Management-Control-System E-Book

Lukas Rieder

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 445

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Um alle Dimensionen nachhaltiger Unternehmensführung erfolgreich zu planen und zu steuern, ist ein Management-Control-System erforderlich, das alle relevanten Werte der Innen- und Außenwelt einbezieht. Das Buch gibt Anleitung zum Aufbau einer integrierten Planungs- und Steuerungssystematik. Es besteht aus zwei Teilen. Zum einen werden die Grundlagen und Modelle, beruhend auf wissenschaftlichen Erkenntnissen und praktischer Erfahrung, ausführlich dargestellt. Zum anderen gibt es ein in Excel programmiertes Simulationsmodell, mit dessen Hilfe die Abhängigkeiten, Strukturen und eingesetzten Berechnungsmethoden detailliert nachvollzogen werden können.

Leseprobe

[13]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort und AbsichtInhaltsübersicht0 Übersicht, Ziel und Abgrenzung0.1 Schnellübersicht (Management Summary)0.2 Ziel und Abgrenzung0.3 Bedeutende Grundbegriffe zur Planung und Steuerung1 Unternehmenszweck und integrale Steuerung1.1 Ganzheitliche Unternehmensführung1.1.1 Die AMPEL für die obersten Zielbereiche1.1.2 Unternehmensumwelten und die AMPEL1.2 Führen bedeutet zielorientiertes Vorgehen 1.2.1 Der Führungskreislauf1.2.2 Folgerungen für das integrierte Management1.2.3 Führung durch Zielvereinbarung1.3 Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung1.4 Planungs- und Führungsstufen1.4.1 Wer wollen wir sein?1.4.2 Wohin wollen wir?1.4.3 Wie erreichen?1.4.4 Reaktion?1.4.5 Alle Planungs- und Führungsstufen in der Übersicht1.5 Funktionen1.6 Bestände und Bewegungen1.7 Betriebsnotwendiges Vermögen und Substanzerhaltung1.8 Marktdimensionen2 Lernen von integrierten Management-Modellen2.1 Das St. Galler Management-Modell und das IMS2.1.1 Das Integrierte Management System (IMS)2.1.2 Koordination und die Widerstände gegen Planung und Budgetierung2.1.3 Folgerungen aus dem IMS für die Systemgestaltung2.2 Das Modell Lebensfähiges System (VSM Viable System Model) 2.2.1 Fünf Teilsteuerungssysteme2.2.2 Rekursivität und Eigenständigkeit2.2.3 Folgerungen für Inhalte von Kenngrößensystemen3 Weitere Anforderungen an integrierte Planungssysteme3.1 Im Management Accounting anzuwendende Prinzipien und Methoden3.2 Systemdesign: inside-out oder outside-in?3.3 Unterschiedliche Unternehmenstypen4 Elemente und Inhalte integrierter Jahresplanung4.1 Das Beispielunternehmen Ringbuch AG4.2 Planungsabhängigkeiten4.3 Absatz-, Umsatz-, Nettoerlösplanung4.3.1 Absatzmengenplanung4.3.2 Planung vom Umsatz bis zum Nettoerlös4.4 Produktionsplan, Materialbedarf und Lagerbestände4.4.1 Produktionsplan4.4.2 Stücklisten4.4.3 Einkaufsplanung und Lagerbestandsziele4.5 Kapazitätsplanung4.5.1 Maschinenkapazitäten4.5.2 Personelle Kapazitäten4.5.3 Bezugsgrößeneinheiten (BGE)4.5.4 Arbeitspläne und Kapazitätsbedarf4.5.5 Kapazitätsbedarfsplanung für innerbetrieblichen Leistungsaustausch und interne Aufgaben4.6 Projektplanung4.6.1 Ein Projekt eröffnen?4.6.2 Projekte in die Jahresplanung integrieren4.6.3 Rechnen sich die Projekte und die geplanten Investitionen?4.7 Kostenstellenplanung4.7.1 Führungsrelevante Kostenbegriffe4.7.2 Planung der primären Kostenstellenkosten4.7.3 Kostenspaltung für die Entscheidungsvorbereitung4.7.4 Echte innerbetriebliche Leistungsverrechnung (ILV) planen4.7.5 Interne Verrechnungen4.7.6 Bezugs- und Speditionskosten4.7.7 Abschreibungsplanung und Anlagevermögen4.7.8 Plankostentotale und Plankostensätze4.8 Plan-Produktkalkulation4.8.1 Proportionale Herstellkosten im Beispielunternehmen4.8.2 Herkömmliches Kalkulationsschema, Vollkosten4.8.3 Integration und die Folgen von Produktionsplansimulationen4.9 Plan-Ergebnisrechnung4.9.1 Stufenweise Plan-Deckungsbeitragsrechnung4.9.2 Mehrdimensionale Deckungsbeitragsrechnung4.9.3 Deckungsbeitragsziele »übers Kreuz«4.10 Ableitung der Plan-Gewinn-und-Verlust-Rechnung und der Planbilanz4.10.1 Plan-Gewinn-und-Verlust-Rechnung nach dem Gesamtkostenverfahren4.10.2 Betriebliche Planbilanz als Abschluss der Jahresplanung4.11 Simulation in der Jahresplanung5 Erfassung der Leistungen, Kosten und Erlöse5.1 Leistungen5.1.1 Fertigungsaufträge5.1.2 Auftragsspezifische Stücklisten und Arbeitspläne5.1.3 Plankalkulation, Vorkalkulation und Losgrößenoptimum5.1.4 Auftragsauslösung und Fertigmeldung5.1.5 Kostenstellenleistungen5.2 Kosten5.2.1 Primärkosten Ist5.2.2 Interne Verrechnungen Ist5.2.3 Innerbetriebliche Leistungsverrechnung ILV Ist5.3 Bestände Ist5.3.1 Einkäufe Ist5.3.2 Periodenverbräuche Rohmaterial, Halb- und Fertigfabrikate und Ware in Produktion5.4 Ist-Umsätze und Nettoerlös5.5 Ergebnis Ist5.5.1 Realisierte DB I5.5.2 Stufenweise DB-Rechnung des Berichtsjahres6 Plan-, Soll- und Ist-Vergleiche6.1 Fertigungsaufträge und Einkauf6.2 Kostenstellen6.2.1 Sollkostenrechnung6.2.2 Soll-Ist-Vergleich in der Kostenstelle6.3 Ergebnisrechnung Ist6.3.1 Stufenweise DB-Rechnung in der Produktdimension6.3.2 DB-Rechnung pro Verkaufsgebiet Ist6.3.3 Zusammenfassung und Interpretation des Soll-Ist-Vergleichs6.4 Überführung in die betriebliche GuV und Bilanz Ist6.4.1 Gewinn- und Verlust-Rechnung/Projekte6.4.2 Betriebliche Bilanz6.5 Abstimmung der Ist-Personalkosten im Speziellen6.6 Überführung in die externe Berichterstattung (GuV und Bilanz)6.6.1 Zu ergänzende Positionen6.6.2 Bewertung der Vorräte zu vollen Herstellungskosten6.6.3 Handelsrechtliche GuV und Bilanz7 Nach der Planung ist vor der Planung: neues Jahr, neue Herausforderungen7.1 Unternehmerische Ausrichtung/Unternehmenspolitik7.2 Marktanalyse (mit Vorjahresvergleichen 2010–11)7.3 Kundennutzenanalyse7.4 Wohin wollen wir? P-/M-Strategie bis 20157.5 Die Krux mit der Kostenposition7.5.1 Was die Erfahrung lehrt7.5.2 Ansatzpunkte für die Kostensenkung8 Entwicklungen in den Folgejahren8.1 Jahreswechsel: Schaffung der managementrelevanten Vergleichsbasis8.2 Übersicht zur Ergebnisentwicklung 2011 bis 20158.3 Deckungsbeitrags- und Kostenstrukturentwicklung8.4 Entwicklung in den Vertriebsdimensionen8.5 Entwicklung in der Produktion8.6 Entwicklung in den Supportbereichen8.7 Verbesserung der Kostenposition8.8 Vergleich mit dem Costing Levels Continuum Maturity Model9 Vorsteuerung und Frühwarnung9.1 Funktionsunabhängige Vorsteuerungsgrößen (Kostenstellen- und Projektleiter)9.2 Funktionsbezogene Vorsteuerungsgrößen9.2.1 Direkt marktbezogene Funktionen9.2.2 Produktion und Forschung & Entwicklung9.2.3 Beschaffung, Lager, Logistik9.2.4 Personalbereich9.2.5 Gebäude und interne Services9.2.6 Information Technology9.2.7 Controller-Service und Finanzen9.3 Vorsteuerungsgrößen für gesamtverantwortliche Führungskräfte9.4 Frühwarnung9.4.1 Vorsteuerung oder Frühwarnung?9.4.2 Frühwarnindikatoren und Netzwerke10 Konsequenzen für die Mittelfristplanung10.1 Notwendige Planungstiefe?10.2 Resultate der Mittelfristplanung11 Alle Systeme koordiniert?11.1 Und die KPI?11.2 Integrale Steuerung des Bestehenden und Einbindung des Zukünftigen?12 Dokumentation des SimulationsmodellsGlossarAbkürzungsverzeichnisAbbildungsverzeichnisLiteraturverzeichnisStichwortverzeichnisArbeitshilfen Online

