Supervisión de coaching E-Book

Damián Goldvarg

• Herausgeber: Granica
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2019

Seitenzahl: 372

Beschreibung

La Supervisión de coaching es una actividad que cobra cada vez mayor importancia, debido a que les brinda a los coaches profesionales un espacio de reflexión apto para explorar los desafíos que enfrentan junto a sus clientes, reconocer puntos ciegos y ahondar en dilemas éticos. Supervisión de coaching para el desarrollo profesional del coach es una obra de gran utilidad tanto para supervisores como para quienes deseen certificarse. Su primera parte presenta distintos modelos y teorías; la segunda contiene transcripciones de sesiones exploradas y discutidas por graduados del programa que ofrece el Goldvarg Consulting Group; y en los apéndices se incluyen documentos de alto valor práctico.

Leseprobe

Sobre este libro

La Supervisión de Coaching es una actividad que cobra cada vez mayor importancia, debido a que les brinda a los coaches profesionales un espacio de reflexión apto para explorar los desafíos que enfrentan junto a sus clientes, reconocer puntos ciegos y ahondar en dilemas éticos.

Supervisión de Coaching para el desarrollo profesional del coach es una obra de gran utilidad tanto para supervisores como para quienes deseen certificarse. Su primera parte presenta distintos modelos y teorías; la segunda contiene transcripciones de sesiones exploradas y discutidas por graduados del programa que ofrece el Goldvarg Consulting Group; y en los apéndices se incluyen documentos de alto valor práctico.

Damián Goldvarg es un autor exitoso, que atesora décadas de experiencia como consultor, facilitador y Coach Ejecutivo en más de cincuenta países. Obtuvo su Licenciatura en Psicología en la Universidad de Buenos Aires; y un Doctorado en Psicología Organizacional en la Universidad Alliant, de California. Es Master Coach Certificado por la International Coach Federation (ICF), de la que fue Presidente Global durante los años 2013 y 2014; Mentor Coach Certificado y Supervisor de Coaching acreditado por el European Mentoring and Coaching Council (EMCC). Entrenó a cientos de coaches acreditados por la ICF, y a gran cantidad de mentor coaches, que ofrecen este servicio en España y Latinoamérica. Además, es facilitador de certificaciones virtuales en Coaching, Mentor Coaching y Supervisión de Coaching avaladas por la ICF y el EMCC.

Índice

Sobre este libro

Créditos

Ediciones Granica

Agradecimientos

Prólogo de Peter Hawkins

Prólogo de Julio Olalla

Recomendaciones

Introducción

Parte 1: Fundamentos teóricos

Capítulo 1: ¿Qué es la Supervisión de Coaching?

Preguntas frecuentes que se trabajan en la Supervisión de Coaching

Funciones del supervisor

Rasgos personales y competencias del supervisor de Coaching

Diferencias entre Mentor Coaching y Supervisión de Coaching

Cómo elegir un supervisor de Coaching

Proceso de Supervisión de Coaching

Etapas de desarrollo del aprendizaje del supervisor

Testimonios de supervisados

Resumen del capítulo

Capítulo 2: Fundamentos psicológicos de la Supervisión de Coaching

Psicoanálisis

Aportes gestálticos a la Supervisión de Coaching

Análisis Transaccional

Resumen del capítulo

Capítulo 3: Modelos aplicables al trabajo del supervisor

Modelo de los Siete Ojos

Teoría del Cambio

Niveles de coachabilidad

Resumen del capítulo

Capítulo 4: Supervisión de inquietudes éticas y legales

Confidencialidad

Dilemas éticos

Madurez ética

Resumen del capítulo

Capítulo 5: Aprendiendo a reflexionar

Reflexión en acción y reflexión sobre la acción

Un espacio propicio para reflexionar

Los seis niveles de reflexión de Carroll y Gilbert

Mindfulness y Supervisión

La Teoría U de Otto Scharmer

Supervisión de Coaching y neurociencias

Resumen del capítulo

Capítulo 6: Diversidad cultural y Supervisión

Poder y diferencias

Inteligencia cultural

Coaching Evolutivo

Resumen del capítulo

Capítulo 7: Supervisión Grupal

Ventajas y desventajas de la Supervisión Grupal

Acuerdo de Supervisión Grupal

Competencias del supervisor grupal de Coaching

Manejando la vergüenza y la vulnerabilidad

Errores comunes de los supervisores grupales

Intervenciones y ejercicios para el supervisor grupal

Resumen del capítulo

Capítulo 8: Intervenciones creativas para Supervisión de Coaching

El self como instrumento

La caja mágica

Trabajo con fotografías

Collage

Trabajo corporal

Postulados básicos de la Ontología del Movimiento

Journaling y ejercicios de escritura

Técnicas dramáticas

Uso de historias y películas

Resumen del capítulo

Parte 2: Sesiones de Supervisión de Coaching

Capítulo 9: Sesión de Supervisión 1 - Aldo

Sesión

Análisis de la sesión

Capítulo 10: Sesión de Supervisión 2 - Susana

Sesión

Análisis de la sesión

Capítulo 11: Sesión de Supervisión 3 - Ana

Sesión

Análisis de la sesión

Capítulo 12: Sesión de Supervisión Grupal

Sesión

Análisis de la sesión

Apéndices

Apéndice 1: Contrato de Supervisión de Coaching

Apéndice 2: Planilla de feedback de Supervisión de Coaching

Apéndice 3: Competencias del supervisor de Coaching según el European Mentor and Coaching Council (EMCC)

Apéndice 4: Preguntas para la sesión de Supervisión

Apéndice 5: Código de Ética Global del EMCC y la AC

Apéndice 6: Código de Ética de la International Coach Federation

Bibliografía

Acerca del autor

Créditos

Goldvarg, Damián

Supervisión de coaching : para el desarrollo profesional del coach / Damián Goldvarg.

- 1a ed. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Granica, 2017.

