Liderazgo E-Book

Angie Rigueiro Iaccarino

• Herausgeber: Editorial UFV
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 373

Beschreibung

Libros y teorías sobre Liderazgo hay muchos, y ya desde la época de Aristóteles se estudia el concepto de Liderazgo. En este libro traemos una visión actualizada del tema mediante una colaboración de distintos profesionales con formación y experiencias diversas. Nuestro objetivo es presentaros lo que hemos recogido a lo largo de muchos años de trabajo en las organizaciones con profesionales y equipos. Hemos aprendido que la transformación del Liderazgo parte de un trabajo de autoconocimiento que, curiosamente, se realiza a través de la mirada de los demás. Nuestro anhelo es que cada capítulo de este libro te ayude a descubrir aspectos de tu Liderazgo y herramientas que puedes empezar a poner en práctica para que tu día a día y el de tu equipo sea más humano, más cercano, más flexible, más efectivo y con más impacto. Hoy no basta con cumplir objetivos, sino que es necesario que todos tomemos conciencia y nos responsabilicemos del impacto que causamos en nuestro entorno y más allá de los confines de la empresa.

Leseprobe

© 2023 Mariano Castañeira Valente y Gabriela Verardo Maggiora, de la edición

© 2023 Los autores de sus textos

© 2023 Editorial UFV. Universidad Francisco de Vitoria

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www.editorialufv.es

Ilustraciones de portadillas: Páginas 7, 11, 35, 59, 81, 155, 181 y 207,

fotos de Pawel Czerwinski en Unsplash.

Ilustración portadilla página 117: Monique Rozanés.

Ilustraciones de cubierta y portadilla página 19: Leopoldo Torres Agüero.

Primera edición: mayo de 2023

ISBN edición impresa: 978-84-19488-51-0

ISBN edición EPUB: 978-84-19488-58-9

ISBN edición digital: 978-84-19488-52-7

Depósito legal: M-13483-2023

Preimpresión: MCF Textos, S. A.

Impresión: Estilo Estugraf impresores, S.L.

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Impreso en España - Printed in Spain

Índice

PrólogoAngie Rigueiro Iaccarino

IntroducciónMariano Castañeira Valente y Gabriela Verardo Maggiora

1. El camino del autoliderazgoMariano Castañeira Valente y Gabriela Verardo Maggiora

2. Gestión de las emociones en el liderazgo. Las emocionesen los equiposCarlos Cortés

3. El líder que acompañaSonia González Iglesias y Carmen de la Calle Maldonado

4. Liderar desde la multiplicidad de roles y perfilesCristina Arca

5. El liderazgo inclusivo en los equiposGeorgina Barquin Rotchford

6. Liderazgo femenino hoy: ni impostora, ni trepaPilar García de Viedma

7. Nuevas coordenadas para el liderazgo de personasMary Ellen O’Meara

8. Desafíos de nuestro tiempo: el líder en un entorno ágilPatricia Torres Soler

Los autores

Prólogo

El contexto, en el mundo actual, cambia constantemente. La digitalización y la pandemia, entre otras cosas, nos han llevado a cuestionar la manera de concebir el mundo y las relaciones con los demás. Esto nos obliga a reenfocar la forma de entender el liderazgo, como bien explican los autores en este libro.

Este nuevo liderazgo, para ser efectivo en este mundo en constante cambio, necesita ser creativo, con un alto grado de inteligencia emocional para facilitar y fomentar las relaciones interpersonales, atendiendo a las sensibilidades de la sociedad actual.

El líder de hoy tiene que dar respuesta a los reclamos que surgen en las personas de su entorno en cuanto a su desarrollo integral, dentro y fuera de la empresa, para que las mismas se capaciten y obtengan herramientas que les permitan lidiar con los desafíos del momento. El liderazgo ya no es un tema de ego, sino de impacto organizacional y social.

Por ejemplo, la conectividad social que se ha establecido a través de las redes sociales muestra que un líder impacta más allá de las fronteras de su organización, razón por la cual su contribución a la mejora de su entorno laboral tendrá mayor difusión y resonancia en la sociedad. Un líder empresarial hoy es un verdadero agente de transformación que tiene que estar atento a los cambios continuos que se producen en el mercado y en su entorno.

Ya no vale con ser un buen gestor que logra números y objetivos empresariales, sino que es necesario desarrollar competencias que respondan a las exigencias del momento; en este sentido, los autores abordan temas de central importancia para el liderazgo, como el autoconocimiento, el acompañamiento, la evaluación de comportamientos y estilos de comunicación, el trabajo en equipo y la convivencia emocional, la inclusión y la diversidad. Este es el paso adicional que tiene que dar un líder hoy, más allá de los principios universales y permanentes.

¿Realmente los CEO (del inglés, chief executive officer), hoy, se preocupan por sacar la mejor versión de las personas a las que lideran, o solo están interesados en sus objetivos personales y empresariales? El propósito es la clave de un liderazgo proactivo y creativo que trasciende el ego del líder y lo vuelca hacia el desarrollo de las relaciones interpersonales, de la organización como sistema y de los objetivos estratégicos de la empresa. La falta de conciencia del líder sobre sus propias debilidades y fortalezas le impiden, en muchas ocasiones, el despliegue de un liderazgo efectivo y que potencie el desarrollo del talento de su equipo.

Hoy más que nunca se trabaja en equipo, muchas veces de forma remota, por cuanto se hace imprescindible la gestión de las emociones en línea con Daniel Goleman, quien definió cinco aspectos de la inteligencia emocional tan importantes para el liderazgo de hoy: autoconocimiento, autorregulación, automotivación, empatía y habilidades sociales. Un tema abordado en profundidad en diferentes capítulos de este libro.

