Lust auf Führung E-Book

Marianne Grobner

• Herausgeber: Kreutzfeldt digital
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2016

Seitenzahl: 393

Beschreibung

Ein Mutmacher zu kraftvoller und wertorientierter Führung: „Lust auf Führung" zeigt den Lesern auf leicht verständliche Art, wie sie ihre FührungsKRAFT, die sie bereits besitzen, ausbauen können: Das Buch regt an, die eigenen Führungsprinzipien und Grundhaltungen zu erforschen und in Frage zu stellen. Es macht Mut, die eigenen Werte authentisch zu vertreten, bietet einen umfassenden Einblick in Führungsinstrumente und stellt nützliche Tools vor. Ein ideales Buch für Menschen, die bereit sind, als Führungskraft Verantwortung in Organisationen zu übernehmen und „in Führung zu gehen". Die Autorin arbeitet seit über 30 Jahren als Beraterin und war Geschäftsführerin des Management Center Vorarlberg. Sie ist zertifizierte Unternehmensberaterin (CMC) und wurde fünfmal mit dem Constantinus Beraterpreis ausgezeichnet. Sie leitet das von ihr gegründete Unternehmen Grobner Consulting, ist zertifizierte Aufsichtsrätin (CSE) und Hochschullehrerin an der FH Vorarlberg.

Leseprobe

Lust

auf

Führung

FührungsKRAFT entwickeln

Marianne Grobner

Kreutzfeldt digital

Dieses Werk und seine Teile sind urheberrechtlich geschützt. Kein Teil dieses Werkes darf – auch nicht auszugsweise – in irgendeiner Form oder durch irgendein Verfahren genutzt, reproduziert oder durch Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, vervielfältigt, übersetzt oder in irgendeiner Form verbreitet werden. Jede Verwertung in den genannten oder in anderen als den gesetzlich zugelassenen Fällen bedarf deshalb der vorhergehenden schriftlichen Einwilligung der Autorin sowie des Verlags. Es wird darauf hingewiesen, dass alle Angaben trotz sorgfältiger Bearbeitung ohne Gewähr erfolgen. Eine Haftung der Autorin oder des Verlags ist ausgeschlossen.

Besuchen Sie uns im Internet: www.kreutzfeldt-digital.de

Wegen stilistischer Klarheit und leichterer Lesbarkeit wurde im Text auf die sprachliche Verwendung jeweils beider Geschlechtsformen verzichtet: Die Verwendung der männlichen Form zum Beispiel bei „Mitarbeiter“ oder der weiblichen Form bei „Führungskraft“ gilt inhaltlich jeweils gleichermaßen für Frauen und Männer.

ISBN 978-3-86623-555-7

© 2016 Kreutzfeldt digital, Hamburg

Grafische Gestaltung und Illustration: Martin Caldonazzi, www.caldonazzi.at

Foto: Frigesch Lampelmayer, Dornbirn

Alle Rechte vorbehalten.

Inhalt

Vorwort

I. Führen

Die Geschwisterposition – „Vorschule“ für Führung?

Weitere Wurzeln für Führung

II. Sich selbst führen

Meine persönlichen Werte als Führungskraft

Authentizität – man selbst sein in der Führung

Intuition – der „sechste Sinn“ in der Führung

Mut

Eigenverantwortung: Vom Müssen zum Wollen

Hingabe und Begeisterung

Achtsamkeit

Verlässlichkeit und Commitment

Emotionale Intelligenz – Gefühle integrieren

Selbstbewusstsein

Wertschätzung

Demut und Bescheidenheit

Das Ergebnis: Kultur des Vertrauens

III. Eine Organisation führen

Wie wird man eigentlich Führungskraft?

Die Aufgaben einer Führungskraft

Das Führungsdreieck

Mein Führungsprofil

Der Einsatz von Führungsinstrumenten

Funktion und Rolle in der Führung

Führung – Beziehungen 360 Grad gestalten

IV. Management – Aufgaben zur StrukturKRAFT

1.   Führen mit Zielen

2.   Stellengestaltung und Schlüsselaufgaben

3.   Budget

4.   Analyse: Hinschauen, was ist

5.   Entscheiden

6.   Informieren

7.   Kontrollieren

8.   Zielorientierte Besprechungen

9.   Dokumentieren

10. Entrümpeln

V. Menschen führen – BeziehungsKRAFT

Die 3 Ks zum Aufbau von Beziehungen

1.   Kontakt – die Basis für gute Beziehungen

2.   Kommunikation

3.   Klarheit

Führungsaufgaben zur BeziehungsKRAFT

1.   Führungsgespräche

2.   Das Mitarbeiter-Jahresgespräch

3.   Feedback

4.   Situatives Führen

5.   Führen durch Sagen: Anweisungen

6.   Führen durch Fragen: Coaching

7.   Führen durch Delegation

8.   Führen durch Überzeugen

9.   Ein Team führen

VI. Zukunftsorientiert führen – AufbruchsKRAFT

Was bedeutet „zukunftsorientiert“ führen?