Libro digital, EPUB

Archivo Digital: descarga y online

ISBN 978-950-641-935-6

1. Coaching. I. Título.

CDD 158.26

Fecha de catalogación: Julio de 2017

Diseño de tapa: El ojo del huracán

Conversión a EPub: Daniel Maldonado

Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en parte, en cualquier forma

Ediciones Granica

© 2011 by Ediciones Granica S.A.

www.granicaeditor.com

BUENOS AIRES

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Lavalle 1634–3º G

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MÉXICO

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SANTIAGO

Ediciones Granica de Chile S.A.

Padre Alonso Ovalle 748

Santiago, Chile

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MONTEVIDEO

Ediciones Granica S.A.

Scoseria 2639 Bis

11300 Montevideo, Uruguay

Tel: [phone]

E-mail: [email protected]

Dedicado a Viviana Autran, discípula y colega, fuente de inspiración, que me alentó a desarrollar e implementar la Primera Certificación de Supervisión de Coaching en Español en el mundo, a mis padres Norma y Mauricio y a todos los graduados que ofrecieron su feedback y apoyo.

Agradecimientos

Quiero agradecerles a todos los colegas que revisaron este libro y ofrecieron feedback, en especial, a los participantes de las primeras dos certificaciones de Supervisión ofrecidas en español en el mundo por el Goldvarg Consulting Group, en 2016 y 2017.

A mis maestros de Supervisión y supervisores de Coaching: Tatiana Bachkirova, Edna Murdoch, Fiona Adamson, Samuel Magill Sr., Lynn de Lay y Karyn Prentice.

A mis colegas de la Federación Internacional de Coaching (ICF), entre ellos, Magda Mook y Eva Hirsch Pontes, que me incentivaron y apoyaron para recibir mi certificación de Supervisor de Coaching cuando era presidente global de la Junta Directiva de la ICF, en el año 2013.

A mis colegas que colaboraron como supervisados y en el análisis de los casos presentados en este libro: Susie Warman, Oswaldo Vicente, Teresa Estremadoyro, Alicia Agüero, Tani Sturich, Cristina Oneto, Eliane Fierro, Eva Hirsch Pontes, Dede Osborn, Norma Perel y Mauricio Goldvarg.

A mi editor, Pablo Puente, que me acompaña en este, el tercero de mis cuatro libros publicados.

A la editorial Granica, por el apoyo para publicar mi tercer libro en cinco años.

A todos los colegas que participaron dando feedback o aportando conocimientos para las distintas secciones del libro, entre ellos, especialmente a Fernanda Bustos González, Patricia Veliz Macal, Illary Quinteros y Andrea Gregoris.

A mis padres, Norma Perel y Mauricio Goldvarg, les agradezco doblemente, porque aceptaron ser mis alumnos en el Programa de Certificación de Supervisión, me apoyaron incondicionalmente en mi proyecto, abrazaron la Supervisión de Coaching y hoy en día son supervisores del Programa de Certificación ofrecido por Goldvarg Consulting Group.

Damián Goldvarg

Los Ángeles, California

Junio de 2017

Prólogo de Peter Hawkins

Con gran placer escribo este prólogo para el excelente libro de Damián Goldvarg sobre Supervisión de Coaching.

Trabajé como coach ejecutivo desde los inicios de esta actividad, allá por la década del setenta, nutrido por mi formación en Psicoterapia, Counseling y Consultoría Organizacional, y esta experiencia, sumada a la que adquirí como escritor y profesor de la materia, hizo que algunos años después se me convocara para supervisar a coaches y mentores, y esto, a su vez, me condujo a organizar la primera formación internacional en Supervisión de Coaching, en 2003, y a trabajar en el primer libro escrito sobre el tema, que se publicó en 2006. Durante ese mismo año, codirigí la primera investigación de campo sobre el desarrollo de la Supervisión. Los resultados de este estudio, que se actualizaron en 2015 y 2017, fueron alentadores, ya que demostraron que la actividad había crecido notablemente, tanto en el Reino Unido como en otros lugares de Europa, en el sur de África, en Asia, en Australasia y, aunque en menor medida, en América del Norte.

En América del Sur también fue lento el desarrollo de la Supervisión, principalmente debido a la falta de literatura de buena calidad y de programas formativos, y esto le da especial valor a dos aportes de Damián Goldvarg. El primero, hecho a través de la certificación de Supervisión de Coaching que dicta en español, y el segundo, a través de este valioso texto, donde a sus propias conceptualizaciones le agrega las hechas por otros escritores y expertos, para después completar el contenido didáctico con la presentación de sesiones, acompañadas por sus correspondientes análisis.

Desde hace un tiempo, vengo proponiendo que el valor que el Coaching ya ha demostrado que puede aportar a cada cliente se extienda a su entorno, y por esta vía se convierta a nuestra actividad en una herramienta para el cambio global y el mejoramiento de nuestra cultura; y leo con agrado que Damián, en este libro, apoya mi idea, cuando subraya que la importancia de la Supervisión radica en que es una asociación colaborativa puesta al servicio de todos los actores que cohabitan en el entorno del coach y de su cliente. 

Estoy seguro de que este cambio de paradigma es necesario, porque en los tiempos que corren cobra especial importancia que el Coaching genere valor no solo para el individuo que lo requiere, sino también para su amplio ecosistema, y esto implica que la Supervisión, a su vez, amplíe su foco y pose su mirada no solamente sobre los coaches y sus clientes, sino también sobre los clientes de los clientes de Coaching, los proveedores y los inversionistas, entre otros tantos actores del mundo de los negocios y aun de la vida privada.

Otro cambio necesario en la Supervisión de Coaching tiene que ver con darse cuenta de que el insight y las buenas intenciones no son suficientes para generar un cambio de observador sostenible, sino que es necesario agotar los recursos que propone el mundo moderno para fundirlos con nuestra práctica profesional, como lo propone Damián en su capítulo sobre “Intervenciones creativas en Supervisión de Coaching”.

En las organizaciones propias de esta actualidad, volátil, imprevisible, compleja y ambigua, hay cada vez mayor demanda de alta calidad y de economía de recursos.  Nuestro trabajo como coaches no está exento de estas exigencias, y en ese sentido cobra especial importancia la Supervisión, porque permite mejorar, aprender y desaprender, profundizar nuestros recursos y optimizar su utilización; en definitiva, llevar a la máxima eficacia posible nuestra práctica, que es ciencia y es arte.

