Liderazgo Para Los Tiempos Actuales E-Book

Damián Goldvarg

• Herausgeber: Granica
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

¿Cuáles son los nuevos paradigmas y las habilidades que los líderes necesitan para navegar el volátil e incierto mundo pospandemia? ¿Cómo se adaptan a la "nueva normalidad", que sigue cambiando continuamente? ¿Cómo responden los líderes efectivos a los múltiples desafíos económicos, políticos, sociales, tecnológicos, ambientales y emocionales de los tiempos que estamos viviendo? ¿Cómo colaboran creando oportunidades de aprendizaje y espacios de trabajo saludables aplicando habilidades de Coaching? Este nuevo libro de Damián Goldvarg explora estas cuestiones cruciales para el coaching de los nuevos tiempos.

Leseprobe

El doctor Damián Goldvarg brinda una herramienta fundamental para elaborar estrategias y navegar con eficacia los desafíos que propone este tiempo, en el que se requiere cada vez mayor horizontalidad, así como tener en cuenta los estados emocionales de los colaboradores al momento de acompañarlos en la búsqueda de su mejor versión.

¿Qué es un líder con mentalidad de Coaching? ¿Qué beneficios brinda a la organización? Mediante una gran cantidad de distinciones adaptadas del trabajo de los coaches profesionales, de ejercicios y de aportes de varios líderes globales con habilidades de Coaching, el texto responde estas y otras preguntas centrales.

Índice

CubiertaSobre este libroEdiciones GranicaCréditosAgradecimientosIntroducciónCapítulo 1. Liderazgo para los tiempos actualesEl líder en la pospandemiaDefinición de CoachingCompetencias del líder con habilidades de CoachingMentoría¿Quién se beneficia cuando el líder demuestra habilidades de Coaching efectivamente?Seis estilos de liderazgoResumen del capítuloCapítulo 2. El liderazgo ético y el Coaching¿Qué es el liderazgo ético?Principios de liderazgo éticoHacia una práctica éticaIntegridad personalRespeto por la identidad de los colaboradoresSer cuidadoso del lenguajeMantener la confidencialidadMadurez éticaDilemas éticosResumen del capítuloCapítulo 3. La mentalidad del líder pospandemiaConsiderar a los colaboradores personas responsablesComprometerse con el desarrollo continuoCrear de forma continua espacios de reflexiónSer consciente del contexto y de la culturaUsar el self y la intuición en beneficio del equipoEl cultivo del coach interiorDesarrollar la capacidad de regular las emocionesPrepararse mental y emocionalmenteBuscar ayuda en fuentes externasResumen del capítuloCapítulo 4. El acuerdo de trabajoEvaluación de 360 gradosMyers Briggs Type IndicatorInstrumento Thomas-Kilmann de Modos de ConflictoInteligencia EmocionalPrueba de FortalezasInteligencia CulturalResumen del capítuloCapítulo 5. El cultivo de la confianzaEstrategias para desarrollar la confianzaRespetar a los colaboradoresSer empáticoDemostrar apertura, transparencia y vulnerabilidadBravingCinco tipos de confianzaConfianza en sí mismo como líderConfianza en sí mismo como coachConfianza en el colaboradorConfianza en el proceso de CoachingConfianza en la organizaciónCuatro estrategias de Covey para el desarrollo de la confianzaResumen del capítuloCapítulo 6. El líder presenteComportamientos que demuestran presenciaDemostrar interésResumen del capítuloCapítulo 7. La escucha en la pospandemiaOír vs. EscucharEscucha lineal y no linealProfundidad en la escuchaSeis sugerencias para ejercer la escucha activaCreencias limitantesResumen del capítuloCapítulo 8. El aprendizaje continuoPreguntar poderosamenteExplorando miedos y ansiedadesExplorando el futuroClaves para preguntar poderosamenteLa diferencia entre el qué y el quién¿Cómo preguntar poderosamente?Conviene evitar..Comodidad con el silencioMetáforasFeedbackEjemplos del modelo bestResumen del capítuloCapítulo 9. El Coaching de EquiposDiferencias entre grupo y equipoDefinición de equipoColaboración en trabajo de equipoEtapas de desarrollo del equipoLa curva de rendimiento del equipoEvaluación del equipoa) Las Cinco Disciplinas de Peter HawkinsManejo de conflictos en los equiposEstrategias para equipos virtualesVentajas del trabajo remotoEstrategias para el trabajo remoto de equiposEl desarrollo de la confianza en el equipoResumen del capítuloCapítulo 10. El pensamiento estratégicoPreparándose para los futuros¿Qué es el pensamiento estratégico?Habilidades estratégicasLa Inteligencia Artificial en el trabajoResumen del capítuloReflexiones finalesBibliografíaAcerca del autorOtros títulos de esta colección

