Líder, coach, chamán E-Book

Antonio Díaz-Deus

• Herausgeber: Kolima Books
• Kategorie: Ratgeber
• Serie: Crecimiento personal
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 347

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Antes de liderar a otros, el líder coach ha de aprender a liderarse a sí mismo y, para conseguirlo, ha de pasar por las mismas etapas que un chamán, esto es, trascender su propio ego, ponerse al servicio y desarrollar su ser. Antonio Díaz Deus propone un trabajo personal completo que incluye numerosos ejercicios y un profundo proceso de autoliderazgo, para que el buscador conecte con su alma y aprenda a gestionarse en tres ámbitos fundamentales, de índole personal y de la sociedad actual: (1) La importancia personal; (2) La tecnología; (3) El imperio del lucro. Este magnífico manual práctico está escrito tanto para el interesado en coaching que quiera descubrir una visión de la disciplina que vaya más allá de lo convencional como para quien desee explorar sus dotes de liderazgo y ejercer un estilo de influencia que trascienda lo establecido y su propia caja de condicionamientos y creencias.

Leseprobe

Título original: Líder, coach, chamán.

Liderazgo de alto impacto en tiempos de incertidumbre

Primera edición: Septiembre 2024

© 2024 Editorial Kolima, Madrid

www.editorialkolima.com

Autor: Antonio Díaz Deus

Dirección editorial: Marta Prieto Asirón

Maquetación de cubierta: David Visea

Maquetación: Carolina Hernández Alarcón

ISBN: 978-84-10209-28-2

Producción del ePub: booqlab

No se permite la reproducción total o parcial de esta obra, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea este electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, el alquiler o cualquier otra forma de cesión de la obra sin la autorización previa y por escrito de los titulares de propiedad intelectual.

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¿Cómo desandar las escaleras de esta vida breve, presurosa, acompañada de un estruendo que no cesa? Imposible. El tiempo que se te ha acordado es tan corto, que si pierdes un segundo pierdes tu vida entera; porque solo es tan larga como el tiempo que pierdes. Si has comenzado pues un camino, sigue adelante en cualquier circunstancia; solo puedes ganar; no corres ningún peligro; quizás al fin caigas, pero si al dar los primeros pasos te hubieras arrepentido y bajado la escalera, te habrías despeñado desde el comienzo mismo; y esto no solo es probable, sino seguro. Si no hallas nada detrás de las puertas, hay otros pisos; si no encuentras nada arriba, no importa, continúa subiendo. Mientras no dejes de subir no terminarán los escalones; bajo tus pasos ascendentes, ellos crecerán hacia lo alto. KAFKA

ÍNDICE

Prólogo

Introducción

1. El líder como chamán

¿Quién soy y hacia dónde voy?

Construyendo la visión

Construyendo el personaje del coach o del líder

Integrando la sombra

Los tres «yoes»: el Yo instintivo, el Yo mental y el Yo emocional

Los cuatro niveles de existencia y la atención

El Camino del Héroe

2. El proceso de coaching: «From dreams to action»

1. Fase de posición

Factores críticos de éxito (FCE)

Arquetipos. Roles y ciclos

El acuerdo de intervención

El problema no es el problema

El proceso de coaching remediativo

2. Fase de trayectoria

Presencia, atención y escucha

Creando un campo de trabajo

Trabajando las emociones. Asumiendo compromiso

Usando la imaginación

La pirámide del liderazgo

Construyendo intención

Construyendo actitud

«Feedforward»

Construyendo poder

El modelo del amor de Claudio Naranjo

Influyendo en el sistema

Coaching sistémico

Reglas de los sistemas

Enfoque en soluciones

Coaching integrativo y coaching sistémico

Constelaciones organizacionales

Constelación de objetivos CISys

Constelando la trinidad. Lo organizacional

Constelando la trinidad: lo individual

Constelación de arquetipos

Tetralema. Toma de decisiones

Herramientas de trabajo

Terapia gestalt

Técnicas supresivas, expresivas y de integración

Posiciones perceptivas

Trabajando con los sueños

Línea del tiempo

Eneagrama y coaching

Posición y trayectoria de los eneatipos

Coaching en el camino

En busca del alma. La intención

La actitud

El instinto

Construyendo futuro

Bibliografía

El que lidera va primero, por ejemplo, en una carrera, seguido por otros que quieren adelantarlo y hacerse con el liderazgo.

El que lidera es superior, aunque lo sea por poco tiempo. La lucha por el liderazgo, por la superioridad, es esencial para el desarrollo en muchos campos. Sin liderazgo no habría progreso.

Otros prefieren seguir el liderazgo de alguien, lo apoyan sin querer liderar ellos mismos. Ganan con el liderazgo de otros o se identifican con él, sin intervenir en la lucha. Por ejemplo, los espectadores. Dicen: «Somos líderes», o «hemos ganado», sin haber aportado nada.

Liderar significa también encabezar un grupo o movimiento. Así, el presidente o el primer ministro lidera un pueblo, el general al ejército, el empresario su empresa.

Liderar significa también que algo nos lleva a la meta, por ejemplo, un camino o un método, o que otros sean llevados a la meta.

Liderar quiere decir influir, sobre todo en la opinión pública. Quiere decir determinar la meta que se ha de alcanzar, por ejemplo, mediante un plan. Significa también establecer una meta mayor, ya sea por medio de una religión, una filosofía, una cosmovisión o una imagen ordenadora.