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft - Steuern - Recht GmbH

[4]Dr. Lukas Rieder ist Gründer des Controller Zentrums St. Gallen und Mitgründer der IGC International Group of Controlling. Als Berater unterstützt er vor allem mittelständische Unternehmen und öffentliche Betriebe beim Aufbau und der Installation integrierter Planungs- und Steuerungssysteme. Als langjähriger Referent und Universitätsdozent hat er Controller-Lehrgänge aufgebaut und Tausende Führungskräfte in ganzheitlicher Unternehmensführung geschult.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-7910-4772-0

Bestell-Nr. 11457-0001

ePub:

ISBN 978-3-7910-4773-7

Bestell-Nr. 11457-0100

ePDF:

ISBN 978-3-7910-4774-4

Bestell-Nr. 11457-0150

Lukas Rieder

Management – Control – System

1. Auflage, April 2020

© 2020 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): ©Elnur, Adobe Stock

Lektorat: Isolde Bacher

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/ Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

Ein Unternehmen der Haufe Group

[7]Vorwort und Absicht

Nur Unternehmen und Organisationen, welche in allen externen und internen Dimensionen nachhaltig erfolgreich gesteuert werden, überleben langfristig. Weil Substitution alltäglich ist, bedarf es kontinuierlich neuer Produkte und Services, die von den Kunden zu genügend gewinnbringenden Preisen gekauft werden.

Zudem muss das Management mittelfristig die Kostenentwicklung so beherrschen, dass gegenüber der Konkurrenz ein Kostenvorteil resultiert. In hoch entwickelten Volkswirtschaften besteht – abgesehen von der Innovation – für viele Unternehmen (fast) nur noch die Chance, die eigenen Prozesse und Strukturen so zu gestalten, dass die Gesamtkosten unterproportional zu denjenigen der Konkurrenz wachsen. Denn einen Konkurrenten, der sein Angebot günstiger auf den Markt bringt, gibt es fast immer.

Diskussionen mit unseren Beratungskunden bestätigen regelmäßig, dass der Schlüssel zum Aufbau nachhaltiger Wettbewerbsvorteile die durchgängige Koordination ist. Koordination setzt integriertes und vorausschauendes Vorgehen voraus. Sie erfordert für die Gesamtorganisation ein integriertes Planungs- und Steuerungssystem. Basierend auf wissenschaftlichen Erkenntnissen sowie auf der praktischen Erfahrung mit Führungsunterstützungssystemen in unterschiedlichsten Organisationen wird hier gezeigt, wie ein entsprechendes Management-Control-System aufzubauen ist.

Die Absicht ist, eine Systematik für die integrierte Planung und Steuerung sowie das dazu erforderliche Instrumentarium zu schaffen.

Integriert zu planen und zu steuern erfordert eine Werkzeugkiste, die alle Managementpersonen vom gesamtverantwortlichen Unternehmensleiter bis zum Gruppenleiter/Teamleiter so unterstützt, dass sie ganzheitlich führen können. Die Ganzheitlichkeit ist zu gewährleisten, indem

alle Dimensionen eines Unternehmens und seiner Teile sowie alle Umweltdimensionen mit den Konsequenzen für interne Prozesse und Strukturen abgebildet werden,die Verzahnung von Strategie und Operation auch datenmäßig nachvollziehbar ist,die sich aus der Führungsarbeit ergebenden Anforderungen die Datenhaltung bestimmen (nicht die externe Berichterstattung),erkennbar ist, welche Festlegungen die Führungspersonen für ihren jeweiligen Bereich selbst zu treffen haben und wo das System automatisch rechnen kann.

Die Publikation will eine Vorlage für die kompromisslos managementrelevante (Um-) Gestaltung des eigenen Planungs- und Steuerungssystems sein. Sie legt offen, wie die installierten ERP-Funktionalitäten (Enterprise Resource Planning System) und das damit verbundene Management-Accounting-System umzubauen sind, damit die Führungskräfte aller Stufen jeweils die Informationen zu den Größen erhalten, welche sie in ihrem Bereich direkt beeinflussen können.

[8]Die Erkenntnisse gelten für verschiedene Arten von Unternehmen, seien sie Dienstleister, Projektabwickler, Händler oder Produzenten. Auch die meisten öffentlichen Verwaltungen und NGO zeichnen sich durch immensen Koordinationsbedarf aus. Da die Darstellung der kompletten Systematik sehr umfangreich ist, gleichzeitig aber die Nachvollziehbarkeit zu gewährleisten ist, besteht diese Publikation aus zwei Teilen:

aus dem Buch mit der Beschreibung der Grundlagen sowie der Modelle mit ihren Abhängigkeiten,aus einem umfassenden, programmierten Simulationsmodell, welches es ermöglicht, alle Abhängigkeiten, Strukturen sowie die eingesetzten Berechnungsmethoden in ihren Einzelheiten zu erforschen.

Das Simulationsmodell ist komplett in Excel aufgebaut, soweit möglich in Form von Datenbanken. Excel wurde gewählt, weil dieses Werkzeug den meisten Lesern schon zur Verfügung steht und bekannt ist. Viele Standardfunktionalitäten eines ERP, z. B. Umsatz- und Produktionsplanung, sind im Modell schon enthalten. Dadurch sind die Voraussetzungen geschaffen, um von der Gesamtsicht bis zum einzelnen Datensatz zu gelangen. Weiter besteht im Modell die Möglichkeit, Ausgangswerte zu verändern und zu verfolgen, wie sich diese Änderungen in allen verbundenen Auswertungen über mehrere Jahre auswirken.

