Liderazgo sin ego E-Book

Bob Davids

• Herausgeber: Arpa
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

¿Crees que eres especial? ¡No lo eres! Desde Ulises hasta Steve Jobs hemos creído que los líderes son superhombres, personas que están por encima del bien y del mal. Este modelo inevitablemente da lugar a organizaciones frágiles cuyo devenir depende demasiado de su líder. Por suerte, esta vieja noción de liderazgo se está transformando en favor de una nueva idea de jefe que cree que sus empleados son tan buenos como él y que quiere desatar el potencial insospechado de su equipo. Bob Davids ha alcanzado grandes logros absteniéndose de actuar, es decir, confiando plenamente en sus empleados en lugar de mandar y controlar. Pero liderar sin actuar no significa no hacer nada, sino crear las condiciones adecuadas, mediante prácticas de liderazgo radicalmente diferentes, para que las cosas sucedan por sí mismas. Las ideas de este libro ya han cambiado la suerte de cientos de empresas y la vida de miles de empleados en todo tipo de organizaciones y en todos los sectores, de cualquier tamaño y en cualquier lugar del mundo. Es muy probable que pudieran hacer lo mismo por tu negocio, por tu gente y por ti.

Leseprobe

Liderazgo sin ego

Bob Davids, Brian M. Carney e Isaac Getz

Liderazgo sin ego

Cómo dejar de dirigir y empezar a liderar

Traducido por Àlex Guàrdia Berdiell

Título original: Leadership without ego

© del texto: Librairie Arthème Fayard, 2019

© de la traducción: Àlex Guàrdia Berdiell, 2019

© de esta edición: Arpa & Alfil Editores, S. L.

Primera edición: enero de 2020

ISBN: 978-84-17623-32-6

Diseño de colección: Enric Jardí

Diseño de cubierta: Anna Juvé

Maquetación: Àngel Daniel

Producción del ebook: booqlab.com

Arpa

Manila, 65

08034 Barcelona

arpaeditores.com

Reservados todos los derechos. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada o transmitida por ningún medio sin permiso del editor.

SUMARIO

Prefacio

Prólogo

Águilas

Amor vs. respeto

Aprender de los errores

Auténtica función del director general

Bajas expectativas

Cabecilla

Café

Calidad adecuada

CEO

Coches y otras cosas

Comercializar tu creatividad

Compartir la visión

Comunicación

Comunicación: tu pegamento

Confianza y contratos

Control

Cosas que no podemos hacer

Crecimiento interno

Cultura de la responsabilidad

Cultura y confianza

Decisiones: la apropiación indebida

Detectores de mentiras

Diferencia

Difusión de información

Dimisiones I

Dimisiones II

Dineral

Directivos incontrolables

Directores generales visionarios vs. contables

Directores: los que te aguarán la fiesta

Disciplina

Dobles raseros, o Nadie es especial

Ego: generales y presidentes

El componente más pequeño

El factor de dejar aparcado

El instante en que se van

El número dos

El tiempo cura

Embaucar

Empujar al polluelo para que salga del nido

Empujones para motivar y para frenar

Enfrentarse a los enemigos: el counting coup

Entrevistas de trabajo

Errores

Escucha e ideación

Escucha y creatividad

Esposas y escaleras dobles

Evaluaciones del rendimiento

Excepción del 1%: recurrir a la emoción

Excusas

Éxito y diversión

Flechas

Fundar un negocio

Ganar: qué significa

Gigantes cansados

Hacer mejor a la gente

Honestidad: el primer paso para ser un líder

Hora de tomarse un respiro

Horizonte temporal

Idiotas: cómo crearlos

Idiotas: sus virtudes

Igualdad

Informes del director general

Ingenio y placeres de la vida

Ingredientes e inventario

Innovación de escopeta

Inspiración vs. transpiración

Jefes vs. líderes

Jugo

Juntos en el jardín

Karma

La pregunta correcta

Las innombrables

Lecciones paternas

Límites al pensamiento… esposado

Llavero de preocupaciones

Llegar a la cúspide

Llegar tarde

Loco

Malas manos

Maldad

Marcas registradas, no patentes

Mejor

Mentiras

Momentos de abrocharse el cinturón

Moral: la gota en la sopa

Motivación: diplomacia

Motivación: los pañales

Motivar es imposible

Negociación al alza

Negociación con alas

Negociaciones: tus dos cartas

Nueve hombres y un bebé

Oportunidades para la plantilla

Opresión en General Motors

Paga y no la pifies

Pagar por mejorar(se)