Einsicht: Der erste Schritt der zukunftsorientierten Führung

Vorschau: Ein attraktives Zukunftsbild entwickeln

„Aktion“: Die Umsetzung planen und dranbleiben

VII. Führungswechsel: Führung übernehmen

1.   Einstiegssituationen

2.   Die Tage vor dem Start

3.   Die ersten 100 Tage

4.   Das erste Jahr

5.   Geplanter Ausstieg: Den Führungswechsel vorbereiten

VIII. Lust auf Führung in Organisationen entwickeln

1.   Führungsleitlinien definieren

2.   Kompetenzmodelle

3.   Führungsentwicklung

IX. Zu guter Letzt

Vorwort

Haben Sie Lust auf Führung?

Finden Sie die Aufgabe, andere Menschen zu führen, anziehend?

Haben Sie Freude daran, die Entwicklung Ihrer Organisation voranzutreiben und aktiv zu gestalten?

Reizt es Sie, eine Führungsaufgabe zu übernehmen?

Haben Sie die Kraft, eine Führungskraft zu sein, und möchten Sie diese weiterentwickeln?

Wenn ja: Dann ist dieses Buch richtig für Sie. Es bietet Ihnen Unterstützung dabei, Ihre eigene Motivation zu dieser herausfordernden Arbeit zu hinterfragen und dadurch in Ihre persönliche Kraft zu kommen. Es zeigt Ihnen auf, wie Sie diese Aufgabe angehen können, um Führung auch im Alltag als lustvolle und sinnvolle Tätigkeit zu erleben.

Die Abschnitte I und II beginnen bei der eigenen Grundhaltung, den Werten und Prinzipien, nach denen Sie als Führungskraft handeln. Denn Führen beginnt zuallererst mit bewusster Selbst-Führung. Wirksamer als tägliche Anweisungen ist das ständige gute Beispiel der Führungskraft, die mit ihrem Verhalten und ihren Entscheidungen vorzeigt und vorlebt, was wichtig ist und was erreicht werden soll.

In Abschnitt III stelle ich Ihnen ein Führungsmodell mit drei Kraftfeldern für die Arbeit als Führungskraft und die Entwicklung von FührungsKRAFT vor: Sie betreffen die Wahrnehmung von Managementaufgaben, die Beziehungsgestaltung und schließlich die zukunftsorientierte Entwicklung und Gestaltung einer Organisation.

Die folgenden Kapitel behandeln diese Aufgaben genauer: Abschnitt IV geht auf die Managementaufgaben zur StrukturKRAFT ein, Abschnitt V behandelt die Leadership-Aufgaben zur Stärkung der BeziehungsKRAFT und Abschnitt VI die Aufgaben zur AufbruchsKRAFT.

Abschnitt VII gibt Hinweise für den Einstieg in eine neue Führungsfunktion und für die geregelte Übergabe beim Führungswechsel. Abschnitt VIII geht darauf ein, wie man Lust auf Führung und FührungsKRAFT in einem ganzen Unternehmen entwickeln kann, und zeigt umfassend Möglichkeiten der Führungskräfteentwicklung.

Wenn wir mit anderen Menschen zusammenarbeiten und eine Organisation führen, werden wir immer auf neue Herausforderungen stoßen, die man nicht mit einfachen Rezepten lösen kann. Stimmige Lösungen finden wir, wenn wir uns ständig mit unserer Arbeit auseinandersetzen und überprüfen, ob wir unseren Anforderungen und Werten entsprechend handeln. Das erfordert, dass wir auch immer wieder in Ruhe allein nachdenken oder unsere Arbeit mit anderen reflektieren. Dieses Führungsbuch soll ein Begleiter für diese Momente der Reflexion sein, der von Zeit zu Zeit hervorgeholt und befragt werden will.

Als Handbuch bietet es Ihnen eine Sammlung an Führungswissen und -instrumenten, die Sie täglich brauchen, mit Theorie-Wissen und Beispielen, Textpassagen und Grafiken, Arbeitsblättern und Reflexionsfragen sowie Checklisten zur Überprüfung.

Über diesen QR-Code bzw. folgende Internetadresse können Sie alle Arbeitsblätter direkt downloaden und ausdrucken: http://www.grobner.com/buch-download-arbeitsblatt

Dieses QR-Code-Symbol weist Sie im Buch darauf hin, dass das jeweilige Arbeitsblatt zum Download verfügbar ist.

Mit meinem Führungsbuch möchte ich Ihnen Lust auf Führung machen und helfen, Ihre FührungsKRAFT weiterzuentwickeln.

Wie ist dieses Buch entstanden?

Schon im elterlichen Gastronomiebetrieb hat mich das Thema „Führung“ interessiert. Ich fragte mich häufig, wie es dazu kam, dass manche Mitarbeiter genau das taten, was meine Eltern sich vorstellten, und warum die Zusammenarbeit mit anderen nicht funktionierte.