Als Beispielunternehmen dient die Ringbuch AG. Dem Namen entsprechend produziert und verkauft dieses Unternehmen Ringbücher, wie sie trotz elektronischer Datenspeicherung immer noch und überall im Einsatz sind. Die selbst hergestellten Ringbuchartikel sowie ein Handelswarensortiment werden in verschiedenen Verkaufsgebieten und Ländern über mehrere Absatzkanäle vertrieben, was zu einer realitätsnahen Komplexität des Gesamtmodells führt. Das Simulationsmodell umfasst mehr als 500.000 Datenzellen. Dadurch wird auch der Nachweis erbracht, dass das integrierte Planungs- und Steuerungssystem real umsetzbar ist. Die Allgemeingültigkeit ist insofern gegeben, als die Vorlagen im technisch-planerischen Bereich auch an die Gegebenheiten von Dienstleistungsorganisationen aller Art anpassbar sind.

Adressaten dieses Werks

Personen, die integrierte Planung und Steuerung umsetzen oder die Systeme dazu vervollständigen wollen, sowie Lehrpersonen. Im Vordergrund stehen insbesondere:

Führungskräfte aller Funktionen und hierarchischen Stufen in privatwirtschaftlich geführten Unternehmen, seien es Produktions-, Dienstleistungs- oder Handelsunternehmen.Führungspersonen aus der öffentlichen Verwaltung sowie aus Non Governmental Organizations (NGO), da viele Elemente der integrierten Planung und Steuerung auch in solchen Organisationen gelten.Controller mit dem Auftrag, integrierte Planungs- und Steuerungssysteme zu entwerfen und zu betreiben.IT-Spezialisten, die solche Systeme programmieren wollen und die Schnittstellen zu bestehenden operativen Applikationen (v. a. ERP) bauen und pflegen.Unternehmensberater, die ihre Kundenunternehmen beim Aufbau einer ganzheitlichen Managementsystematik unterstützen und dazu managementrelevante Umsetzungsvor[9]lagen suchen oder Wege finden wollen, wie bisher fehlende Daten in die Datenstrukturen eingebaut werden können.Lehrpersonen, die in der betriebswirtschaftlichen Aus- und Weiterbildung sowie in der Managementschulung engagiert sind. Ihnen soll v. a. die Verbindung der managementrelevanten Grundlagen mit den praktischen Beispielen eine Unterstützung dabei bieten, die Lehrinhalte auf die heutigen Bedürfnisse der integrierten Planung und Steuerung auszurichten und den Studierenden die Zusammenhänge erleb- und nachvollziehbar zu präsentieren. In vielen Lehrplänen sind veraltete und nicht managementrelevante Lerninhalte vorgeschrieben, welche Ausbildungszeit für das Erlangen ganzheitlichen Verständnisses »wegfressen«.

Anmerkungen

Geschlechtsspezifische Ausdrücke gelten sinngemäß für Damen und Herren.Soweit möglich, wurden Originalwerke zitiert. Dadurch soll auch darauf hingewiesen werden, dass viele gute Vorschläge zur Unterstützung integrierter und ganzheitlicher Führung schon etliche Jahre bekannt sind, in Wissenschaft und Praxis aber noch ungenügend angewendet werden.Das Simulationsmodell basiert aus technischen Gründen auf den Jahren 2011 bis 2015. Diese Jahreszahlen wurden verwendet, um mit datumsbezogenen Funktionen arbeiten zu können. Mit zukunftsbezogenen Jahreszahlen kann in Excel nur beschränkt gerechnet werden.

Dank

Viele Personen haben zur Entstehung dieser Systematik und Publikation bedeutende Beiträge geleistet:

Führungskräfte von kleinen bis zu sehr großen international agierenden Unternehmen verschiedenster Branchen haben uns als Gegenüber in unseren Beratungsprojekten immer wieder den Spiegel vorgehalten, aber auch wichtige Ideen für Verbesserungen und Weiterentwicklungen geliefert.Unzählige Kursteilnehmer haben unsere Vorschläge intensiv hinterfragt, ihre Anwendbarkeit überprüft und weiterführende Ideen eingebracht.Forscher, v. a. aus den Gebieten systemorientiertes Management und Kybernetik, haben mit ihren Publikationen Erkenntnisse zur ganzheitlichen Führung geliefert, welche in die Erarbeitung der Systematik einfließen konnten.Anwendungsorientierte Beraterkollegen, v. a. vom Controller Zentrum St. Gallen (CZSG), von der Contool Management Information St. Gallen AG und von der International Group of Controlling (IGC) waren unsere Sparringpartner, wenn es um Fragen der Abbildbarkeit von Kenngrößen und Vorsteuerungsgrößen ging.Dkfm. Markus Berger-Vogel hat auf der Basis seiner langjährigen Erfahrungen aus Beratung und Schulung das Modell validiert und seine Anwendbarkeit getestet sowie viele inhaltliche Verbesserungen angeregt.Dipl.-Ing. ETH/MBA Markus Orengo brachte sein Know-how zur Gestaltung und Implementation lebensfähiger Systeme ein und prüfte darauf basierend den Text auf Widerspruchsfreiheit.[10] Frau B. Rieder hat durch ihr Lektorat Stil, Text und Darstellungen maßgeblich verbessert.

Allen diesen Personen gebührt aufrichtiger Dank. Erst ihre Beiträge haben es ermöglicht, diese Systematik des Management-Control-Systems zu publizieren.

St. Gallen, 2020

Lukas Rieder

[11]Inhaltsübersicht

Vorwort und Absicht

Inhaltsübersicht

Inhaltsverzeichnis

0 Übersicht, Ziel und Abgrenzung

1 Unternehmenszweck und integrale Steuerung

2 Lernen von integrierten Management-Modellen

3 Weitere Anforderungen an integrierte Planungssysteme

4 Elemente und Inhalte integrierter Jahresplanung

5 Erfassung der Leistungen, Kosten und Erlöse

6 Plan-, Soll- und Ist-Vergleiche

7 Nach der Planung ist vor der Planung: neues Jahr, neue Herausforderungen

8 Entwicklungen in den Folgejahren

9 Vorsteuerung und Frühwarnung

10 Konsequenzen für die Mittelfristplanung

11 Alle Systeme koordiniert?

12 Dokumentation des Simulationsmodells

Glossar

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

[27]1Unternehmenszweck und integrale Steuerung

Allgemein wird als Unternehmenszweck der Grund für den Aufbau und die Weiterentwicklung eines Unternehmens/einer Organisation verstanden. Mit seiner Beschreibung ist zu kommunizieren, was das Unternehmen für seine Umwelt (Kunden, Mitarbeitende, Lieferanten, Gesellschaft) »tut«, welchen Wert seine Leistungen für die Abnehmer bringen sollen, was für die Entwicklung des Unternehmens wichtig ist (Wertvorstellungen der Gründer und Eigner), wodurch sich das Unternehmen und seine Leistungen von anderen Anbietern grundlegend unterscheiden und schließlich, wohin es sich langfristig entwickeln soll. »Zweck des Unternehmens ist die Transformation von Ressourcen in Nutzen« (Malik 2008b, S. 148).

Bei der Eintragung eines neuen Unternehmens im Handelsregister ist der Betriebszweck anzugeben. Dieser beschreibt den Gegenstand des Unternehmens.