Recientemente escribí, en un capítulo de mi libro que será publicado en 2018, que la Supervisión tiene la posibilidad de dejar de ser una “estación de servicio”, en la que el coach cargue “combustible”, para convertirse en una “planta de aprovechamiento de recursos renovables” donde se explote al máximo lo que cada uno tiene en su interior y se incorpore, además, lo que le brinda la interioridad ajena. Estoy convencido de que este texto de Damián Goldvarg se ubica dentro de la misma línea de pensamiento, y que contribuye grandemente en el camino evolutivo de la Supervisión de Coaching, porque no solo ofrece una amplia variedad de modelos, procesos y técnicas, sino que destaca la importancia de nuestro modo de ser, como supervisores y como coaches.

Peter Hawkins

Profesor de Liderazgo en la Henley Business School

Presidente de Renewal Associates

Presidente del Centre for Supervision and Team Development de Bath

Prólogo de Julio Olalla

El ser humano, como todo ser vivo, se mueve en espacios de constante colaboración. No existe la autosuficiencia, y quienes viven en ese juicio terminan practicando el aislamiento.

Nosotros, los coaches, por lo tanto, en el ejercicio de nuestra labor, siempre necesitaremos espacios de reflexión que nos permitan aprender de nuestros desafíos, expandir nuestras competencias y sostener el sueño de seguir creciendo como profesionales. Esto equivale a decir que siempre necesitaremos asistencia para poder seguir agrandando nuestra capacidad de servir a nuestros clientes. Para satisfacer esa necesidad es que nació la Supervisión de Coaching, que se ha constituido en una nueva actividad profesional.

El autor de este libro, Damián Goldvarg, al escribirlo ha cumplido con una labor pionera, ya que existe muy poco material de estudio sobre el tema en español. El texto presenta modelos, teorías y prácticas que apuntan al desarrollo de esta nueva actividad, y constituye, además, una seria reflexión sobre el Coaching y sobre los desafíos personales y profesionales que enfrentamos quienes lo practicamos.

Nuestro campo de acción sigue creciendo, y esta expansión hacia horizontes tan diversos requiere dedicación, estudio y creatividad. En este libro está todo eso.

Julio Olalla

Presidente The Newfield Network

Recomendaciones

Con orgullo y alegría veo cómo el coaching es cada día más profesional gracias a aquellos que trabajan con esta finalidad, como lo hace Damián Goldvarg, a quien hay que agradecerle por este trabajo excelente, que abreva en las aguas de otras disciplinas profesionales, pero sin apartarse de “nuestra propia manera de ver el mundo”, que es consciente de nuestros límites y nos lleva, así, a crecer desde la humildad y a conocernos cada día más.

No tener Supervisión de nuestro trabajo de Coaching es como no hacerse anualmente análisis básicos para conocer cómo va nuestra salud.

Bienvenido este nuevo modelo.

Gracias, Damián, por tu generosidad al compartirlo.

Elena Espinal

Coach Ejecutivo y autora

¿Cuándo decimos que aprendimos? ¿Dejamos alguna vez de aprender? Depende del observador. Los coaches podemos ser expertos en algún conocimiento, pero la verdadera maestría está en observar nuestra área de dominio con ojos y corazón de aprendices, en asumirnos como aprendientes, y que el aprendizaje se haga eterno e internamente interminable. La Supervisión es una pieza fundamental en el ejercicio de nuestra profesión, porque es en la práctica real donde se expande su aprendizaje y donde el profesional se consolida como tal. Esta etapa, determinante para el coach, es una travesía que debe realizarse con un guía y acompañante, y es en este sentido que el nuevo libro de Damián Goldvarg se constituye en un aporte necesario y fundamental para nuestra maravillosa profesión. Lo hace desde la teoría y la práctica, compartiendo sesiones, ofreciendo alternativas, proporcionando herramientas y, sobre todo, aprendizajes.

Leonardo Wolk

Coach Ejecutivo y autor

Este libro ofrece un avance importante y una experiencia única para el crecimiento del Coaching. Entre otros, aporta el valor de poner a disposición del lector las diferentes corrientes y modelos de Supervisión, que es algo de vital importancia para elevar el nivel de excelencia de la práctica profesional del Coaching. Con un enfoque creativo y poderoso, este material articula prácticas como el Mindfulness, la dramatización y el trabajo corporal, entre otras, que permiten adquirir nuevos recursos y perspectivas, y esto lo convierte en un entrenamiento completo y único. Recomiendo Supervisión de Coaching, de Damián Goldvarg, porque es un tributo a nuestro trabajo.

Lidia Muradep

Directora de la Escuela Argentina de PNL y Coaching

La Supervisión de Coaching está tomando gradualmente su lugar legítimo en el apoyo a la calidad de la práctica y el desarrollo de coaches profesionales de todo el mundo. Sin embargo, la bibliografía sobre esta materia es todavía limitada. Es emocionante que este texto integral escrito para colaborar con la formación de supervisores de Coaching se publique en español, y que esté escrito por un profesional respetado a nivel mundial. Me alegro de que este libro pueda ser leído por quienes estén dispuestos a aprender el oficio de supervisor de Coaching en beneficio de la profesión.

Tatiana Bachkirova

Directora del Centro Internacional de Coaching y Mentoring

Oxford Brookes University (R.U.)

Damián, supervisor y entrenador de coaches, ha escrito un detallado y bien referenciado libro de Supervisión de Coaching para los hispanohablantes. En él combina su pasión, su profundo conocimiento acerca de la materia y su experiencia en Supervisión, para llevar a sus lectores un trabajo detallado. Además, Damián le otorga igual importancia a todas las cualidades de los supervisores, y le da vida a la información presentada con las transcripciones y el análisis de sus propias sesiones. Es un excelente libro para estudiantes y una referencia completa para todos los que deseen saber más sobre el proceso de Supervisión, así como sobre sus teorías, sus modelos y herramientas.