In meiner beruflichen Tätigkeit als Beraterin konnte ich dann immer wieder mit hervorragenden Führungskräften zusammenarbeiten. In Kulturprojekten haben wir gemeinsam neue Ansätze zum Thema Führung entwickelt und unternehmensweit eingeführt. Die Praxiserfahrungen aus diesen Projekten sind in meine weitere Arbeit zur Führungsentwicklung eingeflossen. Als Geschäftsführerin eines Beratungsunternehmens konnte und kann ich die so entwickelten Führungsprinzipien auch praktisch anwenden.

Mir war schon immer wichtig, das, was ich in Workshops zur Mitarbeiterführung vermittele, selbst zu leben, und in der Anwendung bin ich auch immer wieder mal gescheitert. Das war stets eine wichtige Erfahrung. Trotzdem habe ich nach wie vor Lust auf Führung und erlebe viel Freude beim zukunftsorientierten Entwickeln von Menschen und Organisationen.

Zum Thema Führung könnte man ganze Bibliotheken füllen. Die Literaturlisten, die ich meinen Kunden zur Verfügung stelle, werden von Jahr zu Jahr länger. Irgendwann entstand die Idee, mein Wissen, meine Erfahrungen und meine persönlich entwickelten Ansätze zum Thema Mitarbeiterführung in gesammelter Form zu veröffentlichen. Dieses Buch ist das Ergebnis.

Ich danke

▪all jenen, die mich ermutigt haben, dieses Buch zu schreiben, vor allem meinem Mann, der dafür auch auf einige gemeinsame Stunden mit mir verzichten musste,

▪meinen Kunden, mit denen ich unternehmensweite Führungskräfteentwicklungs-Programme entwickeln und gemeinsam mit meinen Kollegen durchführen durfte, hierzu zählen der Migros Genossenschaftsbund, das Elektrizitätswerk Zürich, das Schweizer Fernsehen, das ENSI, SOS Kinderdorf Österreich, der Kanton Appenzell Ausserrhoden, die Südtiroler Volksbank, die Engadiner Kraftwerke, die Rondo Ganahl AG und Russmedia,

▪meinen Ausbildern, Mentoren, Kollegen und Netzwerkpartnern, die mir in intensivem Gedankenaustausch ihre Sichtweisen zur Verfügung stellten und manche Modelle mit mir gemeinsam entwickelt haben, vor allem Alois Saurugg, Alfried Längle, Helmut Promberger, Manfred Schwarz und Sascha Kugler,

▪all jenen, die mir aus ihrer Sicht Feedback zu diesem Buchkonzept gegeben haben, vor allem Alfried Längle, Hildegard Gstach, Jürgen Baumann und Alois Federsel,

▪Martin Caldonazzi für die liebevolle grafische Gestaltung dieses Buches,

▪dem Kreutzfeldt digital Verlag für die feine Zusammenarbeit bei der Realisierung dieses Buches und

▪Ihnen als Leserin oder Leser dafür, dass Sie sich mit diesem Buch beschäftigen.

Unsere Gesellschaft braucht Menschen, die Lust darauf haben, Verantwortung zu übernehmen und Organisationen zu führen.

Marianne Grobner

I. Führen

Wo immer Menschen zusammen leben oder arbeiten, beeinflussen sie einander in ihrem Handeln. Das ist Führung. Sie findet zwischen Menschen statt. Wenn Eltern ihre Kinder anhalten, ihr Zimmer aufzuräumen oder ihre Hausaufgaben zu erledigen, übernehmen sie Führung: Sie beeinflussen das Verhalten ihrer Kinder. Wenn das kleine Kind an der Supermarktkasse quengelt und schreit, bis die Mutter entnervt das Überraschungs-Ei auf das Band legt, übernimmt es Führung: Es beeinflusst das Verhalten der Mutter. Wenn der Werksleiter seine Mitarbeiter dazu bringt, für den Großauftrag eine zusätzliche Schicht zu fahren, übernimmt er Führung: Er beeinflusst das Verhalten seiner Mitarbeiter.

Führung findet sich immer in der Beziehungsgestaltung und der Zusammenarbeit von Menschen in sozialen Systemen, sei es in einer Familie, einer Organisation oder einem Unternehmen. Führung wird auch vollzogen, wenn sie nicht ausdrücklich zugeteilt oder vereinbart wurde. Das ist zum Beispiel zu beobachten, wenn eine Gruppe Menschen versucht, gemeinsam ein steckengebliebenes Auto flott zu machen: Meist übernimmt eine Person die Führung und sagt das „Ho-Ruck“ für alle an. Sogar schon bei Kindern, die eine Sandburg bauen, kann man beobachten, dass häufig eines Ideen vorgibt, wie die Burg aussehen soll, die anderen zum Wasserholen oder zum Füllen der Eimer mit Sand einteilt und den Bau koordiniert.

