Management im Betrieblichen Gesundheitsmanagement E-Book

Michael Téglás

• Herausgeber: tredition
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 256

Veröffentlichungsjahr: 2015

Beschreibung

Die vorliegende Doktorarbeit stellt ein Forschungsprojekt im deutschen Bankenwesen dar, in dem die Akzeptanz und der Stand der Umsetzung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) der Organisationen analysiert wurden. Die Zielsetzung dieser Untersuchung bestand einerseits darin, den Kenntnisstand in der Wissenschaft branchenspezifisch weiter auszubauen sowie andererseits neue Betrachtungswege zu gehen und die Bankenstruktur in Deutschland - wozu der Wissenschaft zum Zeitpunkt der Bearbeitung keine fundierte Untersuchung zur Verfügung stand - differenziert zu betrachten. Diese interdisziplinäre gesundheits- und wirtschaftswissenschaftliche Arbeit stellt demnach einen wissenschaftlichen Schritt im Bereich BGM der Bankenbranche von weiterhin nötigen dar.

Leseprobe

Michael Téglás

Management im Betrieblichen Gesundheitsmanagement

Management im Betrieblichen Gesundheitsmanagement

Eine empirische Untersuchung im deutschen Bankenwesen

Michael Téglás

Eingereichte Promotion an der Fakultät für Gesundheitswissenschaften der Universität Bielefeld unter dem Titel „Eine Analyse zur Akzeptanz und zum Stand der Umsetzung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) im Bankenwesen Deutschland“

Wissenschaftliche Betreuer: Prof. Dr. Bernhard Badura (Universität Bielefeld); Prof. Dr. Dr. Peter Oberender (Universität Bayreuth) Umschlaggestaltung: Tschukes Ellena, München

© 2015 Michael Téglás

Verlag: tredition GmbH, Hamburg

ISBN Paperback        Hardcover e-Book

  978-3-8495-9917-1 978-3-8495-9918-8 978-3-8495-9919-5

Inhaltsverzeichnis

1

Einleitung

1.1

Problemstellung

1.2

Aufbau der Arbeit

2

Fragestellung und Zielsetzung

3

Gegenstand

4

Forschungsstand zu Gegenstand und wissenschaftlicher Fragestellung

4.1

Gesundheit und BGF

4.1.1

Gesundheit und Arbeit

4.1.2

Interventionsebenen der Betrieblichen Gesundheitsförderung

4.2

Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)