Ediciones Granica

ARGENTINA

Ediciones Granica S.A.

Lavalle 1634 3º G / C1048AAN Buenos Aires, Argentina

[email protected]

[email protected]

Tel.: [phone] - 1158549690

MÉXICO

Ediciones Granica México S.A. de C.V.

Calle Industria N° 82 - Colonia Nextengo - Delegación Azcapotzalco

Ciudad de México - C.P. 02070 México

[email protected]

Tel.: [phone] - 5537315932

URUGUAY

[email protected]

Tel.: [phone] - Fax: [phone]

CHILE

[email protected]

Tel.: [phone]

ESPAÑA

[email protected]

Tel.: [phone]

Goldverg, Damián

Liderazgo para los tiempos actuales : nuevos paradigmas y habilidades de Coaching / Damián Goldvarg. - 1ª edición especial - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Granica, 2024.

Libro digital, EPUB

Archivo Digital: descarga y online

ISBN 978-631-6544-22-3

1. Liderazgo. I. Título.

CDD 658.4092

Fecha de catalogación: febrero de 2024

© 2024 by Ediciones Granica S.A.

Diseño de cubierta: Juan Pablo Olivieri

Conversión a eBook:Numerikes

ISBN 978-631-6544-22-3

www.granicaeditor.com

Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en parte, y en cualquier forma

GRANICA es una marca registrada

DAMIÁN GOLDVARG

Liderazgo para los tiempos actualesNuevos paradigmas y habilidades de coaching

ARGENTINA - ESPAÑA - MÉXICO - CHILE - URUGUAY

Agradecimientos

Me gustaría reconocer a todas las personas que colaboraron con este libro, en especial a los líderes que compartieron sus experiencias, incluyendo a Alexis Ekizian, Florencia Sabatini, Fernando Perla, María Inés Gómez, Camilo Gómez, Franceso Bassoli, Bill Thompson, y a los líderes y colegas que revisaron los manuscritos y ofrecieron feedback, incluyendo a Esteban Cuevas, Alicia Agüero, Tani Sturich, Susie Warman, Aida Frese, Teo Blaquier, Marcela Bayarsky, Eva Denaday, Norma Perel y Mauricio Goldvarg.

También quería reconocer a Pablo Puente, que colabora conmigo desde hace doce años, en este caso, editando el sexto libro que le confío.

Finalmente, a toda mi familia y mis amigos, que me acompañan en este viaje de aprendizaje constante que es la vida y que me apoyan en todos mis proyectos, incluyendo este libro.

DAMIÁN GOLDVARG

Introducción

Reconoce tus límites,

pero jamás los respetes.

CHARLES CHAPLIN

¿Cuáles son los nuevos paradigmas y las habilidades que los líderes necesitan para navegar el volátil e incierto mundo pospandemia? ¿Cómo se adaptan a la “nueva normalidad”, que sigue cambiando continuamente? ¿Cómo responden los líderes efectivos a los múltiples desafíos económicos, políticos, sociales, tecnológicos, ambientales y emocionales de los tiempos que estamos viviendo? ¿Cómo colaboran creando oportunidades de aprendizaje y espacios de trabajo saludables aplicando habilidades de Coaching? En este libro exploraremos estas preguntas.

