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- Herausgeber: Haufe Lexware
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Haufe Fachbuch
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2013
Coaching für Manager ist eine herausfordernde, spannende Aufgabe. Profitieren Sie vom Praxiswissen der Kienbaum-Profis. Optimieren Sie Ihr Kompetenzprofil als Coach und gestalten Sie Ihre Coachings noch erfolgreicher. Inhalte: - Führungskräfte bei der persönlichen Entwicklung begleiten und bei der Umsetzungsarbeit unterstützen. - Unterschiedliche Coaching-Ansätze kennenlernen und einen eigenen Coaching-Stil entwickeln. - Coaching-Prozesse in Organisationen: Methoden und Kompetenzen. - Erfolgreich als Coach: Selbstvermarktung und Positionierung. - Extra: Kienbaum-Kompetenztests und Kienbaum-Expertentipps.
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Seitenzahl: 505
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Inhaltsverzeichnis
Vorwort
Management-Coaching – Was ist das?
Unterstützung von Managern durch funktions- und aufgabenorientiertes Coaching
Der Begriff Coaching ist heute in der Gesellschaft und in den Medien fest etabliert. Kein Medium – sei es Fernsehen, Zeitschrift oder Radio –, das den Begriff Coaching nicht verwenden und bestimmte Formate mit ihm schmücken würde: In den Medien finden sich Personal-Coaching, Business-Coaching, Life-Coaching, aber auch Flirt-Coaching, Money-Coaching, es wird ein Coaching zur Optimierung der Erziehung angeboten und sogar ein Astro-Coaching. So sind die Zielgruppen und Anlässe, aber auch die Themen und Methoden, die mit Coaching bezeichnet werden, fast unüberschaubar geworden.
Vielfalt und Spezialisierung
Entsprechend der immer stärkeren Verbreitung von Coaching in der Gesellschaft, in den Medien und in den Unternehmen steigt natürlich auch die Zahl der Anbieter: So gibt es den Business-Coach, den Sport-Coach, den Personal-Coach, den Erfolgs-Coach oder den Life-Coach. Gleichzeitig ist die Menge an Weiterbildungsangeboten zum Coach rasant gestiegen. Entsprechend bilden sich Verbände und Zertifizierungsverfahren. Sowohl für die Nutzer als auch für die Anbieter von Coaching wird es deshalb immer wichtiger klarzustellen, was sie genau mit dem Coaching meinen und verbinden, das sie in Anspruch nehmen bzw. anbieten wollen.
Zeichen der Professionalisierung
Einerseits befindet sich das Coaching eindeutig noch in der Pionierphase: Die rasante Zunahme an Konzepten, Modellen und Versprechungen, die oft nur für ein paar Jahre in Mode sind und dann wieder vom Markt verschwinden, zeigen deutlich, dass hier noch sehr viel gesucht, herangetastet und ausprobiert wird, und das gilt für die Anbieter ebenso wie für die Nutzer von Coaching. Andererseits finden sich aber auch deutliche Zeichen der Etablierung und Professionalisierung, dies vor allem im Umfeld von Coaching, das von Unternehmen in Anspruch genommen und beauftragt wird. Die oben aufgelisteten Spezifizierungen des Begriffs (Business-Coaching, Life-Coaching etc.) verweisen auf einen wichtigen Aspekt dieser Etablierung und Professionalisierung. Die Nachfrager von Coaching erwarten zunehmend eine Spezialisierung bzw. Konzentration der Coachs: auf bestimmte Zielgruppen, Themen oder Kontexte, d. h. auf die konkrete Lebens- oder Arbeitswelt des jeweiligen Coaching-Klienten, des sogenannten Coachees. Damit steigen auch die Erwartungen an die Kompetenzen und Erfahrungen des Coachs: Er muss nicht nur allgemeines Coachingwissen, Methoden- und Instrumentenkenntnisse besitzen, er soll auch mit den grundlegenden Themen und Fragen, mit dem Umfeld seiner Coachees vertraut sein.
Manager als Zielgruppe
In diesem Buch konzentrieren wir uns auf Manager in Unternehmen als Zielgruppe für Coaching. Diese nehmen mit zunehmender Selbstverständlichkeit Coaching in Anspruch, um Unterstützung für die erfolgreiche Bewältigung immer schwieriger und komplexer werdender Managementaufgaben und -rollen zu gewinnen. Dabei begleitet sie in den Unternehmen meist die Personal- oder Personalentwicklungsabteilung darin, den eigenen Coachingbedarf zu identifizieren und einen geeigneten Coach zu finden (vgl. Mollbach 2008b). Die Anzahl der Manager, die einen Management-Coach in Anspruch nehmen, wächst kontinuierlich: In deutschen Unternehmen hat sich das Management-Coaching als spezifische Form der Beratung und Unterstützung insbesondere für Manager bzw. Führungskräfte etabliert. Eine Studie aus dem Jahr 2007, die Kienbaum zu diesem Thema zusammen mit dem Harvard Business Manager durchgeführt hat (Leitl 2008a; Mollbach 2008a), zeigt deutlich: Coaching ist in den Unternehmen angekommen und wird auch in Zukunft zunehmend in Anspruch genommen werden, um Manager bei der erfolgreichen Bewältigung ihrer Aufgaben zu unterstützen und ihre Managementkompetenzen weiterzuentwickeln.
Management-Coaching in Unternehmen bzw. Organisationen stellt damit ein konkretes Arbeitsfeld für Coachs da. Die Ziele, Themen und auch die Anwendung von Methoden im Management-Coaching bestimmen sich dabei einerseits aus den gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben und Situationen, mit denen es Manager und Führungskräfte in Unternehmen und Organisationen zu tun haben, andererseits aus der Person des Managers, der das Management-Coaching in Anspruch nimmt. Auf diese Aspekte werden wir vor allem im folgenden Kapitel eingehen: Ohne ein umfassendes Verständnis für die Managementaufgabe des Coachees und ihre konkrete Einbettung in die Organisation, in der der Manager tätig ist, kann Management-Coaching nicht erfolgreich sein.
Blick auf den Menschen und auf die Organisation
Management-Coaching nimmt also immer zwei Perspektiven ein: Zum einen betrachten Coach und Manager die Managementaufgabe und ihre Herausforderungen im Kontext der betroffenen Organisation, zum anderen die Person des Managers mit ihren Interessen und Bedürfnissen, Handlungs- und Denkstrukturen und persönlichen Eigenschaften.
Damit ist das Management-Coaching ein sogenanntes funktionsorientiertes Coaching, im Unterschied zum rein persönlichkeitsorientierten Coaching, in dem es primär um persönliches Wachstum und Weiterentwicklung oder um die persönliche Lebensplanung geht. Dabei schließt das Management-Coaching die persönlichkeitsorientierte Ebene allerdings nicht aus, sondern bezieht sie mit ein und kann damit durchaus auch das persönliche Wachstum und die persönliche Entwicklung des Coachs zum Ziel haben. Die Klärung eigener Ziele und Motive, die Herstellung einer Work-Life-Balance, auch die Bewältigung eher persönlicher Themen wie die Beziehungsgestaltung im privaten Umfeld des Coachees können durchaus auch Themen im Management-Coaching sein. Allerdings ist der Bezugspunkt, der sogenannte Referenzrahmen, ein anderer: Persönlichkeitsentwicklung, also der Aufbau von persönlichen oder sozialen Kompetenzen, wird im Management-Coaching letztlich nicht um ihrer selbst willen verfolgt. Stattdessen wird davon ausgegangen, dass Elemente der Persönlichkeitsentwicklung, das Erlangen persönlicher Zufriedenheit oder die Erschließung persönlicher Energiequellen und die bessere Gestaltung privater Beziehungen zu einer erfolgreicheren Aneignung und Bewältigung bestimmter Managementaufgaben oder funktionen beitragen.
Handlungsstrategien und Ressourcen
Gleichzeitig überschreitet das Management-Coaching diese persönliche oder private Ebene, da es nicht nur Fragen des sogenannten Selbstmanagements behandelt, sondern auch Themen der Organisationsgestaltung und steuerung, der Beziehungsgestaltung innerhalb des Unternehmens und in vielen Fällen auch der erfolgreichen Führung von Mitarbeitern bzw. Mitarbeitergruppen – schlichtweg alle Faktoren, die das erfolgreiche Ausfüllen der Managementrolle und aufgabe ausmachen. Zu diesem Zweck werden im Management-Coaching einerseits sogenannte Handlungsstrategien entwickelt, andererseits für die Ausübung und Bewältigung der Managementaufgabe notwendige Kompetenzen und Ressourcen aufgebaut.
Da sich das Coaching von Managern im Kern auf deren Management- und Führungsfunktion bezieht, ist in diesem Buch mit Coaching immer Management-Coaching gemeint. Wie oben erläutert, verstehen wir darunter ein personen- und funktionsbezogenes Coaching mit folgenden Zielen:
Unterstützung von Managern bei der kurz- und langfristigen Gestaltung und Bewältigung ihrer gegenwärtigen oder zukünftigen Führungs- und Managementaufgaben im Kontext von Unternehmen bzw. Organisationen. Dies geschieht in weiten Teilen durch die Entwicklung von Handlungsstrategien und -plänen.
Entwicklung und sinnvolle Nutzung verschiedener für die Ausübung der Managementfunktion notwendiger Kompetenzen und Ressourcen. Hierzu gehört das Erlernen von Führungs- und Managementtechniken ebenso wie von Methoden und Techniken des Selbstmanagements.