Die Beschreibung des umfassenderen Unternehmenszwecks erfolgt üblicherweise in der Unternehmenspolitik (mission statement) und wird oft in der Form eines Leitbilds (guiding principles) verdichtet dargestellt. Die Dokumentation der Unternehmenspolitik dient – was oft vergessen wird – v.a. der Information der Führungskräfte und Mitarbeitenden darüber, welches die langfristigen Absichten des Unternehmens sind, welche Werte als wichtig erachtet werden. Sie soll sowohl bei der Entscheidungsfindung als auch bei der Umsetzung die Zweckausrichtung fördern (am gleichen Strick ziehen). Eine beschlossene Unternehmenspolitik gilt »ab jetzt« für alle Mitarbeitenden und bleibt gültig, bis eine überarbeitete und verabschiedete Neuversion aufgelegt wird.

Von der Unternehmenspolitik (mission) ist die Vision zu unterscheiden. Letztere beschreibt (mit einer kurzen, prägnanten Formulierung), in welcher Position sich das Unternehmen in Zukunft finden will. Die Unternehmenspolitik beschreibt den längsten Zeithorizont eines Unternehmens vom Jetzt bis in die ferne Zukunft. Sie bildet somit die Orientierung für alle anderen Pläne. Auf die konkreten Inhalte einer Unternehmenspolitik wird in Kapitel 1.4 eingegangen.

Im Zusammenhang mit integrierter Planung und Steuerung und für die nachhaltig erfolgreiche Weiterentwicklung ist zuerst die Verbindung von der Unternehmenspolitik zur Umsetzung zu schaffen.

1.1Ganzheitliche Unternehmensführung

Jedes Unternehmen, jede Organisation bewegt sich in verschiedenen Umwelten und ist folglich n-dimensional zu führen. Veränderungen in diesen Umwelten sind alltäglich und generieren laufend neue Herausforderungen. Insbesondere sind unerwartete Entwicklungen in den Absatz- und in den Beschaffungsmärkten zu berücksichtigen:

[28] Wünsche von Mitarbeitenden oder ihren Vertretern, die sich ändernNeue Lebensformen, welche auch Einfluss auf die öffentliche Meinung habenNeue Themen, die in den Medien kommentiert werdenEntwicklungen zum Schutz der natürlichen UmweltZunehmende gesetzliche VorgabenSchließlich Verschiebungen der Präferenzen der Geldgeber und der Eigner.

Welche dieser Dimensionen in welchem Moment wie wichtig sein wird, lässt sich nur beschränkt voraussagen. Die Beobachtung der Entwicklung von Unternehmen über die Zeit zeigt jedoch, dass kein Unternehmen auch nur eine dieser Dimensionen negieren darf, soll es sich langfristig erfolgreich weiterentwickeln. Taugliche Ansätze zur ganzheitlichen Führung zu finden und zu fördern, ist deshalb ein Muss.

Durch Beobachtung und Studium von Erfolgs- und Misserfolgsberichten stellten wir fest, dass nachhaltig erfolgreiche Organisationen in fünf Schlüsselbereichen regelmäßig herausragende Entwicklungen beim Verbinden von unternehmenspolitischen Aussagen mit der operativen Wirklichkeit geschaffen haben. Diese fünf Schlüsselbereiche (ähnlich bei Malik 2008b, S. 146 ff.) fassen wir in unserer AMPEL zusammen.

1.1.1Die AMPEL für die obersten Zielbereiche

Die fünf Bereiche werden als Pentagramm (auch Fünfzack) dargestellt, weil sie sich gegenseitig bedingen. Die Ausprägung der einen Größe ist immer auch ein Stück weit die Folge der Herausbildung der anderen vier AMPEL-Elemente. Diese Zielbereiche bilden sowohl für privatwirtschaftliche Unternehmen als auch – mit geeigneten Anpassungen – für NGO (Non Governmental Organizations) und NPO (Not for Profit Organizations) sowie in weiten Teilen für Organisationen der Verwaltung und der Politik die obersten Orientierungsgrößen. Obwohl dies kaum vollumfänglich zu schaffen ist, sollten sich alle fünf Schlüsselbereiche immer »im grünen Bereich« befinden.

Abb. 3: Die AMPEL für unternehmerischen Gesamterfolg

Weil sich die fünf Zielbereiche gegenseitig bedingen, kann die Erläuterung überall gestartet werden. Hier wird vom Markt ins Unternehmen vorgegangen.

[29]Marktstellung

Ein Unternehmen muss fortwährend genügend Kunden finden, die seine Produkte und/oder Dienstleistungen kaufen und bezahlen. Eine starke Marktstellung gibt der Organisation die Chance, technische Standards durchzusetzen, an welche sich die Konkurrenten halten müssen (Beispiel: Betriebssysteme wie Windows oder Android). Mit einer starken Marktstellung sind oft höhere Verkaufspreise durchsetzbar (vgl. die Nettoverkaufspreise von Smartphones von Apple und Samsung im Vergleich zu anderen Anbietern).

Evolution

Die menschliche Erfahrung zeigt, dass Produkte/Dienstleistungen nach einer gewissen Zeit die Gunst der Kunden verlieren. Sie werden weiterentwickelt, durch andere Produkte (evtl. der Konkurrenz) ersetzt oder das Interesse an ihnen verschwindet (Substitution). Unternehmen müssen folglich ihre Produkte/Dienstleistungen ständig bedürfnisgerecht anpassen oder neue erfinden, damit sie ihre Marktstellung entweder halten oder in einem neuen (Markt-)Bereich aufbauen können (Innovation).

Auch für die unternehmensinterne Entwicklung ist Evolution von höchster Relevanz. Nach innen geht es um die Verbesserung, Vereinfachung und Beschleunigung der Prozesse. Ist ein Unternehmen nicht genügend in der Lage, seine Leistungen termin- und kundenwunschgerecht zu liefern, wird es über kurz oder lang seine starke Marktstellung verlieren. Als Folge wird es, da es seine Kapazitäten nur beschränkt anpassen kann, auch teurer produzieren als die Konkurrenz. Es hat dadurch weniger Spielraum, den in reifenden Märkten üblichen Preiswettkämpfen zu trotzen, was zu niedrigerer Rentabilität führt.

Attraktiver Arbeitgeber

Innovationen, Prozessverbesserungen und die Marktstellung werden durch Mitarbeiter entwickelt. Für das Unternehmen stellt sich deshalb laufend die Frage, wie es diejenigen Mitarbeiter, deren Fähigkeiten und Fertigkeiten in der Zukunft benötigt werden, halten oder neu vom Arbeitsmarkt rekrutieren kann. Dabei ist das Lohnniveau im Vergleich zu anderen potenziellen Arbeitgebern nur einer der bestimmenden Faktoren. Aspekte wie die gelebte Führungskultur, Karriere- und Weiterbildungsmöglichkeiten oder Arbeitszeitmodelle spielen eine mindestens ebenso bedeutende Rolle. Die Vermittlung des Sinns der Arbeit und der mit ihr zu verwirklichenden Ziele trägt – so vermuten wir – langfristig am stärksten zur Attraktivität einer Anstellung bei.