Mi compromiso profesional con el desarrollo de líderes a nivel global tiene ya más de treinta años. Desde aquel momento inicial hasta este, en el que me siento a escribir el texto que tienes en tus manos, una enorme cantidad de personas que se desempeñaron y se desempeñan con éxito en el mundo corporativo, en universidades y en organizaciones no gubernamentales confiaron en mis servicios cuando se comprometieron con ser lo más efectivos posible, establecer relaciones más satisfactorias con sus colegas y sus seres queridos, mantenerse alineados con la visión de sus compañías y maximizar su potencial personal.

Nací y crecí en la Argentina, y emigré a los Estados Unidos en 1990. Me recibí de psicólogo en 1987 y empecé a trabajar como coach formalmente con líderes corporativos en 1995, como parte de mis estudios para el doctorado en Psicología Organizacional, aunque ya había trabajado como coach con directores de escuelas primarias en gabinetes interdisciplinarios de un distrito escolar de la Ciudad de Buenos Aires antes de emigrar. Ese trabajo, que consistió en apoyar a maestros y directivos para ser más efectivos, fue un trabajo de coach, aunque en ese momento, en 1988, el Coaching no existía todavía como práctica profesional.

Me enorgullece haber seguido mi vocación de contribuir al mejoramiento profesional y personal de líderes que, cada uno desde su lugar, trabajan en la construcción de un mundo mejor, más humano y más armonioso.

Vengo cumpliendo con esta tarea formativa desde mi rol de coach ejecutivo y también como entrenador en programas de liderazgo, facilitador y orador en numerosas conferencias. Mi formación como psicólogo organizacional me orientó por este largo camino durante el cual entrené en Liderazgo y Coaching a personas de más de cincuenta países. Estoy especialmente orgulloso de haber trabajado para diferentes organismos de las Naciones Unidas, incluyendo el Secretariado, UNICEF, WHO (Organización Mundial de la Salud), UNAIDS, ACNUR (Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados), FAO (Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación), y WFP (Programa Mundial de Alimentos de las Naciones Unidas, la agencia humanitaria mas grande del mundo) durante más de quince años.

Con el objetivo de servir al desarrollo de la práctica profesional del Coaching, me involucré como voluntario en la organización más relevante a nivel mundial, la International Coaching Federation (ICF), en la que me desempeñé como integrante del Board Global durante seis años, y como presidente en el período 2013/2014. Esta parte de mi trabajo me permitió un conocimiento más profundo no solamente de cómo funciona mi actividad profesional en todo el mundo, sino también de la aplicación del Coaching como una herramienta de especial valor, me atrevo a decir fundamental, para aumentar el bienestar de las personas y la efectividad de los líderes, sus equipos y sus organizaciones.

Aunque ya tengo escritos ocho libros sobre Coaching, como autor o coautor, este es el primero en el que voy a hablarles directamente a líderes con los que colaboro ofreciendo mis servicios de Coaching y entrenamientos de Liderazgo Efectivo sobre las competencias que necesitan para incrementar su rendimiento, el desarrollo de sus colaboradores, su inteligencia emocional, social y cultural.

En el texto me propongo definir qué es un líder con mentalidad de Coaching y cuáles son los beneficios que aporta a las organizaciones, para estar preparadas para navegar presentes y futuros desafíos, en particular en estos tiempos de pospandemia. Para hacerlo, voy a basarme en una adaptación del modelo de competencias para coaches profesionales de la ICF, en mi experiencia personal y en entrevistas a líderes globales.

Mi objetivo es que los líderes de la pospandemia encuentren en estas páginas herramientas que les permitan reflexionar sobre su trabajo, y que incorporen nuevas habilidades, aptas para impulsarlos a su mejor versión, dentro de un contexto que propone cada vez una mayor horizontalidad y que requiere sofisticación para navegar los estados emocionales de los colaboradores.

Al terminar de leer este libro, el lector conocerá con claridad qué significa ser un líder con mentalidad de Coaching, qué beneficios acarrea incorporar el Coaching a su estilo de liderazgo, e incorporará competencias necesarias que adapté del modelo de la ICF. También tendrá acceso a recursos específicos relacionados con los tiempos desafiantes que estamos viviendo.