El liderazgo actual requiere un conocimiento exhaustivo de la tecnología y, dentro de ella, de la digitalización y del trabajo en remoto, dos elementos que han venido para quedarse y que están señalando áreas de actuación del liderazgo insoslayables, y para ello es imprescindible la adaptabilidad y formación continua del líder.

Es objetivo del líder, hoy y siempre, ayudar a las personas de su equipo a buscar la plenitud del desarrollo personal. Por eso, quienes lideran deben ser conscientes de esta responsabilidad con respecto a los demás «en las duras y en las maduras».

La pasión del líder es consecuencia de haber encontrado el sentido a su liderazgo como agente de transformación de su entorno, tarea esta que requiere perseverancia y resiliencia. La determinación, la pasión, el compromiso y la paciencia irán de la mano hacia el éxito. Y siempre con el motor de la ilusión; la ilusión por dejar un mundo mejor, la ilusión por influir, aunque sea una mínima parte, en el bienestar de los otros, la ilusión por obtener la mejor versión de todos y cada uno, ayudando a que todos encuentren su camino.

Introducción

Libros y teorías sobre liderazgo hay muchos, y ya desde la época de Aristóteles se estudia el concepto de liderazgo. En este libro traemos una visión actualizada del tema mediante una colaboración de distintos profesionales con formación y experiencias diversas. Nuestro objetivo es presentaros lo que hemos recogido a lo largo de muchos años de trabajo en las organizaciones con profesionales y equipos.

Hemos aprendido que la transformación del liderazgo parte de un trabajo de autoconocimiento que, curiosamente, se realiza a través de la mirada de los demás. Nuestro anhelo es que cada capítulo de este libro te ayude a descubrir aspectos de tu liderazgo y herramientas que puedes empezar a poner en práctica para que tu día a día y el de tu equipo sea más humano, más cercano, más flexible, más efectivo y con más impacto. Hoy no basta con cumplir objetivos, sino que es necesario que todos tomemos conciencia y nos responsabilicemos del impacto que causamos en nuestro entorno y más allá de los confines de la empresa.

¿DE QUÉ TRATA EL LIBRO REALMENTE?

Habla de las emociones en el liderazgo, que es un tema sin fondo. La vida de un líder es un paseo por una galería donde se exponen infinidad de emociones en cada momento del día. Saber qué hacer con esas emociones es, sin duda, uno de los desafíos del líder de nuestro tiempo.

Carlos Cortés nos presenta un itinerario a través del cual el líder puede entrar en contacto con las emociones y gestionarlas, habiendo entendido la complejidad de los distintos perfiles de las personas de su equipo y organización y comprendiendo la interconexión que existe en la empresa, como sistema, entre las personas y sus correspondientes emociones.

Las condiciones que hacen posible un entorno seguro y con sentido, orientado a un propósito, son también tarea para el líder. Ser, compromiso y objetivo, nos dice Cortés, son los elementos del liderazgo que hay que trabajar para alcanzar la excelencia.

Es un capítulo que nos lleva a la reflexión sobre cómo evaluamos nuestro liderazgo y cómo, desde allí, diseñamos un plan de desarrollo del mismo.

Los distintos componentes del liderazgo que se tratan están ilustrados, de forma muy didáctica, con casos reales que ha vivido el autor en primera persona como coach, facilitador, consultor y formador.

Sonia González y Carmen de la Calle Maldonado nos traen un capítulo que llama a la reflexión sobre la esencia del liderazgo: el acompañamiento, que es explicado como un llamado profundo de la persona que acompaña y del acompañado.

La forma de mirar es clave en el acompañamiento para lograr una necesaria conexión entre el líder y cualquier miembro de su equipo, como también la aceptación de que no todos los problemas tienen solución inmediata.

Nos muestran «el encuentro» como un requisito del liderazgo de acompañamiento y una condición para la profundización de las relaciones humanas que deberían existir entre un líder y las personas de su entorno.

El ser humano necesita de la relación y de que le conozcan en su integralidad, con sus fortalezas y sus debilidades. El encuentro y el desencuentro son partes del camino necesario para «crecer en verdad». El liderazgo se queda incompleto sin el encuentro, la mirada y el acompañamiento que conducen a la madurez y al crecimiento de la persona.

Las autoras nos ofrecen muchas ideas esclarecedoras y novedosas sobre lo que constituye el liderazgo, siendo el «crecer en verdad» un verdadero acierto y desafío para el líder de nuestro tiempo.

Otra ventana al interior del liderazgo son las tres condiciones del acompañamiento dentro de la relación bidireccional que lo define: despertar, descubrir y decidir, que constituyen una verdadera hoja de ruta para cualquier líder empresarial, padre de familia, amigo, etc.

Cuando las autoras describen las condiciones relacionales del acompañamiento —mirada, escucha, perdón y esperanza—, realmente nos damos cuenta de que estamos ante algo distinto, novedoso y muy desafiante para cualquier líder. Al final, muestran con claridad que el liderazgo es servicio en profundidad y que surge de una relación bidireccional integral.

Georgina Barquin es una especialista en interculturalidad y realiza, desde esa perspectiva, un valioso aporte para comprender la complejidad del liderazgo en cuanto a la diversidad, equidad e inclusión.

Primero nos explica el contexto evolutivo de las sociedades y las características que van adquiriendo con el paso del tiempo. Completa el análisis de la primera parte con una muy clara explicación de cómo se fueron generando las distintas zonas del cerebro, con sus correspondientes funciones.

Lograremos entender, gracias a su explicación, cómo reacciona el cerebro ante el peligro dependiendo de cuán amenazado se sienta: fight or flight (pelea o huye). El cerebro actúa de acuerdo con lo que percibe y, por tanto, la persona no es siempre «consciente» de sus actos.