In Organisationen ist Führung eine abgesprochene und zugeteilte Funktion. Führen ist hier das aktive und bewusste Gestalten von Beziehungen und Rahmenbedingungen, um vereinbarte oder vorgegebene Ziele zu erreichen. Indem wir führen, sorgen wir für das Funktionieren und für die Zukunftsfähigkeit der Organisation. Wir dienen ihrem Existenzgrund. Dieser kann sehr unterschiedlich sein: In einem Industriebetrieb ist es die Produktion von Gütern, in einem Amt die öffentliche Verwaltung einer Kommune, in einer karitativen Organisation eine soziale Hilfeleistung und in einer Regionalbank das Anlegen und Verleihen von Kundengeldern. Der Dirigent Sir Simon Rattle beschrieb seine Führungsarbeit am Dirigentenpult einmal mit den Worten: „Sobald du denkst, es geht um dich, scheiterst du. Wenn man nicht glaubt, dass die Musik das Wichtigste ist, hat man ein Problem.“1 Es geht also bei Führung nicht um Selbstdarstellung und Bedienen des eigenen Egoismus, sondern um ein Dienen zur Erfüllung des Existenzgrundes und der Ziele der Organisation.

FührungsKRAFT sein bedeutet

▪unsere Welt verantwortungsvoll gestalten,

▪Träume und Visionen verfolgen,

▪attraktive und sinnvolle Ziele verfolgen,

▪mit Hingabe und im Flow arbeiten und

▪an den Herausforderungen persönlich reifen.

Bekommen Sie Lust darauf? Dann beginnen Sie, sich damit auseinanderzusetzen, wie Sie Führungsbeziehungen gestalten, welche Ziele Sie verfolgen, wie Sie tatsächlich führen wollen und was das mit Ihrer ganz persönlichen Geschichte zu tun hat.

Der Führungsbaum: eine Analogie

Wer den Baum verstehen will,

muss erkennen,

dass es über den Teil hinaus,

den er sieht, noch etwas gibt,

was er nicht sieht, und dass es das ist,

was den Baum entstehen lässt.

(Renée Weber)

Die Art und Weise, wie ich führe, ist ein Ergebnis meiner Geschichte. Ich vergleiche daher Führung gerne mit dem Bild eines Baumes:

Schauen wir uns den Baum genauer an: Von der Ferne sieht man zuerst die große Krone. Diese ist offensichtlich. Die Baumkrone in der Führungsarbeit zeigt das heutige Verhalten der Führungskraft im Alltag und ihre Wirkung: Wie sie ihren Mitarbeitern vertraut, mit ihnen kommuniziert, sie in Entscheidungen einbindet, Kontakt hält, Feedback gibt, fordert und fördert, in Konflikten agiert, mit Regeln und Grenzen umgeht oder Verantwortung überträgt.

Und wir können beobachten, dass es Führungskräfte gibt, die wunderbar vertrauen und delegieren können, und andere, die ihren Mitarbeitern gar nichts zutrauen und alles kontrollieren. Die einen sprechen Konflikte an und aus, andere sind einfach unversöhnlich und wieder andere meiden jeden Streit und versuchen, es allen recht zu machen.

Die Basis dieses unterschiedlichen Führungsverhaltens – oder die Wurzeln, um in der Analogie des Baumes zu bleiben – sind Lernmodelle, die wir seit frühester Kindheit erlebt haben: Eltern, Geschwister, Lehrer und wichtige Menschen, die uns Führung mehr oder weniger wirkungsvoll vorgelebt haben.

Elterliche Lernmodelle als Wurzeln

Die Wurzeln dieses Verhaltens können schon lange zurückliegen. Denn von frühester Kindheit an machen wir prägende Erfahrungen zum Thema Führung: Die ersten Vorbilder oder Lernmodelle boten uns die Eltern oder die Erwachsenen, die uns großgezogen haben. Schon durch sie erlebten wir die gesamte Bandbreite von Führungsthemen.

Überlegen Sie einmal:

▪Wertschätzung und Abwertung: Erhielt ich Lob bzw. Anerkennung? Wofür? Wie handelten die Erwachsenen, bei denen ich aufgewachsen bin: Lobten sie einander? Wie wurde auf Lob reagiert? Oder war „Nichts Sagen“ (also: keine Kritik) schon Lob genug? Wie wurde kritisiert?

▪Vertrauen, Zutrauen oder Misstrauen: Welche Botschaft erhielt ich? „Aus dir wird sowieso nichts“ oder „Du schaffst das, wenn du dich anstrengst und willst!“? Ließ man mich auch mal Fehler machen?

▪Umgang mit Entscheidungen: Wurde ich einbezogen (z.B. in die Auswahl meiner Schule / Ausbildung / Kleidung / Hobbys) oder hat man für mich bestimmt?

▪Klare oder diffuse Regeln: Waren Regeln und Grenzen immer gleich oder hieß es: Heute so, morgen anders? Bei Papa so und bei Mama anders? Waren die Regeln ausgesprochen oder musste ich sie „erahnen“? Wie war der Umgang mit Regelverstößen? Was passierte, wenn ich mich nicht an Regeln gehalten habe?