Fiona Adamson

Coach Ejecutivo

Supervisora acreditada y autora

Introducción

Mi interés por el tema que desarrollo en este libro surgió como resultado de conversaciones en las que participé durante varias reuniones de la Comisión Directiva Global de la Federación Internacional de Coaching (ICF), entre los años 2010 y 2016. En estos encuentros, la Supervisión de Coaching empezó a ser discutida como una iniciativa importante para el futuro del desarrollo de nuestra práctica profesional. Fue en ese momento que, para tener un mejor entendimiento acerca de cómo funciona la Supervisión y sentirme así más cómodo para tomar decisiones al respecto junto a mis colegas, decidí anotarme en la primera certificación formal ofrecida en los Estados Unidos. El programa fue dictado en Edmonds, Washington, en 2013, por la Coaching Supervision Academy (csa), que tiene su sede en el Reino Unido, y resultó ser, para mí, una experiencia sorprendente que excedió mis expectativas.

Desde ese momento, a mi pasión por el Coaching se le sumó una nueva, la que siento por la Supervisión de Coaching, a la que le reconozco el valor que aporta al proceso de desarrollo profesional del coach y la satisfacción personal que le brinda al supervisor que ofrece este servicio.

En mi posición de Presidente global de la ICF, durante el período 2013/2014, tomé la iniciativa de aumentar el entendimiento de lo que es la Supervisión, y aproveché cada oportunidad que tuve para explicar, demostrar y clarificar los beneficios que aporta a nuestro crecimiento profesional.

La demanda de servicios de Coaching creció notablemente durante los últimos treinta años a nivel global, y hoy en día la mayoría de las compañías más grandes del mundo, organizaciones sin fines de lucro, universidades y entidades gubernamentales trabajan con coaches para maximizar los resultados de sus colaboradores; así como también recurren a esta práctica pequeñas y medianas empresas, escuelas privadas, centros de salud e instituciones deportivas y artísticas. En estos ámbitos, no solo se contratan coaches externos para apoyar a los líderes a la hora de alcanzar sus objetivos actuales y futuros, sino que también están empezando a prevalecer los coaches internos, que las organizaciones contratan full time, con la finalidad de tener el servicio de manera permanente on-site y a la vez reducir costos.

Al mismo tiempo, los líderes corporativos están siendo entrenados en habilidades de Coaching que les permiten contribuir al desarrollo de sus colaboradores y aumentar, de este modo, no solo los rendimientos, sino también el nivel de compromiso de los integrantes de sus equipos. En el año 2015, la ICF comprobó, gracias a una encuesta que llevó a cabo con el Human Capital Institute, que las organizaciones que invierten en desarrollar una cultura que tiene entre sus elementos destacados el Coaching alcanzan, además de mayores niveles de enganche de sus empleados, más altos resultados económicos.

Dentro de este contexto, la Supervisión de Coaching viene a ocupar un espacio muy importante: el de ofrecerle al coach un espacio de reflexión que le permita explorar sus desafíos, reconocer sus puntos ciegos, detectar sus reacciones emocionales, ahondar en sus dilemas éticos y seguir creciendo personal y profesionalmente. El resultado beneficioso de esta práctica opera tanto en favor del coach como del cliente, así como de la organización de la que ambos son parte y del ejercicio profesional del Coaching, que gracias a la Supervisión aumentan la calidad de sus servicios.

En Europa, especialmente en el Reino Unido, y en Australia, la Supervisión de Coaching se viene desarrollando desde hace más de diez años. Es de destacar que el Consejo Europeo de Mentoring y Coaching (EMCC) y la Asociación de Coaching del Reino Unido (AC) la incluyen como una práctica obligatoria para sus miembros acreditados. Por otra parte, son ya muchas las compañías que requieren que sus coaches internos reciban Supervisión para asegurar la calidad del trabajo ofrecido, y las empresas que ofrecen servicios de Coaching están empezando a incorporar la Supervisión porque la consideran una práctica que les otorga una ventaja competitiva en el mercado.

La idea de escribir este libro nació en 2016, cuando mi empresa, Goldvarg Consulting Group, comenzó a ofrecer, virtualmente y a nivel mundial, la primera certificación en español sobre Supervisión de Coaching y me encontré con muy poco material disponible en este idioma.

Supervisión de Coaching está estructurado siguiendo los contenidos del programa de certificación avalado por la EMCC y la ICF que desarrollo con mis alumnos. El texto tiene como objetivo presentar modelos, teorías y herramientas que apoyen a los supervisores en actividad para hacer su trabajo en forma efectiva, y a quienes se están formando les brinde un compendio de la información que necesitan para desarrollarse como supervisores y obtener la certificación. Tiene, además, este libro, la pretensión de ser útil para los coaches que quieran recibir Supervisión y estén interesados en conocer los lineamientos que les permitan evaluar el servicio adecuadamente; y también quiere ser una herramienta eficaz para otros profesionales que supervisan a colaboradores que tienen a su cargo otras personas a las que deben desarrollar.

La primera parte de la obra se enfoca en la presentación de distintos modelos y teorías. La segunda contiene transcripciones de sesiones de Supervisión que fueron exploradas y discutidas por graduados del programa que ofrezco, a quienes les estoy infinitamente agradecido por su colaboración: Susie Warman, Oswaldo Vicente, Teresa Estremadoyro, Alicia Agüero, Tani Sturich, Cristina Oneto, Eliane Fierro, Eva Hirsch Pontes y Dede Osborn. También colaboraron conmigo mis padres, Norma Perel y Mauricio Goldvarg, y es un privilegio para mí que no solo sean mis maestros sino que también estén dispuestos a aprender de mi mano. Por último, los apéndices presentan recursos que pueden ser de gran utilidad tanto para el supervisor como para el coach supervisado.

Espero, sinceramente, que Supervisión de Coaching les permita a mis colegas familiarizarse con el tema, y crear mayor conciencia acerca de la importancia que tiene la Supervisión para el crecimiento de cada profesional, así como para el del Coaching como actividad que trabaja por el bienestar de la humanidad.