Muchos de los que lideran se sienten a su vez liderados, como ocurre con los grandes fundadores religiosos. Lideran porque se consideran llamados y con vocación para ello. Pero también otros se sienten con vocación, por ejemplo, algunos políticos. Entonces suelen creer que su liderazgo está legitimado en cierto modo por una fuerza mayor. Muchas veces hemos visto lo peligroso que puede llegar a ser eso.

No obstante, existe un liderazgo silencioso, interior, por ejemplo, mediante el entendimiento; un liderazgo que, si seguimos siendo modestos y sin pretensiones, lidera a los demás a través de nosotros, sin que ellos se sientan a sí mismos como sujetos liderados. Es un liderazgo en el que todos se encuentran en sintonía con un alma común. Pensamientos en el camino. BERT HELLINGER

PRÓLOGO

La puerta se abre a todos, enfermos y sanos, no solo a católicos, sino aun a paganos, a judíos, herejes, ociosos y vanos; y más brevemente, a buenos y profanos.

Poema del siglo XIII

Mi libro El coach como chamán, escrito en el año 2009, partía de la hipótesis de que un coach tenía que realizar un profundo trabajo personal de transformación para poder acompañar a otros de forma limpia, y así utilizar modelos y herramientas que de otro modo le serían inaccesibles. Este trabajo permitiría al coach chamán autoliderarse para estar en contacto con su ser y desligarse de su importancia personal y de su ego. Un coach es una persona que acompaña a otros en su camino; un líder también acompaña a otros en su camino, aunque un líder va delante y un chamán coach cede el liderazgo a su cliente. Esta cesión del liderazgo supone de hecho estar ya liderando, y aquí es donde están las similitudes entre este chamán coach y el nuevo líder chamán.

Este libro está escrito tanto para un interesado en coaching que quiera descubrir una visión del coaching más allá de lo convencional como para quien quiera explorar sus dotes de liderazgo y desee ejercer un liderazgo que vaya más allá de lo establecido, de su propia caja de condicionamientos y creencias. Hoy en día está claro que para que un líder responda adecuadamente a los retos que se le presentan necesita seguir un camino muy similar al que proponía como formación para un coach hace 15 años, aunque entonces ya establecíamos que el chamán coach debe liderar su vida y orientar a sus clientes a que conecten con su ser, con su luz.

Tanto un coach como un chamán necesitan de una transformación donde dejar atrás su ego y sus apegos, sus traumas y sus juicios, así como muchos de sus valores para recorrer un camino que justifique la etiqueta de líder chamán y de coach chamán.

Antes de liderar a otros, el líder se ha de liderar a sí mismo y, para conseguirlo, ha de pasar por las mismas etapas que un coach chamán, trascender su propio ego, ponerse al servicio y desarrollar su ser. Así, para poder liderar-se, sugerimos que siga el trabajo propuesto en este libro, que haga los ejercicios, que reflexione en una especie de autocoaching, que se irá convirtiendo paulatinamente en un autoliderazgo, que mire su entorno, que conecte con su alma, que se convierta en un buscador. Además, en paralelo, tanto el aspirante a coach como el que quiera desarrollar su autoliderazgo, tiene varios retos que atender:

1. La importancia personal

2. La tecnología

3. El imperio del lucro

1. La búsqueda de reconocimiento, de validación de los propios actos, puede llevar al líder a tomar decisiones poco acertadas. La importancia personal de los «seguidores» lleva a bloqueos, resistencias y pérdidas de energía en los equipos de trabajo, y constituye además un enorme gasto en recursos.1

La importancia personal contiene varias facetas que intentaremos ir explicando a lo largo de este libro. De forma resumida, abarcaría básicamente dos aspectos: lo individual y lo sistémico:

• Hay personalidades que están muy enfocadas en la importancia personal, y aunque a todos nos gusta un halago, hay caracteres que lo buscan de forma neurótica; quizá porque en la infancia no les dieron validación, se quedan enganchados en la aceptación del otro, del amigo, la pareja, los hijos, la sociedad, y pareciera que dedicasen a eso todos sus recursos. En estas condiciones es difícil ejercer una profesión de ayuda, como el coaching o el liderazgo, sin pasar antes por un profundo proceso de transformación.

• Suele ocurrir que nos quedemos enganchados con un trauma de la infancia, una desconexión a temprana edad de mamá, un abandono, violencia en la infancia, pobreza extrema, incluso violencia proveniente de los ancestros. Estos temas condicionan de forma muy poderosa el comportamiento de la persona, incapacitándola para acceder a una autoestima que le permita aparcar su importancia personal. Esto se trabaja de forma sistémica a través de las constelaciones familiares.

Refiero también al lector a mi otro libro, Las 4 llaves, eneagrama y liderazgo (Kolima, 2019), donde se trabajan procesos concretos para gestionar esta importancia personal.

2. Según estimaciones, ya en el año 2012 más del 70 % de la fuerza de trabajo de los EE. UU. trabajaba de forma virtual. Esto también lleva a que las interconexiones sean más importantes y complejas que las partes. El líder chamán ha de saber trabajar en este contexto, en lo que llamamos estructura diamante, que trasciende la estructura piramidal clásica, basada en puntos, a una basada en conexiones. Además, en unos pocos años millones de puestos de trabajo se van a perder a favor de la IA y es prioritario que el líder chamán sepa gestionar este proceso emergente.