Handlungsstrategien
Unter Handlungsstrategien verstehen wir Vorstellungen über ein grundlegendes Vorgehen in Bezug auf ein bestimmtes Thema oder Problemfeld.
Für die Entwicklung von Handlungsstrategien ist es notwendig, einerseits Ziele zu setzen, die mit Handlungen erreicht werden sollen, aber auch das Feld zu verstehen, in dem gehandelt werden soll. Wer eine Organisation erfolgreich steuern bzw. eine Managementaufgabe erfolgreich ausüben will, muss zunächst eine Vorstellung darüber haben, was er überhaupt unter Erfolg versteht.
Andererseits muss er aber auch verstehen, wie die Organisation bzw. das Organisationsumfeld in der Realität funktioniert. Er muss verschiedene Szenarien entwickeln, wie die Organisation bzw. bestimmte Menschen in ihr auf bestimmte Handlungen und Einwirkungen reagieren werden. Aus diesen Überlegungen wird die Handlungsstrategie entwickelt. Handlungsstrategien stellen dabei immer Hypothesen dar, die in der Realität getestet werden müssen. Die Reflexion der Wirkung von Handlungsstrategien ist daher ein integraler Bestandteil von Management-Coaching. Zur Entwicklung, Realisierung und Überprüfung von Handlungsstrategien braucht der Manager persönliche und organisationale Kompetenzen und Ressourcen. Unter die persönlichen Kompetenzen und Ressourcen fallen z. B. Fähigkeiten, Wissen, Fertigkeiten, Einstellungen und Verhaltensmuster, aber auch Denk- und Problemlösungsstile des Managers. Zu den organisationalen Kompetenzen und Ressourcen gehören Mitarbeiterwissen und motivation, Unterstützung durch Vorgesetzte und Kollegen, Budgets oder Infrastrukturen, Entscheidungs- und Gestaltungsrechte.
Unternehmen als Auftraggeber
Als Auftraggeber für das Management-Coaching fungieren in der Regel Unternehmen. Diese bauen dabei zunehmend Verfahren und Funktionen auf, die der Auswahl und Beauftragung von Coachs dienen. Die oben erwähnte Kienbaum-Studie zeigt, dass das Managen von Coaching – also die Regelungen und Prozesse, die im Vorfeld, parallel zum eigentlichen Coaching wie auch danach angesiedelt sind – durch die Unternehmen zunehmend ernst genommen wird. Aus diesem Grund wird auch dieses Thema in diesem Buch ausführlich behandelt. Aber nicht nur für Unternehmen, sondern auch für Anbieter von Management-Coaching wird es immer wichtiger, nicht nur „coachen zu können”, sondern auch Kenntnisse darüber zu besitzen, nach welchen Kriterien Unternehmen Coachs auswählen, welche methodischen und inhaltlichen Anforderungen sie an Coachs stellen und wie sie das Managen von Coaching realisieren:
Welche Anlässe für Coaching gibt es in Unternehmen?
Welche Ziele verbinden Unternehmen als Auftraggeber mit Coaching?
Wie werden Coachs ausgewählt?
Wie kommt es zum Auftrag?
In welcher Weise werden Qualität und Transfer gesichert?
Der Markt für Management-Coaching
Wenn auch manche Coachs sich scheuen zu akzeptieren, dass sie Anbieter von Leistungen in einem – teilweise hart umkämpften – Markt sind, so entscheiden doch die glaubhafte Positionierung und die Kenntnisse der Spielregeln im Markt zumindest beim Management-Coaching darüber, ob ein Coach in seinem Marktsegment erfolgreich auftreten kann. Der Markt für Management-Coaching wird dabei primär von den Bedürfnissen, Erwartungen und Anforderungen der Unternehmen und damit der potenziellen Auftraggeber bestimmt.
Das vorliegende Buch liefert:
Unternehmen eine Hilfestellung bei der Systematisierung und dem Ausbau von Coaching zur Unterstützung ihrer Führungskräfte und Manager. Zudem verweist es Unternehmen auf kritische Aspekte, die sie bei der Auswahl von Management-Coachs beachten sollten. Weiterhin liefert es Impulse für die Personalentwicklungsabteilung, die damit durch interne Vermarktungsstrategien und -maßnahmen die Akzeptanz des Themas Coaching im Unternehmen erhöhen kann.
Managern und Führungskräften, die sich für Coaching interessieren, Informationen darüber, was Management-Coaching ist und was es leisten kann, aber auch darüber, wo seine Grenzen liegen.
Anbietern von Management-Coaching Hinweise darauf, wie sie sich im Markt und bei Unternehmen erfolgreich positionieren können. Das betrifft auch die Frage der sogenannten Anschlussfähigkeit: Für welche Themen und welche Segmente (z. B. Branchen, Hierarchieebenen) besitze ich als Management-Coach in den Augen des Markts und der Unternehmen Glaubwürdigkeit und Kompetenz? Ist Management-Coaching überhaupt mein „Spielfeld” – oder sollte ich mir andere Coachingmärkte suchen, zu denen ich mit meinen Erfahrungen, Kompetenzen, Einstellungen und Werten besser passe? Welche weiteren Kompetenzen und Erfahrungen sollte ich mir aneignen, um als Anbieter von Management-Coaching interessant und glaubwürdig auftreten zu können?
Anlässe und Ziele von Management-Coaching
Die Ziele und Anlässe von Management-Coaching, das durch Unternehmen beauftragt wird, lassen sich häufig folgenden übergreifenden Themenkreisen zuordnen:
einen Manager bei der Vorbereitung auf die Übernahme einer neuen oder sogar der ersten Führungsaufgabe zu unterstützen,
bestimmte schwierige oder herausfordernde Management- und Führungssituationen gut zu bewältigen,
persönliche, soziale oder Strategie- und Organisationskompetenzen bzw. Ressourcen weiterzuentwickeln, damit eine derzeitige oder zukünftige Managementaufgabe oder rolle gut oder noch besser ausgefüllt werden kann.
Neben diesen Anlässen, die meist in einem zeitlich begrenzten Coachingprozess zu bearbeiten sind, engagieren insbesondere Manager der oberen Führungsebenen immer öfter einen Management-Coach, mit dem sie sich „regelmäßig unregelmäßig” treffen (z. B. viermal im Jahr), um sich mit ihm als „Sparringspartner” auszutauschen. Diese Form des Management-Coachings hat oft einen Overview-Charakter; es gibt hier keine konkreten Anlässe und dringenden Themen. Der Tagesablauf von Managern ist gekennzeichnet von einer kurzen Taktung und wenig Freiraum zum Nach- und Vordenken. Ein Termin jagt den anderen, Entscheidungen sind zu treffen, Unterlagen zu studieren, Gespräche zu führen. Die Sitzungen mit dem Management-Coach werden genutzt, um in einem zeitlichen Freiraum einen „helicopter view” zu erlangen und, angeleitet durch Fragen des Coachs, Zusammenhänge zu erkennen, Perspektiven zu erweitern, aber auch eigene Positionen zu überdenken oder zu präzisieren. So wird es möglich, unter Begleitung des Management-Coachs und in der Distanz zum sogenannten „Tagesgeschäft” über das eigene Denken, Entscheiden und Handeln nachzudenken. Auch Impulse des Management-Coachs sind hier gefragt, um neue Sichtweisen und Ideen zu entwickeln.
Hinter den oben beschriebenen allgemeinen Anlässen und Zielen, die in einem zeitlich begrenzten Coachingprozess angegangen werden, verbergen sich jedoch oft sehr unterschiedliche Subthemen, die manchmal erst dann zutage treten, wenn die konkrete Situation und die gegenwärtigen oder zukünftigen Herausforderungen, die mit einer Managementaufgabe oder rolle verbunden sind, im Coaching geklärt worden sind.
Beispiele: Konkrete Ziele und Themen von Management-Coaching
Klärung und Strukturierung von eigenen Rollen und Aufgaben bzw. von Rollen und Aufgaben von Mitarbeitern
Entwicklung von Vorstellungen und Strategien zur Verbesserung der Leistung oder des Arbeitsklimas in einer Organisation, Abteilung oder Organisationseinheit
Erarbeitung von Strategien und Vorgehensmöglichkeiten in der Mitarbeiterführung
Überprüfung des eigenen Führungs- und Managementstils
Entwicklung von Handlungsstrategien bei umfassenden Veränderungen in der Organisation oder Abteilung (Changemanagement)
Bessere Verarbeitung und Bewältigung von Belastungen und Anforderungen
Kennenlernen und Einüben von Führungs- und Managementtechniken
Erlernen von Kommunikations- und Präsentationstechniken in Verhandlungs- und Überzeugungssituationen
Managen oder Bewältigung von Konflikten mit Kollegen, Vorgesetzten oder anderen Personen
Verbesserung des eigenen Energie-, Ressourcen- und Motivationsmanagements
In der oben angeführten Kienbaum-Studie gaben Unternehmensvertreter folgende Ziele und Anlässe für Management-Coaching an:
Gestaltung und Steuerung von Management-Coachingprozessen
Internes Marketing für Coaching
Trotz der mannigfaltigen Herausforderungen, denen Führungskräfte in Organisation begegnen, gehen diese nicht immer selbstverständlich proaktiv auf das Angebot Coaching zu, wenngleich der Bedarf nach Unterstützung durchaus vorhanden wäre. Dies liegt nicht selten darin begründet, dass dem Instrument Coaching teilweise noch immer ein Ruf der „Nachhilfe” anhaftet. Dabei steht im Kern das Missverständnis, Coaching sei lediglich eine Methode zur Behebung von Defiziten. Erfahrungsgemäß wird eine derart kritische Wahrnehmung oftmals von negativen Vorerfahrungen mit dem Instrument selber hervorgerufen. Die Haltung der einzelnen Betroffenen ist jedoch auch immer vom „Reifegrad” der Organisation insgesamt abhängig. Ist die Organisation „reif”, so wird sich das Coaching schneller etablieren, ist sie „noch weniger reif”, braucht es mehr an „internem Marketing”, um dem Coaching nachhaltig Akzeptanz und dem Angebot letztendlich Nachfrage zu verschaffen.