▪Kommunikation: Welche Gesprächskultur habe ich daheim erlebt? Wurden Themen klar angesprochen? Wurde man nur gehört, wenn man laut war und andere unterbrach?

▪Wie erlebte ich den Umgang mit Konflikten? Wurden diese offen ausgesprochen oder „totgeschwiegen“ und man ging sich einfach aus dem Weg? Gab es Verletzungen? Habe ich Verzeihen und Versöhnungsrituale erlebt?

▪Fordern und fördern? Hat man viel von mir verlangt, mich auch einmal an die Grenze gehen lassen oder geschont und mir alles aus der Hand genommen? Durfte ich Fehler machen und daraus lernen oder musste ich alles perfekt machen? Hat man meine Interessen und Fähigkeiten (z.B. Lesen, Musik, Sport, Basteln, Gestalten) gefördert und ermöglicht, dass ich diese weiterentwickeln kann?

Viele dieser Themen, mit denen wir schon in der Kindheit konfrontiert waren, haben mit Führung zu tun. Eine besondere Rolle hat auch der eigene Platz in der Ursprungsfamilie.

Die Geschwisterposition – „Vorschule“ für Führung?

Der amerikanische Familientherapeut Kevin Leman erforschte über Jahre die Auswirkung der Geschwisterposition in der Ursprungsfamilie auf die Verhaltensweisen von Menschen. Dabei entdeckte er, dass durch jede Konstellation in der Kindheit (Einzelkind, Älteste, Mittel und Letztgeborene) besondere Stärken und Schwächen entwickelt werden, welche sich auch im Erwachsenenalter zeigen.2

So stellte er z.B. fest, dass Erstgeborene häufig schon eine natürliche Autorität ausstrahlen und energisch und gut organisiert wirken. Sie übernehmen oft „wie von selbst“ Verantwortung in Gruppen, zeichnen sich aber auch durch gute Teamarbeit aus. Trotzdem wirkt ihr Verhalten oft zu aggressiv und andere fühlen sich von ihnen überrollt. Ihre perfektionistische Ader verleiht ihnen gern eine wissenschaftliche bis schulmeisterliche Art. Dabei kümmern sie sich manchmal zu sehr um Details und Perfektion (machen die Dinge „richtig“), übersehen aber dabei das große Ganze und verlieren den Blick für das Wesentliche (die „richtigen Dinge“).

In Seminaren mit Topmanagement-Gruppen beobachte ich meist eine Häufung an Erstgeborenen – ihr Anteil ist weit höher als der entsprechende Anteil in der Durchschnittsbevölkerung. Offensichtlich sind Erstgeborene schon von Kindheit an gewohnt zu führen: „Pass auf die Kleinen auf ...“

Einzelkinder erleben für viele Jahre die Situation der Erstgeborenen: Die Aufmerksamkeit der Eltern richtet sich zentral auf sie. Mangels Geschwistern müssen sie sich Spielkameraden unter Gleichaltrigen selbst organisieren. Auch diese Situation fördert spezielle Eigenschaften. Einzelkinder vertrauen ihrer eigenen Meinung und haben meist keine Angst vor Entscheidungen. Ähnlich wie Erstgeborene sind sie häufig Perfektionisten und lassen keinen Stein auf dem anderen, wenn es darum geht, einen guten Job zu machen. Dabei sind sie gut organisiert, arbeiten effizient ihre Checklisten ab und sind großartige Planer und Wissenssammler. Sie haben sich und überhaupt alles unter Kontrolle. Sie sind ehrgeizig, unternehmerisch und kraftvoll.

Dabei übertreiben sie oft und übersehen vor lauter Listen, was im jeweiligen Moment wichtig wäre und wie ihr Perfektionismus sie selbst bremst. Sie reagieren ärgerlich auf „unorganisierte“ Menschen. Oft fehlen ihnen Humor und die „Leichtigkeit des Seins“.

Mittelgeborene werden meist mit weniger Aufmerksamkeit der Eltern bedient. Das macht sie zu realistischen und „unverwöhnten“ Menschen mit starken sozialen Fähigkeiten: Sie können Beziehungen knüpfen und pflegen. Sie können anvertraute Geheimnisse für sich behalten und wirken oft als Vermittler und Diplomaten in Konfliktsituationen. Da sie Konfrontationen hassen, halten sie sich zum Teil auch mit ihrer Meinung zurück. Sie haben oft ein starkes Gefühl für soziale Gerechtigkeit. Wenn sie ungerecht behandelt wurden, wirken sie manchmal zynisch, argwöhnisch bis verbittert.