Profitabilität

Profitabilität ist der Sammelbegriff für die Beurteilung von Produktivitäten und Rentabilitäten und beschreibt oder misst Input-/Outputverhältnisse. Das Input-/Outputverhältnis muss stimmen, soll eine Organisation langfristig bestehen. Eine NGO ist meistens nicht verpflichtet, einen Gewinn zu erarbeiten, doch hat sie ihre Verbräuche so zu dimensionieren, dass diese die Einkünfte (aus welchen Quellen auch immer) nicht übersteigen. Sinngemäß kann auch eine staatliche Organisation langfristig nicht mehr verbrauchen, als sie mit Steuern und Gebühren einnimmt. Verstöße gegen diese Regel lassen die Schuldenberge ins Unermessliche steigen und die politische Führung ist gezwungen, einen beträchtlichen Teil ihrer [30]Arbeit auf den Abbau dieser Schulden zu konzentrieren. In diesen Organisationen ist die erforderliche mittelfristige Rentabilität mindestens null.

Im privatwirtschaftlich geführten Unternehmen muss sich das eingesetzte Geld durch die Operation marktgerecht verzinsen. Die Rentabilität muss nicht nur genügen, sämtliche Verbräuche (auch diejenigen für die Evolution) zu decken, sondern auch die Geldgeber für die Übernahme des Verlustrisikos mit markt- und risikogerechten Gewinnen zu entschädigen.

Rentabilität ist damit auch die oberste Produktivitätskennzahl eines Unternehmens. Produktivitätsverbesserungen in Teilbereichen eines Unternehmens äußern sich in einem gesamthaft besseren Verhältnis von Geldzufluss zu Geldabfluss. Rentabilitätssteuerung hat sowohl im Monatsrhythmus als auch in längeren Zeiträumen zu erfolgen.

Der Aufbau neuer Marktpositionen und die Entwicklung oder Einführung neuer Produkte oder neuer Technologien erfordern oft einen Zeitraum von weit über einem Jahr. Vor allem bei strategischen Entscheidungen sind die Rentabilitätskonsequenzen von Investitionen zu beurteilen. Die Investitionen selbst sind zudem so zu lenken, dass sich das Unternehmen mit ihnen eine starke Kostenposition für das Überstehen von Preissenkungen der Konkurrenz erarbeiten kann. Das Wissen und Können, das aus der Erfahrung wächst, kann auch in allen anderen Unternehmen zur Verbesserung der Kostenposition und damit der Rentabilität verwendet werden (Erfahrungskurve, Kap. 7.5.1). Werden die Chancen zur Verbesserung der Kostenposition nicht selbst umgesetzt, wird es die Konkurrenz tun.

Liquidität

Liquidität lässt sich vereinfachend als jederzeitige Zahlungsfähigkeit definieren. Eine Organisation muss termingerecht über genügend flüssige Mittel verfügen, wenn sie Löhne oder Lieferanten bezahlen muss oder Schulden zur Tilgung fällig werden. Sind die Werte fast vollständig in Anlagen, Vorräten und Forderungen gegenüber Kunden gebunden, kommt es zur Zahlungsunfähigkeit und damit zum Verlust der Eigenständigkeit. Aus diesem Grund ist die Liquidität als eigenständiger und überlebenswichtiger Zielbereich aufzuführen.

Ergänzung, Behinderung, Widerspruch

Die fünf Zielbereiche sind nicht für sich alleine steuerbar, keiner kann aus den Führungsentscheidungen ausgelassen werden. Denn die nachstehenden Beispiele zeigen, dass diese Zielbereiche untereinander sowohl im positiven (den Unternehmenserfolg verbessernd) als auch im negativen Sinn (antinomisch, sich gegenseitig schädigend) verknüpft sind. Das Management kommt nicht darum herum, bei sämtlichen Entscheiden die Auswirkungen auf die fünf Bereiche abzuwägen:

Versucht ein Unternehmen, seine Marktstellung durch Gewährung von Rabatten zu stärken, gewinnt es dadurch evtl. Marktanteile. Gesteigerte Rabatte lassen die Deckungsbeiträge schwinden, wodurch die Rentabilität leidet. Oft wird ins Feld geführt, durch höhere Absatzmengen würde die Auslastung steigen und dadurch das Unternehmensergebnis trotz der höheren Rabatte besser werden. Dies ist fast immer ein Trugschluss, wirken sich [31]doch gewährte Nachlässe direkt auf den Geldrückfluss aus, während eine höhere Auslastung nicht direkt zum Abbau der absoluten Fixkosten führt.Sinkende Rentabilität hat zur Folge, dass weniger Mittel für die Evolution zur Verfügung stehen. Dadurch wird sowohl die Entwicklung der Marktstellung beeinträchtigt als auch die Attraktivität für Mitarbeitende im F&E-Bereich.Gelingt es, bei gleichbleibenden Preisen die Marktanteile zu steigern, wirkt sich dies auf Rentabilität, Attraktivität und Innovation positiv aus. Parallel wachsen jedoch auch die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie die Vorräte und evtl. das Anlagevermögen an, was Liquiditätsengpässe nach sich ziehen kann. Letztere können dazu führen, dass auch ein hoch rentables Unternehmen in Schwierigkeiten gerät, die Löhne rechtzeitig zu bezahlen, was wiederum die Attraktivität mindert.Konzentriert sich ein Unternehmen auf die Maximierung der (kurzfristigen) Rentabilität, werden zu wenig Mittel für die Verkaufsförderung und für die Werbung bereitgestellt, was über kurz oder lang zu einer geschwächten Marktstellung führt. Ebenso wird zu wenig in Innovationen und in den Kapazitätsausbau investiert, was sich wiederum mittelfristig negativ auf alle anderen Zielbereiche auswirkt.Wird das Management zu »lean«, indem zu wenig Führungspositionen bewilligt werden, steigt zwar kurzfristig die Rentabilität, doch werden sich in der Folge fehlerhafte Prozessabläufe häufen, was zu verspäteten Lieferungen und ungenügender Qualität (Marktstellung) sowie zu verspäteten Projekten (Evolution) führen wird.Ein beliebtes Mittel zur Liquiditätsverbesserung ist der Abbau von Beständen im Fertigwaren-, Halbfabrikate- und Rohstofflager. Wie stark wird dadurch der Lieferbereitschaftsgrad (Marktstellung) reduziert? Um wie viel wird die Produktion teurer, weil als Folge kleinere Losgrößen für Fertigungsaufträge vorgegeben werden (Rentabilität)?

Hier wird davon ausgegangen, dass ein Unternehmen immer beabsichtigt, sich unter Berücksichtigung der AMPEL nachhaltig erfolgreich zu entwickeln. Was aber erfolgreich bedeutet, ist wiederum interpretationsbedürftig!

1.1.2Unternehmensumwelten und die AMPEL

Hans Ulrich (Ulrich/Krieg 1974, S. 27) gliederte die Gesamtheit der Unternehmensumwelten in vier Umweltsphären. Es sind auch andere Strukturierungen vorstellbar, doch wird hier diejenige von Ulrich gewählt, weil in ihr alle denkbaren Umwelten abbildbar sind.

Die natürliche Umwelt schließt alle anderen ein, die technologische Umweltsphäre umfasst alles, was mit Produkten, Technologien, Rohstoffen, Dienstleistungen und Märkten zu tun hat, die ökonomische Umwelt umfasst Geld, Werte und Produktivitäten, während die soziale Umwelt stellvertretend für die Aspekte der Gesellschaft und Politik, des Zusammenlebens aller Menschen in ihr, der Gesetze, Regeln und Mentalitäten sowie der Konkurrenz steht.