Se podría decir que el COVID-19 todavía está vigente. En septiembre del 2023 hay personas que se siguen contagiando en todo el mundo, aunque el número de muertos haya disminuido considerablemente y las nuevas vacunas permitan volver a los lugares de trabajo, reunirse personalmente y disminuir la severidad del impacto de la pandemia en la salud.

Este panorama global invita a recordar que cuando los líderes desarrollan habilidades de Coaching, crean culturas organizacionales saludables, que causan bienestar y satisfacción, a la vez que invitan, de alguna manera, a la creatividad compartida y se convierten en imanes para el talento. La gente más valiosa de las organizaciones busca trabajar con estos líderes, precisamente porque sabe que no trabajará para ellos sino con ellos.

Espero que cada uno de los capítulos de este libro, que me propongo utilizar como manual en las capacitaciones que ofrezco, te ayuden a conocer con absoluta claridad qué se espera específicamente de un líder pospandemia capaz de producir resultados extra-ordinarios en tiempos complejos, como lo son estos, los de la “nueva normalidad”,

Compartiré ejemplos, desafíos y estrategias para navegarlos y te daré oportunidad de reflexionar y planificar con ejercicios prácticos en cada sección.

Espero que cuando hayas convertido las páginas que siguen en tus compañeras de ruta hacia el éxito individual, de tu equipo y de tu organización, me escribas, para compartir tus impresiones.

DAMIÁN GOLDVARG

Los Ángeles

Septiembre, 2023

[email protected]

Capítulo 1 Liderazgo para los tiempos actuales

El líder con mentalidad de Coaching no busca deslumbrar con su propia luz sino que ayuda a los demás a encender la suya.

ANÓNIMO

El líder en la pospandemia

El impacto del COVID-19 nos sigue enfrentado a múltiples desafíos, y los líderes, en todas las esferas, necesitan demostrar resiliencia y adaptación a las nuevas circunstancias. Algunos han sido muy efectivos en esto; otros, no tanto. La pregunta, entonces, es: ¿Qué se requiere del líder en la pospandemia?

Antes de contestar la pregunta es importante clarificar que todavía, a finales de 2023, las personas se siguen contagiando de COVID-19. Sin embargo, el nivel de mortalidad ha disminuido considerablemente como resultado de las vacunas disponibles, y las organizaciones han requerido a sus empleados que vuelvan a trabajar en persona por lo menos una cantidad de horas semanales.

Los efectos del COVID todavía siguen afectándonos; pero hay una “nueva normalidad” en la esfera del trabajo que precisa de enfoques novedosos. De acuerdo con Diego Quindimil (2021), en la era Post COVID se requiere un “líder psicólogo”, que ofrezca motivación empática y promueva la salud mental en el trabajo, que demuestre cercanía y apoyo, dejando las jerarquías de lado para lograr la mayor conexión posible de persona a persona. Esto puede resultar muy desafiante, y es además fundamental para las organizaciones en las que se dice que los empleados son el recurso más importante.

Sin embargo, en nuestro trabajo en el desarrollo de líderes, durante más de veinte años, hemos notado que muchas veces, por un lado, se presentan mensajes corporativos en los que se expresa que el bienestar de los colaboradores es la prioridad para la toma de decisiones, pero por otro, se les imponen objetivos ambiciosos, a veces difíciles de alcanzar, que pueden producir altos niveles de estrés. Esta presión que se experimenta en el trabajo no solo se da en compañías de negocios, sino también en organizaciones sin fines de lucro, gubernamentales y educativas.