Damián Goldvarg

Los Ángeles, California, 4 de junio de 2017

Parte 1

Fundamentos teóricos

Capítulo 1

¿Qué es la Supervisión de Coaching?

El desarrollo de la práctica profesional del Coaching pasó por diferentes etapas de evolución durante los últimos treinta años. Como parte de ese proceso, que ya lo está llevando a su madurez, la Supervisión cobra creciente importancia, tanto en los Estados Unidos como en Latinoamérica. En Europa y en Australia, esta práctica se encuentra mucho más arraigada, y tanto el Consejo Europeo de Mentoring y Coaching (EMCC) como la Asociación de Coaching (AC) la proponen en su código de ética global como requisito obligatorio para recibir y conservar acreditaciones. Por su parte, la Federación Internacional de Coaching (ICF) establece que la Supervisión es una práctica que puede ser elegida para acreditar las horas de educación continua que son necesarias para renovar las credenciales que la entidad otorga.

El EMCC define a la Supervisión de Coaching como “la interacción que ocurre cuando el coach comparte con el supervisor sus experiencias de trabajo, para recibir apoyo y establecer un diálogo reflexivo y un aprendizaje colaborativo, que beneficia tanto al coach como a sus clientes y a las organizaciones a las que pertenecen”.1

Como puede apreciarse, esta definición hace hincapié en el aspecto colaborativo del proceso. A diferencia de lo que sucede con el Coaching, la Supervisión involucra a colegas que tienen un código profesional en común y entablan un intercambio que busca el crecimiento del coach y también enriquece al supervisor.

Aunque el supervisor tenga más experiencia que el coach y esté entrenado en habilidades específicas, la relación que se establece en el trabajo de Supervisión puede ser menos asimétrica que la que se da en una sesión de Coaching con un cliente.

La Supervisión es una oportunidad de crecimiento y de desarrollo personal y profesional. Si dividimos la palabra que la designa, obtenemos los términos “súper” y “visión”, y esto nos permite apreciar de manera más clara que cuando se supervisa, lo que hacen tanto el supervisor como el supervisado es tomar distancia para ver desde ese nuevo lugar lo que está sucediendo. Entiendo que esta interpretación es la más apropiada, y conviene utilizarla en vez de la que se asocia con las ideas de control, manejo de personas, autoridad, jerarquía y gerencia.

Desafortunadamente, en algunos círculos profesionales se malentiende a la Supervisión como una práctica destinada a controlar a los coaches para asegurar la calidad del servicio que les brindan a sus clientes. Esta interpretación difiere totalmente de la que propongo, ya que estoy convencido de que la relación entre supervisor y supervisado es, como lo sostiene el EMCC, un espacio de reflexión entre colegas que tiene por objetivo el crecimiento personal, y que no debe ser utilizado para la crítica, el juzgamiento ni el control.

A diferencia de lo que sucede con el Coaching, la Supervisión tiene un objetivo específico: reflexionar sobre la tarea que desarrolla el coach y aumentar su efectividad a partir de explorar no solo lo que hizo y lo que hará en futuras sesiones, sino también el quién del coach, sus emociones, sus creencias, sus bloqueos y sus puntos ciegos. Mediante la presentación de casos, en el proceso de Supervisión se indaga acerca de qué dificultades o desafíos encuentra el coach al trabajar con sus clientes, cómo lidia con sus propias emociones y con sus dilemas éticos. Durante el trabajo de Supervisión, la exploración de la relación que se da tanto entre el coach y el cliente como entre el coach y el supervisor son clave para el aprendizaje y el crecimiento de todas las personas involucradas.

Así, otra diferencia importante entre el Coaching y la Supervisión es que esta última opera no solo en beneficio del coach sino también de sus clientes, de los sistemas de los que todos forman parte y de la práctica profesional de Coaching.

Dadas estas diferencias, la ICF sugiere que el supervisor reciba entrenamiento específico de Supervisión de Coaching2.

Preguntas frecuentes que se trabajan en la Supervisión de Coaching

¿Qué hago frente a un dilema ético?

En el trabajo con clientes, tarde o temprano el coach se encuentra con situaciones en las que tiene que decidir entre distintas alternativas que lo colocan en un estado de inseguridad. Este tipo de interrogante puede surgir, por ejemplo, cuando recibe una derivación porque un cliente está muy satisfecho con sus servicios y lo recomienda a su jefe o a un familiar cercano. El coach, en estos casos, puede verse en un dilema, si desea trabajar con el jefe de su cliente o con su familiar, pero no está seguro de si hacerlo puede tener alguna consecuencia negativa en el proceso de su cliente; por ejemplo, si el jefe o el cliente tratan de manipularlo para conseguir algo que quieren el uno del otro y se genera lo que se conoce como “triangulación”.

Otra situación muy común vinculada a este tema es el manejo de la confidencialidad. En este sentido suelen surgir las siguientes dudas: ¿cuándo es apropiado quebrarla? ¿Cómo se estipula esto en el acuerdo de trabajo? ¿Cómo se trabaja con el sponsor3? En el Capítulo 4 exploro estos y otros dilemas éticos.

¿Qué hago si tengo el mismo desafío personal que trae el cliente?

La Supervisión es un espacio apto para que el coach explore sus desafíos personales a partir del trabajo que lleva a cabo con sus clientes, y en ese contexto aparecen, muchas veces, estas preguntas: ¿qué pasa cuando me identifico con un cliente porque enfrenta un desafío similar a uno que yo no puedo resolver en mi propia vida? Por ejemplo, ¿cómo puedo ayudar a un cliente a ser más disciplinado si yo no lo soy?

Durante el trabajo de Coaching, a veces podemos identificarnos con los temas que traen nuestros clientes. Sin embargo, es imprescindible que tengamos la capacidad de disociarnos, porque esta es la única manera de ser efectivos. Disociarnos significa separarnos, olvidarnos de nosotros y enfocarnos en nuestros clientes, ya que el hecho de no ser efectivo en un área de la propia vida no significa que no se pueda ofrecer a los clientes un espacio de reflexión sobre sus vidas que les permita alcanzar una efectividad que quizás el coach no consiga. En el Capítulo 2, sobre aplicaciones psicológicas, abordo estos temas.