Pasearse vs. tener un MBA

Perros

Personas externas

Planificación excesiva

Playa vs. cursillos

Poca monta

Poder supremo

Pregunta trampa

Prensa gratis

Preservar el crecimiento

Preservar la cultura

Prestar atención

Privilegio

Problemas con el director general

Proveedores: perros amansados

Putas de claqué

Que te lo quiten de las manos

Razonamiento por flotación

Recursos del Caltech

Reloj de arena

Repartición de ganancias

Represión: di no

Responsabilidad, con autoridad

Reuniones: cómo rebajar la tensión

Riesgo

Sábados libres

Salida como comienzo

Salir vs. entrar

Secreto para convertirse en director general

Sentido común

Sentidos e influencia

Sindicatos

Síndrome de la leche derramada

Suciedad

Talento natural

Tamaño

Tamaño y diversión

Técnica negociadora: pescar vs. trabajar

Teoría X

Trajes

Transparencia

Trucha

Tubo de desarrollo de productos

Tumbarse en el sofá

Un solo pueblo

Utopías, duran poco

Vaguedades

Vida propia

Vinicultura: no es ningún hobby

Visionario vs. emprendedor

Zona de salida

Epílogo

Prefacio

Desde Ulises a Steve Jobs, durante largo tiempo hemos venerado a nuestros líderes como figuras míticas y heroicas. No obstante, en el mundo de los negocios esta creencia ha empezado a cambiar. Se trata de un cambio no impulsado por la gente de a pie, sino por los propios líderes.

Este es un libro sobre la transformación del concepto del liderazgo durante las dos últimas décadas: un cambio de mentalidad respecto a la mejor manera de liderar y un cambio radical en las prácticas de liderazgo. Es algo que ya ha cambiado la suerte de cientos de negocios y la vida de decenas de miles de empleados y que tiene el potencial de transformar totalmente la forma de liderar las organizaciones (e incluso el gobierno). De hecho, ya ha convertido el peor ministerio de Bélgica en el mejor del país.

Este cambio consiste nada más y nada menos que en dar la vuelta a nuestras concepciones comunes sobre el liderazgo. Bob Davids, director de seis empresas a lo largo de su carrera, manifiesta lo siguiente en este libro: «Si te crees especial, no lo eres. A las tropas no las embauca nadie. Las tropas te calan en cuanto abres la boca. Es mejor si formas parte de ellas. Un auténtico líder se subordina a la plantilla. En la guerra, los generales son los últimos en comer». No hemos escogido las palabras de Bob para plasmar este cambio solo porque sea coautor de este libro. Es coautor porque sus actos y su trayectoria ejemplifican a la perfección este nuevo concepto de liderazgo.

Pero Bob no es un líder sobrehumano. Pese a los éxitos ocasionales, estos líderes mantienen a sus organizaciones en un estado permanente de fragilidad, a merced de su salida o de su muerte. No, consiguió lo que consiguió gracias a que era un líder muy humano que no actuó cuando a otros les habría resultado irresistible hacerlo. Confiando en que sus empleados serían tan buenos como él —mejores incluso— y dejándoles actuar, Bob desató un potencial humano que nadie más veía ni sospechaba.

Aun así, este liderazgo no significa no hacer nada. Como señala otro líder empresarial inspirado por la filosofía china, «actuar sin actuar es un laissez-faire que no implica quedarse de brazos cruzados, sino crear las condiciones para que las cosas sucedan solas». Lo que descubrirás en este libro es cómo Bob Davids creó las condiciones para que las cosas sucedieran solas y cómo se pueden aplicar sus enseñanzas a otras organizaciones de cualquier sector, de cualquier tamaño y en cualquier lugar del mundo.