Die Reife der Organisation
Den Reifegrad einer Organisation erkennt man beispielsweise daran, inwieweit
Feedback für Führungskräfte durch ihre Mitarbeiter zum Standard gehört (z. B. im Rahmen eines regelmäßig durchgeführten Aufwärtsfeedbacks),
Führungskräfte im Rahmen von Zielvereinbarungen auch explizit an „weichen” Zielen gemessen werden (inwieweit es ihnen beispielsweise gelingt, die Teamatmosphäre zu verbessern),
es zur Kultur des Unternehmens gehört (z. B. auf Basis von Wertedefinitionen), dass jeder eigene Fehler aktiv benennen und sein Umfeld nach Hinweisen zu deren zukünftiger Vermeidung befragen soll,
ein Führungsverständnis herrscht, das Führungskräfte nicht als „fertige” Personen und „Allwissende” betrachtet, sondern vielmehr als Menschen, die sich ständig weiterentwickeln müssen und hierfür Projektionsfläche benötigen,
Veränderungsprozesse auch mit starkem Fokus auf „atmosphärische” und „klimatische” Rahmenbedingungen gesteuert werden,
letztendlich insgesamt kulturelle Aspekte systematisch gesteuert und kontrolliert werden.
Findet man viele dieser Kriterien in einem hohen Ausprägungsgrad vor, so ist es wahrscheinlich in dieser Organisation bereits selbstverständlich, dass Führungskräfte sich kritisch hinterfragen, aktiv nach individuellen Lösungen für ständig wechselnde Rahmenbedingungen suchen und dass letztendlich also der „Nährboden” für nutzbringende Coachingprozesse vorhanden ist.
Der Nutzen im Vordergrund
Steht ein HR-Bereich also vor der Aufgabe, professionelle interne Coachingprozesse zu etablieren, so ist es eine Kernaufgabe von HR, bei den potenziellen internen Abnehmern das Instrument Coaching mit positiven Assoziationen zu verbinden. Es gilt dazu, die ressourcenorientierte Seite des Coachings und den möglichen Nutzen herauszustellen.
Oftmals ist es zunächst erforderlich, der latenten Sorge von Führungskräften zu begegnen, die Inanspruchnahme von Coaching bringe negative Schlussfolgerungen im Hinblick auf ihre Führungskompetenzen mit sich. In der begleitenden Kommunikation sollte daher intensiv herausgearbeitet werden, dass der Umgang mit mehrdeutigen und ambivalenten Situationen für die meisten Führungskräfte zwangsläufig Momente bereithält, in denen sie „Rat” benötigen. Der Unterschied zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Organisationen liegt erfahrungsgemäß in der Professionalität, Transparenz und Methodenvielfalt, mit der diese Realitäten bearbeitet werden.
In diesem Kontext kann es als Impuls des HR hilfreich sein, eine gezielte interne Diskussion darüber anzustoßen und zu steuern, inwieweit eine Führungskraft immer alles wissen und jeder Situation allein gewachsen sein muss oder inwieweit es im Gegenteil zur Realität eines jeden Menschen gehört, nicht immer die Lösung für alle Probleme parat zu haben. Bedeutet der Bedarf nach Coaching also ein Manko oder vielmehr den handlungsorientierten, professionellen und reflektierten Umgang mit Fragestellungen, die letztendlich jeden in unterschiedlicher Intensität betreffen?
Coachingbedarf und Führungskultur
Die Diskussion dieser Frage kann beispielsweise auch im Kontext einer Auseinandersetzung mit der im Unternehmen vorherrschenden Führungskultur erfolgen. Inwieweit schafft die aktuelle Führungskultur einen guten Nährboden für die Akzeptanz von Coaching (und welche Gründe sorgen dafür?), oder auch: Inwieweit führt die vorherrschende Führungskultur immer wieder zu ganz bestimmten Coachingbedarfen? So ist es beispielsweise bemerkenswert, dass das Ausmaß, in dem Führungskräfte Coachingbedarf aufgrund problematischer Führungssituationen entwickeln, in einem direkten Zusammenhang damit steht, inwieweit im Unternehmen eine zeitgemäße Führungskultur herrscht (und inwieweit diese auch übergreifend eingeführt, trainiert und kontrolliert wird).
Ein zeitgemäßes Führungsverständnis begreift z. B. Führung als einen partnerschaftlichen Austauschprozess und sieht dabei Führungskraft und Mitarbeiter als gleichwertige Partner. (Näheres dazu finden Sie im Kapitel 2.2, Menschenführung und Einflussnahme, unter den Stichwörtern transaktionale Führung und LMX-Modell der Führung.) Zeitgemäß bedeutet aber auch, dass Wirkzusammenhänge und Problemstellungen in der Steuerung von Organisation und Mitarbeitern aus einem differenzierten systemischen Verständnis heraus betrachtet werden. Aus diesem Blickwinkel wird klar, dass jede Führungskraft in einem dynamischen System agiert, dessen Steuerung genauso wichtig für den Erfolg ist wie die unmittelbare Steuerung der Mitarbeiter. So wird auch deutlich, dass eine Führungskraft zum Erzielen gewünschter Ergebnisse oft wesentlich mehr Hebel bedienen muss, als es die direkte Einflussnahme auf Mitarbeiter (und Vorgesetzte) erlaubt und erfordert.
Selbstreflexion und Veränderungsfähigkeit
Um in einem solchen sich ständig ändernden System bestehen zu können, ist ein hohes Ausmaß an Reflexionsvermögen und Veränderungsfähigkeit gefragt. Schaut man mit diesen Augen auf Führung und die Komplexität der Anforderungen, so wird sehr schnell klar, dass Coaching keine „Nachhilfe”, sondern ein sehr spezifisches Instrument zur komplexen Problemlösung ist. Wäre Coaching nicht ein meist eher kostenintensives Entwicklungsinstrument, so täte jede Organisation gut daran, die Inanspruchnahme von Coaching zu einer Pflichtübung für jede Führungskraft zu machen, um regelmäßig systematisch das eigene Umfeld zu analysieren und adäquat auf sich ändernde Konstellationen reagieren zu können.
Sind es Führungskräfte gewohnt, auch zusammen mit ihren Mitarbeitern das eigene Umfeld zu analysieren und dabei sowohl Arbeitsprozesse als auch Beziehungskonstellationen offen zu reflektieren, so hat auch Coaching gute Ansatzpunkte.
Je partnerschaftlicher die Beziehungsgestaltung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist,
je offener also der Umgang mit Führung und daraus resultierenden Problemen ist,
je mehr interne Plattformen es für Führungskräfte zur Analyse ihres Umfeldes gibt,
je mehr das Benennen eigener Fehler und das aktive Entwickeln von Alternativen honoriert werden,
je ausgeprägter ein systemisches Verständnis auf Führungsarbeit vorliegt,
desto höher ist die Akzeptanz für Coaching, desto geringer wird aber vielfach auch überhaupt der Bedarf
Auslöser von Coaching in Organisationen
Die gezielte Vermarktung von Coaching ist ein guter Ansatz für die Weiterentwicklung in Organisationen und Unternehmen. Wesentlicher ist aber natürlich die Implementierung des Coachings selber als gezielte und sinnvolle Entwicklungsmaßnahme in Reaktion auf konkrete Anlässe. Das müssen nicht zwingend akute Probleme sein: Coaching kann wie oben beschrieben auch bewusst stärkenorientiert eingesetzt werden, z. B. wenn Nachwuchskräfte eine erste Führungsfunktion erlangen. Nichtsdestotrotz besteht ein Coachinganlass natürlich auch dann, wenn eine aktuelle Problemstellung eine Führungskraft am erfolgreichen Agieren hindert. Dann darf Coaching auch die Ultima Ratio sein. Klar ist jedoch eines: Wirklich sinnvoll und langfristig nutzbringend für alle Beteiligten kann ein Coaching nur dann sein, wenn der Coachee das Coaching selbst möchte und aus freiem Willen daran teilnimmt. Und wie wir gesehen haben, wird der Grad der Freiwilligkeit maßgeblich durch das Image beeinflusst, welches dem Instrument Coaching anhaftet.
Coachingformate
In vielen Unternehmen haben sich mittlerweile zwei Coachingformate etabliert: das Einzelcoaching und das Teamcoaching. Einzelcoachings finden dabei zum einen als separate Prozesse statt, die sich typischerweise über zwei bis sechs Sitzungen und einen Zeitraum von drei bis zwölf Monaten erstrecken. Zum anderen sind sie häufig im Rahmen von 360°-Feedbackprozessen angesiedelt und dienen in diesen Fällen neben einem Feedback für die betroffene Führungskraft auch der Vor- und Nachbereitung von Auswertungstreffen mit deren Team.
Teamcoachings können ebenfalls in dem gerade beschriebenen Zusammenhang stattfinden oder auch ganz für sich stehen und explizit die Teamentwicklung zum Ziel haben. Im Vokabular einiger Unternehmen kann tatsächlich Teamentwicklung mit Teamcoaching gleichgesetzt werden, wenngleich das Teamcoaching normalerweise mehrere Veranstaltungen beinhaltet, während eine Teamentwicklung während nur einer Zusammenkunft stattfindet.