¿Cómo puedo obtener credibilidad de un cliente que tiene más edad que yo (u otras características diferenciales)?

En algunas ocasiones, los supervisados pueden ser muy diferentes de sus clientes. Estas diferencias se dan a veces en torno de la edad, el género, la etnia a la que pertenecen, el nivel educativo u otras características personales. Cuando esto sucede, al coach puede preocuparle cómo desarrollar confianza en los clientes que, por ser distintos en algún aspecto, duden acerca de si van a ser comprendidos. Desarrollo este tema en el Capítulo 6, que se refiere a cómo lidiar con las diferencias culturales.

¿Qué hago con el cliente cuando no hay avance en el proceso?

El coach puede sentirse inseguro para elegir cuál es la mejor manera de continuar el trabajo que está haciendo con un cliente cuando la relación de Coaching no está produciendo los cambios esperados. En estos casos, el supervisor explora la situación junto al coach con la finalidad de evaluar diferentes estrategias que permitan avanzar de manera eficiente. Para poder hacerlo, pueden ser útiles preguntas como las siguientes, todas apropiadas para explorar en Supervisión:

• ¿Es un caso apropiado para Coaching o debería derivarlo?

• ¿Cómo puedo sentirme más seguro?

• ¿Qué desafíos tengo en mi práctica?

• ¿Hay algo que no estoy viendo?

• ¿Qué me pasa a mí, personalmente, al trabajar con este cliente?

• ¿Cómo es mi relación con este cliente?

• ¿Cómo puedo ser más efectivo con mis clientes?

• ¿Cómo puedo seguir desarrollándome como coach?

Otras posibles inquietudes

Un supervisor, para ser eficaz en su trabajo, necesita estar preparado para formular y formularse preguntas como las que siguen, y para lidiar con temas que aparecen frecuentemente en Supervisión y que quizás no sean tan comunes fuera de ella:

• ¿Cómo lidiar con la vergüenza cuando algo no sale bien?

• ¿Cómo manejar la frustración cuando un cliente no está comprometido o falta a sus sesiones sin avisar y sin seguir los acuerdos establecidos al inicio del proceso?

• ¿Cómo lidiar con posibles heridas narcisistas cuando el coach es criticado o el cliente no obtiene resultados?

• ¿Cómo lidiar con situaciones en las que el cliente pone al coach –o el coach al supervisor– en “el altar”?

Funciones del supervisor

De acuerdo con Proctor (1986), la Supervisión de Coaching tiene tres funciones clave. Es normativa, formativa y restaurativa.

La función normativa se enfoca en proveer estándares de comportamiento para el coach e incluye lineamientos éticos, legales y profesionales. Esto equivale a decir que el supervisor ofrece oportunidades de reflexión sobre dilemas éticos y también brinda información al coach sobre códigos de conducta, cuando es necesario.

La función formativa se enfoca en ofrecer un espacio de aprendizaje y reflexión que estimule el desarrollo profesional del coach. Para cumplir con esta función, el supervisor puede, por ejemplo, compartir modelos, teorías, herramientas o prácticas que aumenten las capacidades del supervisado.

La tercera función, restaurativao de apoyo, se enfoca en ofrecer oportunidades para explorar inseguridades y reacciones emocionales, y para lo que en términos metafóricos podríamos definir como “recargar baterías”.

Leonardo Wolk, en Coaching para coaches (2013), el único libro en español sobre Supervisión de Coaching que encontré disponible en el mercado mientras trabajaba en este texto, afirma que esta práctica “es un espacio de interacción, de reflexión y de análisis crítico del proceso de Coaching. Implica la revisión y discusión de las sesiones realizadas por el coach en proceso de certificación o ya certificado como tal”. Wolk explica además que las funciones del supervisor son: “…escuchar y observar atentamente, contener y sostener la ansiedad del coach, revisar el flujo de la sesión indagando en los tres dominios (verbal, corporal y emocional), brindar feedback, proveer información, profundizar en la exploración, comprensión e interpretación del discurso y en la problemática del coach, brindar modelos de intervención y asesorar en cómo enfrentar situaciones difíciles, repasar y revisar las fundamentaciones teóricas que subyacen en las intervenciones del coach, reflexionar sobre aspectos éticos, desafiar hipótesis, ampliar recursos y repertorios de acción, sugerir herramientas y técnicas y diseñar acciones posibles e investigar los contenidos transferenciales del coachee, así como los sentimientos contratransferenciales del coach”.

El supervisor de Coaching necesita, además de herramientas específicas para trabajar con sus supervisados, haber trabajado en sí mismo, para alcanzar el nivel de madurez y autoconocimiento que requiere el cumplimiento eficaz de su tarea. Esto hace que el supervisor, si desea ser consistente en su práctica, trabaje con su propio supervisor para poder lidiar con los desafíos que le salgan al encuentro durante su labor.

Rasgos personales y competencias del supervisor de Coaching

Considero que el supervisor de Coaching debe:

• Desarrollar junto al coach la confianza necesaria para que este pueda ser vulnerable.

• Alentar al coach para que desafíe los límites profesionales autoimpuestos.

• Mostrarse abierto y vulnerable, para que el coach sienta que la relación se da entre pares y no la perciba como un vínculo en el que existen jerarquías.

• No imponerle al coach su propio estilo de trabajo sino, por el contrario, fomentar que cada coach desarrolle un estilo propio, dentro del marco definido por los límites que establece la ética profesional.

• Tener flexibilidad frente a los distintos enfoques teóricos, métodos y tipos de intervención que emplea el coach.

• Desarrollar la capacidad para observar las relaciones entre las diferentes partes del sistema y los diferentes ángulos y perspectivas.

• Demostrar habilidad para trabajar en entornos multiculturales.

• Manejar y contener las ansiedades propias y las del coach.

• Demostrar apertura al aprendizaje.