3. Es conocido el hecho de que el 1 % de la población acapara el 82 % de la riqueza global. Esta desigualdad va en aumento y constituye el impero del lucro. El lucro es el objetivo de una minoría que se enriquece a costa de la mayoría. Este enfoque desmedido en el lucro y en el poder lleva a sistemas disfuncionales, competitivos y violentos que olvidan la felicidad de las personas y el hecho de que somos hijos de la Tierra y no sus explotadores. Este imperio del lucro conforma una minoría «depredadora» que acaba no solo con la existencia de sus semejantes sino con una gran parte de la vida en la Tierra. De nuevo aquí es importante la conexión con nuestro propio ser para descubrir cuál es nuestro posicionamiento y cuáles son nuestras trayectorias de trabajo ante este reto. El líder chamán y el coach chamán han de buscar trayectorias de desarrollo para ellos y para las personas en sus áreas de influencia.

He estructurado este libro como un proceso de coaching en sí mismo, útil tanto para el lector que precisa una formación en coaching como para el que va buscando un autoliderazgo. En el primer capítulo, además de establecer las bases de trabajo, justifico la etiqueta del líder chamán y explico las competencias que necesita el líder para lograr esta identidad. En el segundo capítulo centro la atención en el personaje del líder y el entorno: qué hay ahí fuera, de dónde venimos, cuáles son nuestras raíces, qué es importante y qué no, con qué estamos lidiando, qué dificultades hay y qué podemos hacer como coaches o como líderes para aportar nuestro «granito de arena» a nuestro entorno inmediato. Utilizando la metáfora de Campbell del «Camino del Héroe», proporciono contexto para que el lector vaya construyendo su propia identidad, su personaje como líder chamán o coach chamán. De este modo entramos en el tercer capítulo, que trata de cómo hacer coaching o cómo entrar en un proceso de autoliderazgo.

Partiendo de un análisis de la situación, defino el acuerdo de intervención indagando en el posicionamiento del líder y su trayectoria, estableciendo cuándo hacer qué y cómo hacerlo. A continuación propongo un modelo para trabajar en cada sesión de coaching o autoliderazgo. Luego entro a construir el futuro del cliente –o del lector– explorando las fuentes de poder e influencia y las actitudes de éxito en el sistema. Al final de este camino, el lector se encuentra con el coaching sistémico en el capítulo 4, donde se utiliza un enfoque en soluciones.

Las constelaciones organizacionales constituyen un desarrollo reciente, de los últimos 20 años, que permite mirar la empresa como un todo interrelacionado, tomando conciencia de todas las fuerzas que intervienen en una organización y de qué forma interactúan entre ellos. Dentro de las constelaciones organizacionales he incluido cuatro modelos, tres de ellos propios: uno para trabajar los objetivos, otro para trabajar la trinidad y otro para trabajar los arquetipos astrológicos. El cuarto modelo, el tetralema, es muy útil en la toma de decisiones. Los he utilizado muchas veces, tanto en grupos como en modo individual y proporcionan una mirada mucho más profunda al líder chamán que los enfoques tradicionales de consultoría en organizaciones.

En el capítulo 5 indago en herramientas como la Gestalt (aporta inteligencia instintiva y autenticidad emocional), la línea del tiempo (muy útil en procesos de feedback y de fee-forward) y el eneagrama (que más que un mapa caracterológico es una llave y también una hoja de ruta).

El capítulo 6 es una pequeña historia entre un coach chamán y un aspirante a líder que siguen el proceso detallado en este libro. Hay también muchos ejercicios; de esta forma el lector puede salir de la teoría y sumergirse en un proceso real de una forma amena y divertida.

Quiero agradecer a todas las personas que me han acompañado en el camino por los regalos que me han dado y las llaves que me han prestado. Especialmente quiero agradecer a mi maestro durante casi 25 años, el Dr. Claudio Naranjo, que me enseñó a transitar por las tinieblas y a orientarme hacia la luz. La Ley de la trinidad, presente en cada página de este libro, forma parte de su legado. Bert Hellinger, y su gran aporte de la terapia sistémica, me enseñó la magia de las constelaciones familiares. Estos dos maestros trascendieron en el año 2019, dejando un bagaje único en el mundo del desarrollo personal y profesional, conectando con el mundo espiritual.

Este libro bebe de dos libros escritos por mí con anterioridad: El coach como chamán, publicado en 2009, y Coaching en el camino, publicado en 2016. Mucho ha cambiado el mundo desde entonces, por lo que era necesario darle un nuevo enfoque aportando nuevas ideas y nuevas herramientas. Quiero agradecer a mi editora, Marta Prieto Asirón, su apoyo y liderazgo en este nuevo proyecto.

El autor, Madrid, abril de 2024

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1 «El mayor enemigo del hombre es la importancia personal. Lo que lo debilita es sentirse ofendido por lo que hacen o dejan de hacer sus semejantes. La importancia personal requiere que uno pase la mayor parte de su vida ofendido por algo o alguien». El fuego interno. C. CASTANEDA.

«Mientras un hombre siente que lo más importante del mundo es él mismo, no puede apreciar verdaderamente el mundo que lo rodea. Es como un caballo con anteojeras: solo se ve a sí mismo, ajeno a todo lo demás». Viaje a Ixtlán. C. CASTANEDA.