El capítulo de Georgina desemboca en un pormenorizado análisis de los rasgos culturales de los distintos pueblos y cómo están modificados o adaptados a las circunstancias que viven. La cultura, con todo lo que implica, también es un determinante del comportamiento humano. Asimismo, la persona actúa sin pensar, movida por sus creencias culturales.

Conocer y comprender los matices culturares del comportamiento humano, junto con el funcionamiento del cerebro, permitiría al líder encontrar una tercera vía «adaptada» y de encuentro entre las distintas orientaciones culturales y comportamientos humanos. Al respecto, la autora presenta un caso muy ilustrativo.

La conclusión es que es posible un liderazgo que conjugue distintos rasgos culturales y comportamientos con la diversidad, la equidad y la inclusión, que serán mucho más fáciles de alcanzar andando por el camino trazado por Georgina Barquin, a modo de hoja de ruta para líderes.

Cristina Arca brinda una panorámica de la importancia que tiene en el liderazgo para descubrir los diferentes roles de las personas que forman el equipo para alcanzar resultados extraordinarios. A lo largo del capítulo nos va comentando errores y aciertos de los líderes a la hora de gestionar equipos y cómo con herramientas como el método DISC o los roles de Belbin podemos acercarnos y acompañar a las personas de nuestro equipo. Partiendo de la base de que cada perfil tiene sus particularidades y necesidades para crear relaciones, comunicarse o gestionar conflictos, es el líder el que, como buen maestro de orquesta, visualiza esas necesidades y logra componer la melodía adecuada para cada situación.

Ser ese maestro de orquesta implica haber reconocido cuál es tu perfil, qué adaptaciones tienes que hacer con los miembros de tu equipo a la hora de comunicarte, saber cómo respondes cuando tienes un mal día y, sobre todo, apagar tu ego para poder liderar desde la perspectiva de un liderazgo consciente. Ser un líder consciente y simplemente ejercer tu función de gestor de equipos con mente de principiante, paciencia, fluyendo con el equipo, dejando ir sin resistencia, confiando, aceptando y aplicando ecuanimidad en tus acciones y decisiones.

Pilar García de Viedma analiza un tema muy actual y que está produciendo cambios en los procesos internos de las organizaciones: el liderazgo femenino. Desde su mirada de coach, y recogiendo las experiencias comunes de las directivas con las que ha podido trabajar, nos introduce en un viaje de introspección hacia las barreras y las limitaciones que nos ponemos las mujeres a la hora de desplegar nuestro liderazgo. Desde nuestra infancia, vamos generando creencias que en el momento de desarrollar una carrera profesional y compaginar una vida personal limitan el desarrollo de nuestras capacidades. Pilar hace un recorrido por los sesgos y los frenos más importantes a los que tenemos que poner atención y expone cómo trabajarlos —tanto las mujeres como los hombres— para lograr ser complementarios en el liderazgo de las organizaciones y de nuestras vidas.

Estos sesgos y frenos se pueden abordar sabiendo identificar los mensajes negativos que nos lanzamos en nuestro día a día, trabajando el síndrome del impostor mediante el desarrollo de una autoestima sana, fomentando el sentido de pertenencia en los diferentes equipos en los que trabajamos; por ejemplo, cuando somos las únicas mujeres en un comité de dirección, teniendo ambición sin sentirnos mal por ello, alineando la maternidad con la conciliación para poder desarrollarnos profesional y personalmente, así como aprender a conjugar la meritocracia con la visibilidad necesaria para desarrollar la carrera profesional que deseas.

Mary Ellen O´Meara, como directora del departamento de personas de diferentes empresas multinacionales, compara las dificultades que se han encontrado los profesionales del área de personas durante la pandemia en diferentes países: el gran reto que han afrontado de tener que tomar decisiones rápidas en múltiples escenarios que en algunos casos eran totalmente desconocidos; liderar desde el área de personas para fluir y mantener la motivación, los equipos comprometidos, los incentivos e implementar los nuevos procesos de trabajo, abordando la frustración, el desánimo y el estrés que estaba provocando en los trabajadores el confinamiento. Desde su experiencia, nos plantea qué ha pasado en estos dos últimos años en la dirección de personas, por qué y para qué hemos pasado por una pandemia y cómo podemos abordar el futuro siendo líderes que aboguen por la flexibilidad, la conciliación, los salarios justos y ofreciendo oportunidades de desarrollo. Las organizaciones del futuro necesitan de un liderazgo más humano.

Patricia Torres Soler nos cuenta cuáles son los imperativos del liderazgo hoy, cuando desde el departamento de recursos humanos de una empresa se implanta una metodología ágil de trabajo. Su experiencia le ha mostrado que la cultura ágil requiere de un estilo de liderazgo flexible, que se adapte a las necesidades de cada caso, pero en particular favoreciendo un estilo de liderazgo democrático y participativo donde se consensue la toma de decisiones, practicando la escucha activa y fomentando la cultura del feedback y del feedforward. El paso de cambiar el foco de la implantación de Agile a la organización a la de implantarlo previamente en el departamento de recursos humanos, implica un cambio y transformación cultural importante, en especial en las grandes organizaciones, y significa un compromiso inequívoco de los líderes de la alta dirección y la involucración de todos los niveles de la empresa. Contarlo desde la experiencia de la implantación en estos tiempos turbulentos es una verdadera ventaja.

1. El camino del autoliderazgo

¿POR QUÉ LA «HISTORIA DE MI VIDA» ES IMPORTANTE EN EL PROCESO DE DESARROLLO DE NUESTRO LIDERAZGO?

Realizar una reflexión sobre «mi historia» implica, primero, escribir esa historia. A los fines de lo que sería un camino de autoconocimiento y transformación de nuestro liderazgo, con enfocarnos en las personas y hechos que nos han dejado huella es suficiente para empezar.