El liderazgo consistente en «actuar sin actuar» suena demasiado bien para ser cierto, como una especie de paradoja. Quizás pienses que, si realmente fuera superior, ya lo habrían adoptado compañías y organizaciones de todo el mundo. Pero no es el caso. Y el motivo es que es una paradoja. Hay muchos ejemplos de jefes ambiciosos y autoritarios que generan problemas… tanto como hay historias puntuales de éxito. Pero la idea de que el liderazgo eficaz pueda implicar apartarse —irse a pescar en vez de afrontar asuntos urgentes— todavía parece una paradoja. Parece lo contrario de liderar, así que ignoramos la alternativa.

Bob dedica mucho tiempo a pescar, sobre todo durante la jornada laboral. Para empezar, dice que «pescar es una forma estupenda para que se te ocurran ideas para el negocio». Así que es trabajo —incluso trabajo estratégico—, porque las ideas que Bob está persiguiendo atañen a la visión de la compañía. Pero hay más paradojas. Cuando le nombran jefe de un nuevo negocio, Bob no sale tanto a pescar.

Una de las revoluciones que logró consumar Bob fue en un casino de Nevada que, según descubrió enseguida, era el lugar de reunión de traficantes de drogas y otros delincuentes. Despidió enseguida a todos los traficantes conocidos y los reemplazó por gente de bien. Así, sustituyó a los maleantes uno a uno hasta que llegó a tener más o menos un 70% de personas buenas (según su estimación), entonces y los tunantes que quedaban se fueron por su propio pie. Hasta ese momento Bob no empezó a salir a pescar, porque, según dice, «cuando aciertas con la cultura, cuando todos se comunican bien, tienen confianza mutua y resuelven sus propios problemas, […] debes dar un paso al lado; habrás triunfado cuando te puedas sentar en el banquillo y ver a tu equipo ganar». O cuando puedas sentarte en un barquito…

Todo ello puede parecer simple; e incluso simplista. Pero no lo es. Si lo fuera, habría más líderes que crearían excelsas culturas y que desatarían la energía de los empleados para lograr un rendimiento sin parangón. Bob tardó cinco años en crear una cultura así en su empresa china Radica. Pero ni siquiera todo el tiempo del mundo resulta suficiente si uno no es un auténtico líder, alguien que se subordina a su equipo. Bob se convirtió en uno. También se ha esforzado mucho en plantearse y codificar lo que hace falta para ser un líder así.

Igual que permite que los amigos que visitan las bodegas Sea Smoke degusten el vino que envejece en las barricas, a veces comparte sus impresiones sobre el liderazgo con algunos elegidos. Con algunos amigos, pero también con jóvenes CEO que peregrinan para verle, con periodistas y con escritores. Brian e Isaac, dos integrantes del último grupo, cayeron hechizados por el vino y la sabiduría de Bob en materia de liderazgo. También se percataron de que, a diferencia del vino —que se puede pedir en restaurantes norteamericanos de tres estrellas Michelin—, la sabiduría de Bob no se había embotellado nunca. Y de aquellos polvos, este libro.

El vino Sea Smoke de Bob es radical. Se elabora con uva pinot noir de Borgoña bajo el abrasador sol del interior de California. Tuvo que dar muchas vueltas y hacer muchas intentonas hasta que encontró una fórmula de éxito para presentar el producto al mercado internacional. Lo mismo puede decirse de este libro. Así como los grandes vinos narran historias intensas sobre su origen y su fabricación, la sabiduría de Bob en el campo del liderazgo es extremadamente sagaz, conmovedora e ilustrativa. Cuando charlas con él, le sale a borbotones, y pide a gritos un formato diferente del que tienen los libros argumentativos tradicionales sobre el liderazgo.

He aquí el primer ingrediente de la receta de este libro: fragmentos cuidadosamente seleccionados y editados de más de cien horas de entrevistas grabadas con Bob. Con todo, la fórmula no está completa si el libro final no resulta una aventura cautivadora y un aprendizaje para el lector que aspira a convertirse en verdadero líder. Aquí aparece el segundo ingrediente: las entradas del libro se ordena alfabéticamente, un formato que tomamos prestado de Arriba la organización, escrito por el amigo de Bob y gran experto en liderazgo Robert Townsend. El libro conduce al lector desde las nociones más básicas y accesibles hasta lo que un catador de vinos llamaría el final complejo. Como el consabido río de Heráclito, al que no se puede entrar dos veces, una vez acabada una botella no se puede beber de ella otra vez. Pero el índice alfabético que añadimos permite acceder al libro y volver a disfrutar de él en cualquier momento u hojearlo como referencia. Así pues, como dijo Buda, contemporáneo de Heráclito, «no es ni la misma agua ni el mismo bañista»: cada vez que releas algún fragmento del libro, lo harás como una persona cambiada.