Die AMPEL ist als zweidimensionale Übersicht nicht in der Lage, die internen Relationen und die steuerungsrelevanten Aspekte umfassend abzubilden. Wie bei einem Mobile hat das Bewegen eines der fünf Schlüsselbereiche teilweise unvorhersehbare Auswirkungen auf die [32]anderen vier. Es sollte jedoch erkennbar sein, dass die Entwicklung der fünf Schlüsselbereiche immer ganzheitlich, d. h. unter Beachtung aller Umwelten zu steuern ist. Diese Anforderung ist bei der Ableitung eines integrierten Planungs- und Steuerungssystems omnipräsent (vgl. dazu die Kapitel 7 bis 9).

Soll die AMPEL ein Beurteilungsschema für die Bestimmung nachhaltigen Erfolgs resp. des Erfolgs der dafür geleisteten Beiträge der Mitarbeiter und Führungskräfte sein, ist zu klären, in welchen Ausprägungsformen die internen Erfolge mit den Umweltentwicklungen vergleichbar werden. Einfach wäre es, wenn messbar wäre, welche Wirkungen »das Tun der Menschen im Unternehmen« auf die Akzeptanz in den Umwelten zur Folge hat. Eine so geartete Vergleichbarkeit oder Messbarkeit ist jedoch kaum möglich.

Ob die Liquidität jederzeit genügt, also für die Deckung der kurzfristigen Bedürfnisse ebenso wie für die Finanzierung mehrjähriger Entwicklungen, ist verhältnismäßig einfach zu messen und zu beurteilen, da »nur« von Geld gesprochen wird. Ähnliches gilt für die Rentabilität. Allgemein wird sie als Ergebnis in Bezug gesetzt zu einem Investment (Bilanzsumme) oder einer Marktgröße (Umsatz), repräsentiert also wiederum eine wert- und geldbezogene Größe.

Abb. 4: Alle Umwelten wirken auf die AMPEL-Größen ein

Schwieriger gestaltet sich die Beurteilung der Marktstellung. Kurzfristig können die erzielten Umsätze zu denjenigen der Konkurrenten oder des Marktvolumens in Beziehung gesetzt werden. Aus Management Control-Sicht ist zu beachten, dass die Umsätze der Konkurrenz oft erst dann bekannt sind, wenn das eigene Geschäftsjahr schon abgeschlossen ist. Ist-Marktanteile zu messen bedeutet somit meistens eine Art Geschichtsschreibung, welche für die zukunftsorientierte Steuerung nur beschränkte Relevanz hat. Ob im Unternehmen das Richtige getan wird, um die (messbaren) Umsätze der Zukunft in die gewünschte Richtung zu bewegen, ist nur mit Hilfsgrößen zu beurteilen, da die Umsätze ja noch nicht realisiert wurden. Für diese Beurteilungsbedürfnisse kommen eher »Vorsteuerungsgrößen« wie die Anzahl der Angebotsanfragen (potenzieller Kunde interessiert sich für die Dienstleistung oder das Produkt) oder Kundennutzenbewertungen (unser Angebot stiftet beim potenziellen Kunden mehr Nutzen [33]als dasjenige der Konkurrenz) infrage. Die Anzahl der Angebotsanfragen lässt sich noch messen (ex post). Ob die potenziellen Kunden jedoch den Zusatzwert des Angebots für ihr eigenes Fortkommen im Sinne des Unternehmens beurteilen und bewerten, wird erst erkennbar, wenn eine Anfrage eintrifft und zu weiteren Verhandlungen führt. Dies zu messen und in der Folge beurteilen zu können, setzt die Zählung der Angebotsanfragen und der abgegebenen Angebote, ihrer Höhe und des Zeitraums zwischen Anfrage und Umsatzentstehung voraus. Alle diese Größen sind noch keine Fakten, sondern nur »Hoffnungen«.

Die Schilderung zeigt, dass »weiche« Schätzungen für die Zukunft des Unternehmens und für die dazu zu tätigenden Investitionen von großer Bedeutung sind, obwohl sie keine Sicherheiten vermitteln. Für die integrierte Planung und Steuerung sind solche Größen genauso wesentlich wie die »hard facts« über die erzielten Umsätze. Sie sind deshalb in die Gestaltung entsprechender Informationssysteme einzubeziehen.

Noch herausfordernder ist die Beurteilung von evolutiven Entwicklungen. Soll eine Investition in eine Verfahrensverbesserung niedrigere Stückkosten ermöglichen, lässt sich dies mit einer Investitionsrechnung weitgehend beurteilen. Soll jedoch diese Verbesserung dazu führen, dass mehr Kunden beim Unternehmen bestellen, sind Annahmen zu treffen, welches die Anzahl der positiv beeinflussbaren Kunden sein wird und ob und in welchem Maße diese bereit sein werden, solche verbesserte Dienstleistungen auch finanziell zu honorieren.

Stehen Innovationen von Produkten oder Dienstleistungen zur Diskussion, ist voraussehbar, dass deren Erfolg erst messbar sein wird, wenn er zu Zusatzumsätzen und -deckungsbeiträgen führt. Für die Unternehmenssteuerung kommen diese Informationen jedoch definitiv zu spät, da schon lange vorher zu entscheiden ist, ob ein Forschungs- und Entwicklungsprojekt weitergeführt werden soll oder ob die Investition zusätzlicher Ressourcen in dieses Projekt erfolgversprechend ist.

Mitarbeiterbezogen stellt sich schließlich die Frage, ob mit der Fokussierung auf bestimmte Kompetenzen und Kenntnisse wirklich diejenigen Mitarbeitenden verpflichtet werden können, die auch die Produkte und Dienstleistungen der Zukunft realisieren können sowie die entsprechenden Kundenkontakte schaffen und für die Realisierung interner Prozessverbesserungen sorgen werden. Auch bei dieser Beurteilung ist die Bestimmung der Messgrößen von den Vorstellungen des Top-Managements über die zukünftige Zusammensetzung des Mitarbeiterstabs abhängig.

Aktuelle Entwicklungen, Kündigungsraten und Mitarbeiterzufriedenheiten helfen dabei nicht weiter. Zur Beurteilung der Attraktivität eines Arbeitgebers sind zwar heute von verschiedenen Anbietern Rankings verfügbar, welche in den Medien präsentiert werden. Doch auch diese Informationen beschreiben nur mittelfristig, ob im Unternehmen getroffene Maßnahmen (z. B. bezüglich Führungsmethodik, Weiterbildung, Lohnniveau oder fringe benefits) die Attraktivität erhöht haben. Für die Beurteilung der aktuellen Anstrengungen taugen sie nicht.

Diese Schilderungen legen es nahe, zur erfolgreichen Anwendung der AMPEL Kenngrößen zu entwickeln, die es ermöglichen,

[34] vorausschauende Steuerung und nachjustierende Regelung (feedforward und feedback),kurz- und langfristige Aspekte der Führung (Zeitachse),inhaltliche Fragen der Steuerung (Planungsstufen),den Ablauf der Führungsprozesse (Führungskreislauf),Ziele, Mittel und Verfahren (Führungsphasen),funktionsbezogene Fragen (welcher Bereich regelt was) sowiehierarchische und verantwortungsbezogene Fragen

abzubilden, zu messen und zu beurteilen.

Am einfachsten wäre es, wenn die zu entwickelnden und einzusetzenden Kenngrößen alle in (Geld-)Werten messbar wären. Weil viele Größen nicht in Geld ausgedrückt oder gemessen werden können (Bsp. Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, Qualität der innerbetrieblichen Weiterbildung), ist dies aber nicht möglich. Insbesondere für die vorsteuernden Größen sind Messwerte in der Form von Mengen, Leistungen, Zeiten oder Einschätzungen durch Umfragen zu finden. Denn Kosten und Erlöse sind erst die Folge der umgesetzten Maßnahmen.