Nun kann man sich darüber streiten, ob ein ein bis zweistündiges Feedbackgespräch und ein anschließender ca. vierstündiger Teamworkshop im Kontext eines 360°-Feedbacks schon als Coachingprozess zu bezeichnen sind. In der Unternehmenspraxis ist dies allerdings berechtigterweise häufig der Fall. Dies hat mindestens aus zwei Gründen seine Berechtigung:
Die Coachs sollten über die gleichen Qualifikationen und Erfahrungen verfügen wie bei einem „klassischen” Coachingprozess. Ansonsten läuft man Gefahr, dass der Transfer der getätigten Investition in den Arbeitsalltag nicht funktioniert – und das wäre sicherlich am falschen Ende gespart.
Oft werden im Abstand von einem halben Jahr nochmals Reflexionstreffen, sogenannte Follow-up-Meetings veranstaltet, in denen die individuellen Vorhaben wie auch die gemeinsamen Vereinbarungen nochmals betrachtet werden, um den Umsetzungsgrad zu beurteilen und den Transfer zu sichern. Es findet also ein Prozess statt, der einem „klassischen Coachingprozess” gleichkommt. Zudem hat die Führungskraft häufig die Möglichkeit, den Coach im Verlauf des Prozesses zur Klärung einzelner Aspekte telefonisch zu kontaktieren (was im weiteren Sinne als virtuelles Coaching interpretiert werden kann).
Typische Auslöser von Coachings
Selbstnominierung durch eine Führungskraft
Eignungsdiagnostische Verfahren
360°- oder Aufwärtsfeedback
Teilnahme an einem Management-Development-Programm
Baustein der Laufbahnentwicklung
Coaching infolge einer Selbstnominierung
Professionell organisierte Unternehmen ermöglichen es ihren Führungskräften, sich selbst für einen Coachingprozess zu nominieren. Das bedeutet nicht nur, den entsprechenden Prozess und das notwendige Budget bereitzustellen, sondern eben auch, das Instrument Coaching grundsätzlich als positives, chancenorientiertes Instrument in der Organisation zu positionieren.
Selbstnominierung kann dann z. B. heißen, dass eine Führungskraft im Rahmen eines Zielvereinbarungsgesprächs die Möglichkeit hat, selbst ein Coaching vorzuschlagen. Coaching wird in diesem Fall also nicht „verordnet”, sondern kann aktiv eingefordert werden. Nicht nur aus Budgetgründen ist selbstverständlich gemeinsam abzuwägen, ob ein Coaching tatsächlich das Mittel der Wahl sein sollte. Natürlich ist das Gewähren eines Coachings immer auch Ausdruck dafür, wie wichtig der betreffende Manager der Organisation ist. Diese Sichtweise betrachtet Coaching aber eher als Goodie oder Incentive. Um im Zuge professioneller HR-Arbeit klarzumachen, dass ein solcher Zugang nicht die Regel sein sollte, ist es sinnvoll, einen verpflichtenden Fragenkatalog vorzugeben, der gemeinsam durchgegangen wird. Dieser Katalog soll eine Orientierung dafür darstellen, ob Coaching im konkreten Fall die bestmögliche Entwicklungsmaßnahme ist.
Mögliche Fragen zur Abklärung der Sinnfälligkeit eines Coachings
Was verstehen Sie unter einem Coaching?
Wo sehen Sie dessen Grenzen?
Welche Erwartungen hätten Sie an einen Coach?
Benötigen Sie eher fachliche oder methodisch/überfachliche Unterstützung?
Wenn das Coaching bereits stattgefunden hätte, was genau – an einer konkreten Situation Ihres Arbeitsalltags festgemacht – könnten Sie dann besser/mehr als zuvor?
Warum wäre dies eher durch ein Coaching als beispielsweise durch ein Training zu erreichen?
Welche konkreten Ziele möchten Sie durch ein Coaching erreichen?
Was schätzen Sie, wie viel Zeit Sie für die Behebung der aktuellen Problemstellung benötigen würden?
Wäre hierfür eventuell der Austausch mit anderen im Rahmen eines Trainings- oder Mentorenprogramms zielführender?
Diese Fragen können der Führungskraft dazu verhelfen, die Verhältnismäßigkeit der Mittel bereits vorher abzuwägen und damit reflektiert und gezielt in einen Coachingprozess. In diesem Kontext sollte es der Führungskraft wie auch ihrem Vorgesetzten immer möglich sein, auf HR als Experten und Berater zuzugehen. Wenn die Implementierung von Coaching in der Organisation durch HR erfolgt ist, wird dies möglicherweise weniger erforderlich sein; der Bedarf nach individueller Beratung ist dennoch oft noch vorhanden. HR sollte also immer klar beantworten können, was Coaching im konkreten Fall leisten kann, welche Coachs mit welchen Profilen sich im zur Verfügung stehenden Coachingpool befinden und mit welchem Coachingverständnis die Coachs in Abstimmung mit HR in den Coachingprozess gehen.
Coaching aufgrund eignungsdiagnostischer Verfahren
Eignungsdiagnostische Verfahren stellen in vielen Organisationen den Ausgangspunkt von Coachingprozessen dar. Sie können verschiedene Formen annehmen:
Management-Audits
Management-Appraisals
Assessment-Center
Development-Center
Manchmal werden auch alternative Begrifflichkeiten verwendet:
Standortbestimmungen
Potenzialanalysen
Die Zielsetzungen der Verfahren sind meist unterschiedlich, entsprechend unterscheiden sich auch die konkreten Coachinganlässe.
Management-Audits und Management-Appraisals
Diese beiden Instrumente verfolgen häufig ähnliche Zielsetzungen: Zumeist sollen hier eine oder mehrere bestimmte Führungsebenen auditiert werden, um einen Überblick über den aktuellen Leistungsstand und vorhandene Potenziale zu bekommen. Dabei unterscheiden sich Audit und Appraisal meist lediglich in den verwendeten diagnostischen Instrumenten. In jedem Fall wird ein Kompetenzmodell definiert oder das im Unternehmen auch für andere Prozesse verwendete Modell herangezogen, um entsprechende Einschätzungen vorzunehmen. Ergebnis ist meist ein Kompetenz-Potenzial-Portfolio, das alle bewerteten Führungskräfte einander gegenüberstellt.
Abb. 1: Potenzial-Kompetenz-Portfolio
Auf dieser Basis werden häufig Besetzungsentscheidungen getroffen, die oft auch im Rahmen von Umstrukturierungen eines bestimmten Unternehmensbereichs erfolgen. Jeder Teilnehmer erhält zudem einen individuellen Ergebnisbericht, oftmals in Form einer Development-Matrix, in dem persönliche Entwicklungsempfehlungen wie z. B. Coachingmaßnahmen ausgesprochen werden.
Abb. 2: Development-Matrix für Herrn Max Mustermann
Assessment-Center
Ein Assessment-Center – nicht selten mit mehreren Teilnehmern parallel in einem Gruppenverfahren durchgeführt – dient häufig der Personalauswahl, also dem Ziel, den bestmöglichen Kandidaten für eine ausgeschriebene Stelle zu finden. Als Ergebnis möchte man selbstredend am liebsten einen Kandidaten haben, der die Stellenanforderungen voll erfüllt und daher unmittelbar – gewissermaßen ohne weitere fachlich-methodische Unterstützung – einsetzbar ist. Dies ist in der Regel auch der Fall. Manchmal hat ein Kandidat jedoch in einem für das Unternehmen besonders relevanten Kriterium (z. B. analytische Fähigkeiten oder strategisches Verständnis) so hohe Qualitäten, dass eine andere, relativ gut entwickelbare Kompetenz (wie z. B. Einfühlungsvermögen), die bei ihm nicht so gut ausgeprägt ist, dadurch kompensiert wird. Der Kandidat wird also womöglich trotzdem eingestellt, obwohl er in einem Kriterium leicht unterhalb des Soll-Profils liegt, da er die für die Stelle erfolgskritischsten Kompetenzen erfüllt oder übererfüllt. An dieser Stelle setzt dann häufig ein Coaching an.
Angenommen, ein frisch eingestellter Kandidat soll eine Führungsrolle ausfüllen. Intern ist man der Meinung, seine ergebnisorientierten und fachlichen Kompetenzen seien sehr gut und er passe von seinen Werten und Einstellungen her gut in das Unternehmen. Auf Basis der Verhaltenssimulationen im Assessment-Center sind die Beobachter jedoch zu der Ansicht gelangt, dass der mitarbeiterorientierte Teil seiner Führungsqualitäten und hier im Wesentlichen die Gesprächstechniken noch entwickelt werden sollten. Die Entwicklungsempfehlung im Ergebnisbericht des Assessment-Centers könnte dann folgendermaßen aussehen:
Beispiel: Entwicklungsempfehlung
„Coaching zum Thema Einfühlungsvermögen in der Führung mit dem Ziel, durch eine zunehmende Integration von weichen Verhaltensfacetten an emotionaler Bindungskraft im Umgang mit Mitarbeitern zu gewinnen.”
In einem Coaching könnten daraufhin z. B. Kommunikationsstilmittel eingeübt werden, die dem Kandidaten mehr Einfühlungsvermögen verleihen, denn – pragmatisch gesehen – ist Empathie häufig nur eine Frage des aufmerksamen Zuhörens. So könnten etwa Fragetechniken und Gesprächssimulationen im Vordergrund eines Coachings stehen. In diesem Kontext würde zudem sicher die Frage auftauchen, warum der Kandidat bisher so wenig Interesse an der Meinung anderer gezeigt hat (und bisher eher mehr geredet und weniger gefragt hat) – Gedankenverlorenheit oder Egozentrismus? Anlässlich dieser Frage ließen sich dann auch die entsprechenden Hintergründe gut beleuchten.