La «historia» de cada uno es importante porque nos lleva a una reflexión que habitualmente no hacemos, y, muchas veces, la hacemos y acabamos dándole vueltas, obsesivamente, a hechos del pasado sobre los que ya nada podemos hacer. El pasado es una foto y, como tal, la observaremos cuanto queramos, pero no la podemos cambiar. Lo que sí podemos cambiar es el modo en que la miramos, en otras palabras, desde qué «observador» la miramos.

De forma muy sencilla, podemos ser muy críticos, así como también muy realistas y aprovechar los aprendizajes que esos hechos del pasado nos «regalan» para mejorar nuestro «hoy».

Volviendo a nuestra historia. Esas personas y esos hechos que me marcaron, que me dejaron huella, algunos de ellos posiblemente se incorporaron a mi forma de entender la realidad circundante y, por tanto, me han llevado a incorporar, a partir de esa «lectura» de la realidad circundante, ciertas formas de comportamiento, o, como diríamos en el lenguaje de todos los días, me han llevado a reaccionar frente a los estímulos externos de una determinada forma. A esta «forma de reaccionar» la vamos a llamar, siguiendo a Bob Anderson1, nuestro «sistema operativo interno» (SOI).

A eso que me marcó en mi historia personal y que determinó mi forma de reaccionar, le llamamos «creencia» y es un bloque, entre otros, de los que determinan mi SOI. Lo interesante, para el autoconocimiento y la transformación del liderazgo, es descubrir esas creencias que no me permiten ver las cosas de otra forma y me llevan, «reactivamente», a comportamientos predeterminados que se repiten una y otra vez en el tiempo. El SOI funciona y me sirve para operar en el día a día, me sirve para «dar respuesta» al mundo que me rodea.

Nuestra historia personal ha ido modelando nuestro campo visual, entendiendo como tal, qué posibilidades de actuación vemos y cuáles no vemos. Lo que no vemos es lo que dentro de nuestro SOI tapa las creencias. Si yo estoy convencido de que nadie puede hacer mi trabajo mejor que yo porque nadie lo hará con la calidad, la responsabilidad y la rapidez con que yo lo hago, es porque «creo» que esto es así. Si no puedo ver que, tal vez, mi creencia es que en ciertas cosas no se puede confiar en los demás y hay que asumir el trabajo en primera persona y hacerlo uno mismo, sin delegar y sin correr el riesgo de que «salga mal», me estoy perdiendo la oportunidad de trabajar en equipo, de delegar, de descubrir otras soluciones distintas a las mías, etc. Mi SOI contiene una creencia que no me permite ver las posibilidades de ampliar mi campo visual y de modificar la forma en que reacciono a los estímulos externos. Conocer mis creencias y cómo condicionan mi SOI es un imperativo del autoconocimiento y de ponernos en marcha por el camino de la transformación del liderazgo, primero, indagando y tomando conciencia y, segundo, tomando una decisión de cambio, una decisión de pasar a la acción.

Las únicas personas que no cambian son aquellas que no han comprendido cuáles son los condicionantes de su SOI y, por tanto, no se han planteado acciones de cambio y transformación concretas para que por debajo del SOI descubra quién SOY y quién quiero SER.

Todos tenemos una historia de vida personal, todos tenemos creencias y todos podemos emprender este maravilloso camino de autoconocimiento y superación de nuestras creencias condicionantes.

¿POR QUÉ NECESITO «LA MIRADA» DE ALGUIEN EXTERNO A MÍ PARA EMPRENDER EL CAMINO DEL AUTOCONOCIMIENTO Y DEL LIDERAZGO?

Habitualmente, de acuerdo con los filósofos griegos, tendemos a no mirar nuestros defectos y mostrarnos mejor de lo que realmente somos, engañándonos a nosotros mismos y a los demás. Sin embargo, algo muy dentro de nosotros nos anima a buscar el bien, lo bueno en nosotros, para nosotros y para los demás.

Toda persona que haya tenido la oportunidad de descubrir algo de sí misma que no conocía, o de lo que no era consciente, experimenta una transformación interior que suele traducirse, eventualmente, en un cambio exterior. Ese cambio se manifiesta en una forma nueva de ver las cosas, en una modificación, en la interpretación de lo que ocurre en nosotros y en los otros, pero, sobre todo, en una decisión de transformar la forma como nos relacionamos con los otros y con nosotros mismos.

Hemos conocido, en mis largos años de empresa, consultoría y coaching, líderes, generalmente hombres, que conseguían sus objetivos, pero sin mostrar sus debilidades y sus flancos vulnerables y, por tanto, no dejaban de quedarse a medio camino entre lo que lograban y lo que podrían haber logrado. Esto, por supuesto, no era evidente para ellos porque no habían emprendido el camino del autoconocimiento y del desarrollo del liderazgo personal.

Al decir de Alfonso López Quintás2, nos conocemos solo a través de la mirada de los otros. Esto es tan cierto que hoy un imperativo empresarial es el uso del feedback de manera habitual en el día a día de la empresa. Se trata, por consiguiente, de un reconocimiento a la importancia de esa retroalimentación a partir de cómo nos ven los demás.

La visión que los demás tienen de nosotros, especialmente aquellos de mi entorno más cercano en el trabajo, está generada por nuestro comportamiento y por cómo comunicamos.

Se puede argumentar que el feedback es subjetivo y condicionado por «las relaciones de poder» dentro de la empresa. Muy ciertas ambas cosas. Vayamos por partes; la subjetividad es inherente a esa visión que los otros tienen de mí, porque, en realidad, yo no me comporto igual con todo el mundo, ni comunico de la misma manera con todos. Por tanto, diferentes personas tendrán diferentes «cuadros» de mí. Aquí es importante destacar la racionalidad de ambas partes y el hecho de que, si alguien dice algo sobre mi comportamiento que luego se repite en otras personas, la «subjetividad» comienza a desvanecerse y una oportunidad de aprendizaje surge delante de mis ojos.