1.2Führen bedeutet zielorientiertes Vorgehen

Jede Führungsperson, vom Gruppenleiter bis zur Oberleitung im Aufsichts- oder im Verwaltungsrat, muss wissen, was sie bzw. das Unternehmen wollen soll. Das bedeutet zu überlegen,

mit welchen Handlungen,mit welchem Mitteleinsatz undmittels welcher Verfahrenskenntnisse (Know-how)

welche Resultate (Ziele) bis zu einem definierten Zeitpunkt erreicht werden sollen.

1.2.1Der Führungskreislauf

Im Zusammenhang mit (kontinuierlichen) Prozessverbesserungen wurde der »Deming-Cycle« weltbekannt. In der Literatur gibt es mittlerweile eine Menge von Erläuterungen und Darstellungen dazu. Mit dem Deming-Cycle wird dargestellt, wie zur Erzielung von Prozessverbesserungen vorzugehen ist.

Abb. 5: Plan-Do-Check-Act, der »Deming-Cycle«

Noch früher hat Hans Ulrich im St. Galler Management-Modell SGMM (vgl. Ulrich/Krieg 1974, S. 30) allgemeingültig den Ablauf des Führungsprozesses dargestellt (Abb. 6).

[35]Aus dem Vergleich der beiden Abbildungen ist zu erkennen, dass der Führungsprozess, ob prozessbezogen oder allgemeingültig präsentiert, nach einem grundlegenden Muster abläuft resp. ablaufen sollte:

Der erste Teilprozess der Führung wird landläufig als Planung (PLAN) bezeichnet. Die planenden Personen überlegen sich zu erreichende Ziele sowie die dazu notwendigen Mittel und Verfahrenskenntnisse. Basierend auf diesen Festlegungen wird entschieden, welche Ziel-, Maßnahmen-, Ressourcen- und Know-how-Kombinationen realisiert werden sollen, von Ulrich als Führungsphasen bezeichnet (vgl. Ulrich/Krieg 1974, S. 30).Die Planung der nächsten Periode ist dann abgeschlossen, wenn die (Jahres-)Ziele sowie die Sollwerte, die in Teilperioden zu erreichen sind, vereinbart und von der Gesamtführung beschlossen sind. Deren Validierung und Freigabe zur Umsetzung erfolgt üblicherweise in der Budgetsitzung des beschließenden Organs (Verwaltungsrat, Vorstand).Anschließend beginnt die Umsetzung (DO). Durch Selbstausführen, Delegieren, Befehlen und Ähnlichem wird die Ausführung »in Gang« gesetzt.Da die Realität oft nicht so eintritt, wie es die Führungskraft geplant hat, sind die Soll-Werte und die Ziele mit dem Erreichten zu vergleichen. So wird feststellbar, wie erfolgreich der eigene Bereich oder die Organisation bei der Zielerreichung vorgegangen sind. Dazu sind die Ist-Werte zu messen. Diese werden mit dem Plan, das heißt dem in messbarer Form beschriebenen Ziel verglichen, woraus der Plan-Ist- oder der Soll-Ist-Vergleich entstehen (CHECK). Differenzen zwischen Plan/Soll und Ist sollen zu Korrekturmaßnahmen führen, welche eine Rückkehr auf den Zielpfad ermöglichen (ACT).

Sowohl die verantwortliche Führungsperson als auch ihr Chef wollen wissen, ob die im Kontrollprozess bestimmten Korrekturmaßnahmen ausreichen werden, das ursprünglich festgelegte Ziel zu erreichen. Dazu dient die Erwartungsrechnung (meistens Forecast genannt). Sie dient dazu, die Auswirkungen der beschlossenen Korrekturmaßnahmen zu quantifizieren, sodass daraus ein für das Jahresende oder für das Projektende erwartetes Ergebnis (voraussichtliches Ist) ermittelt werden kann.

Abb. 6: Der Führungskreislauf im SGMM

[36]Begrifflich ist es für die Gestaltung integrierter Planungs- und Steuerungssysteme wichtig, Erwartung, Trend, Hochschätzung und Prognose auseinanderzuhalten:

Im Forecast (Erwartung, Fertigschätzung), quantifizieren die Führungskräfte für den Rest des Planungshorizonts die noch zu erwartenden Resultate unter Einbeziehung der von ihnen beschlossenen Korrekturmaßnahmen und der bisher erreichten Ist-Werte.Eine Trendrechnung ermittelt aufgrund der bisherigen Jahres-Ist-Werte und der Werte vergangener Perioden den wahrscheinlichen Endwert, berücksichtigt aber dabei nur die statistische Erfahrung, nicht jedoch die beschlossenen Korrekturen. Zudem ist unseres Wissens kein statistisches Verfahren in der Lage, einen Trendbruch vorauszusagen.Hochschätzung wird als Begriff vielfältig verwendet. Wir haben festgestellt, dass meistens das bisherige Ist plus der verbleibende Plan als Hochschätzungswert angegeben werden. Diese Methode trägt jedoch den Management-Entscheidungen bezüglich Korrekturen nicht Rechnung, was zu wenig brauchbaren voraussichtlichen Ist-Werten führt.Ebenso wenig klar definiert ist der Begriff der Prognose. Meistens handelt es sich um eine Voraussage des zu erwartenden Ist-Werts per Jahresende auf der Basis von Ist-Werten vergangener Perioden.Nach unserer Erfahrung sind Trend, Hochrechnung und Hochschätzung fast immer computerbasierte Berechnungen ohne Berücksichtigung der erwarteten Auswirkungen vorgesehener Korrekturmaßnahmen.

Abb. 7: Plan, Soll, Ist, Erwartung und voraussichtliches Ist

Für Managementzwecke erscheint die Erwartungsrechnung als das am besten geeignete Instrument zur Präsentation zu erwartender Werte per Ende eines Jahres oder Projektes. Forecasts können nur Führungskräfte in Kenntnis ihrer selbst geplanten Korrekturmaßnahmen erstellen. Auf beschlossenen Korrekturen basierende Forecasts unterstützen zudem die vorausschauende Führung.

1.2.2Folgerungen für das integrierte Management

Aus dem Führungskreislauf ist als Forderung an ein integriertes Planungs- und Steuerungssystem abzuleiten, dass es in der Lage sein muss, periodengerecht und zur jeweiligen Füh[37]rungsposition passend, stufengerecht Plan-, Soll-, Ist- sowie Erwartungswerte abzubilden. In der Sprache der Management-Informations-Systeme heißen diese vier Ausprägungen »Wertarten«.

Zielinhalte und Zielhöhen anpassen?

In der (Jahres-)Planung werden Ziele, also zu erreichende Resultate oder Zustände festgehalten. Oft erweist sich ein Ziel im Laufe eines Jahres (z. B. wegen Wechselkursverschiebungen, Absprung zentraler Kunden, Rohstoffengpässen, Unfällen oder Ähnlichem) als nicht realisierbar. In solchen Fällen wird nicht selten verlangt, dass die Ziele angepasst werden sollen. Ein solches Vorgehen zeitigt kontraproduktive Wirkungen. Denn

die Jahresziele wurden vereinbart und von der Oberleitung freigegeben,eine Zielanpassung führt dazu, dass der Vergleichsmaßstab verloren geht und im schlimmsten Fall sämtliche Ziele im Unternehmen neu verhandelt werden müssen,zudem, das zeigt die Praxis in vielen Unternehmen, verleitet die Möglichkeit, ein Ziel unterjährig anzupassen, viele Personen dazu, im Planungsprozess die Qualität der Planzahlen zu vernachlässigen (»man kann ja immer noch nachjustieren, wenn es nicht so kommt wie angenommen«).