El COVID-19 desafía a los líderes a desarrollar habilidades de Coaching para acompañar a sus colaboradores en esta pospandemia. Si bien las organizaciones vienen invirtiendo en el desarrollo de sus líderes a través del Coaching durante años, se están empezando a dar cuenta de que contratar coaches no es suficiente. Los líderes tienen que desarrollar habilidades de Coaching para tomar responsabilidad en el desarrollo de sus reportes directos y no necesariamente delegar esta tarea a coaches profesionales. Adicionalmente, los líderes que no invierten en sus habilidades de Coaching y no prestan atención al desarrollo de sus equipos, no solo pueden dejar de ser imanes para encontrar talento que quiera trabajar con ellos, sino que también pueden quedar rezagados en estrategias de gerencia obsoletas, en particular si enfatizan la jerarquía como herramienta de influencia.

De acuerdo con Clifron y Harter (2019), para que los empleados sean exitosos, los jefes necesitan convertirse en coaches, y el Coaching debe establecer expectativas, ofrecerse de manera continua y crear responsabilidad. Los trabajadores de la pospandemia, especialmente los millenials, requieren coaches, no jefes, quieren claridad en las expectativas, los propósitos y las responsabilidades adjudicadas, además de feedback.

En una investigación de Gallup (2019) se reveló que los empleados se comprometen con sus trabajos cuando:

Tienen jefes que los involucran en el desarrollo de sus objetivos anuales. En estos casos, están cuatro veces más comprometidos que cuando los jefes no lo hacen.Tienen jefes que les dan feedback enfocado en sus fortalezas semanalmente en lugar de una vez al año.La evaluación de desempeño está ligada a su desarrollo profesional.

En el mayor estudio global de la experiencia laboral de Gallup (2023) se investigó cómo se sienten los empleados cuando toman en cuenta su vida y su trabajo, con la finalidad de predecir la posibilidad de resiliencia y el desempeño organizacional. La investigación concluyó que:

De cada diez empleados, seis han “renunciado silenciosamente” (quiet quitting), lo que significa que han dejado de comprometerse al cien por ciento. Es decir que han completado el trabajo, pero sin hacer más de lo necesario, probablemente, por sentirse desconectados y estresados.Solo el 22% de los empleados se siente involucrado laboralmente.El bajo nivel de participación y de compromiso le cuesta a la economía global 8,8 trillones de dólares anuales, que representan el 9% del Producto Interno Bruto global (PID o GPD, en inglés).El 44% de los encuestados sintió estrés en su trabajo el día anterior. El 51 % está buscando nuevos trabajos.Cuando se preguntó: ¿Qué cambiaría para hacer del trabajo un mejor lugar? El 41% respondió “la cultura”, es decir, cómo se trabaja, y valora el reconocimiento, la autonomía, las oportunidades de crecimiento, el respeto y la oportunidad de recibir Coaching. El 28% indicó que apreciaría cambios en los pagos y los beneficios, y quedó demostrado así que esto último no es lo más importante para los colaboradores.

Uno de los resultados más interesantes de la investigación demostró que la reducción del estrés está más ligada al nivel de entusiasmo y compromiso laboral que al lugar dónde se trabaja. Es decir que la posibilidad de elegir dónde se trabaja es importante para reducir el estrés, pero la cultura de la organización que favorece o no el involucramiento de los individuos está más correlacionada con la disminución del estrés. Esto es importante porque los líderes, al crear culturas organizacionales saludables, favorecen este involucramiento. Gallup sugiere que el desarrollo de los líderes con habilidades de Coaching es clave para el éxito de los equipos y sus colaboradores. El Líder que ofrece Coaching inspira el compromiso y retiene a sus colaboradores que se sienten valorados, y esto resulta de especial interés en tiempos como éste, de la pospandemia, cuando cobra importancia aumentar el nivel de compromiso, de involucramiento y de participación.

Definición de Coaching

Antes de explicar y ejemplificar las habilidades requeridas para ser un líder pospandemia, es importante distinguir a qué nos estamos refiriendo y qué diferencia el trabajo de un líder que asume la mentalidad de Coaching y se enfoca en crear una cultura que valora el aprendizaje y el desarrollo de sus colegas, el de un coach profesional –que ha sido entrenado formalmente y obtuvo su credencial–, y el de un mentor.