Los líderes que no quieren ser «conocidos» en sus motivaciones y creencias internas, suelen escabullirse de la responsabilidad de buscar feedback. Cierto es que para que el feedback sea más efectivo es necesario crear un entorno que garantice la seguridad de la persona que nos retroalimente, la confianza y la cercanía. Esto es algo que tratará de evitar el líder «invulnerable» y, por tanto, se perderá la oportunidad de empezar el camino del autoconocimiento y del verdadero liderazgo.

No sé si habrán escuchado esa frase: «jefes hay muchos y líderes pocos». En una formación un alumno que decía que estudiaba Administración de Empresas porque quería mandar y no ser un mandado. El jefe manda, porque la estructura organizativa y su puesto le otorgan poder, pero inspirar a las personas de tu entorno para que te sigan y para que saquen lo mejor de sí en pos de unos objetivos, eso es liderazgo.

La creencia limitante que este chico acarreaba con él, y que pude conocer después de varias conversaciones que mantuvimos, la había ido incorporando en su casa porque era una frase que repetía su padre hasta el cansancio y que ilustraba con numerosos ejemplos de su vida en la empresa, donde, evidentemente, no había sido muy feliz. «Pisar cabezas» era, en consecuencia, una regla que debía seguir quien quería llegar a jefe, amén de quedarse un poco al margen del grupo de trabajo, tener la última palabra y ser el que más trabajaba…

Siempre hay oportunidades de «vernos a través de los ojos de los que nos rodean», la clave es no dejarlas pasar. El gran desafío es saber qué grado de «liderazgo condicionado» tengo y si soy una persona que promuevo el desarrollo de las personas y sus ideas, que bajo al ruedo a trabajar hombro con hombro con los demás o me dedico a controlar, distanciarme y ponerme como ejemplo. Los líderes condicionados suelen rehuir la cercanía con su equipo, prefieren hacer las cosas por su cuenta antes que confiar en otros y correr el riesgo de que se equivoquen o no rindan lo suficiente. Les gusta ordenar y luego regañar para poder mostrar su superioridad.

Entonces, ¿cómo mostrar a estos líderes, un tanto «limitados», la conveniencia del camino del autoconocimiento y desarrollo personal? Es un tema difícil que algunas empresas resuelven haciendo una evaluación 360 grados3 a los directivos y metiéndolos en un programa de coaching. Si estás en una empresa en la que esto no ocurre, deberías empezar por plantear la conveniencia de introducir «conversaciones de desarrollo» en las que se siga la metodología del feedback.

El más grande de los retos que tiene un líder condicionado es que no ve que le falte nada y suele estar muy satisfecho con la forma que lidera, que suele considerar, si no «la más apropiada», «muy apropiada».

Siempre hace falta «una chispa» que suscite el interés del líder por el camino del autoconocimiento, y esa chispa siempre viene a través de aquellos en su entorno en forma de feedback. Los líderes que inspiran miedo suelen ser los que tienen menos oportunidades de encontrar esa «chispa» en sus vidas porque en su entorno se genera un «cordón sanitario» de desconfianza y temor. En estas circunstancias, la honestidad brilla por su ausencia y el líder condicionado permanece convencido que a su liderazgo no le falta nada: ha logrado blindarse ante la posibilidad de emprender el camino del autoconocimiento y la toma de conciencia.

La mirada de alguien externo a mí es entonces fundamental para tomar conciencia de que algo debe cambiar en la forma en que me relaciono con las personas de mi entorno.

Esa mirada y, como decía más arriba, el feedback que produce, para que calen en mí y despierten ese interés por conocerme más, necesitan de un cierto grado de apertura y humildad por mi parte. El feedback siempre deber ser recibido como un regalo y contribución a mi crecimiento personal.

Aquella famosa escena de El Padrino4 donde a uno le van a matar y quien lo va a hacer le dice que no hay nada personal, que es solo un tema de negocios, nos lleva a pensar, salvando la tragedia salvaje de la película, que, si podemos ver la razón fundamental detrás del feedback como una contribución a mi crecimiento («negocio»), y no como «algo personal», habremos dado el primer paso en nuestro camino de autoconocimiento y de transformación de nuestro liderazgo.

Lo importante no es lo que esto me puede llegar a afectar, sino cómo me sirve de aprendizaje. No importa la carga emocional y la subjetividad de la persona que me regala su mirada, lo que importa es lo que yo puedo extraer para empezar a «verme» a la luz del impacto que causa mi comportamiento y mi forma de comunicarme en aquellos que me rodean, sean compañeros de trabajo, amigos, pareja, hijos, familiares, etc.

Nuestra mirada sobre nosotros mismos está desenfocada y es borrosa, en línea con el pensamiento de Séneca5. Nos cuesta ser objetivos y, generalmente, encontramos mil razones para justificar nuestro comportamiento, lo que no nos permite ver con claridad ni cómo actuamos ni por qué.

Aristóteles explica en la Ética a Nicómaco6 que aquel artesano que hace la flauta no es el que puede decir si esa flauta es buena o no, para eso hace falta un buen flautista. Lo mismo nos pasa con nuestro liderazgo y el feedback originado en la mirada externa y su correspondiente experiencia del impacto que causamos en otros. Son los otros, en definitiva, quienes dirán si nuestro liderazgo es bueno o no.

Esa mirada externa nos lleva a reflexionar sobre cuánto nos conocemos y si hay algo más que deberíamos conocer. Además, enseguida se nos plantea la pregunta de por qué hago lo que hago, o por qué reacciono como reacciono ante algunos estímulos externos.