INTRODUCCIÓN

Cuando tomamos conciencia de nuestros límites existe la posibilidad de superarlos. Un pájaro que vive en una jaula da nacimiento a sus hijos en la propia jaula. Al nacer, estos pajarillos traen alas. Incluso si en la jaula no pueden volar, el hecho de que nazcan con alas muestra que su naturaleza real es tener contacto con el espacio abierto del cielo. Pero si un pájaro que ha vivido siempre en una jaula escapa súbitamente de entre sus barrotes, podría encontrarse en muchos peligros, porque no sabe qué le aguarda fuera. Puede ser devorado por un halcón, o cazado por un gato. Por lo tanto, le resultaría de utilidad entrenarse un poco, volando en un espacio limitado, hasta que, cuando se encuentre preparado, pueda definitivamente emprender el vuelo. CHÖGYAL NAMKHAI NORBU

Mucha tinta se ha usado para posicionar el coaching y el liderazgo; yo me voy a enfocar en lo que tienen en común. Para mí, ambos conceptos tienen que ver con acompañar a las personas a sitios a los cuales por sí mismas no irían, respetando sus procesos y decisiones con ética y congruencia.

Una «etiqueta» que usa el presente libro, «líder chamán», es una metáfora y una poesía. Tiene mucho que ver con la intención del líder y su actitud ante sus colaboradores, la sociedad y la vida. Son significativas las analogías existentes entre un líder chamán y un coach chamán, pues ambos han de recorrer el mismo camino de descubrimiento de su alma. Así, mencionaré de forma indistinta al coach o al líder, pues entiendo que un coach ha de autoliderarse, y un líder ha de trabajar en lo individual y recorrer el mismo camino que un coach. Con esta metáfora del «coach líder» quiero adelantar algún significado:

1. Un coach líder trabaja en el mundo de lo fenomenológico. No emite juicios, trabaja desde el respeto, la empatía, el contacto con su cuerpo y su alma, con presencia, abierto al entorno del cliente y sosteniendo lo que va aconteciendo.

2. La palabra coach significa «el que acompaña a otros en su camino», mientras que el líder es «el que va delante». Un coach líder no es un gestor, un consultor o un asesor, no es un terapeuta, un guerrero, un padre o una madre. El coach líder está al servicio de lo patriarcal, al mismo tiempo que de lo matrístico y de lo instintivo, y se convierte en un líder en su área de influencia.

3. El coach líder actúa de mediador entre el mundo de las organizaciones y el de las personas, entre las expectativas de unos y de otros, entre el de la rentabilidad y el de la humanidad, entre el de la explotación y el de la sostenibilidad, entre el de la esclavitud y el de la libertad.

4. Su trabajo consiste en ayudar a integrar las fuerzas que hay dentro del individuo para que este consiga encontrar lo que busca. A menudo lo que el cliente dice que está buscando es un reflejo de algo más profundo. El coach líder indaga y provoca que afloren contenidos e intenciones inconscientes del cliente que trascienden su ego. A esto le llamamos desenlaces y direcciones emergentes.

5. En ocasiones el coach líder vela por el uso de los recursos de forma sostenible porque está conectado con algo más grande. Así, si se le pide afilar los dientes de los tiburones para que estos sean más eficientes cazando, ha de cuidar por la ecología del sistema, mirando por la sostenibilidad y, desde luego, no alinearse con los tiburones.

6. Para poder acompañar a otros, el coach líder ha de conocer el camino, y esto supone un «paso más allá del umbral» para el propio coach. Es importante haber recibido «la llamada». Difícilmente podrás acompañar a otros por un camino que no conoces, y no todo el mundo está llamado a recorrerlo.

7. A menudo el coach líder se expone a riesgos personales significativos. Ha de lidiar con ciertas fuerzas que le pueden transformar. El mundo que existe más allá del ego tiene sus riesgos y el coach líder ha de lidiar con su propia incomodidad porque habitualmente trabaja fuera de su zona de confort.

8. Hay buenos coaches y malos coaches, expertos y principiantes, al igual que hay buenos y malos líderes. Hay distintos niveles de intervención, que empiezan por el coaching remediativo, pasan por el generativo y finalizan con el sistémico, que requieren del coach mayor experiencia y sabiduría. Un coaching sistémico llevado a cabo por un coach poco experimentado puede ser peligroso para él y para el propio sistema. Hay coaches al servicio del poder y coaches al servicio del ser.

La «etiqueta» que utilizo en este libro de «líder chamán» es una metáfora, y es más que una metáfora. La analogía está establecida desde el profundo respeto y admiración hacia esas mujeres y hombres que están en contacto con otras realidades, con otras fuerzas y energías, y que nos enseñan que otros mundos son posibles. Siguiendo el orden establecido más arriba, quiero rescatar algunas ideas:

1. Un chamán es un hombre o una mujer que trabaja con las energías del propio ser humano y su correspondencia con las fuerzas de la naturaleza. Observa el mundo y ve lo que no ven los demás.

2. La palabra chamán significa «el que sabe, el inspirado por los espíritus». El chamán no es un sacerdote, un dirigente, un comerciante, una madre o un padre, ni un guerrero. No pertenece al mundo patrístico sino al mundo matrístico, de la tribu, un rol que proviene del Paleolítico Superior (33.000 a. C/9,000 a. C) y que inicialmente desempeñaban las mujeres.