Oft finden sich unter ihnen kreative, künstlerische oder besonders innovative Menschen, die unabhängig denken und Aufgaben auch auf ungewohnte Weise angehen. Sie können aber auch dickköpfig und unkooperativ wirken. Mittelgeborene sind aus meiner Beobachtung stark in sozialen Berufen und im mittleren Management vertreten. Dort haben sie die Aufgabe, Beziehungen in alle Richtungen (zu Mitarbeitern, Vorgesetzten, Kollegen, Kunden, ...) zu pflegen und Interessen auszugleichen. Diese „Sandwichposition“ haben sie von Kindheit auf trainiert.

Jüngste treten charmant, herzlich und zugänglich auf und sind stark personenorientiert. Daher fühlen sie sich in sozialen Netzwerken wohl und verstehen, darin zu agieren. Sie stehen oft im Mittelpunkt und wissen, wie sie sich die Aufmerksamkeit anderer holen können: durch Humor und Unterhaltungstalent. Dabei wirken sie manchmal zu egoistisch und auf sich selbst konzentriert. Sie handeln mit unermüdlicher Ausdauer und akzeptieren kein „Nein“, dabei agieren sie oft beharrlich bis stur. Auf zahlreiche Jüngste traf ich in Bereichen wie Medien, Marketing, PR und Verkauf sowie in allen beratenden Berufen.

Die genannten Stärken und Schwächen können im Einzelfall auch abweichen: Wer mit großem Altersabstand zu seinem Bruder oder Schwester aufwächst, hat z.B. eher die Charaktereigenschaften von Einzelkindern.

Natürlich kann man nicht alle persönlichen Eigenschaften und Nuancen auf die Geschwisterposition der Ursprungsfamilie zurückführen. Diese ist nur ein Einflussfaktor auf unsere Persönlichkeitsentwicklung – allerdings ein sehr prägender. In meinen Führungsseminaren stelle ich daher oft die Frage nach der Geschwisterposition und den damit erlernten Fähigkeiten. Ich bin immer erstaunt, wie schnell sich die Gruppen einig sind, welche Stärken sie aus dieser Situation ziehen konnten.

Fragen zum Nachdenken:

▪Welche Stärken habe ich speziell durch meine Geschwisterposition in meiner Kindheit und Jugend entwickelt?

▪Inwiefern habe ich schon in meiner Kindheit Einfluss (auf meine Eltern, Geschwister, andere) ausgeübt? Wodurch? Wende ich diese Muster auch heute noch an?

Weitere Wurzeln für Führung

Weitere Lernmodelle oder Wurzeln für unser Führungsverhalten haben wir durch Lehrer erlebt: Da gab es Lehrer, bei denen es mucksmäuschenstill war, weil alle Angst hatten oder weil sie so packend unterrichteten, dass wir einfach interessiert waren. Und wahrscheinlich hat jeder von uns auch Unterricht erlebt, in dem man Briefchen schrieb, Karten spielte und es völlig egal war, was der da vorne erzählte, weil er überhaupt keine Autorität hatte.

Prägend können auch Erfahrungen mit Sporttrainern, Jugendgruppenleitern, Musiklehrern oder Vorgesetzten beim Militär gewesen sein. Sie alle haben bei uns ein Gefühl dafür entstehen lassen, wie man Menschen führen sollte und wie nicht.

Eine besonders wichtige Rolle spielt für viele Menschen der bzw. die erste Vorgesetzte beim Eintritt ins Berufsleben. Sein bzw. ihr Verhalten hat oftmals einen starken Einfluss auf das spätere eigene Führungsverhalten. Dies ist uns meist nicht bewusst („So wollte ich nie führen“ kommentieren viele Führungskräfte ihren Lehrherrn) und oft übernehmen wir dieses Verhalten nur – wie automatisiert – in Stress-Situationen. Oder wir versuchen es bewusst ganz anders – besser – als unsere Lernmodelle zu machen. Doch auch wenn wir genau das Gegenteil anstreben, orientieren wir uns an ihnen.

Wahrscheinlich haben wir auch viele positive Modelle für Führung im Laufe unseres Lebens kennengelernt: Alle waren Persönlichkeiten, die uns ein Stück unseres Weges begleitet haben. Sie waren sicher nicht Vorbilder in allem, was sie in ihrem Leben getan haben, aber wir konnten uns vielleicht das eine oder andere Verhalten von ihnen abschauen.

Sie alle sind Wurzeln in unserem Führungsbaum.

Dazu kommt mit der Zeit die Summe der eigenen Erfahrungen als Führer einer Gruppe: Vielleicht hatten wir schon in der Jugend als erstgeborenes Kind gegenüber den Geschwistern Verantwortung oder als Klassensprecherin oder Pfadfinderführer. Hier erlebten wir schon sehr früh, was es bedeutet, Verantwortung für andere zu übernehmen.

Wenn wir dann im Beruf eine Führungsaufgabe übernehmen, so machen wir täglich Erfahrungen und haben die Chance, daraus zu lernen: „Ohne Übung und Erfahrung lernt man nichts“, meinte schon Martin Luther.