¿ES POSIBLE TOMAR LA DECISIÓN DE CAMBIAR/TRANSFORMARME Y QUE SUCEDA?

En los años que llevamos de vida corporativa, de coaching y de consultoría, podemos decir que la gente cambia, lo hemos visto. Ahora, habiendo dicho esto, también debemos admitir que ese cambio es siempre producto de una decisión vital y proactiva que la persona se compromete a mantener en el tiempo.

La decisión de pasar a la acción y emprender, dentro del camino de la transformación del liderazgo y del autoconocimiento, una etapa de cambio es una de las decisiones de vida más importantes. Desde la perspectiva de la mirada de los otros y del encuentro que produce esa mirada es desde donde se «ve» posible el cambio. Es un compromiso con uno mismo y también con los que me rodean, ya que ellos serán quienes, a través de su retroalimentación y su apoyo, nos impulsarán a seguir adelante y a no bajar los brazos.

Subrayamos la importancia que tiene la mirada del otro en el avance dentro de nuestro camino de transformación. Se trata de ir al encuentro de esa mirada y de recurrir al acompañamiento para que las acciones de cambio se vayan realizando y sosteniendo en el tiempo. Se trata de un proceso dinámico y permanente.

En una sesión de coaching un alto directivo estaba encantado con su 360 y con el feedback que le habían dado sus evaluadores; sin embargo, en una sesión de coaching me dijo que con esto ya estaba seguro de cuál era su «hoja de ruta» para el resto de su vida. Su primer despertar a la realidad fue encontrarse, al poco tiempo, que algunos de sus colaboradores se negaban a darle feedback por miedo a las represalias que, descontaban, se iban a producir.

¿Qué hacer en esta situación? Tener paciencia y demostrar, por la vía de los hechos, que estás cambiando y que estás comprometido con un plan de acción. Mientras tanto, recurrir a un coach y a los que sí me quieren dar feedback, pero, atención, que no sean personas que solo me quieren complacer. ¿Cómo detectarlo? Son aquellos que nunca te desafían, que siempre te dan la razón y que, muchas veces, solo te alaban…

Si no pones reglas y no estableces un «marco de confianza» en la relación con el otro, difícilmente recibirás buen feedback. No olvides que a las personas les cuesta admitir que desconfían o que tienen miedo de otra persona, especialmente, cuando se trata de un jefe o de un par con «mucho carácter». Tu cambio debe notarse para que la gente a tu alrededor empiece a cambiar: si tú cambias, ellos, muy posiblemente, comiencen a cambiar. Así funcionan las relaciones humanas y los sistemas que conforman un grupo de personas que se relacionan entre sí, unidos por tareas y objetivos comunes. En cierta medida, tu impacto en los otros producirá, dentro de la dinámica del equipo como sistema, un tipo de respuesta de los otros miembros del equipo.

Los sistemas también se depuran a sí mismos, o, en otras palabras, si algún elemento dentro del sistema va en contra de las reglas del sistema, los otros elementos, tarde o temprano, actuarán para deshacerse de aquel elemento. También es cierto que cuando el poder del elemento «tóxico» es mayor que la suma del poder de los otros elementos, el sistema tiende a la autodestrucción o al bajo rendimiento, que es una forma de autodestrucción lenta.

El hombre o el directivo debería actuar como un «jugador racional», pero no siempre es así, porque pueden presentarse «patologías» o «cegueras» que lo impiden. El no «ver» que nuestro liderazgo condicionado está yendo en contra del despliegue de las fuerzas creativas propias y del equipo (sistema), y que además está atentando contra su buen funcionamiento y subsistencia en el tiempo, es típico de aquellos líderes que no han emprendido, aún, el camino del autoconocimiento que hemos descrito.

Algunos directivos de empresa cuelgan en una pared al lado de su mesa, donde todos lo puedan ver, el resultado de su evaluación 360° o de su DISC7 (test de comportamiento y comunicación), o simplemente un cartel, que sirven para desencadenar una conversación sobre su plan de mejora de su liderazgo a partir del feedback y ayuda de los demás.

Tomar la decisión de cambiar es un acto libre, una decisión de la persona que está precedida por un «despertar» hacia uno mismo, una toma de conciencia, en la mayoría de los casos, asistida por una mirada externa y una retroalimentación que nos permite emprender el camino de la transformación.

¿CUÁLES SON LOS SIGNOS DE QUE MI LIDERAZGO ESTÁ CAMBIANDO?

Decíamos que una forma de «acortar distancias» y de crear un entorno de confianza, que permita recibir feedback, es comenzar a cambiar.

¿Qué cambio causa más impacto en los demás? En la base de todo el cambio está la forma de mirar, escuchar y considerar a los demás.

Quizás sea más fácil con un ejemplo contrario: un líder que desconfía de que los otros «pueden hacerlo», o dicho en otras palabras, que confía más en él mismo que en los otros, puede generar un gran impacto si empieza a delegar y a «correr el riesgo» de que los otros no lo hagan tan bien como él, o que se equivoquen o que, en definitiva, no se obtengan los resultados esperados.

Entonces, la pregunta que suele surgir de quién acompaña es: y si no logras esos resultados, ¿qué? ¿Habrás logrado algún otro beneficio? Y la respuesta suele venir por la vía de los hechos, de los cambios en las relaciones dentro del equipo (sistema): el equipo se moviliza, se siente apoyado, siente que confían en él y el líder termina «bajando a la arena» a arremangarse y colaborar con el equipo.

Cuando esto sucede, los miembros del equipo suelen rascarse la cabeza y preguntarse: ¿y a este, qué bicho le ha picado? Lo interesante es que empieza a surgir un diálogo diferente, se acortan los monólogos y las responsabilidades se empiezan a compartir, igual que los resultados.