• Tener capacidad para apreciar cómo el entorno impacta en el coach, en su cliente y en el supervisor.

• Tener formación profesional específica como supervisor.

• Apreciar el estilo de práctica que evita el autoritarismo.

• Demostrar humildad, respeto y paciencia.

Para mayor información, revisar el Apéndice 3, que contiene el modelo de competencias del supervisor de Coaching del EMCC.

Diferencias entre Mentor Coaching y Supervisión de Coaching

Tanto el Mentor Coaching como la Supervisión son actividades importantes para el desarrollo profesional. El Mentor Coaching está considerado como un proceso clave en la formación original del coach, y constituye un requisito obligatorio para quienes desean recibir una certificación de Coaching avalada por la ICF y para renovar las credenciales, en el caso de los coaches principiantes.

De acuerdo con lo que establece la ICF, el mentor coach se enfoca específicamente en desarrollar habilidades de Coaching a partir de la observación o la escucha de una sesión que le permite proveer feedback basándose en el modelo de competencias homologadas por la institución. Esto equivale a decir que el mentor coach, valiéndose de un proceso dialógico (no de un monólogo) explora junto al coach la sesión analizada para detectar qué competencias han estado presentes y cuáles no se aplicaron. Además, el mentor coach y el coach trabajan juntos para identificar los puntos fuertes y los débiles (que se convierten en oportunidades de mejora) demostrados en una sesión específica4.

La Supervisión de Coaching, en cambio, no se enfoca solamente en desarrollar habilidades técnicas, sino que también se ocupa de explorar el quién del coach y lo que le sucede como resultado de sus interacciones con el cliente. En el marco de esta práctica se exploran las creencias del coach, así como sus emociones y las reacciones corporales que pueda tener durante el trabajo con sus clientes.

La Supervisión puede explorar las habilidades del coach, pero su objetivo principal no es ese, sino trabajar sobre las inquietudes, los desafíos y las creencias que el coach tiene en el contexto de su labor. Para llevar adelante su tarea, el supervisor puede escuchar grabaciones de sesiones, pero esta actividad no constituye un requisito como en Mentor Coaching.

A partir de un enfoque sistémico, la Supervisión se encarga de reflexionar sobre el trabajo del coach y sobre su cliente, y cuando el supervisor logra crear un espacio de confianza, el coach puede expresarse abiertamente, mostrarse vulnerable, auténtico, y explorar sus dificultades sin sentirse juzgado. Este es un punto que merece especial cuidado, ya que el coach debe sentirse apoyado durante el aprendizaje, para lidiar con sus fortalezas y sus debilidades y para permitirse ser vulnerable.

Se puede concluir, entonces, que las dos actividades, el Mentor Coaching y la Supervisión, se complementan para brindar apoyo al desarrollo del coach; pero el foco de una y de otra está puesto sobre lugares diferentes: en Mentor Coaching, sobre las habilidades específicas profesionales, y en Supervisión, sobre el quién del coach y las reacciones personales que tiene frente al contenido que trae el cliente a las sesiones.

Cómo elegir un supervisor de Coaching

La elección del supervisor no es un asunto que pueda tomarse a la ligera. Dado lo personal del proceso, el coach debe prepararse para entrevistar a su posible supervisor, y para entrevistar a más de uno, si es posible.

Estas son algunas preguntas que pueden ser valiosas al momento de elegir un supervisor de Coaching de acuerdo con los lineamientos del EMCC:

• ¿Qué entrenamiento y qué experiencia tiene como supervisor y como coach?

• ¿Qué experiencia tiene como supervisado?

• ¿Está actualmente bajo Supervisión?

• ¿Cuál es su filosofía de Supervisión?

• ¿Qué modelos y qué teorías utiliza para supervisar?

• ¿Cómo demuestra su compromiso con el desarrollo continuo de sí mismo y de sus supervisados?

• ¿Respeta el código de ética de alguna asociación profesional?

Durante mi experiencia como líder de la ICF, que duró seis años y me llevó a conocer coaches de más de cuarenta países, encontré que muchos colegas tienen dificultades para vender sus servicios, y que una parte de esos problemas está vinculada a no poder definir con claridad qué es el Coaching y cómo funciona. Espero que este capítulo signifique un aporte para que los supervisores de Coaching logren salvar ese obstáculo con éxito al lograr explicar lo que es el proceso de Supervisión a futuros supervisados.

Proceso de Supervisión de Coaching

El supervisor de Coaching, para ser efectivo y ofrecer servicios profesionales de calidad, debe seguir ciertos lineamientos que permitan asegurar que la experiencia de aprendizaje sea positiva para el coach. De acuerdo con el EMCC, el coach debería recibir una sesión de Supervisión cada 35 horas de trabajo con clientes o por lo menos cuatro veces por año.

A continuación, desarrollaré brevemente los tres elementos clave del proceso de Supervisión de Coaching: el acuerdo, la evaluación y el cierre.

El acuerdo

El proceso de Supervisión requiere un acuerdo de trabajo claro, que permita definir las expectativas, las responsabilidades mutuas, cómo se evaluará el éxito del proceso y cómo se llevará a cabo su cierre. Cuanto más claro sea el acuerdo, menor posibilidad habrá de malentendidos y mayor posibilidad de crear confianza en el supervisor y en el proceso. Sugiero utilizar un acuerdo escrito para estipular pautas, en especial en lo relativo a la confidencialidad, cómo se manejará el pago en caso de ausencias o inasistencias, cómo serán medidos los resultados, cómo el coach y el supervisor recibirán retroalimentación sobre su trabajo, y también cómo se hará la derivación a otros profesionales, si fuera necesario. Cuando se estipula por adelantado el cierre y la metodología de evaluación, aumentan las chances de sentar las bases para un proceso exitoso.

Con el acuerdo entre el supervisor y el supervisado sucede algo similar a lo que se da en el que se establece entre el coach y su cliente: ambos son fundamentales para delinear no solo la actividad que se llevará a cabo sino también los límites de la relación profesional. Además, el supervisor necesita modelar prácticas profesionales efectivas, y el acuerdo es la primera oportunidad que tiene para hacerlo.