Grundsätzlich ist Coaching dann als geeignetes Mittel anzusehen, wenn die Probleme oder Konfliktpunkte des potenziellen Coachees eher auf seine Einstellungen und Werte, und somit auf schwerer entwickelbare Aspekte seiner Persönlichkeit, denn auf sein Verhalten und dabei mögliche methodische Defizite – wie etwa Gesprächstechniken – zurückzuführen sind. Schwierigkeiten, die auf der Verhaltensebene auftreten, lassen sich oftmals auch gut durch ein Verhaltenstraining kompensieren. Infolge eines Auswahl-ACs kommt dennoch bisweilen ein Coaching zustande, das bei dem Kandidaten weniger an Defiziten auf der Ebene der Identität, seiner Werte oder Einstellungen ansetzt. Vielfach wird in solchen Fällen ähnlich der Form eines „Einzeltrainings” auf der Ebene des Verhaltens – unter Diskussion und Einübung relevanter Techniken – gearbeitet.
Auswertung des Ergebnisberichts eines Assessment-Centers
Führt man als Coach auf Basis der oben zitierten Entwicklungsempfehlung ein Coaching durch, so sollte man den Maßstab der Bewertung, also die Bewertungsskala im Rahmen des Assessment-Centers kennen. Die Kompetenzen, die in einem AC beobachtet und bewertet werden, werden in aller Regel zusammengefasst in einem Ergebnisprofil dargestellt, das diese Bewertungsskala beinhaltet.
Abb. 3: Ergebnisprofil mit Kernaussagen
Beispiel: Ergebnisse aus dem Assessment-Center
Herr Muster präsentiert sich im durchgeführten Assessment-Center insgesamt als authentische und beziehungsorientierte Persönlichkeit, die dem Verfahren und ihren Gesprächspartnern aufgeschlossen begegnet. Er bleibt zwar über die Dauer des Verfahrens konzentriert, lässt es aber insgesamt noch an souveräner Gelassenheit vermissen. Vor allem im Bereich der unternehmerischen Kompetenz werden Stärken bei Herrn Muster deutlich. So reflektiert er treffend strategische Zielsetzungen und kann diese in Bezug auf seinen eigenen Verantwortungsbereich differenziert interpretieren. Ebenso agiert Herr Muster aus einem chancen- und ertragsorientierten Fokus heraus und entwickelt Ideen zur Optimierung von Arbeitsprozessen. Schwerer fällt es ihm hingegen, unbekanntes komplexes Datenmaterial in begrenzter Zeit zu strukturieren, kennzahlenorientiert zu analysieren und die wesentlichen Informationen herauszufiltern. So zeigt er – wie auch in seinem Kommunikationsverhalten – eine bisweilen zu hohe Detail-orientierung und neigt zu redundanten und oftmals floskelhaften und wenig prägnanten Ausführungen. Positiv ist hingegen seine grundsätzliche Leistungsmotivation zu bewerten. Herr Muster zeigt ein hohes Commitment und strebt die Übernahme weiterer Verantwortung an. Diese Bereitschaft wird allerdings in Richtung fachlicher Belange stärker ausgeprägt wahrgenommen denn in Richtung die Mitarbeiter betreffende Belange. Mit Blick auf seine Führungskompetenzen sind deutlich noch Entwicklungsfelder bei Herrn Muster festzustellen. So kann er nur wenige konkrete Ansätze zur Zielsteuerung von Mitarbeitern aufzeigen und agiert auch im simulierten Projektgespräch zu unverbindlich. Ebenso verfügt er kaum über systematische Ansätze zur Mitarbeiterentwicklung und -motivation und hat insgesamt ein eher wenig reflektiertes Führungsverständnis. Dennoch zeigt er gute Ansätze in der Gesprächsführung sowie mit Blick auf teamorientiertes Informationsverhalten.
Viele Unternehmen bedienen sich in derartigen Verfahren einer 5er- oder 6er-Skala (deren jeweilige Vor- und Nachteile hier vernachlässigt werden können). Wird das AC auf Basis im Unternehmen (z. B. durch Zielvereinbarungen) bekannter Skalenformate durchgeführt, so kann man davon ausgehen, dass die Teilnehmer das entstandene Ergebnisprofil richtig interpretieren und den Kurvenverlauf für sich einordnen können. Ist das AC allerdings durch eine externe Firma durchgeführt worden, die ihre eigenen Skalen verwendet (wenngleich i. d. R. mit HR abgestimmt), so muss der Coach unbedingt sicherstellen, dass sein Coachee die Bedeutung der Skala genau kennt und die Ergebnisse richtig interpretieren kann.
Bei vielen Unternehmen heißt z. B. die 3 auf einer 5er-Skala so viel wie „entspricht den Anforderungen” oder auch „grüner Bereich, kein Verbesserungsbedarf”. In diesem Fall könnte dann die 2 „leichter Verbesserungsbedarf” und die 5 „absolut herausragend, vorbildlich” bedeuten. Oft gilt Letzteres allerdings schon als Potenzialaussage und bedeutet, dass der Teilnehmer eigentlich schon mehr kann, als es für die untersuchte Stelle erforderlich wäre. Er zeigt also mit Blick auf die Zielsetzungen des ACs überdurchschnittliche Leistungen und ist womöglich ein Kandidat, der sich in kurzer Zeit schon in Richtung einer weiterführenden Stelle entwickeln wird.
Fehlinterpretationen vermeiden
Wenn also ein Teilnehmer in der Dimension „Einfühlungsvermögen” mit einer 2 bewertet wurde, so meinten die Beobachter womöglich „es sind schon gute Ansätze vorhanden, aber mit Blick auf die Anforderungen an die Stelle ist hier noch leichter Entwicklungsbedarf”. Der Teilnehmer allerdings sieht, dass er nur 2 von möglichen 5 Punkten erreicht hat, und könnte dementsprechend schockiert sein und sich für vollkommen unterentwickelt in dieser Dimension halten. Dies wäre jedoch eine völlige Fehlinterpretation der Aussage, zumal eine 3 in diesem Fall bedeuten würde, dass der Teilnehmer all das zeigt, was man von ihm erwartet.
Sollte das Feedbackgespräch durch einen Coach durchgeführt werden, so muss dieser dem Teilnehmer also unbedingt den Maßstab der angewandten Skala treffend erläutern können, um ihm den richtigen Bezugspunkt für die Interpretation der Ergebnisse zu verschaffen.
Des Weiteren gilt es als Coach zu klären – so banal das klingt –, ob allen Beteiligten die Bedeutung einer einmal formulierten Entwicklungsempfehlung klar ist. Bei neuerlichem Durchlesen des oben als Entwicklungsempfehlung aufgeführten Beispiels wird sicherlich klar, dass dies ein erklärungsbedürftiger Satz ist. So hängt die Bedeutung solcher Empfehlungen immer vom individuellen Bezugsrahmen ab und die persönliche Interpretation des Kandidaten kann stark von dem Begriffsverständnis des Verfassers abweichen.
Feedback durch AC-Beobachter
Um solche Fehlinterpretationen zu vermeiden, ist es daher unbedingt anzustreben, dass der Kandidat vor einem Coaching ein ausführliches Feedback zu den Ergebnissen des Assessment-Centers erhält – und zwar von den Personen, die das Assessment durchgeführt und den Kandidaten beobachtet und bewertet haben. Nur ein solches Feedback kann sicherstellen, dass die Ergebnisse richtig verstanden werden und somit konstruktiv, aufbauend und motivierend wirken.
Vielfach ist in der Unternehmenspraxis jedoch festzustellen, dass gerade an dieser Stelle Kosten und Mühen gescheut werden und der AC-Teilnehmer seinen Ergebnisbericht ohne weitere erklärende Kommentare erhält. Oder er erhält Feedback von einem Mitarbeiter aus HR, der zwar in aller Regel im professionellen Geben von Feedback geschult ist, aber nichtsdestotrotz seinerseits nur von außen interpretieren kann, wie es zu bestimmten Einschätzungen oder auch Zusammenhängen in den Bewertungen gekommen sein könnte.
Ausführliche Erläuterungen der Bewertungen sind umso wichtiger, weil der Ergebnisbericht – sinnvollerweise – meist nur eine Zusammenfassung sowie stichpunktartige Auflistungen bezüglich des Verhaltens und der Kompetenzeinschätzungen des Kandidaten enthält. Um nicht einen ganzen Roman über jeden Teilnehmer zu schreiben und um schon im Vorfeld des Verfahrens einzelne Kompetenzen überhaupt greif- und beobachtbar zu machen, ist es notwendig, diese zu operationalisieren.
Abstraktes beobachtbar machen
Betrachten wir noch einmal das Beispiel Einfühlungsvermögen: Diese Kompetenz kann sich in den verschiedensten Verhaltensweisen in einer Vielzahl von Situationen in unterschiedlichen Intensitäten zeigen, muss aber für ein Assessment-Center auf meist drei bis fünf Beschreibungen, sogenannte Items, reduziert werden. Anders wäre die Beurteilung gar nicht möglich, denn es muss sichergestellt werden, dass alle Beobachter auf die gleichen Verhaltensweisen achten und diese entsprechend bewerten. Umgedreht formuliert muss verhindert werden, dass jeder Beobachter die zu bewertende Kompetenz nach seinem ganz persönlichen Empfinden interpretiert. Für den einen Beobachter mag es beispielsweise ganz besonders einfühlsam sein, wenn jemand eine traurige Person in Ruhe lässt und nicht noch durch Nachfragen „Salz in die Wunde streut”. Eine andere Person würde dasselbe Verhalten womöglich als sehr unsensibel werten und ihrerseits das ausdauernde Nachfragen, warum der Betroffene traurig ist, als viel einfühlsamer empfinden.