3. El chamán actúa como mediador en su cultura. Para él la vida es un camino en el que está inmerso desde el momento de su iniciación, en una doble búsqueda: la interior, el viaje hacia sí mismo, para encontrar la fuerza y el conocimiento, y una proyección exterior para comunicarse y nutrirse de las energías del Cielo y de la Tierra. De este doble itinerario nacen el poder y la magia, la visión y el hechizo, la vida y la muerte.

4. Su trabajo consiste en ayudar a integrar las fuerzas que hay dentro de la tribu para vivir en equilibrio con el entorno pues ve a la persona como una totalidad en el contexto en que se encuentra.

5. En ocasiones los chamanes actúan con una motivación ecológica, restringiendo la caza si los recursos están siendo sobre-explotados y peligra la continuidad de la tribu. El chamán no se alinea con los dueños del cortijo; al contrario, está en contacto con otras fuerzas y toma su inspiración del mundo de los espíritus y no del mundo del ego.

6. Un chamán puede ser iniciado a partir de una enfermedad grave, una experiencia cercana a la muerte, o seguir una «llamada». En todo caso, habitualmente se produce una crisis iniciática o crisis psicoespiritual, normalmente involuntaria, un rito de paso.

7. A menudo el chamán se expone a un riesgo personal significativo con su trabajo (del mundo de los espíritus, de otro chamán, o de los medios utilizados para cambiar su estado de conciencia).

8. Hay buenos chamanes y malos chamanes, aprendices y expertos. Hay intervenciones sencillas e intervenciones complejas. Hay chamanes alineados con la luz y chamanes alineados con la oscuridad.

Cuando comencé a trabajar como coach, allá por el año 1994, colaboré con una empresa financiera en un proceso de desarrollo ejecutivo. En este proyecto se trataba de dar feedback en una sesión de coaching a los directivos, basándose en un cuestionario que habían rellenado sus jefes, colegas y colaboradores sobre los comportamientos de cada persona (360º feedback). El proceso de feedback era no solo una herramienta de coaching, sino también un medio para desvincular de la organización a aquellos que no pasaran el filtro. Al margen de que un coach nunca debe estar involucrado en procesos de contratación y desvinculación, eché en falta profundizar, establecer una transición para las personas que se habían quedado, intercalar más acciones de coaching, hacer a las personas más habilidosas y talentosas en su trabajo, que generaran nuevos comportamientos ante situaciones de crisis, y no hacer más de lo mismo en un contexto que necesitaba movimiento. Este límite marca la diferencia entre un coaching remediativo y un coaching generativo.

El coaching remediativo se nutre normalmente de procesos de feedback, retroalimentación (Fig. 1.1), en donde tomamos información a la salida de un proceso que queremos mejorar para realimentar la entrada. Una forma de ilustrarlo serían los coches de combustibles fósiles que suelen tener una válvula de O2 en la salida de los gases de escape que envía la información a la unidad de control del motor. Si la concentración en O2 es alta, será que la mezcla de gasolina es pobre, mientras que si la concentración en O2 es baja, es que la mezcla es más rica. En el primer caso habrá que enriquecer la mezcla (feedback de refuerzo) mientras que en el segundo habrá que compensarla (feedback de compensación).

Fig. 1.1 – Diagrama del feedback.

Con el comportamiento ocurre algo similar: hay comportamientos o desempeños inadecuados y es necesario compensar, mientras que otros que hemos de reforzarlos porque son adecuados. Determinar qué comportamientos son o no adecuados tiene que ver con el enfoque en objetivos y la gestión de recursos.

Fig. 1.2

Una persona efectiva hace un buen uso de los recursos y consigue el objetivo. Esta es la intención del líder coach: conseguir que su cliente o colaborador entre en el área de efectividad (Fig. 1.2), bien a través de un mejor uso de recursos (tiempo, personas, inversiones), u orientándose mejor a objetivos (priorización, decisiones, intereses). De esta forma puede trabajar en la excelencia del cliente o colaborador en la mejora de sus procesos y resultados, sacar más partido de sus recursos y alcanzar objetivos que sin su intervención no habrían logrado.

Con el proceso de feedback puede reformular experiencias del pasado de forma que suponga un cambio significativo en el presente del colaborador. Sin embargo, al enfrentarnos a la incertidumbre en un entorno inestable puede no ser suficiente mirar al pasado. En estos casos, el líder coach ha de ayudar a manejar escenarios futuros y construir realidades para ganar poder en el sistema. Su trabajo, entonces no pondrá el foco únicamente en los objetivos, sino en la forma en que el colaborador anticipa sus propios comportamientos ante a la realidad incierta que lo rodea y en qué hacer para que gane poder.1

A este enfoque lo voy a llamar feedforward (Fig. 1.3). El feedforward es la forma en la que se anticipa un evento futuro. Por poner un ejemplo, el corazón, en situaciones que prevé que van a ser de estrés, aumenta las pulsaciones y bombea más sangre al sistema circulatorio, anticipando una situación que supone mayor gasto de energía. Como explica G. Kelly, 2001: «Los procesos de una persona se canalizan psicológicamente por la forma en que anticipa los acontecimientos». Este va a ser el campo de intervención de un líder coach, y que yo llamo generativo porque entiendo que se generan comportamientos nuevos, ya que el líder coach trabaja en la forma en que el colaborador anticipa los acontecimientos, acompañándolo e interviniendo en sus motivaciones, modelos mentales, procesos, estrategias y actitudes para conseguir una respuesta adecuada. Por otra parte, el coaching que he llamado remediativo se enfoca más bien en modificar o incorporar comportamientos y suele dar resultados especialmente en ambientes de baja incertidumbre, pues no alcanza la creatividad o la transformación del individuo que proporciona un coaching generativo.