Als wir damit begonnen haben zu führen, hatten wir vielleicht konkrete Vorstellungen darüber, wie wir diese Rolle ausüben wollen: „mit Vollgas die anstehenden Veränderungen angehen“ oder „eine besonders nette Chefin sein“. Im Laufe der Zeit erkannten wir: „Wenn ich in diesem Tempo mit Mitarbeitern umgehe, kommt keiner mit“ oder: „Wenn ich es allen recht machen will, fälle ich keine guten Entscheidungen.“

Nach jeder Sitzung, nach jedem Mitarbeitergespräch können wir uns fragen: „War das gut so? Will ich das nächste Mal anders agieren? Mich besser vorbereiten? Mehr zuhören? Strukturierter vorgehen?“ Schließlich lernen wir unser ganzes Leben lang: weiterhin auch durch Beobachtung anderer, vielleicht durch einen guten Film, ein Buch, ein Seminar. Es gibt viele Anregungen für gute Führung.

Alle diese Lernerfahrungen bilden die Wurzeln unseres Führungsverhaltens. Aus diesen entstehen unsere persönlichen Grundhaltungen, unser Menschenbild, Werte, Glaubenssätze und Führungsprinzipien. Sie bilden, um bei der Analogie des Baumes zu bleiben, den Stamm. So wie die Wurzeln eines Baumes wachsen, solange er lebt, und der Stamm Jahresringe bildet, wird auch unser Stamm im Führungsbaum mit den Jahren fester und klarer.

Grundhaltungen und Führungsprinzipien können zum Beispiel lauten:

▪Ich will nichts fordern, was ich nicht selbst erfüllen kann. Ich gehe mit gutem Beispiel voran.

▪Wer Fehler macht, verdient eine Chance.

▪Wenn mich jemand anlügt, trenne ich mich von ihm.

Die Werte und Grundhaltungen, die unseren Führungsstil im Alltag prägen, können sehr unterschiedlich sein, je nachdem – wie oben beschrieben –, welche Erfahrungen und Lernschritte jemand in der Führung machen konnte.

Grundhaltungen müssen nicht immer wertschätzend sein. So gibt es Führungskräfte, die mit der Einstellung durchs Leben gehen: „Mitarbeiter sind grundsätzlich unwillig oder dumm.“ Oder „Wenn du Mitarbeiter lobst, wollen sie sofort mehr Gehalt.“

Solche Haltungen und Prinzipien basieren aber immer auf Wurzeln: Chefs, Eltern, die entsprechende Haltungen vorlebten, oder eigenen bitteren Erfahrungen: Meine Großmutter – Gastwirtin in Kriegszeiten in Wien mit Mann und Sohn an der Front – hatte zum Beispiel sehr negative Erfahrungen mit Mitarbeitern gemacht. Das äußerte sich auch in ihrer Grundhaltung zu Mitarbeitern: „Das sind alles bezahlte Feinde“, war eine ihrer Einstellungen. Und zum Thema „Loben“ war ihr Klassiker: „Wenn du einen lobst, will er sofort mehr Geld“.

Diese Grundhaltungen wirken sich stark auf unser Führungsverhalten im Alltag aus. Dieses bildet wie gesagt sozusagen die Krone des Führungsbaums, oberhalb des Stamms.

FührungsKRAFT ist aus meiner Sicht zu einem großen Teil nicht genetisch bedingt und statisch, sondern – wie ein Baum – etwas, das sein Leben lang wachsen kann, das sich ständig entwickeln kann. Würden wir nur probieren, unser Verhalten wie ein Schauspieler entsprechend unserer Rolle als Führungskraft in Zukunft anders zu spielen und dieses Verhalten antrainieren, würden wir nicht authentisch wirken. Es wäre wie das gekünstelte Modellieren an einer Baumkrone, die jeder von der Ferne als unnatürlich ansehen würde.

Persönliche Entwicklung erfordert die Bereitschaft zur Reflexion des eigenen Verhaltens. Dazu gehört, sich mit sehr persönlichen Fragen zu beschäftigen, wie:

▪Wieso habe ich gestern in der Sitzung so heftig reagiert?

▪Welcher Wert, welche Qualität hat mir gefehlt?

▪Woher aus meiner Geschichte kenne ich solche Situationen?

▪Was lerne ich daraus?

Diese Auseinandersetzung mit der eigenen Person erweitert unsere Kraft, sie bildet wieder eine neue Wurzel unseres Führungsbaums und stärkt den Stamm.

Mit Führung ist es wie mit Klavierspielen oder Singen: Es gibt Naturtalente. Und auch mit mittelmäßiger Begabung können wir mit entsprechendem Willen und durch fleißiges Üben erlernen, eine Beethoven-Sonate zu spielen. Wir werden damit zwar kein Starpianist, aber unsere Zuhörer genießen unsere Musik. Ähnlich ist es beim Führen: Mit entsprechendem Willen und fleißigem Üben kann man bis zu einem gewissen Grad führen lernen. Man wird damit keine charismatische Top-Führungskraft – doch nicht jede Führungsaufgabe erfordert solche Führungskräfte.