Diese Problematik gilt in AC-Verfahren im Hinblick auf fast alle zu beobachtenden Kriterien. Also muss die Realität „reduziert” und die Beobachtung zur Sicherstellung eines objektiven, transparenten Verfahrens gewissermaßen gelenkt werden. Mit Blick auf unsere Beispielskompetenz Einfühlungsvermögen könnten so im Vorfeld des AC als Items vorgegeben worden sein:
„Fragt seinen Gesprächspartner aktiv nach dessen Gefühlen.”
„Greift auch feinere Andeutungen auf und spricht atmosphärische Belange an.”
„Zeigt Verständnis gegenüber Argumenten, die seiner Meinung widersprechen.”
Diese drei Aspekte haben sich im Rahmen der Anforderungsanalyse womöglich als diejenigen herausgestellt, die den für das AC verantwortlichen Personen am wichtigsten erscheinen bzw. die Anforderungen an die zu besetzende Stelle am besten beschreiben. Dennoch können diese drei Items nur Beispiele für die vielen unter Einfühlungsvermögen möglichen Denk- und Verhaltensweisen sein. Tatsächlich geht es bei diesem Konstrukt darum zu beurteilen, inwieweit jemand in der Lage ist, die Welt des anderen mit dessen Augen zu sehen und dies sein Gegenüber auch spüren zu lassen.
Empathisches Verhalten kann auf verbaler, aber auch auf nonverbaler Ebene zum Ausdruck kommen. Die drei genannten Items beziehen sich überwiegend auf verbales Verhalten, wenngleich das dritte Item durchaus auch nonverbales Verhalten beinhalten kann („Verständnis” lässt sich z. B. auch durch Kopfnicken signalisieren). Selbst diese drastische Reduktion der Kompetenz Einfühlungsvermögen auf lediglich drei Aussagen birgt also immer noch Interpretationsspielraum und damit die Nachteile subjektiver Bewertung. Solche Nuancen können also nur dann für einen Teilnehmer motivierend und seiner Person gerecht werdend herausgearbeitet werden, wenn das Feedback durch einen tatsächlichen Beobachter des ACs erfolgt.
Hat der Teilnehmer z. B. eine 2 auf einer 5-stufigen Bewertungsskala in der Kompetenz Einfühlungsvermögen erhalten, so hat er offenbar die drei oben genannten Verhaltensweisen nicht so häufig gezeigt, wie es erwartet wurde, und somit wurde „leichter Verbesserungsbedarf” erkannt. Vielleicht hat er aber gleichzeitig besonders viel Ruhe ausgestrahlt, sodass sein Gegenüber Raum hatte, seine Ansichten vorzutragen, vielleicht hat er auch sehr authentisch durch Körpersprache und Mimik gezeigt, dass ihm die Äußerungen seines Gegenübers nahegehen, und möglicherweise ist es ihm durch wiederum andere Verhaltensweisen gelungen, eine vertrauensvolle Atmosphäre herzustellen – nur: Diese für die Beschreibung von Einfühlungsvermögen auch vorstellbaren Aspekte wären aufgrund der Operationalisierung nicht mit in die Bewertung eingeflossen.
Demotivation vermeiden
Ein Feedbackgeber, der nicht beim AC-Verfahren dabei gewesen ist, könnte sich in seinem Feedback also nur auf die Ergebnisse des Berichts beziehen, die wiederum auf Basis der vordefinierten Kriterien entstanden sind. Dieses Feedback könnte für den Teilnehmer leicht demotivierend wirkend, zumal er von sich selber annimmt – und dies vielleicht auch von anderen rückgemeldet bekommen hat –, dass er eigentlich ein recht empathischer Mensch ist. Nur der tatsächliche Beobachter des AC kann die von ihm wahrgenommenen feinen Nuancen mit in das Feedbackgespräch einbringen und damit seine Rückmeldung ausdifferenzieren. Auf diese Weise wird es möglich, auch einem kritischen Wert eine motivierende Wirkung zu verleihen und gleichzeitig in elementarer Weise sicherzustellen, dass das Verfahren Akzeptanz bei den Teilnehmern findet. Wer sich in den Rückmeldungen nicht wiederfindet und das Gefühl hat, dass seine Person zu holzschnittartig beschrieben wird, der wird leicht die Ergebnisse des Verfahrens und das Verfahren selbst negieren. Ohne eine fundierte Aufarbeitung des Verfahrens läuft man also Gefahr, dieses in kürzester Zeit in den Augen intern Betroffener „zu verbrennen”.
Um Missverständnisse zu vermeiden: Hier geht es nicht um eine Verniedlichung kritischer Werte oder um ein wachsweiches, schwammiges Feedback, nur um jemanden nicht wehzutun. Schlechte oder kritische Leistungen dürfen und müssen klar festgehalten und auch ausgesprochen werden, um eine Signalwirkung zu erreichen und positive Veränderungen zu initiieren. Auch im Coaching ist mitunter die offene Konfrontation, also das klare und ungeschönte Benennen von Schwachstellen, ein wichtiges Mittel, um Aufmerksamkeit und Betroffenheit zu erzeugen. Dennoch ist es unbedingt zu vermeiden, nur aufgrund methodischer Notwendigkeiten – in diesem Fall also unvermeidlicher Limitierungen – im Zuge einer AC-Konzeption einen Kandidaten schlechter zu machen, als er eigentlich ist.
Feedback als Grundlage für den Transfer
Das Feedback durch AC-Beobachter ist also der entscheidende Hebel dafür, dass die Ergebnisse konkret auf eine Situation bezogen und differenziert verstanden werden, sodass ihre Implikationen für den Arbeitsalltag klar definiert werden können. Ein Feedbackgespräch durch den Beobachter des AC ist die Grundlage für einen gelungenen Transfer.
Wesentliche Erfolgskriterien im Kontext eines AC-Verfahrens
Geben Sie den Teilnehmern im Vorfeld Informationen darüber, welche Kriterien unter Beobachtung stehen und welche Skala hierfür verwendet wird. (Aus der psychologischen Perspektive gilt sicherlich der Satz: „Verrate dem Probanden niemals das Konstrukt.” Doch ist er in der Praxis meist nicht anwendbar: Gerade dann, wenn ein Prozess transparent gestaltet und vor allem Partnerschaftlichkeit sichergestellt werden soll, ist die Offenlegung der Beobachtungskriterien unabdingbar.)
Klären Sie darüber auf, wofür die Ergebnisse verwendet werden.
Geben Sie schon vorher bekannt, wie der Feedbackprozess und somit die Aufarbeitung der Ergebnisse erfolgen wird.
Geben Sie den Teilnehmern Feedback zu ihrem Ergebnisbericht.
Stellen Sie sicher, dass das Feedback durch Personen erfolgt, die beim AC anwesend war.
Als Coach muss man also zunächst wissen, ob der potenzielle Coachee bereits ein Feedbackgespräch erhalten hat oder nicht. Sollte Letzteres der Fall sein und das Feedback also im Rahmen des Coachings stattfinden, muss der Coach das Kompetenzmodell und die Bewertungsskala sowie das gesamte methodische Set-up des Assessment-Centers gut kennen. Im Verlauf des Feedbackgesprächs ist erfahrungsgemäß die Diskussion folgender Aspekte bedeutsam:
Wie hat das Verfahren auf Sie gewirkt?
Wie bewerten Sie den Ablauf des Verfahrens mit __ Wochen Abstand aus der heutigen Perspektive?
Hatten Sie den Eindruck, alles ist fair, transparent und professionell durchgeführt worden?
War Ihnen im Vorfeld bekannt, anhand welcher Kriterien Sie beobachtet und bewertet werden?
Sind Ihres Wissens alle Kriterien gleich wichtig oder gibt es besonders bedeutsame Kriterien?
Haben Sie den Ergebnisbericht bereits lesen können?
Teilen Sie die Einschätzungen des Berichts?
Ist die Bewertungsskala für Sie nachvollziehbar?
Welche der aufgezeigten Entwicklungsfelder haben für Sie persönlich die größte Bedeutung?
Sind diese Felder dieselben, die auch für Ihren beruflichen Erfolg am bedeutsamsten sind?
Die Bearbeitung welcher dieser Entwicklungsfelder ist Ihrer Einschätzung nach Ihrem Vorgesetzten am wichtigsten?
Eine derartige Nachbereitung des Verfahrens sollte im Idealfall bereits durch HR sichergestellt worden sein, um die Grundlage für ein Coaching zu legen. Je besser das Verfahren selbst zunächst „intern” verarbeitet und ein Konsens darüber gefunden wurde, welche Rückmeldungen geteilt werden und wie diese einzuordnen sind, desto besser ist die Grundlage für die „externe” Aufarbeitung in einem Coaching.
Tipp: Erfolgreiche Durchführung von AC-Verfahren
Entwickeln Sie als HR-Abteilung einen für alle Führungskräfte verbindlichen Fragenkatalog, dessen Beantwortung im Rahmen eines Mitarbeitergesprächs die Sinnhaftigkeit von Coaching als Personalentwicklungsinstrument sicherstellt.