BOB DAVIDS, BRIAN M. CARNEY E ISAAC GETZMayo de 2018

Prólogo

Una cadena: En las diversas compañías en las que he estado, siempre he presentado a los jóvenes líderes una versión del conocido dicho del general Eisenhower: «Si coloco una cadena sobre la mesa y luego la empujo, ¿en qué dirección irá?». Te pueden responder de muchas formas, pero la respuesta correcta es: «No lo sé». Luego preguntaba: «Y si tiro del extremo de la cadena, ¿hacia dónde irá?». Todos contestaban lo mismo: «Hacia ti». Eisenhower utilizaba este ejemplo para demostrar a sus comandantes el concepto del liderazgo.

Un recurso escaso: Lo que más escasea en el mundo no es ni el petróleo ni la comida; es el liderazgo. ¿Por qué es un recurso tan escaso? Porque el ego se entromete. La mayoría de las personas en una posición de poder se creen mejores que el resto, piensan que merecen algo mejor que los demás. Los activos económicos, el estatus… todas esas cosas que impiden a las personas que están en la cumbre subordinarse por completo a las personas que lideran. No es socialismo. Los líderes cobran mucho más que aquellos a quienes lideran; cobran por su conocimiento y su habilidad, pero eso no quiere decir que sean mejores como personas.

Águilas

Si te codeas con águilas, volarás. Si te codeas con perros, cogerás pulgas. Es decir, cuando pasas tiempo con personas que no te pueden ayudar a crecer, empiezas a pensar o a ser percibido como esa clase de persona o compañía. Por tanto, que no te asocien con esa gente (o ese tipo de negocio). Que te asocien con personas modelo y que puedan ser una inspiración para el crecimiento. En Sea Smoke estamos tan centrados en la calidad que no atendemos a la gente que quiere visitar nuestra bodega. Solo hacemos excepciones con la gente que sabe de vino... ¿Por qué íbamos a hablar con los que no entienden la calidad del vino? ¡Quizás os parezca drástico!

MESA REDONDA

Brian e Isaac: A diferencia de la mayoría de las bodegas de California, Sea Smoke no tiene ningún establecimiento para alojar a visitantes, ni para contemplar su espectacular viña de Santa Rita Hills ni para degustar el vino de ensueño en la bodega de Lompoc. Es una paradoja, porque el turismo vinícola es una de las claves del éxito del Napa Valley en el norte. Además, en general se sabe que puede atraer a clientes y aumentar las ventas. Pero la paradoja se entiende si recordamos que el propósito de las bodegas Sea Smoke no es el volumen de ventas, sino la extraordinaria e inimitable calidad. Esta calidad, como ha demostrado Sea Smoke, ha bastado para generar unas ventas y unos beneficios estupendos.

Bob: He dirigido un casino y tengo mucha experiencia con el público. No quiero que mis fantásticos empleados pierdan el tiempo enseñando a gente inexperta.

Amor vs. respeto

Como director general, no deberías aspirar a ser amado ni a gustar, pero si no te puedes ganar el respeto de todas las personas, deberías dimitir. Serías un fraude como líder. ¿Y cómo te ganas el respeto? Pues siendo ecuánime. ¿Y cómo consigues ser ecuánime? Tomándote el tiempo necesario para compartir la información con todo el mundo a fin de lograr un consenso. Cuando todos hemos recibido la información, todos podemos sumarnos. Y cuando todos nos hemos sumado, todos remamos en la misma dirección. Si todos recibimos la información de referencia adecuada, todos optamos a recibir la misma respuesta. Hace falta tiempo para compartir suficiente información, información que genere una decisión para que esas personas puedan ponerse en tu lugar y decir: «Dada la situación, esta cosa y esta otra, yo tomaría esta decisión; y ahora que veo la posición en la que te encontrabas, creo que fuiste ecuánime haciendo lo que hiciste».