Podemos ejercer un liderazgo remediativo, basado en procesos de feedback, mejorando lo que hay, o ejercer un liderazgo generativo, generando nuevos comportamientos para enfrentar los retos futuros.

Fig. 1.3 – Diagrama del feedforward.

A lo largo de este libro iré desgranando este feedforward o construcción de futuro. Desarrollaré la «pirámide integrativa», que trata de construir futuro con intención, actitud e instinto, para desembocar en el enfoque sistémico, representado por el coaching sistémico y las constelaciones organizacionales.

Para estos retos, el líder coach ha de tener ciertas competencias. En el cuadro 1.1 se observan los requisitos de un líder coach dependiendo del nivel de intervención. Lo habitual es que un líder coach comience trabajando en procesos remediativos y vaya subiendo escalones, ganando habilidad y experiencia, para llegar a trabajar como facilitador en el sistema del colaborador. En este último nivel de la escala, el líder coach no solo ha de manejar los constructos de sus colaboradores o clientes, sino que ha de conocer y gestionar las leyes que rigen los sistemas de personas y sus interacciones.

Cuadro 1.1

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1 «Al colocar las formas en que anticipa los acontecimientos como referentes y directrices de los procesos humanos, nos distanciamos del determinismo decimonónico y de su versión moderna, el estímulo-respuesta. La iniciativa psicológica, a nuestro juicio, pertenece siempre a la persona. Más aún, ni los acontecimientos pasados ni los futuros son determinantes de la actividad humana, ni siquiera los acontecimientos de la infancia. La forma en que uno los anticipa, a largo o corto plazo, ese es el tema fundamental del vivir humano. Además, el hombre trata de anticipar los acontecimientos, no solamente de gravitar hacia estados orgánicos cada vez más confortables. La confirmación o desmentido de las propias predicciones tiene mayor importancia psicológica que las recompensas, castigos o descargas pulsionales debidas a los refuerzos». G. KELLY, 2001.

1. EL LÍDER COMO CHAMÁN

Lo divino vive en ti. Vive desde tu centro. JOSEPH CAMPBELL

El chamán cumplía un papel en las sociedades cazadoras recolectoras como depositario de sabiduría. Conoce los remedios para las enfermedades del cuerpo y del alma y suele comunicarse con los espíritus para corregir los errores de la comunidad a la que pertenece. Su iniciación es intensa ya que ha de someterse a un riguroso entrenamiento consistente en largos ayunos, retiros y, en ciertos casos, ingestión de alucinógenos.

Mi enfoque se basa en recuperar esta imagen arquetípica del chamán como personaje que maneja distintos niveles de conciencia, tiene una perspectiva amplia de la sociedad a la que pertenece, conoce las fuerzas ocultas que fluyen en las interacciones humanas y sabe cómo lidiar con el alma colectiva de una organización o comunidad. Maneja poder e influencia en la sociedad en la que vive y está al servicio del grupo y de las necesidades sociales más que de las necesidades personales. Más adelante mencionaré lo que entiendo por poder e influencia, tanto a personal como relacional y grupal.

Cuando empecé a trabajar como facilitador en procesos grupales en empresa, en el año 1994, mi trabajo me fascinaba. Trabajar al servicio de las personas, alineando sus visiones con la visión de la empresa, suavizar los elementos más rebeldes de los grupos, animar a los más inmovilistas, mover a las personas de su zona de confort, incorporar nuevos paradigmas… Todo ello era estimulante y distinto, y durante años he disfrutado sintiéndome útil y valorado.

Después de unos años empecé a cuestionarme lo que hacía y contarme otras historias distintas, a ver otras realidades y constatar que no trabajaba realmente en el cambio que tanto predicaba, y que lo que yo hacía no marcaba la diferencia en las organizaciones en las que trabajaba. Mi trabajo era remediativo y en algún momento mi ser ya no se sentía tan a gusto y el trabajo dejó de ser divertido.

Empecé a percibir el sufrimiento que hay detrás de las personas que se aferran a su puesto de trabajo, que critican a sus compañeros con la esperanza de subir peldaños en el organigrama, que hacen cosas que detestan con tal de conseguir un poco de amor de los demás, que desprecian a las personas del sexo opuesto por miedo y por rabia. Fue como despertar de repente y descubrir que el mundo en el que antes estaba tan cómodo ya no estaba ahí. Las pasiones, los roles asumidos, los estereotipos, los conflictos, el ansia de control habían llenado todo el espacio y mi trabajo de repente se hizo más complejo y estimulante. Así, descubrí la necesidad de trabajar en un entorno generativo.

Los mismos conflictos que tenemos los seres humanos se repiten en la sociedad en la que vivimos, y que si queremos mejorarla hemos de mejorar antes los nuestros propios.