Es empfiehlt sich, die Erwartung(-srechnung) anzupassen, nicht das ursprüngliche Ziel.

Im Bereich der strategischen Planung ist die Situation anders. Dort muss es möglich sein, strategische Ziele im Rahmen einer (überjährigen) Strategierevision anzupassen. Denn es kann sein, dass die der Strategie ursprünglich zugrunde gelegten Annahmen nicht mehr zutreffen oder dass Umweltfaktoren die Erreichung eines strategischen Ziels verunmöglichen.

Pläne und Ziele sind, auch das ist aus dem Führungskreislauf abzuleiten, zwingend miteinander verbunden. Theoretisch stellt sich die Frage, ob das Ziel vor dem Plan kommt oder umgekehrt. Logischerweise ist der Plan aus dem zu erreichenden Ziel heraus zu generieren, doch kann sich eine Führungskraft erst dann definitiv ein Ziel vornehmen, wenn sie zur Auffassung kommt, dass ihr auch die Ressourcen und die Verfahrenskenntnisse (siehe Kap. 1.2.1 Führungsphasen) zur Verfügung stehen werden. Daraus ist zu schließen, dass ein integriertes Planungs- und Steuerungssystem auch auf die vereinbarten und formulierten Ziele aller Führungspersonen zugreifen können muss.

1.2.3Führung durch Zielvereinbarung

Ziele sind in der Unternehmensführung allgegenwärtig. Führung durch Zielvereinbarung FdZ ist das Managementkonzept, das v.a. auf die in einem Geschäftsjahr zu erreichenden Ziele ausgerichtet ist. Ob diese Ziele normativer, strategischer oder operativer Natur sind, ist nur indirekt von Bedeutung. Denn jedes Ziel muss operativ »mit den Füßen auf der Erde« verwirklicht werden. Mit FdZ wird die Idee verfolgt, die Leistungen, die Anstrengungen und das Verhalten jeder mitarbeitenden Person auf die Realisierung unternehmenspolitischer, strategischer und operativer Gesamtziele auszurichten. Daraus sollen die Konzentration auf das Wesentliche, eine Bündelung der Kräfte und die gegenseitige Abstimmung der Anstrengun[38]gen (Koordination) resultieren. Mithilfe von Zielen soll sich jeder Mitarbeiter selbst organisieren können. Ausgangspunkt ist die eindeutige Definition des Begriffs »Ziel«:

Ziele sind zu erreichende Resultate oder Zustände! Bei der Zielbildung ist ein Ziel ein vorweggenommenes Resultat.

Ein Ziel ist der Maßstab für Erfolg.

BEISPIEL

Ein Leichtathlet nimmt sich für einen Wettkampf vor, entweder seinen bisherigen Rekord zu brechen oder alle Wettbewerbsteilnehmer zu schlagen. Erfolgreich ist er aus seiner Sicht, wenn er mindestens eines dieser beiden Resultate schafft.

Erfolg ist dann eingetreten, wenn ein Ziel erreicht oder ein angestrebtes Resultat realisiert wurde. Solange einer Person oder Organisation nicht bekannt ist, was und wie viel sie erreichen will, kann sie sich mit ihrem Mitteleinsatz und ihren Maßnahmen nicht auf das Was, eben auf das Ziel ausrichten. Sie weiß folglich auch nicht, wie erfolgreich sie ist.

1.2.3.1Beitragsdenken

Will ein Unternehmen ein Marktanteils- oder ein Rentabilitätsziel verfolgen, sind durch die Mitarbeitenden koordinierte Beiträge in Form von Resultaten zu erbringen. Beispiele:

Die verkaufsfähigen Produkte oder Dienstleistungen müssen entwickelt und getestet sein,sie müssen in der geforderten Qualität und Quantität termingerecht verfügbar sein,sie müssen den potenziellen Kunden bekannt sein, damit diese sie auch kaufen,die Administration, vom Telefondienst bis zur Buchhaltung, gewährleistet reibungslose Abläufe, sei es die umgehende Beantwortung von Anfragen, die rechtzeitige Beschaffung von neuem Personal oder die sachlich, fachlich und termingerecht richtige Erstellung der Rechnungsabschlüsse.

Aus der Sicht der einzelnen Person steht damit die Frage im Vordergrund: Welche Beiträge leiste ich, damit mein Chef oder mein Unternehmen seine Ziele erreicht? Sind diese Beiträge für den Gesamterfolg wichtig? Wie kann ich selbst beurteilen, ob ich die Beiträge qualitativ, quantitativ und terminlich richtig erbringe? Welches ist mein Vergleichsmaßstab? Damit diese Beurteilung gelingt, müssen die Beiträge in der Form von zu erreichenden Resultaten messbar beschrieben werden.

Mit der Resultatbeschreibung tun sich die meisten Menschen schwer. Wir sind gewohnt, zu tun. Dabei verdrängen wir oft die Frage, warum etwas getan wird. Dies lässt sich einfach testen. Erklärt man Mitarbeitern den Unterschied zwischen einem Ziel und einer Tätigkeit und lässt sie nachher ihre Ziele aufschreiben, werden die meisten trotzdem eine Tätigkeitsliste erstellen.

[39]Auch wenn das zu erreichende Ziel am Anfang klar ist, vergessen Mitarbeiter durch Stresssituationen und hohe Arbeitslast oft das Ziel, weil sie nur noch die richtige Ausführung der Tätigkeiten vor Augen haben. Odiorne (1987, S. 56) nennt dies die Aktivitätsfalle und zeigt, dass durch das Eintreten der Aktivitätsfalle nicht nur Unternehmensgewinne verloren gehen, sondern dass dadurch v.a. die Menschen in ihrer Persönlichkeit und in ihren Tätigkeiten schrumpfen. Die meisten Menschen sind Erfolg suchende Kreaturen (ebenda, S. 101). Ihr Wesen ist zweckorientiert. Sie nehmen sich aus eigenem Antrieb Ziele vor (ebenda, S. 60), weil sie intuitiv wissen, dass nur Erfolg haben kann, wer das Resultat aus seinen Tätigkeiten an der Messlatte ablesen kann, die er sich selbst vorher gelegt hat oder die von anderen gelegt wurde.

Das Denken in Beiträgen ist das erste Grundprinzip von FdZ, das Beitragsprinzip. Es ist ein Denken von unten nach oben, setzt aber voraus, dass die Chefs ihre eigenen Ziele von oben nach unten offenlegen, damit ihre Mitarbeiter die dazu passenden Beiträge ableiten können. Die Zielableitung vom Gesamtziel bis hin zu den Zielen des einzelnen Mitarbeiters kann nicht rein mechanistisch erfolgen, da die zu übernehmenden Zielinhalte je nach Funktion oder Führungsebene ganz unterschiedlich sind. Daraus ist zu schließen, dass das Finden, Festlegen und Formulieren von Zielen erlernt sein will. Ziele müssen verschiedene Kriterien erfüllen, damit ein Mensch sich nach ihnen richten kann und will.

1.2.3.2Qualitativ gute Ziele formulieren