Así pues, el tiempo invertido en compartir información es la clave para ganarse el respeto y ser un magnífico líder. Los líderes meten la pata cuando no entienden el respeto, cuando se niegan a tomar asiento e invertir tiempo con el equipo para lograrlo. Es un error.

MESA REDONDA

Brian: John Wooden sostiene que «a nadie le importa cuánto sabes hasta que no ve el amor que le pones a algo». En este caso, el amor no tiene por qué ser nada sensiblero. Como señalaba antes Bob, el amor puede ser tomarte el tiempo para mantener informado a todo el mundo. Si ocultas información, estás enviando dos señales: una, que no confías en mí; y dos, que no aprecias en absoluto lo que podría aportar en caso de saber lo que tú sabes. Ambos simbolizan una falta de celo y ambos están destinados a hacer que la gente se distancie de ti y de su trabajo. Respeta a la gente tratándola igual que te gustaría ser tratado a ti y te resarcirán con intereses. Como dice Wooden: «Sé ecuánime, justo y honesto y serás un líder que inspire lealtad, alguien digno de la confianza de aquellos a quienes supervisa»1.

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1The Essential Wooden, ib., págs. 38-39, 88.

Aprender de los errores

Mi norma es que solo debes pillar a una persona cuando hace algo bien. Cuando hace algo mal, le enseñas. Esta es una experiencia de aprendizaje, porque no aprendes del acierto, sino del error. Así que te sientas y preguntas: «¿Cómo podemos aprender de forma que, cuando lo volvamos a ver venir, no hagamos lo mismo?». Lo vamos a diseccionar, a desmontar, echaremos un vistazo a la dinámica y la recordaremos. La próxima vez que veamos acercarse el mismo problema, estaremos inmunizados contra él. Estamos fabricando anticuerpos contra esto y no vamos a volver a contraerlo. ¡Nadie debería meterse en un embrollo por cometer un error! Los mayores problemas aparecen cuando los empleados no toman decisiones.

MESA REDONDA

Gordon Forward: Te voy a decir cómo acabar con la creatividad: Si alguien comete un error, penalízale. No habrá más errores, aunque ya sabes que, si no se cometen errores, no se va a ningún sitio1.

Isaac: El caballo de batalla del entrenador Wooden es la preparación, incluida la preparación para el fracaso. Esto es lo que escribe: «Les enseñaba a anticipar el fracaso, a fallar el tiro y a estar preparados para lo que iba a venir a continuación: un palmeo, un rebote, un contrataque… En cualquier contexto, en el baloncesto o en los negocios, lo que pasa después de una oportunidad perdida, un error o un fracaso es crucial. La perfección es imposible. El provecho que se saca de la imperfección —de los errores— marca toda la diferencia. Las personas a quienes entrenaba no necesitaban imaginar el éxito. Si tenían cuidado con todo lo demás, incluida la preparación para el fracaso, el éxito se solucionaría solo… No prepararse para el fracaso puede impedir el éxito»2.

Según Wooden, la preparación iba más allá de lo que sucedía en la pista. También abarcaba aprender a atarse bien los cordones de las zapatillas porque, si lo haces mal, te pueden salir ampollas. «Imaginar el éxito» puede llevarte fácilmente a soñar despierto, cosa que, de hecho, puede hacer que los reveses sean más difíciles de digerir. Una preparación adecuada implica prever el fracaso, quedarse corto para estar vacunado cuando suceda.

Brian: Michael Jordan, la leyenda de la NBA, lo expresó a la perfección en un anuncio (¡de zapatillas!): «En toda mi carrera he fallado más de nueve mil canastas. He perdido casi trescientos partidos. En veintiséis ocasiones me han confiado el último tiro para ganar el partido y he errado. A lo largo de mi vida, he fallado una y otra vez. Y por eso he triunfado».

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1 Entrevista personal del 25 de septiembre de 2007.

2The Essential Wooden, ib., págs. 70-71.

Auténtica función del director general

El trabajo número uno del director general no es proteger los activos de la empresa. No es la rentabilidad. Es una cuestión humana que entra en el dominio de la moral. Su trabajo trata de la cultura que permite a las personas ser libres, cooperar y comunicarse entre sí, proporcionar un entorno en que la gente pueda disfrutar de su propio éxito y estar en un sitio por voluntad propia. Tus prioridades como director general son:

1. La moral

2. La protección de los activos corporativos

3. Los beneficios

Muchos directores generales anteponen los beneficios a la moral. Fíjate, por ejemplo, en la historia de compañías como United Airlines y American Airlines, que hicieron precisamente eso.