Según cierta visión evolucionista de la humanidad, las guerras y la agresividad han sido algo consustanciales al Homo sapiens. Sin embargo, en los comienzos del siglo XXI esta opinión está siendo cuestionada. A menudo se ven programas de TV o reportajes en prensa comentando lo salvajes que eran nuestros ancestros, caníbales muchos de ellos. La realidad de nuestro pasado es muy distinta pues el estado actual de cosas «solo» tiene unos 6.000 años de historia, una nimiedad comparada con la historia de la humanidad.

Existió una época anterior a la actual en la que las mujeres desempeñaban roles de la misma importancia que los hombres y disfrutaban de los mismos derechos. No existían guerras ni desigualdades sociales, el poder residía en el grupo y había una gran conexión con la Tierra, de la que el ser humano se sentía parte y no dominador. A partir del año 6000 a. C., la historia de la humanidad ha sido la crónica de la opresión de una minoría sobre la mayoría de la población2.

Nuestra historia es parte de nosotros y es importante conocerla para conocernos a nosotros mismos. Con el advenimiento del patriarcado también hubo un gran crecimiento psicológico del individuo como ente separado de su comunidad, y de ahí una evolución de la humanidad y la tecnología. .

Según Taylor, con este cambio en los valores hemos heredado, además de una aceptación de los valores patriarcales al uso, un malestar psicológico cuyas fuentes son la soledad, la ansiedad de la mente, las percepciones distorsionadas de la realidad y el miedo a la muerte.3

Si bien es verdad que la aceptación «sin cuestionamiento» de estos valores patriarcales nos ha proporcionado la mayor época de crecimiento de la historia y una calidad de vida nunca soñada por nuestros ancestros, hoy día es evidente que también nos lleva a un crecimiento insostenible, individuos alienados, discriminación de las mujeres, sufrimiento permanente, guerras constantes, una estructura piramidal con una pequeña élite dominante y en muchos casos a una vida ficticia al dictado de las campañas de marketing.

Además de Platón, que ya dividía la mente en tres partes (elemento deseante, elemento pensante y elemento animoso), el doctor Paul MacLean, neuroanatomista evolutivo y científico investigador del Instituto Nacional de Salud Mental, argumentó que el cerebro está formado por tres subcerebros diferenciados (Fig. 2.1) y que cada uno de ellos es producto de una era distinta de la historia evolutiva. Según él, el cerebro más antiguo es el reptiliano o instintivo, responsable de las funciones básicas del organismo. Está enfocado en la acción. El segundo cerebro es el emocional o mamífero, que representa la evolución de los reptiles a las aves, y de ahí a los mamíferos, e incide en la necesidad de ocuparse de las crías y establecer un proceso de aprendizaje que ya no es únicamente instintivo.

Fig. 2.1 – Los tres cerebros.

El cerebro más reciente, el neocórtex o neo-mamífero, es el que poseen los mamíferos modernos, los primates, y algunos cetáceos. El sistema neocortical es el lugar donde se llevan a efecto los procesos intelectuales superiores. Está estructurado por el hemisferio izquierdo y el hemisferio derecho. Este tercer cerebro es el que permite el razonamiento, procesos asociativos, imaginativos, creativos, y se asocia con la posibilidad de ver globalidades y establecer relaciones espaciales. Esta hipótesis de MacLean, de un cerebro trino, ha tenido mucha influencia, ya que ha forzado a cambiar el paradigma de cómo funciona el cerebro, ya que se creía que el neocórtex dominaba los otros dos.

Los tres subcerebos han de estar en armonía, y no dos de ellos al servicio del cerebro intelectual o neocórtex. Igualmente, los valores matrísticos e instintivos están en el mismo plano que los valores patrísticos, y no a su servicio.

No se trata tanto de volver a una época instintiva o matristica pasada, sino de equilibrar los valores patriarcales actuales, donde el líder esté tanto al servicio de los valores instintivos y matrísticos como patriarcales, al servicio de las necesidades grupales e individuales, trabajando en el mundo de lo instintivo al mismo tiempo que en el de las ideas.4

Este hallazgo de ver el cerebro como tres en uno (Fig. 2.1) también fue defendido por Gurdjieff (1867-1949), maestro místico, chamán, filósofo, escritor y compositor de origen armenio que vivió a finales del XIX. Gurdjieff comparaba al ser humano con un carruaje provisto de cochero, caballo y pasajero. Según esto, el ser humano tiene varios «yoes», que son el «yo emocional» (caballo), el «yo mental» (cochero) y el «yo instintivo» (carruaje), siendo el pasajero, el alma o la combinación de los otros tres «yoes». Según Gurdjieff, el cochero (el ego según algunas disciplinas) lleva mucho tiempo dominando nuestra vida instintiva y emocional, y en esas condiciones es complicado desarrollar comportamientos generativos más allá de mantener el carruaje funcionando como siempre lo ha hecho. Afirma que normalmente tenemos desatendidas nuestras emociones, (por ejemplo: un caballo sucio y hambriento). Tener un carruaje enfocado en la imagen, pintado por fuera y sucio por dentro no es lo mismo que tener un carruaje preparado para una larga travesía, con comodidades en el interior y al servicio del pasajero y no de las veleidades del cochero, al que le gusta pavonearse y dar una imagen atractiva. En un mundo donde la imagen es tan importante, a veces se prioriza el aspecto exterior antes que el interior, la «pintura» antes que el bienestar.