Habitualmente funciona de esta manera en los equipos: si el líder confía, los miembros del equipo confían, si el líder apoya, todos colaboran, si el líder «invierte tiempo» en las personas y en el equipo, el equipo, más que sentirse «obligado» a hacer, se transforma y se siente responsable y motivado. Este es el tan mentado «empoderamiento» que lleva al autocontrol y a la responsabilidad. La transformación del líder desencadena la transformación del equipo. Al confiar en su equipo, el líder logra que el equipo «haga suya» la tarea, el proyecto, las ideas y los resultados, pasando de la «obligación» a la «responsabilidad».

Otro de los signos que es muy visible en los líderes es el lugar donde se sitúan respecto al equipo. Si el líder piensa que debe guardar cierta distancia para no perder autoridad y que se tiene que reservar la última palabra para «dar la solución» al desafío al que se enfrenta el equipo, logrará sus objetivos, pero a un alto precio y no conocerá los «grandes resultados». ¿Cuál es este alto precio? La desconfianza de su equipo, el no ser considerado uno más en el equipo, en lograr que nadie defienda con «vehemencia» una solución porque sabe que al final el jefe impondrá la suya. Los líderes así pueden estar convencidos de que logran resultados y de que tienen un equipo muy consolidado detrás de ellos, pero ignoran que pueden obtener mejores resultados con la participación de su equipo y generar un clima mucho mejor en el equipo que, a la larga, generará rendimientos más altos.

Un signo claro es estar orientado a la misión y los resultados y poder decir lo que pienso, aunque incomode. Esto puede ser «impopular» o «incómodo» en un principio, pero en el mediano y largo plazo es el camino que un equipo que quiere lograr objetivos y superarse debe seguir.

¿Hay signos? Sí, y depende de cada uno el pasar por el punto de inflexión de reconocer lo que me impide cambiar y ponerme manos a la obra.

¿QUÉ PAPEL JUEGAN LA VULNERABILIDAD Y LA CONFIANZA EN LA TRANSFORMACIÓN DE TU LIDERAZGO?

El hombre nace en estado de total vulnerabilidad. En la antigüedad, y aún hoy en muchos lugares de la Tierra, el nacer conlleva riesgos de todo tipo. El hombre, podríamos decir, nace vulnerable y confiado, por necesidad y por naturaleza, no es como los pollitos que al romper el cascarón del huevo salen caminando y se pueden alimentar por sí solos. Todo esto es un misterio que no lo explica ni la evolución, me refiero a que el ser que está llamado a reinar sobre la creación es el más vulnerable a la hora de «hacerse cargo de su vida». Pasan años antes de que esté en condiciones de hacerlo.

¿Por qué, entonces, nos cuesta tanto confiar y pedir ayuda cuando nos sentimos vulnerables? ¿Es por ignorancia, por debilidad, por cobardía o porque nos olvidamos o no estamos conectados con nuestra esencial vulnerabilidad y dependencia?

Las etapas de la vida nos van dejando aprendizajes y huellas de todo tipo. En lo que al liderazgo se refiere, lo que más nos marca son las experiencias personales que están precedidas de necesidades propias del ser humano, por ejemplo, ser aceptados por los otros cuando llegamos a la adolescencia. La búsqueda de aceptación puede ponernos delante de experiencias muy amables y de otras de las que no nos querríamos acordar. Ser rechazado por un grupo al que nos gustaría pertenecer, nos puede marcar y llevarnos al retraimiento. «Conquistar», ser aceptado por el grupo al que aspiro pertenecer, la chica o el chico que nos gusta, por el contrario, nos puede reafirmar en nuestra seguridad en nosotros mismos. Estas experiencias, que dejan huella, se van acumulando en nuestra vida como una pila de tortitas en un plato. Las primeras suelen salir «mal», pero al cabo de un rato, cuando las que se van depositando arriba ya salen «bien», nos olvidamos de las primeras que están debajo de la pila. Con nuestras experiencias que nos marcan pasa algo similar, están allí, pero a menos que busquemos en la base de la pila, no las veremos y nos olvidaremos de ellas…, pero están allí, en ese espacio intermedio entre la conciencia y la inconsciencia. Sin darnos cuenta, son testigos de nuestra vida que nos hablan desde nuestro interior y nos expresan «cómo es la vida».

Aquel mal momento en el que fui rechazado por el grupo al que quería pertenecer se pudo haber transformado en desconfianza hacia personas que no conozco, y me puede haber llevado a «creer» que me debía prevenir y proteger de esta dinámica de actuación de un grupo. Esta es una creencia que puede haberme «negado» la posibilidad de conocer más gente, de integrarme en un equipo, o hasta puede haber acentuado mi timidez frente a otros. Las creencias se hallan agazapadas, como decía, en esa zona intermedia entre la conciencia y la inconsciencia, y salen al ruedo de nuestra vida una y otra vez como resortes que van definiendo nuestro comportamiento y nuestro juicio sobre situaciones y personas.

Nuestra necesidad de vivir en comunidad se ve reflejada en este continuo diálogo que tenemos, a lo largo de las distintas etapas de nuestra vida, con aquellas personas con las que vivimos, trabajamos y compartimos nuestra vida en general. Son las personas y los acontecimientos que nos van marcando y dejando huellas y nos van diseñando, al decir de Bob Anderson, nuestro «sistema operativo interno» que nos lleva a comportarnos de cierta manera como respuesta a los estímulos que recibimos desde el exterior. Ese sistema operativo está constituido por nuestras creencias, nuestros valores y nuestra forma de observar ese «campo de juego» que es nuestra vida.