La palabra “coach”, que se viene utilizando en el ámbito de los negocios desde hace más de treinta años, se tomó prestada del mundo del deporte, pero proviene originariamente de una palabra húngara que significa carruaje. Quien preste atención verá que “coach” también se utiliza en vagones de trenes y en la sección turista de los aviones. Esa también es la palabra que se usa en el Reino Unido para “autobús”. Esta asociación resulta efectiva, porque el coach acompaña en el traslado de la persona de un lugar a otro. Así lo sostiene la ICF, que define a la actividad como:

Asociarse con los clientes en un proceso

creativo y estimulante que los inspire para maximizar

su potencial personal y profesional.1

En esta definición hay varias palabras que requieren especial atención. La palabra “asociarse” es importante porque enfatiza el acto de co-crear la conversación en contraposición a lo que se hace desde el rol del experto, consultor, guía o maestro, que es más directivo, de mayor autoridad. La filosofía de la ICF es que la relación coach-cliente debe mantenerse como un proceso colaborativo en la mayor medida posible. Este nivel de simetría es muy importante en los tiempos de la pospandemia, donde la colaboración es clave, dada la naturaleza de los desafíos, y ponerse en un lugar de autoridad puede ser un obstáculo para el involucramiento y la lealtad de los integrantes del equipo.

El coach profesional inspira a su cliente y lo considera un ser completo, con recursos para encontrar sus propias soluciones, en vez de alguien que necesita ser “arreglado”. El cliente es un experto en su vida y el coach le ofrece un espacio seguro de reflexión y diseño de nuevas formas de ser y hacer, que lo conducen a convertirse en un nuevo observador de la realidad. Desde esta nueva forma de entender las circunstancias, se abren nuevas posibilidades de acción. Una de las tareas más importantes del líder es justamente inspirar a su equipo, y el Coaching es una herramienta esencial en ese proceso.

La otra palabra clave en la definición es “potencial”, ya que el enfoque está puesto en desarrollar lo que se encuentra en estado latente para crear mayores niveles de conciencia, de posibilidades de acción, y producir resultados que no se lograrían sin esa nueva conciencia, el aprendizaje y el acompañamiento.

De acuerdo con el estudio llevado a cabo en 2020 por la ICF y Price Waterhouse Coopers (PWC), el Coaching es una de las prácticas profesionales con mayor crecimiento en el último tiempo, y fue declarada una de las actividades que más crecieron en todo el mundo durante 2019, cuando se estima que generó ingresos de aproximadamente 2.850 billones de dólares.2

El estudio de la ICF y PWC muestra que el crecimiento de la actividad no solamente corresponde a la cantidad de coaches profesionales que se certificaron sino también a la adopción de la práctica del Coaching entre líderes y gerentes.

Uno de los lugares en los que se observó un crecimiento mayor fue Latinoamérica. Esto está directamente vinculado con que el Coaching es considerado un medio apto para la adaptación y el cambio positivo en las organizaciones, ya que incluye herramientas de gran valor para el manejo de crisis, la optimización de la Inteligencia Emocional y el desarrollo de Liderazgo.

Competencias del líder con habilidades de Coaching

El líder con habilidades de Coaching es un gerente comprometido con el desarrollo de sus colaboradores, que entiende la importancia de su crecimiento personal y profesional e invierte tiempo y recursos para que lo obtengan. Los resultados del líder dependen de cómo cumplen con sus objetivos quienes están a su cargo, y utiliza el Coaching como medio para alcanzar las metas y como metodología para inspirar e incentivar a sus colaboradores.

¿Qué comportamientos distinguen al líder con mentalidad de Coaching de la pospandemia? Es un líder que invierte tiempo en entender profundamente a sus colaboradores, en indagar cuáles son sus necesidades, desafíos y expectativas únicas en relación con la realidad social, económica, de salud y política del contexto en el que se encuentran. Además, tiene conversaciones enfocadas en el desarrollo de las habilidades de sus colaboradores, tanto para su efectividad presente como para estar listos para futuros trabajos, que entrañen nuevos retos. También dedica energía a identificar puntos fuertes y débiles de los colaboradores, y esto le permite crear planes para apalancar las fortalezas y actuar sobre las áreas con posibilidades de mejora.

