteur
Introduction
Embaucher le bon candidat,dès le départ
L’embauche d’une personne dont les qualifications et le comportement ne conviennent pas au poste coûte des milliers d’euros en pure perte.
Songez aux honoraires du cabinet de recrutement gaspillés ou, si vous avez embauché vous-même la personne, aux centaines d’euros que vous avez dépensés en publicité, en « assessment center », ainsi qu’aux journées (au moins quatre, très souvent) consacrées par vous à l’étude des dossiers, à la présélection, aux entrevues et à la vérification des références pour un seul poste à pourvoir.
Ajoutez à cela les journées, voire les semaines, de formation que votre personnel donne au nouvel employé, le temps perdu à enregistrer la personne sur les logiciels RH internes, la piètre qualité de son travail qui nécessite des heures de corrections, la baisse de productivité de l’équipe, l’absentéisme et l’inévitable congédiement.
C’est la raison pour laquelle il est nécessaire de respecter une procédure de recrutement zéro défaut.
Chapitre 1
Définir le poste à pourvoir
1. Analyser le besoin du service
2. Établir clairement le profil candidat
3. Lister les critères de sélection (pré-requis, compétences, valeurs), les hiérarchiser
4. Préciser le contexte
5. Fixer les conditions d’embauche et le mode de recrutement
1. ANALYSER LE BESOIN DU SERVICE
Pour analyser efficacement le besoin de recrutement en fonction de données concrètes, utiliser la démarche méthodique de questionnement :
Le sigle QQOQCCP : pour « Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ? ».
Il résume une méthode empirique de questionnement.
Toute démarche d’analyse implique en effet une phase préalable de « questionnement systématique et exhaustif » dont la qualité conditionne celle de l’analyse proprement dite.
Une question bien posée est à moitié résolue.
En anglais, cette méthode est abrégée en Five W (« cinq W », pour « Who, What, Where, When, Why ? »).
Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi
▶Quoi ?
De quoi s’agit-il ? Recruter pour… ?
Que fait-on ? Quelles sont les alternatives compte tenu de la situation ?
Procède-t-on à un recrutement en interne ? Embauche-t-on en CDI, en CDD, en free-lance, en stage… Faut-il externaliser la fonction ?
Quelle est la fonction impliquée, le périmètre d’intervention du poste à pourvoir ?
▶Qui ?
Qui recherche-t-on ?
Quelles sont les atouts et les compétences requis, les expériences nécessaires pour ce poste ?
Qui conviendrait à l’équipe en place ?
A-t-on besoin d’un spécialiste ou bien d’un généraliste, d’une personne polyvalente ?
Faut-il une expertise complémentaire ou bien supplémentaire ?
▶Où
Où est le poste à pourvoir ?
Dans quel service, à quel poste de travail faut-il recruter ? De quel responsable hiérarchique dépendra ce nouveau salarié ?
Quels sont les personnes, services et sites concernés par le poste à pourvoir ?
À quel endroit travaillera la nouvelle personne, sera-t-elle mobile géographiquement ?
Travaillera-t-elle sur plusieurs sites ? Sur le territoire, à l’étranger ?
▶Quand
Quand recruterons-nous ?
Quand aurons-nous besoin de quelqu’un ?
Quand diffuserons-nous l’offre d’abord nous-mêmes ? Combien de temps nous donnerons-nous avant de faire appel à un prestataire ?
Pour quelle date le candidat doit-il être recruté ?
▶Comment
Comment procédons-nous ?
Comment délègue-t-on ce recrutement ? Qui en sera responsable ?
En diffusant l’offre en interne ? En diffusant l’annonce sur le site web de l’entreprise et sur des supports extérieurs ?
En sélectionnant un prestataire puis en lui confiant la mission de recrutement ?
En fixant le cadre de diffusion des annonces nous-mêmes ou en laissant faire le prestataire ?
▶Combien
Combien cela coûtera-t-il ?
Quel est le budget disponible pour le poste ? Salaire + charges patronales ou bien honoraires, ou bien indemnités de stage ?
Combien sommes-nous prêts à payer en honoraires de recrutement, par rapport au salaire du recruté ?