MESA REDONDA

Robert Townsend: Si estás a cargo de parte de una compañía, algunas de las preguntas que deberías hacerte son: ¿mis empleados están entusiasmados? ¿Están activos? ¿Son creativos? ¿Son libres para cometer errores? En caso de que no, ¿qué les tiene maniatados? ¿Qué les constriñe? ¿Qué puedo suprimir de la organización para liberarles y que sean —o estén— lo más creativos, activos y entusiasmados posible?

En mi caso, la respuesta ha sido la misma en todas las organizaciones en las que he trabajado: hay una estructura que ha ido creciendo y que todo el mundo tolera. En muchos casos, esta estructura sigue creciendo. Y lo que hace es afectar a la vida, a la energía y a la creatividad de la gente… Si se deja campar a sus anchas al Departamento de RR. PP., al Departamento de RR. HH. o al Departamento de Sistemas de Información Gerencial, influirán en la actividad de los tuyos, los obstaculizarán, los obligarán a formar parte de comités en los que no quieren estar, les forzarán a escribir y responder a comunicaciones con las que no quieren tener nada que ver, les exigirán asistir a reuniones a las que no quieren ir. Este tipo de actividad encadena el ánimo de las personas y hace que les sea difícil mantenerse activas. Una de las labores del líder es liberar a la gente de sus cargas y hacer que siga centrada en la visión de la compañía.

Una vez recuperado el foco, el vigor y el entusiasmo de las personas, la necesidad de controlarlas desaparece casi por completo. Hacen lo suyo, saben lo que se espera de ellas, se las recompensa, se mide su progreso y reciben un feedback actualizado y regular. Así, el líder queda liberado para centrarse en el horizonte y en los obstáculos y las oportunidades que aguardan en el futuro para reflexionar sobre la siguiente visión1.

Gordon Forward: Nadie está pidiendo al director general que sea un santo. Aunque sea un buen estratega, puede que sea horrible con los trabajadores. Si se desenvuelve muy mal con los suyos, lo mejor es ascenderle a presidente o a otro cargo en el que pueda seguir formando parte de la estrategia2.

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1Reinventing Leadership, ib., págs. 111-112.

2 Entrevista personal del 25 de septiembre de 2007.

Bajas expectativas

No rebajes demasiado tus expectativas. Se podrían cumplir.

Cabecilla

Solo la persona que toma la decisión final puede controlar la moral, el entorno en el que la gente se puede motivar sola. Los managers, los directores generales y los supervisores no pueden controlar el entorno, lo único que pueden hacer es ayudar a crearlo (cultura). Es el director general o la persona con la última palabra quien tiene el control, el que es responsable de la cultura (consulta también Auténtica función del director general; El número dos).

Café

Siempre que la gente me venía a decir: «Necesitamos café gratis en la oficina por las mañanas», o algo por el estilo, me ponía nervioso. Respondía así: «Bueno, ¿y qué hacemos con la oficina en Inglaterra?, porque allí no beben café. Si dictamos una política para el café, también la tengo que aplicar en Texas, en Reno y en San Rafael. Madre mía, una fruslería como la del café se va a extender a seis países y afectará a ocho mil personas. En fin, lo único que vamos a hacer de momento es sentarnos con el presidente de cada una de esas compañías y hablarlo». Porque, si haces algo mal, incluso con una nimiedad como el café puedes causar un daño irreparable. Instauras dobles raseros y venga… se perpetúan y se perpetúan. Así que muchas veces lo descartas. Normalmente decía: «No voy a instalar cafeteras especiales por la manera en que afectaría al equipo de Cambridge». Al principio me miraban y pensaban que estaba siendo injusto. Como líder, no quieres gustar ni ser amado, pero si no puedes ganarte el respeto ajeno, deberías tomar la puerta. Yo contaba con su respeto, así que tenía que avanzar al nivel de la igualdad, tomarme la molestia de compartir la información. Y si lo haces como es debido y entienden por qué lo hiciste, una vez ven que era justo no tienen ninguna objeción.