De acuerdo con Khalil (2020), las competencias de liderazgo esenciales para responder en tiempo de crisis incluyen el apoyo a los individuos y a las organizaciones para superar sus limitaciones y sus miedos. Este apoyo necesita traducirse en ofrecer y demostrar flexibilidad, comunicar con frecuencia, actuar con transparencia, demostrar empatía, reforzar el feedback positivo, la apreciación por el trabajo, y reconocer las dificultades por las que se está pasando.

En tiempos de crisis es necesario que el líder tome plena conciencia de la situación en la que se encuentran tanto él como sus colaboradores. En particular, del nivel de estrés y de la ansiedad que experimenta el equipo. Es por eso que el líder precisa mantenerse visible, accesible, mantener la calma, y más que nunca, modelar comportamientos en la organización, priorizando la estabilidad emocional de cada uno de los colaboradores.

Entre los desafíos más comunes a enfrentar en situaciones de crisis podemos encontrar la ausencia de información confiable, la incertidumbre y la falta de claridad de los objetivos, que son cambiantes. Las personas responden de diferente manera en tiempos críticos. Algunas aceptan el cambio y otras lo resisten velada o abiertamente. La necesidad de lidiar con la complejidad de las situaciones y la capacidad para adaptarse a las nuevas realidades requieren apoyo emocional.

Kohen (2020) sugiere que en tiempos de crisis los líderes tienen que reconocer el miedo que impacta sobre las personas, para adjudicar roles y propósitos claros, enfocarse en el aprendizaje, la energía y las emociones de todos los involucrados. Schwantes (2020) hace hincapié en el valor particular de la flexibilidad, de prestar atención a las respuestas que revelan emociones a trabajar, de mantenerse involucrado a pleno, participando activamente, y de escuchar las opiniones de los colaboradores.

Dana Brownlee (2020) sostiene que las siete competencias que los líderes pospandemia necesitan demostrar son:

Candor: honestidad sin ambigüedades.Comunicaciones coherentes, confiables y basadas en hechos.Empatía, nacida en el entendimiento de los desafíos emocionales que suponen el duelo y la ansiedad.Gestión de equipos híbridos.Flexibilidad y adaptabilidad.Humildad, que incluye saber pedir ayuda.Escucha Activa.

El líder con mentalidad de Coaching, entendiendo que todos tenemos nuestro potencial, y no todos somos desarrollables en todo, enfocará su accionar en desarrollar el potencial de las personas de su equipo, maximizando su talento, priorizando el impacto que puede generar en los resultados organizacionales y el esfuerzo que las acciones que se definan llevarán. El gerente que vela por la eficiencia, seguramente priorizará, junto con sus colaboradores, aquellas tareas que generan mayor valor, y dada la escasez del mayor de los recursos, que es el tiempo, elegirá aquellas tareas cuyo esfuerzo sea el menor. Luego, podrá elegir combinaciones, según sus intereses, que representen el mayor impacto y mayor esfuerzo, y así sucesivamente, priorizando las acciones, y seleccionando un conjunto acotado que le permita al colaborador tener foco en su desarrollo.

FERNANDO PERLA

Director de Tecnología

Banco Santander

Cuando el líder recibe entrenamiento de Coaching, está mejor preparado para desarrollar a sus colaboradores. La diferencia con un coach profesional es que este ha recibido entrenamiento formal y la certificación que le permite ofrecer servicios a clientes, ya sea dentro de las organizaciones (como coach interno, muchas veces perteneciente a Recursos Humanos) o como coach externo, desde una empresa de Coaching. Hay organizaciones que invierten en certificaciones para sus líderes porque quieren que reciban la mejor formación posible como coaches.

Este libro, que acompañará nuestros programas de Coaching para líderes, se enfoca en ofrecer información actualizada y accesible para líderes interesados en desarrollar sus habilidades de Coaching y la oportunidad de hacer ejercicios que los inviten a la aplicación y el desarrollo de las destrezas presentadas.