Quel investissement en temps pourrons-nous fournir au nouvel embauché ? (accompagnement, formation)
Combien de temps ?
De combien de temps disposons-nous pour pourvoir le poste ?
Pour combien de temps aurons-nous besoin de quelqu’un ?
▶Pourquoi
Pourquoi devons-nous recruter ?
Parce qu’il faut remplacer Untel qui s’en va (ou qui est parti)
Parce que la charge de travail s’est accrue
Parce qu’il faut créer un poste dans le cadre d’une réorganisation ou dans le cadre d’une amélioration de la qualité de service
Parce que l’équipe est sous l’eau, parce que l’on risque des burn out
Parce que l’absentéisme augmente, parce que l’efficacité baisse, parce que le travail fourni n’est pas au niveau attendu…
Qu’attend-on de la nouvelle personne ? Pour quels résultats ? Quelles sont les améliorations escomptées ?
Quels objectifs lui donnera-t-on ?
Est-ce réaliste ? Est-ce faisable ?
Conclusion de l’analyse Les 3 questions essentielles que vous devez impérativement vous poser sont donc :
Quels sont les enjeux de la décision ?
Quelles sont les résistances et difficultés possibles ?
Quels sont les risques et opportunités des différentes alternatives ?
2. ÉTABLIR CLAIREMENT LE PROFIL CANDIDAT
Même si vous souhaitez vous faire aider par un prestataire extérieur, c’est à vous que revient cette phase de définition de profil.
Fausse idée reçue : « Recruter les mêmes profils est gage d’efficacité »
Le manager présuppose qu’un collaborateur décalqué du précédent sera gage de performance. Il s’appuie sur ce que les évolutionnistes appellent « les causes proximales », celles liées à un environnement stable et à une structure qui marche bien.
Or, peu d’entreprises aujourd’hui connaissent un contexte et un rythme stables ; les crises, les obligations d’innover, les réorganisations, les fusions multiculturelles, nécessitent une permanente remise à jour des pré-requis.
Dans bien des cas, des candidats de formation atypique, à l’expérience multiforme présentent un potentiel au-delà du savoir-faire immédiat.
Points de vigilance pour un recrutement durable :
Préparer la fiche de poste après avoir obtenu une vision commune du profil recherché par les parties prenantes au recrutement.
« La mise en place d’une cartographie des métiers pour définir les compétences qui y sont associées est indispensable.
Il est bon d’impliquer les managers à la définition de leurs besoins en termes de ressources humaines, cela leur permet de dissocier compétences, capacités et qualification professionnelle. Par cet exercice de validation, ils vont devoir s’interroger sur ce qu’est une compétence, afin dans un second temps de savoir comment mixer les compétences pour conduire l’équipe à la performance. Cette prise de conscience par les managers devrait permettre, à terme, de modifier l’organisation du travail afin de favoriser l’autonomie, l’initiative et la polyvalence.
De même, au niveau des salariés, la démarche compétence pourra avoir des effets positifs, notamment en améliorant leur employabilité.
Il ne peut y avoir de performance pour une entreprise si celle-ci ne prend pas en compte la gestion des compétences de ses salariés : mettre la bonne personne au bon poste. » (Source : Pascale Maundrell, DRH en entreprise).
La performance d’une entreprise repose sur la bonne adéquation entre ses besoins et les ressources dont elle dispose. C’est de la responsabilité commune de la GRH, des managers et de la Direction Générale.