Stellen Sie als HR-Abteilung sicher, dass Sie die Coachs, die im Anschluss an eignungsdiagnostische Verfahren Coachingprozesse in Ihrem Hause aufnehmen, umfänglich über die Instrumente und Bewertungsgrundlagen der einzelnen Verfahren in Kenntnis gesetzt haben.
Lassen Sie Feedbacks im Anschluss an eignungsdiagnostische Verfahren immer durch einen Beobachter des Verfahrens durchführen. Dies ist elementar für die Akzeptanz der Ergebnisse und den Transfer der Empfehlungen in die Praxis
Coaching im Rahmen eines 360°- oder Aufwärts-Feedbacks
Ähnliche Fragestellungen gelten bei der Auswertung von 360°-Feedbackprozessen, die nicht selten einem Management-Audit vorgelagert sind. Im Rahmen eines 360°-Feedbacks erhält eine Fokusperson – in der Regel eine Führungskraft – eine Rückmeldung von zuvor definierten Feedbackgebern (meist Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter, Kunden) entlang vordefinierter Kompetenzfelder und -dimensionen.
Abb. 4: Ausschnitt aus einem 360°-Ergebnisbericht
In diesem Fall ist den Feedbacknehmern klar, welche Aussagen bewertet wurden. Meistens werden auch hier pro Kompetenzdimension drei bis fünf Aussagen zugrunde gelegt, die von den Feedbackgebern, aber auch vom Feedbacknehmer selbst im Rahmen einer Selbsteinschätzung, zu bewerten sind. Diese 3 bis 5 zu bewertenden Aussagen ähneln also dem Rahmen von Assessment-Centern. Der entscheidende Unterschied ist jedoch meist, dass die Teilnehmer eines AC zwar manchmal grob die Bewertungsdimensionen, nicht aber deren Operationalisierungen und somit die einzelnen Items kennen.
Die Ausgangslage, und in der Regel auch das Ausmaß der Konsequenzen des Ergebnisberichts, sind bei einem 360°-Feedback zudem für die Führungskräfte/Teilnehmer meist klarer als bei einem AC. Ähnliches gilt für das Aufwärtsfeedback: Aufbau und Bewertungsansatz sind gleich gelagert, nur wird hier das Feedback nur durch die Mitarbeiter der Fokusperson gegeben.
Die Durchführung und Auswertung derartiger 360°- oder Aufwärtsfeedbackprozesse erfolgt häufig durch einen externen Dienstleister. Aus der Perspektive von HR, also dem Auftraggeber, muss auch in diesem Fall hohe Aufmerksamkeit auf die systematische Aufarbeitung der Feedbackergebnisse verwendet werden, die in einem zweistufigen Prozess erfolgen sollte. Zunächst ist ein Einzelauswertungsgespräch mit der Fokusperson erforderlich (Einzelcoaching). Im unmittelbaren Anschluss daran sollte die weitere Auswertung in einem Teamcoaching mit den Mitarbeitern der Fokusperson (in aller Regel eine Führungskraft) erfolgen.
Inhalte, Dauer und Abläufe der beiden Auswertungsschritte sollten zwischen HR und dem Verantwortlichen des externen Dienstleisters, der die Coachs stellt, eng abgestimmt werden.
Verfahrensschritte bei der Auswertung eines Aufwärtsfeedbackprozesses und Aufgaben des Coachs
Einzelcoaching: Reflexion der Ergebnisse und Vorbereitung eines Teamworkshops
Teamcoaching: Begleitung/Moderation des Teamworkshops
Das Einzelcoaching
Bevor man als Coach ein Einzelfeedback im Anschluss an einen Feedbackprozess vornimmt, sollte man sich Folgendes vergegenwärtigen: Je weiter der Feedbackgeber von der Fokusperson entfernt ist und je unabhängiger von ihr – auch und gerade im Sinne einer hierarchischen Abhängigkeit – desto kritischer fallen die Feedbacks aus. (Das wird auch in der obigen Abbildung zum 360°-Feedbackbericht deutlich.)
Der Grund dafür liegt auf der Hand: Obwohl jedem Feedbackgeber zu Beginn des Prozesses absolute Anonymität zugesichert wird, haben viele doch die Sorge, die Fokusperson könnte auf irgendeinem Weg erfahren, welche Werte sie im Feedback angegeben haben. Für einen (internen) Kunden wären die Konsequenzen in diesem Fall eher gering, er hat wenig zu befürchten. Er wird erfahrungsgemäß also vergleichsweise unverfälscht antworten. Ein Mitarbeiter der Fokusperson jedoch hätte womöglich mit unangenehmeren Konsequenzen zu rechnen, wenn herauskäme, dass er seinen Vorgesetzten kritisch betrachtet.
Grundsätzlich zeigt das Ergebnisbild also häufig folgende Rangfolge (oben sind die positivsten Werte bzw. Rückmeldungen angeordnet):
Mitarbeiter
Kollegen
Vorgesetzter
Kunden
Aufgrund dieses Effekts sollte der Coach im Feedbackgespräch darauf achten, weniger die absoluten Werte der Rückmeldungen, sondern vielmehr die Extreme im Kurvenverlauf wie auch die Relation der Kurvenverläufe zueinander kritisch zu hinterfragen. So ist beispielsweise auf einer 5er-Skala eine 3 („grüner Bereich”) aus der Perspektive eines Mitarbeiters nicht selten kritischer gemeint als eine 3 aus der Perspektive des Vorgesetzten. Dieser Effekt sollte offen mit der Führungskraft besprochen und gemeinsam reflektiert werden, ob er auch im konkreten Fall auftritt.
Zunächst sollte also in einer ein- bis zweistündigen Sitzung zwischen Fokusperson und Coach der Ergebnisbericht gemeinsam reflektiert werden. Auch in Vorbereitung auf einen anschließenden Teamworkshop sollten wesentliche Inhalte dabei besprochen werden.
Kerninhalte eines Einzelfeedbacks
Klärung von Verständnisfragen bezüglich des Berichts und Herausfiltern der wesentlichen Erkenntnisse.
Pointierte Beschreibung der wesentlichen Stärken und Entwicklungsfelder durch den Coach (nach Bedarf Bezugnahme auf unterschiedliche Seiten des Berichts).
Erkundung, inwieweit sich die Führungskraft die Kritikpunkte erklären kann, d. h., auf welche Situationen sich diese beziehen und inwieweit diese durch eigenes Verhalten/Nicht-Verhalten ausgelöst werden.
Besprechung, was die Führungskraft glaubt, welche Erwartungen das Team an sie als Führungskraft hat. Gleichzeitig Diskussion darüber, welche Erwartungen die Führungskraft an ihr Team hat.
Auflistung der Dinge, die die Führungskraft sich selbst vornimmt und Feststellung, welche Art der Unterstützung sie hierfür benötigen könnte.
Ableitung persönlicher Entwicklungsziele, um die Rolle einer Führungskraft auszufüllen.
Vorschlag des Coachs, die Ergebnisse auch mit der direkten Führungskraft zu besprechen.
Klärung, welche Themen des Ergebnisberichts Schwerpunkte des Teamworkshops werden sollen. Besprechung des Ablaufs des Teamworkshops.
Festlegung von „Hausaufgaben” für die Führungskraft in Vorbereitung auf den Teamworkshop: Entwicklung von Statements für das Kommentieren der Stärken und Entwicklungsfelder, Durchdenken und Formulieren eigener Erwartungen an das Team.
Es treten also zwei typische und vielfach leidenschaftlich ausgefochtene Diskussionspunkte im Zuge derartiger Feedbackprozesse klar zutage:
Sollen die Rückmeldungen der einzelnen Feedbackgeber anonym und ihre Verfasser für die Fokusperson nicht erkennbar sein?
Verbleibt der Ergebnisbericht einzig in den Händen der Fokusperson oder erhält auch der Vorgesetzte und/oder HR eine Kopie?
Vor- und Nachteile der Anonymität
Der erste Punkt hängt erneut stark mit dem Reifegrad der Organisation und ganz wesentlich mit der Firmenkultur zusammen. Herrscht ein partnerschaftliches und offenes Verhältnis zueinander vor und werden Fehler offen eingeräumt und aktiv die Rückmeldungen anderer eingeholt, so wird ein anonymer Prozess kaum erforderlich sein. Vielmehr kann die Überbetonung von Anonymität leicht in Form einer selbsterfüllenden Prophezeiung dazu führen, dass der ganze Prozess auf einmal mit Argusaugen betrachtet wird und Misstrauen an Stellen entsteht, wo eigentlich Offenheit herrschen sollte: Wer die Firmenkultur durch einen solchen Prozess stärken will, konterkariert seine Ziele nicht selten durch übertriebene Anonymität und Intransparenz.
Die Zusicherung von Anonymität wird insbesondere dann ad absurdum geführt, wenn man den Prozess wie oben beschrieben zweistufig, also mit nachgeordnetem Teamworkshop, anlegt. Spätestens hier muss sich ja jeder Mitarbeiter zu dem Ergebnisbericht und den eigenen Ansichten äußern bzw. durch Stillschweigen erahnen lassen, was er geantwortet hat. Dies soll nicht als Werbung dafür verstanden werden, tatsächlich jede einzelne Antwort zu jeder Frage mit Blick auf jeden Feedbackgeber für die Fokusperson nachvollziehbar zu machen – auch das wäre dem Prozess nicht dienlich. Doch sollte HR schon vorab im Zuge der Kommunikation darauf achten, dass nicht die Zusicherung von Anonymität als Hauptargument für die Teilnahme überstrapaziert wird (vielfach ist die Mitwirkung an solchen Prozessen für Feedbackgeber freiwillig), sondern vielmehr für Mut, Zuversicht und partnerschaftlichen Austausch werben. Als Kernargument ist viel eher die Aussage geeignet, dass für das Gelingen von Führung und Zusammenarbeit Führungskraft und Mitarbeiter in gleicher Weise verantwortlich sind. Keiner darf sich hier darauf reduzieren, dem anderen „eine reinzuwürgen” – sei es durch ein überzogen kritisches Feedback als „Abstrafung” oder durch Machtspiele im Arbeitsalltag. Kritikpunkte müssen offen und in konstruktiver Weise angesprochen werden, damit eine (Führungs-)Beziehung funktioniert.