Implementamos la mayoría de los ejercicios propuestos en este libro en nuestros entrenamientos de desarrollo de habilidades de Coaching para líderes.

Ejercicio 1

Responde estas preguntas:

¿Para qué elegiste ser líder? ......................................................................................................¿Qué clase de líder eres? ¿Cómo crees que tus comportamientos están alineados con tus intenciones? ......................................................................................................¿Qué beneficios encuentras en ser un líder con mentalidad de Coaching? ¿Qué va a requerir de ti lograrlo? ......................................................................................................¿Cómo mantienes una mentalidad abierta, curiosa, flexible y centrada en tus colaboradores? ......................................................................................................

Ejercicio 2

A) Identifica dos líderes con los que hayas trabajado y te inspiraron, a los que consideras modelos. ¿Qué comportamientos demostraron? Elabora una lista de comportamientos efectivos.

1) ......................................................................................................

2) ......................................................................................................

3) .....................................................................................................

4) .....................................................................................................

5) .....................................................................................................

6) .....................................................................................................

7) .....................................................................................................

8) .....................................................................................................

9) .....................................................................................................

10) .....................................................................................................

B) Evalúa cuál es tu propio nivel de efectividad al demostrar cada uno de estos comportamientos. Del 1 al 10, ¿cómo te evaluarías en cada uno? Anota la calificación al lado de cada comportamiento. ¿Qué patrón observas cuando analizas las calificaciones?

1) .....................................................................................................

2) .....................................................................................................

3) .....................................................................................................

4) .....................................................................................................

5) .....................................................................................................

6) .....................................................................................................

7) .....................................................................................................

8) .....................................................................................................

9) .....................................................................................................

10) .....................................................................................................

C) ¿Cuáles son tus fortalezas y cuáles tus debilidades o áreas con posibilidades de desarrollo como líder con mentalidad de Coaching? ¿Cómo puedes preparar un plan de desarrollo tomándolas en cuenta? Identifica tres objetivos y acciones específicas para alcanzarlos.

Objetivo 1

.....................................................................................................

Objetivo 2

.....................................................................................................

Objetivo 3

.....................................................................................................

En nuestros entrenamientos de Coaching para líderes, les pedimos a los participantes que confeccionen una lista de líderes que admiran y que identifiquen qué comportamientos los caracterizan. La mayoría de los participantes incluyen en su lista a líderes que demuestran interés por los colaboradores, no solo a nivel profesional sino también personal, e invierten tiempo y dinero en su desarrollo. ¿Cuál fue tu experiencia en este sentido?

Mentoría

La diferencia entre Coaching y mentoría consiste en que el mentor es un experto que provee información, retroalimentación y dirección, compartiendo sus conocimientos y su experiencia. En cambio, el líder, cuando ofrece Coaching, no necesariamente les dice a sus colaboradores qué hacer, sino que los invita a encontrar sus propias respuestas en los momentos apropiados. El líder tiene que decidir cuál es el momento apropiado para proveer Coaching y cuándo ofrecer mentoría. Las dos modalidades son partes de su trabajo. Hay situaciones que requieren que el líder comparta su conocimiento y su experiencia, pero otras pueden ser oportunidades de aprendizaje para que los colaboradores encuentren sus propias respuestas.

El Coaching constituye un espacio de reflexión, una conversación en la que se invita a escuchar, explorar inquietudes, puntos ciegos, a desafiar creencias limitantes y encontrar las propias respuestas, y esto permite desarrollar nuevas actitudes y comportamientos.

La filosofía de Coaching de la ICF consiste en entender al cliente como una persona completa, con recursos para encontrar sus propias respuestas, y que por lo tanto no necesita que le digan lo que tiene que hacer. De esta manera se diferencia de la mentoría. Esto requiere paciencia y sabiduría para acompañar al colaborador en su viaje de descubrimiento. El rol del coach no es ir al volante sino ser un buen acompañante de ruta, de esos que asisten al piloto para que llegue a su destino. Esta forma de entender el desarrollo profesional se puede aplicar al trabajo del líder con mentalidad de Coaching.