Le tableau ci-dessous résume les principaux effets attendus de la démarche compétence pour un objectif de recrutement durable :
Tableau de Martine Uter, Professeur à l’IGS, extrait du Mémoire de Master RH de Pascale Maundrell, DRH en entreprise :
POUR L’ENTREPRISE
POUR LE SALARIE
OPTIMISATION DE SES RESSOURCES HUMAINES
⇓
– Meilleure efficacité dans les processus de travail ;
– Plus grande souplesse de fonctionnement ;
– Meilleure utilisation des équipements ;
– Diminution des erreurs et des pannes ;
– Réactivité accrue aux besoins du marché ;
– Augmentation de la productivité
– Amélioration de la qualité de service ;
– Satisfaction et fidélisation du client
– Ouverture vers de nouveaux marchés ou produits
⇓
AMÉLIORATION DE SA COMPÉTITIVITÉ
MEILLEURE MAÎTRISE DE SA FONCTION
⇓
– Amélioration de son efficience au travail ;
– Développement de sa polyvalence ;
– Développement de ses capacités d’initiative ;
– Accroissement de son autonomie ;
– Valorisation de ses savoirs et savoir-faire ;
– Reconnaissance sociale et professionnelle ;
– Ouverture vers des évolutions de carrière ;
– Amélioration de ses perspectives de rémunération ;
– Développement de son capital de compétence
⇓
AMÉLIORATION DE SON EMPLOYABILITÉ
3. LISTER LES CRITÈRES DE SÉLECTION (PRÉ-REQUIS, COMPÉTENCES, VALEURS), LES HIÉRARCHISER
À partir de l’analyse que vous avez faite du poste à pourvoir, précisez tout d’abord la formation dont le candidat doit absolument faire état et l’expérience nécessaire.
Demandez-vous si vous avez besoin d’un collaborateur rapidement opérationnel ou, au contraire, si vous avez le temps de le former, de l’accompagner.
Définissez aussi les connaissances spécifiques qu’il doit posséder. Il s’agit notamment des compétences techniques, comme la maîtrise des outils de comptabilité ou la pratique de langues étrangères.
Enfin, demandez-vous quelles qualités personnelles sont essentielles pour réussir dans cette fonction. Ce « savoir-être » ne sera bien sûr pas le même si vous recherchez un commercial dynamique ou un juriste pointilleux… Mais attention ! Si vous recherchez un comptable rigoureux, n’attendez pas qu’il soit aussi un créatif ou un champion de la communication.
Plutôt que de rechercher le « mouton à cinq pattes », soyez réaliste.
4. PRÉCISER LE CONTEXTE
La définition de poste tient compte des perspectives stratégiques, de l’environnement opérationnel, de l’environnement humain immédiat (personnalités déjà en place), des spécificités de l’équipe, du projet, et de l’enjeu du recrutement en termes d’évolution pour le candidat mais aussi pour l’équipe ou le service…
Décrire précisément le profil est l’étape essentielle à la réussite du processus pour recruter durablement. Bien recruter suppose aussi de savoir gérer la mutation 2.0 et la cohabitation intergénérationnelle.
5. FIXER LES CONDITIONS D’EMBAUCHE ET LE MODE DE RECRUTEMENT
Qu’il soit externe ou interne, le recrutement reste une tâche délicate. Il est l’une des composantes essentielles de la gestion de personnel.
Les conditions d’embauche prévoient le statut et toutes les conditions rattachées à la position (mentionnés ensuite dans le contrat de travail). Elles fixent le salaire (ou la fourchette de salaire) et autres avantages annexes.
La rémunération tiendra compte :
des barèmes annuels publiés officiellement par métier et par branche,
de la grille interne des salaires de vos employés,
du profil du candidat retenu et de ses rémunérations précédentes.
Les négociations sont fréquentes entre l’employeur et le candidat.
Si le profil recherché est rare et très spécialisé, c’est le candidat qui sera en position de force pour fixer son chiffre.
Chapitre 2
Diffusion de l’offreen externe ou en interne
1. Recrutement externe
2. Recrutement interne
3. Rédiger l’annonce
4. Diffuser en fonction du métier et du niveau recherché
5. Prévoir la durée de publication
6. Gérer informatiquement les candidatures
7. Choisir un cabinet de recrutement : les bons réflexes
Le recruteur n’est pas souvent décisionnaire en ce qui concerne le choix de recruter en interne ou en externe. Différents facteurs interviennent : l’état social de l’entreprise et son niveau de croissance, la position des syndicats, l’état du budget RH…, etc.