Según mi experiencia en procesos de coaching, muchas personas dan mucha importancia a sus ideas, juicios y valoraciones y consideran sus emociones un incordio que les dificulta alcanzar sus objetivos. En ocasiones tienden a olvidar su vida instintiva: utilizan su cuerpo para llevarlas de un sitio para otro y para darse importancia personal, se quejan de él cuando no responde a sus expectativas y lo usan para satisfacer sus necesidades y carencias. Este esquema es una excelente guía de diagnóstico de los clientes y colaboradores, ya que estos pueden encarar sus retos de forma más efectiva y responsable si trabajan sobre estos tres «yoes».

Claudio Naranjo (1932-2019), psiquiatra chileno y discípulo de Fritz Perls, hace de la trinidad una parte importante de su trabajo. Él defiende que esa misma mente patriarcal que nos ha llevado hasta donde estamos es la que nos mantiene aprisionados y no permite la integración con los otros dos subcerebros.

Así pues, el líder chamán está al servicio del ser, entendiendo este como la integración de los tres subcerebros.

El ser es el pasajero, el dueño del carruaje y del caballo, y tiene a su servicio al cochero. Es el ser del líder, o del coach, el que acompaña al ser del cliente, o colaborador, en su proceso de transformación. Prestar atención a las demandas del cochero, o cuidar del caballo o del carruaje, es un primer paso, pero en un proceso de transición es el pasajero el que inicia el viaje, el que pasa por pruebas, el que va creciendo, encontrando llaves en el camino. Es, en definitiva, como diría Joseph Campbell, el que realiza el «Camino del Héroe».

Este esquema del ser tricerebrado no solo se lo podemos aplicar al ser humano, sino a las organizaciones, y por extensión a la sociedad. La cultura de una organización o sociedad se refiere a sus valores, a sus instintos como organismo vivo, a sus modelos de pensamiento, a su ser.5

Actualmente muchas organizaciones se han hecho muy grandes, lo que a menudo les ha restado flexibilidad y humanidad. Las organizaciones son entidades con ánimo de lucro diseñadas para proporcionar un beneficio económico a sus accionistas, además de dar un servicio a la sociedad y las personas que la integran. Suele ocurrir que un excesivo enfoque en objetivos lleva a la organización a una falta de conexión con sus empleados, clientes, la sociedad o el medioambiente. Especialmente significativa es la pérdida del alma que sufren la mayoría de las mismas.

Es en este contexto donde el líder coach ha de trabajar sobre los tres «yoes» de su cliente o colaborador: mental, instintivo y emocional, como camino para que el ser pueda emerger (Fig. 2.2). También la organización tiene su propio ser, que anima al equilibrio entre la rentabilidad que requiere el capital y los beneficios a los trabajadores, sus clientes y el sistema ecológico global. Muchas organizaciones van modificando sus estructuras, procesos y estrategias, que van siendo más descentralizadas, horizontales y transversales.

Fig. 2.2 – Esquema de la trinidad.

Un ejemplo de lo que ocurre en las empresas cuando hay un excesivo enfoque en la rentabilidad y se olvida la mirada del cliente o el bienestar de los empleados es el caso de una exitosa empresa familiar francesa que fabricaba material de sky de alta gama y fue comprada por una sociedad financiera americana. Los dueños de la empresa se enfrentaban a un cambio generacional y los herederos prefirieron venderla. Los empleados estaban acostumbrados a horarios libres, creatividad y a multitud de proyectos de investigación que habían aupado a la empresa a un posicionamiento sólido de alta tecnología e innovación. Al ser comprada, los nuevos gestores eliminaron la libertad de horarios y los gastos en investigación e implantaron un montón de procesos de control. Al cabo de seis meses, una parte importante de los empleados más valiosos había abandonado la empresa, el pesimismo era generalizado y el alma de la empresa, junto con su cultura y posicionamiento, habían pasado a mejor vida. Al cabo de un año las expectativas comerciales habían bajado significativamente y peligraba la supervivencia de la empresa. Los nuevos dueños hubieron de rediseñar su estrategia para recuperar los elementos del sistema que habían dado el éxito a la organización y que habían perdido.

Esto lo podemos ver representado en el Cuadro 2.1, donde se recogen una lista de los valores y funciones de cada uno de los subcerebros que podemos aplicar tanto a nivel micro (el individuo) como macro (una organización, una comunidad, una nación). De esta forma podemos diagnosticar los valores dominantes en personas, grupos, organizaciones, etc. El líder coach, como el chamán, ha de trabajar de forma equilibrada estos tres ámbitos de valores en una cultura, enfocándose en los valores matrísticos e instintivos, además de en los patrísticos.

Valores/Subcerebros/Funciones

Patrísticos/Neocórtex

Matrísticos/Límbico

Instintivos/Reptiliano

• Enfoque en la jerarquía

• Inteligencia mental

• Cultura autoritaria

• Yo quiero

• Lenguaje/Pensamiento

• Respeto

• Enfoque en el grupo

• Inteligencia emocional

• Cultura democrática

• Yo necesito

• Emociones

• Empatía/Compasión

• Enfoque en el cuerpo y el entorno

• Inteligencia instintiva y ecológica

• Cultura igualitaria

• Yo deseo

• Sentires/Instinto

• Disfrute

Cuadro 2.1