De acuerdo con De Haan (2012), establecer la naturaleza de la relación profesional es clave para una gestión exitosa tanto en servicios terapéuticos vinculados a la salud mental como en Coaching, y por supuesto, en Supervisión.

Varias de las dificultades que enfrentan un coach o un supervisor en su trabajo aparecen como consecuencia de la falta de claridad en los acuerdos. Traigo algunos ejemplos surgidos de mi experiencia profesional: el cliente quiere trabajar un tema diferente al pactado entre el coach y la organización, el cliente quiere que el coach lo ayude a buscar otro trabajo, o el jefe le pide al coach información sobre el proceso de uno de sus reportes directos. Muchos de los dilemas éticos que suelen afligir a los coaches se evitarían con un acuerdo bien establecido, donde figure qué es lo acordado y cómo se va a lidiar con los desafíos que aparezcan. Adicionalmente, parte de la responsabilidad del supervisor es guiar al coach para establecer acuerdos efectivos con sus clientes.

El acuerdo de Supervisión debe ser utilizado como guía del proceso, pero también debe tener un grado de flexibilidad que permita negociar, de ser necesario; por ejemplo, si el coach decide terminar con la relación de Supervisión antes de lo planificado. En el Apéndice 1 presento un contrato escrito que puede servir como ejemplo.

Siguiendo lo planteado por Hay (2011) vemos que existen tres acuerdos a definir: el administrativo, el profesional y el psicológico.

En el acuerdo administrativo es necesario clarificar cada cuánto y durante qué lapso se van a reunir el supervisor y el coach, cómo se harán los pagos y la forma de cancelar las sesiones, entre otros aspectos. Puede suceder que entre ambos haya diferencias culturales que necesiten ser identificadas y requieran establecer cláusulas en relación, por ejemplo, con quién iniciará el contacto en cada sesión, la importancia de iniciar la sesión a tiempo y cómo se lidiará con temas económicos y logísticos.

El acuerdo profesional está relacionado con los resultados que se esperan de la Supervisión de Coaching, con clarificar roles y con las responsabilidades del coach y del supervisor, e implica determinar las expectativas de las diferentes partes. En este aspecto, el acuerdo puede incluir ítems como, por ejemplo, si se tomarán notas, si se presentarán casos, cuál es la preparación que necesita realizar el coach o si se llenarán planillas por anticipado.

El acuerdo psicológico está vinculado con aquellos elementos que pueden no estar conscientes, con expectativas relacionales no habladas, que pueden resultar fundamentales para desarrollar la confianza y la apertura necesarias para que el supervisor y el coach puedan trabajar juntos de manera eficaz. Este acuerdo contribuye al desarrollo de la relación profesional, y muestra especialmente su utilidad cuando no se cumplen las expectativas de alguna de las partes. Por ejemplo, si el coach esperaba que su supervisor lo desafiara más.

La evaluación

Considero que la evaluación del proceso debe estar determinada desde el principio en cuanto a forma y tiempo. En esta parte del acuerdo, el coach y su supervisor, juntos, definirán cómo se evaluarán los resultados del trabajo y en qué momento lo harán. Esto suma claridad y aumenta el nivel de responsabilidad del coach, que se adueña así del proceso, y al mismo tiempo le permite al supervisor enfocar sus intervenciones.

Algunos ejemplos de puntos a evaluar son:

• ¿Se siente más seguro el coach en su trabajo?

• ¿Aumentó su nivel de claridad para lidiar con temas emocionales?

• ¿Está mejor preparado para resolver dilemas éticos?

• ¿Fue la Supervisión de Coaching un espacio de reflexión?

• ¿Fue un espacio seguro para expresar emociones?

• ¿Aprendió el coach nuevas técnicas y estrategias que le permitirán trabajar mejor con sus clientes?

Como puede apreciarse, la evaluación incluye elementos medibles sencillamente, como lo son el aprendizaje y la implementación de una nueva técnica o la aplicación de una norma ética, y otros más difíciles de cuantificar, pero que tienen mucho valor, como lo son la creación de un espacio de reflexión, el logro de seguridad en el rol o la posibilidad de explorar emociones.

El cierre

La estipulación del cierre, idealmente, debe estar determinada desde el principio, en el acuerdo. Por ejemplo, puede establecerse que la Supervisión durará un año y que se renegociará en ese mismo plazo. El EMCC sugiere reunirse por lo menos cuatro veces al año o cada treinta y cinco horas de trabajo con clientes.

Es importante prestar especial atención al cierre, porque el proceso de Supervisión es un todo que pretende constituir una experiencia de aprendizaje cuyo resultado se verá concretado al final.

Algunas preguntas a tomar en cuenta son:

• ¿Cómo se va a definir cuándo es el momento apropiado para culminar la relación de Supervisión?

• ¿Cómo quiere el coach terminar su proceso?

• ¿Qué expectativas tiene sobre el cierre?

• ¿Conviene incluir una cláusula sobre el cierre en el contrato?

• ¿Es pertinente incluir la posibilidad de renegociar el cierre si el cliente quiere terminar el proceso antes de lo pactado?

Los cierres pueden despertar emociones fuertes tanto en el coach como en el supervisor. Terminar una relación profesional significativa puede implicar sentimientos de pérdida, de tristeza o de enojo. Para el supervisor puede ser muy reconfortante apreciar el crecimiento y el aprendizaje obtenido por el supervisado, y también el que obtuvo él mismo, ya que de la misma manera que el coach crece junto con su cliente, el supervisor crece mientras supervisa. Esto es lo que hace de la Supervisión un trabajo muy reconfortante para coaches con muchos años de experiencia en la profesión.

Etapas de desarrollo del aprendizaje del supervisor

Siguiendo a Carroll y Gilbert (2005), entendemos que los supervisores en entrenamiento pasan por un proceso de tres etapas: la dependencia del crítico interno operando como supervisor, la internalización del propio supervisor y el desarrollo del supervisor interno.

Primera Etapa. Dependencia del crítico interno operando como supervisor