1. RECRUTEMENT EXTERNE
Lorsque l’entreprise juge nécessaire l’embauche d’un nouveau collaborateur, susceptible d’apporter du sang neuf à la structure, un regard nouveau, ou tout simplement parce que la taille de l’entreprise ne permet pas une embauche par mobilité interne, elle peut faire appel à un candidat externe à la structure. Une offre de recrutement est diffusée par différents moyens de communication tels que : réseaux sociaux, Internet, presse, cabinet de recrutement, médias, affichage, annonce, Agence Nationale pour l’Emploi, etc.
Intérêt du recrutement externe pour l’entreprise :
Le recrutement externe est un des moyens pour l’entreprise de se faire connaître. Il conduit à :
communiquer les performances et les objectifs de l’entreprise ;
introduire un effectif de jeunes, diplômés et expérimentés ;
attirer des profils spécialisés ;
embaucher des candidats motivés et capables de s’intégrer facilement.
Inconvénients du recrutement externe pour l’entreprise
Le recrutement externe peut conduire à un coût relativement important pour l’entreprise, à savoir :
honoraires d’un cabinet de recrutement ;
formation du candidat à son nouvel emploi mais aussi à la culture et aux usages de l’entreprise ;
offrir un salaire et des primes en fonction du niveau d’études et de qualification de la nouvelle recrue.
2. RECRUTEMENT INTERNE
Le recrutement interne est une pratique permettant à l’entreprise d’offrir un poste à un collaborateur candidat, déjà en place dans la structure. Chaque employé peut être informé du recrutement interne par voie de diffusion :
note de service
affichage
Intranet
journal de l’entreprise
et entretien individuel.
Intérêt du recrutement interne pour l’entreprise
Le recrutement interne permet à l’entreprise de proposer un poste à un salarié qui est déjà bien intégré et qui connaît parfaitement l’organisation de la structure. Il a pour objectif :
de valoriser le potentiel humain ;
d’offrir une promotion à un collaborateur efficace et apte au poste proposé ;
de motiver le personnel par une rémunération plus importante ;
d’accorder un emploi de fin de carrière à un salarié méritant.
Inconvénients du recrutement interne pour l’entreprise
Parmi les inconvénients imputables au recrutement interne, on peut citer :
un manque de transparence et d’objectivité ;
une impossibilité de faire appel à de nouvelles recrues venant de l’extérieur, formées et compétentes pour le poste à pourvoir ;
une obligation de former le personnel à ses nouvelles fonctions, ce qui implique une charge financière supplémentaire pour l’entreprise ;
un absentéisme coûteux durant la formation du candidat.
3. RÉDIGER L’ANNONCE
Les offres d’emploi doivent respecter un certain nombre de principes visant à protéger les droits du candidat.
L’offre d’emploi doit être datée. Elle ne peut comporter aucune mention discriminatoire : âge, sexe, nationalité ou origine, situation de famille, convictions privées, sous peine d’amende de l’inspection du travail.
Une mention « seniors bienvenus » est parfois utilisée.
La durée de l’expérience demandée indique l’ancienneté professionnelle et par voie de conséquence la tranche d’âge souhaitée. Elle justifie le salaire proposé même si celui-ci n’a pas l’obligation de figurer dans l‘offre.
▶ Confidentialité :
Il faut prendre en compte certains aspects confidentiels du recrutement. En effet, dans certains cas, des informations sur le poste à pourvoir ne doivent pas être communiquées dans les annonces.
Le nom de l’entreprise qui recrute, même s’il n’apparaît pas dans l’offre, doit être fourni au directeur de la publication.
La rédaction de l’offre prend en compte le cadre choisi pour la diffusion : celle-ci ne sera pas tout à fait présentée de la même manière si elle doit paraître dans un grand quotidien papier, sur Twitter, ou sur le site « carrières » de l’entreprise.
Vos descriptifs d’emploi doivent refléter votre culture d’entreprise et donner envie de vous rejoindre.
4. DIFFUSER EN FONCTION DU MÉTIER ET DU NIVEAU RECHERCHÉ
51 % des entreprises utilisent les médias sociaux sur Internet, avec pour objectifs principaux : le recrutement de collaborateurs, la notoriété, la prospection.