Resümee:

▪Wir können unseren Führungsbaum unser Leben lang weiterentwickeln.

▪FührungsKRAFT ist nicht angeboren, sondern entsteht durch Arbeit an sich selbst.

▪Führung heißt vor allem: sich selbst führen.

Meine Geschichte zum Thema Führung

Wenn wir eine Standortbestimmung unserer Führungsarbeit vornehmen wollen, ist es eine wichtige Voraussetzung, dass wir unsere Geschichte und unsere heute praktizierten Verhaltensweisen kennen und akzeptieren. Diese Fragen zur Reflexion können Ihnen dabei helfen:

1.  Wie habe ich Führung durch folgende Personen erlebt?durch meine Mutter?durch meinen Vater?durch meine(n) Lehrer?durch meinen ersten Vorgesetzten?durch andere, mich stark beeinflussenden Menschen?

2.  Meine erste „Vorgesetztenrolle“ war …(zum Beispiel Klassensprecher, Älteste/r unter den Geschwistern, Pfadfinderleiter, Lehrlingssprecher etc.)

3.  Wer war für mich zum Thema Führung ein positives Lernmodell? Von wem habe ich mir etwas abschauen können? Wie haben diese Personen konkret gehandelt?

4.  Wer war für mich ein negatives Lernmodell? (Sodass ich mir gesagt habe: „SO will ich nie führen!“) Wie hat diese Person konkret gehandelt?

5.  Welche Rückschlüsse zum Thema Führung habe ich aus meinen Erfahrungen gezogen? Was ist mir dabei wichtig?

Meine Grundhaltungen und Führungsprinzipien

1.  Was halte ich von meinen Mitarbeitern? Sehe ich sie als wertvolle Menschen, mit denen ich gemeinsam Ziele erreichen kann, oder betrachte ich sie als „bezahlte Feinde“? Sehe ich in ihnen eher ihre Stärken und Entwicklungspotenziale oder ihre Schwächen?

2:  Bin ich primär misstrauisch? Muss man sich mein Vertrauen erst erarbeiten? Oder schenke ich jedem Mitarbeiter mein Grundvertrauen?

3.  Welche Prinzipien gelten für mich im Umgang mit Mitarbeitern?

4.  Welche Werte sind mir wichtig im Umgang miteinander oder in der Führung von Menschen?

5.  Haben sich diese Prinzipien, Grundhaltungen und Werte im Laufe meines Lebens geändert?

Meine Führungs-Philosophie

Ich möchte Euch so begegnen,

dass wir gemeinsam hinschauen können, was ist,

dass wir Krisen bewältigen und Erfolge feiern

und uns stimmige Ziele setzen, die wir

gemeinsam erreichen.

Ich möchte Euch so begegnen, dass echter Austausch stattfindet, wo wir uns mutig sagen können, was uns freut, stört, kränkt oder fehlt, damit wir gut in Kontakt sind.

Ich möchte Euch so begegnen,

dass Ihr Euch auf mein Wort verlassen könnt,

dass Ihr wisst, dass ich zu Euch stehe

und Ihr einen Platz habt,

wo es gut für Euch ist, zu wirken.

Ich möchte Euch so begegnen, dass trotz hektischer Betriebsamkeit manchmal Ruhe einkehren kann, wo wir reflektieren, in die Tiefe gehen und Neues entstehen kann.

Ich möchte Euch so begegnen,

dass Ihr spürt, dass ich Euch als Mensch schätze,

und Ihr Euch von mir akzeptiert fühlt,

mit Euren Fähigkeiten und Potenzialen,

die Ihr gemeinsam entfalten könnt.

Ich möchte Euch so begegnen, dass Ihr mit Freude arbeiten könnt, dass Ihr Euren Beitrag zum Ganzen seht und dem Weg, den wir gehen, zustimmt und ihn sinnvoll erlebt.

(Marianne Grobner)

II.   Sich selbst führen

Im letzten Kapitel haben wir erkannt, dass die Führungsbeziehung ganz stark von der Führungspersönlichkeit, ihren Grundhaltungen, Werten und Prinzipien abhängt. Wir haben Führung als „das aktive und bewusste Gestalten von Beziehungen und Rahmenbedingungen“ bezeichnet.

Die erste und wichtigste Beziehung, die eine Führungskraft zu gestalten hat, ist aus meiner Sicht die Beziehung zu sich selbst. Fragen Sie sich:

▪Wie gut bin ich in Kontakt mit mir selbst?

▪Wie gut kann ich mein Handeln reflektieren und daraus lernen?

▪Was verlange ich von mir?

▪Wo stoße ich an meine Grenzen?

▪Wie führe ich mich selbst?

Das sogenannte „postheroische“ Management bedeutet: Ich bin kein Vorbild, das den Mitarbeitern in allem voraus ist. Ich verstehe mich als einen Normalsterblichen, der Fehler macht, der Neues lernen will und der mit viel Gegenwärtigkeit versucht, das Beste zu geben.