Bei der Anlage des Prozesses ist also Fingerspitzengefühl gefragt. Wie viel Offenheit verträgt die Organisation, wie viel geschützter Raum ist erforderlich? Und: Wie stark sind es die Mitarbeiter aus vergangenen Prozessen gewohnt, sich offen einzubringen, wie ausgeprägt ist also die Feedbackkultur? Erfahrungsgemäß empfinden es die meisten Beteiligten langfristig als befreiender und konstruktiver, wenn der Mut zur Offenheit gefördert und honoriert wird.
Verteilung des Ergebnisberichts
In Bezug auf die Frage, ob der Ergebnisbericht nur in die Hände der Fokusperson gelangen oder auch an andere relevante Personen weitergegeben werden soll, ist der Aspekt der Nachhaltigkeit wichtig. Langfristige Erfolge werden umso mehr erreicht, je verbindlicher der Prozess gestaltet ist und je mehr Team und Führungskraft dazu angehalten werden, die erkannten Problemstellungen zu dauerhaft zu beobachten und wirklich zu lösen. Als Berater und Coach sollte man daher immer dafür werben, dass der Ergebnisbericht nicht nur zwischen Coach und Fokusperson, sondern mindestens auch zwischen dieser und ihrem Vorgesetzten besprochen wird. Nach Wunsch kann auch HR miteinbezogen werden, um ggf. Beratung und konkrete Unterstützung im Hinblick auf Schritte der Personalentwicklung liefern zu können.
Der Vorgesetzte der Fokusperson sollte also als Unterstützer für die getroffenen Ableitungen und geplanten Vorhaben dienen, gleichzeitig aber auch die Möglichkeit haben, den Umsetzungsgrad in angemessenen Abständen zu hinterfragen.
Da derartige Prozesse auch eng mit dem Aspekt der Leistungsbewertung verbunden sind, haben meist auch Betriebs- oder Personalrat an der Prozessgestaltung Anteil. Diese Vorgehensweise ist in jedem Fall empfehlenswert, denn die konstruktive Kommunikation und Begleitung eines Feedbackprozesses durch BR/PR kann den Nutzen des Prozesses wesentlich steigern. Allerdings wird gerade die Zusicherung von Anonymität und der alleinige Verbleib des Ergebnisberichts bei der Fokusperson häufig durch BR/PR zum Schutze der Mitarbeiter eingefordert. Letztendlich dient ein solches Vorgehen aber erfahrungsgemäß einer konstruktiven Weiterentwicklung der Feedbackkultur und der Selbstbestimmtheit und Selbstorganisationsfähigkeit eines Mitarbeiters weniger, als damit womöglich intendiert ist.
Zurück zum Einzelfeedback: Die Aufgabe des Coachs an dieser Stelle ist die Herausarbeitung von Problemmustern und Zusammenhängen aus dem Ergebnisprofil und die Versorgung der Führungskraft mit Denkanstößen zum weiteren Umgang mit den einzelnen Ergebnissen. Dies kann aber in jedem Fall nur der Startpunkt einer Aufarbeitungsphase sein. Es müssen unbedingt weitere Schritte folgen, damit Dinge wirklich verändert werden können. An dieser Stelle ist es auch wichtig hervorzuheben, dass die Fokusperson die Verantwortung für die Ergebnisnachhaltung tragen muss und nicht etwa darauf warten darf, dass Vorgesetzter, HR oder andere Beteiligte dafür sorgen, dass zukünftig beispielsweise die Teamatmosphäre stimmt.
Im zweiten Teil des Einzelgesprächs empfiehlt es sich, die geplante Auswertung des Aufwärtsfeedbacks mit den Mitarbeitern der Führungskraft vorzubereiten. Dabei sollten Coach und Fokusperson verschiedene Fragen klären.
Fragen zur Vorbereitung des Teamcoachings
Haben Sie ähnliche Kritikpunkte, wie sie der Ergebnisbericht enthält, schon zuvor gehört?
Welche Versuche haben Sie bisher unternommen, um eine Verbesserung zu bewirken? Woran sind diese Versuche gescheitert?
Was müsste getan werden, um die derzeitige Situation noch zu verschärfen?
Welche Minimal- und Maximalziele haben Sie für das Teamcoaching?
Welche Ziele unterschiedlicher Stakeholder (z. B. Vorgesetzter der Führungskraft, Kollegen) sind womöglich mit dem Teamcoaching verknüpft? Haben Sie Ihren Vorgesetzten bereits gefragt, ob er bestimmte Erwartungen an das Teamcoaching hat?
Was sollte auf keinen Fall passieren? Was ist explizit nicht Ziel des Teamcoachings?
Welche anderen Stakeholder haben Interesse an der verbesserten Zusammenarbeit Ihres Teams?
Welche individuellen Erwartungen und Zielsetzungen sind (wahrscheinlich) bei den Mitarbeitern mit Blick auf das Teamcoaching vorhanden?
Welche Leitlinien (oder Erfolgsfaktoren) der Zusammenarbeit sind auf Teamebene sinnvoll/notwendig und möglicherweise schon erarbeitet?
Welche Stimmung ist im Teamcoaching zu erwarten, wie viel Offenheit wird herrschen?
Wie können Vereinbarungen, die im Teamcoaching getroffen werden, nachgehalten werden? Wer kann dabei unterstützen?
Welche Rahmenbedingungen und Steuerungsmechanismen können sicherstellen, dass Vereinbarungen aus dem Workshop auch umgesetzt werden? Existieren diese Bedingungen und Mechanismen bereits oder müssen sie noch ins Leben gerufen werden?
Welche Schwierigkeiten sind beim Transfer abzusehen?
Diese Vorbesprechung dient jedoch nicht dazu, bereits verbindliche Ziele für den Workshop festzulegen oder gar Ergebnisse vorwegzunehmen. Vielmehr ist die frühzeitige Einbindung der Fokusperson für den Erfolg der Maßnahme von elementarer Bedeutung. In diesem Zuge sollte unbedingt herausgearbeitet werden, dass für eine nachhaltige Lösung der Problemstellungen der Nachfolgeprozess differenziert geplant und durchgeführt und das Umfeld entsprechend gestaltet werden muss.
Sind diese Klärungen vorgenommen, sollte die Führungskraft in einem nächsten regulären Meeting mit dem Team das Teamcoaching verbindlich ankündigen und bereits zu diesem Zeitpunkt Wünsche, Erwartungen und Ziele mit Blick auf das angestrebte Ergebnis der Maßnahme besprechen.
Das Teamcoaching
Die Auswahl geeigneter Coachs
Coaching ist natürlich nicht gerade die kostengünstigste aller PE-Maßnahmen. Die Zeiten, in denen nur die obersten Führungskräfte Coaching gewissermaßen als Statussymbol erhalten haben, sind in vielen Unternehmen aber glücklicherweise vorbei. Trotzdem steht die Auswahl von Coachs meist noch auf vergleichsweise unsystematischen Beinen.
Hingegen ist die systematische Auswahl gekennzeichnet durch einen hohen Professionalisierungsgrad des Auswahlprozesses. Denn genauso wie bei anderen eignungsdiagnostischen Prozessen bilden auch hier reine Empfehlungen oder diffuse Sympathieempfindungen logischerweise keine ausreichende Basis für die Auswahl geeigneten Personals. Vielmehr ist die Definition einer Reihe von Auswahlkriterien unabdingbar, die dann abgeprüft werden sollten. Hierfür bilden z. B. die Empfehlungen der DIN 33430 zur berufsbezogenen Eignungsbeurteilung eine gute Grundlage.
In Kapitel zwei haben wir umfänglich dargestellt, welchen Anforderungen Managern in großen Organisationen begegnen. Dementsprechend müssen auch die zum Einsatz kommenden Coachs „breit aufgestellt” sein. Ganz allgemein gesprochen ist an alle Coachs die Anforderung gerichtet, Führungskräften beim Bestehen in einem immer komplexer werdenden und sich schneller wandelnden Umfeld zu helfen.
Eine detailliertere Betrachtung macht deutlich, dass an Führungskräfte in großen Organisationen durch die Unternehmensleitung, die jeweilige Führungskaskade wie auch durch die HR-Abteilung mannigfaltige Erwartungen gerichtet sind:
Die Führungskräfte sollen sich klar an übergeordneten Zielsetzungen und Leitlinien orientieren, wollen und müssen aber gleichzeitig individuelle, karriereorientierte Pfade beschreiten.
Sie sollen ihren eigenen Führungs- und Managementstil kontinuierlich selbstkritisch reflektieren und diesen auf Basis aktueller Führungskonzepte und z. B. interkultureller Spezifika weiterentwickeln.
Dafür müssen sie fortlaufend und möglichst eigeninitiativ ihre individuellen Stärken, Entwicklungsfelder und Potenziale im Blick haben und überprüfen.