La clave, volviendo al inicio de este capítulo, es tomar conciencia del sistema operativo, de qué lo condiciona y mueve y, así, poder tomar decisiones de cambio y/o profundización. La toma de conciencia es la clave del camino de transformación de nuestro liderazgo, comprender nuestro sistema operativo interno y las creencias que lo constituyen son la piedra angular del liderazgo. Pasar a la acción, abrazar el desafío de emprender el camino de la transformación, es una decisión nuestra.

¿CÓMO TE PUEDEN GUIAR TUS VALORES EN EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO?

En el proceso de autoconocimiento del líder, cuanto más profundicemos, más cerca estaremos de desarrollar nuestro liderazgo de servicio, nuestro liderazgo auténtico. Una de las preguntas que nos venían de forma recurrente era si se podía ejercer el liderazgo sin aplicar la generosidad como un valor fundamental. La respuesta es sí se puede, ahora bien, ¿qué liderazgo estarías ejerciendo? ¿Qué tipo de líder serías?

Muchos de los programas de liderazgo y evaluaciones 360° se ciñen a los comportamientos de los líderes. Si nos imaginamos un iceberg, lo que se muestra en la superficie corresponde solo al 10% de toda la masa de hielo, es decir, que el 90% está sumergido en el agua. Si hacemos un símil entre el iceberg con todos los componentes de autoconocimiento para el desarrollo del liderazgo, motivadores, valores y creencias que desencadenan los comportamientos, estaríamos hablando de que ese 10% que vemos corresponde a los comportamientos, y el 90% restante estaría relacionado con esos componentes. De ahí que el proceso de desarrollo de un líder no se pueda quedar simplemente en la superficie, sino que requiere de un trabajo en las profundidades.

Un liderazgo auténtico está fundamentado en tus valores ¿por qué? Porque determina tu comportamiento. Tenemos que sumergirnos para descubrir esos valores y transformar cómo hacemos lo que hacemos, y así vivir nuestro liderazgo no desde el poder que me asigna un rol jerárquico ni desde la necesidad del reconocimiento, sino como parte de la autenticidad de quienes somos y de lo que queremos aportar en nuestro entorno.

En todos estos años de experiencia acompañando a líderes y equipos en su desarrollo, hemos podido comprobar que la autenticidad en el liderazgo proviene de cómo se viven y se expresan las necesidades y los valores del líder. Un líder con una necesidad de reconocimiento y sin conciencia de sus valores, suele caer en comportamientos condicionados. Por ejemplo: a) no hablar abiertamente sobre sus opiniones por miedo al qué dirán o, b) desvincularse del equipo para no mostrar sus puntos débiles abiertamente por las consecuencias que esto podría ocasionar. Como antídoto a este tipo de liderazgo, es imperativo empezar a trabajar en las profundidades de la persona, para que la brújula interior, que todos llevamos dentro (nuestros valores), se reajuste; esto produce una transformación inesperada y sorprendente, es como haber estado perdido en medio de un bosque esforzándote por ver un camino, sin poder encontrarlo; y, de repente, la brújula de los valores comienza a guiarte, generando una conexión entre quién eres, qué haces y cómo lo haces. El impacto de este proceso se refleja en tu equipo, conectando de forma extraordinaria con las personas y que lleva, a su vez, a mejores resultados para la organización. No se trata de buscar buenos resultados por sí solos, sino como consecuencia lógica de esa transformación y conexión personal y auténtica.

¿Cómo hago para emprender este camino de transformación y de cambio en la brújula interior? Una posible hoja de ruta es la que presenta Richard Barret en la siguiente tabla:8

Necesidades, motivaciones y valores asociados a los estados de desarrollo psicológicos de las personas

Vamos a ver un ejemplo: cuando un líder se siente «absolutamente independiente y autónomo en sus decisiones», este estudio nos indica que estaría en un «nivel de madurez» de su liderazgo que correspondería a una edad biológica de entre 25 y 39 años. El valor preponderante y escogido por encima de otros es la «libertad». Asimismo, observamos cuáles son los «motivadores» y la «necesidad» en ese preciso nivel de madurez psicológico del líder.

¿Cuál es el desafío al que se enfrenta un líder así en cuanto al «reajuste de su brújula»? El desafío podría consistir en plantearse cómo desarrollar un liderazgo con integridad personal, que haga una verdadera contribución de valor a su equipo de trabajo y a la organización y, que, además, vele por el bienestar de las personas de la empresa y de la sociedad, más allá de los intereses de la empresa y de los confines de la organización.

La tabla anterior no muestra los componentes de una posible transformación madurativa del liderazgo, que no tiene por qué «anclarse» o verse condicionada por la edad del líder. La posibilidad atractiva que presenta este estudio es que un líder que toma conciencia del nivel de madurez de su liderazgo y llega a comprender los condicionantes tiene su «sistema operativo interno», puede transformar su liderazgo adelantándose a su «edad biológica» de maduración del liderazgo.

Recuerdo un CEO (del inglés, chief executive officer) con el que trabajamos a lo largo de tres años. Él tenía una gran vitalidad y ejercía, hasta los límites que le permitía la empresa y el consejo de la misma, su autonomía y libertad. Lo que ocurría era que el equipo percibía con claridad su falta de «madurez» a la hora de dejar hacer, confiar y delegar. Lo tenía que controlar todo, tenía que estar en todo y hasta nos desafiaba cuestionando nuestra metodología de trabajo delante de su equipo. No conectaba con su equipo ni colaboraba con ellos, su modus operandi de libertad y autonomía se restringía a la toma de decisiones y a dar órdenes sobre lo que los miembros del comité de dirección tenían que hacer. Su propósito, al estar disociado de los valores que proclamaba, hacía perder el sentido y orientación a su equipo. Todos temían tomar decisiones porque estaban convencidos de que «el jefe» les pasaría por encima y haría, en definitiva, lo que a él le pareciera.