4.2.1

Ziele, Aufgaben und Kernbereiche von BGM

4.2.2

BGM-Standard

4.2.3

Maßnahmen und Programme des BGM

4.2.4

Kosten und Nutzen von BGM

4.2.5

Akzeptanz und Umsetzung von BGM

4.3

Bedarf von BGM im Bankenwesen

4.3.2

Banken in Deutschland

4.3.2

Gesundheit im Bankenwesen

4.3.3

Wirtschaftliche Lage und Herausforderungen im Bankenwesen

4.3.4

Steigende Gesundheitskosten

4.3.5

Fehlzeiten und Präsentismus

4.3.6

Fach- und Führungskräftemangel

4.3.7

BGM im Bankenwesen

4.4

BGM als Teil der (strategischen) Unternehmensführung

4.4.1

BGM und Wirtschaftstheorien

4.4.2

Unternehmenspolitik und BGM

4.4.3

Unternehmensführung und BGM

4.4.4

Planung und BGM

4.4.5

Organisation / Ausführung und BGM

4.4.6

Kontrolle / Evaluation und BGM

4.4.7

Information und BGM

4.4.8

Koordination / Controlling und BGM

4.5

Problemspezifische Synthese

5

Forschungshypothesen und kausale Modellierung / Hypothesenformulierung

6

Methodik

6.1

Untersuchungsplanung / -ablauf

6.1.1

Grundgesamtheit der Untersuchung

6.1.2

Erhebungsmethode und -instrument

6.1.3

Planung und Durchführung der Befragung

6.1.4

Intensivierung der Befragung

6.1.5

Historie – Untersuchungsplanung / -ablauf

6.2

Datenbearbeitung

6.2.1

Datenaufnahme

6.2.2

Datenauswertung und Variablenplan

6.2.3

Statistik

6.2.4

Hypothesen

6.2.5

Qualitätssicherung

6.2.6

Historie – Datenbearbeitung

7

Darstellung der Ergebnisse

7.1

Beteiligung der Grundgesamtheit

7.2

Einleitung der Ergebnisdarstellung

7.3

A – Angaben zum Unternehmen

7.3.1

Unternehmensgröße

7.3.2

Lage des Unternehmenshauptsitzes

7.4

B – Angaben zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement

7.4.1

B1 – Akzeptanz von BGM und Unternehmenspolitik

7.4.2

B2 – Stand der Umsetzung von BGM und BGM-Planung

7.4.3

B3 – Stand der Umsetzung von BGM und BGM-Organisation / Ausführung

7.4.4

B4 – Mitarbeiterführung und Zielvereinbarungen

7.4.5

B5 – Stand der Umsetzung von BGM und BGM-Kontrolle / Evaluation

7.4.6

B6 – Verhältnisprävention – angebotene / evaluierte Maßnahmen

7.4.7

B7 – Verhaltensprävention – angebotene / evaluierte Maßnahmen

7.4.8

B8 – Evaluation und ökonomischer Nutzen

7.5

C – Einschätzung der Akzeptanz, Umsetzung und Entwicklung von BGM

7.6

D – Einführung eines BGM

7.7

Hypothesenberechnung

8

Diskussion

8.1

Diskussion – Methodik

8.2

Diskussion – Bankenbeteiligung

8.3

Diskussion – Angaben zum Unternehmen

8.4

Diskussion – Akzeptanz von BGM

8.5

Diskussion – Stand der Umsetzung von BGM

8.5.1

Diskussion – Unternehmens- / Gesundheitspolitik

8.5.2

Diskussion – Management im BGM

8.5.3

Diskussion – Mitarbeiterführung mittels Zielvereinbarungen

8.5.4

Diskussion – Maßnahmen der Verhältnisprävention

8.5.5

Diskussion – Maßnahmen der Verhaltensprävention

8.6

Diskussion – Einschätzungen zum BGM

9

Zusammenfassung und Ausblick

10

Grenzen und weiterer Forschungsbedarf

11

Literaturverzeichnis

12

Abbildungs-, Tabellen-, Abkürzungsverzeichnis

12.1

Abbildungsverzeichnis

12.2

Tabellenverzeichnis

12.3

Abkürzungsverzeichnis

13

Anhang

13.1

Fragebogen

13.2

Funktionelle Zuordnung des BGM in der Organisation

13.3

Angebotene und evaluierte Maßnahmen der Verhältnisprävention

13.4

Angebotene und evaluierte Maßnahmen der Verhaltensprävention

Vorwort

Die vorliegende Doktorarbeit stellt ein Forschungsprojekt im deutschen Bankenwesen dar, in dem die Akzeptanz und der Stand der Umsetzung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) der Organisationen analysiert wurden. Ein besonderer Dank gilt an dieser Stelle Prof. Dr. Holger Pfaff et al., die 2008 durch ihre Forschungsarbeit (Gesundheitsförderung im Finanzdienstleistungssektor) einen Grundstock – in diesem bisher kaum betrachteten Forschungsgebiet – für diese Arbeit legten. Die Zielsetzung dieser Untersuchung bestand einerseits darin, den Kenntnisstand in der Wissenschaft branchenspezifisch weiter auszubauen sowie andererseits neue Betrachtungswege zu gehen und die Bankenstruktur in Deutschland – wozu der Wissenschaft zum Zeitpunkt der Bearbeitung keine fundierte Untersuchung zur Verfügung stand – differenziert zu betrachten. Diese Arbeit stellt demnach einen wissenschaftlichen Schritt im Bereich BGM der Bankenbranche von weiterhin nötigen dar.

Zugleich gilt ein besonderer Dank dem Gesundheitswissenschaftler Prof. Dr. Bernhard Badura von der Universität Bielefeld und dem Gesundheitsökonom Prof. Dr. Dr. Peter Oberender von der Universität Bayreuth. Beide Professoren begleiteten dieses Forschungsprojekt und beeinflussten durch ihre fachlichen Impulse die Ausrichtung sowie den qualitativen Charakter dieser Arbeit. Hierdurch wurde eine interdisziplinäre Untersuchung möglich – sowohl auf Ebene der Gesundheitswissenschaften als auch der Wirtschaftswissenschaften – was wiederum für dieses Projekt eine Grundvoraussetzung war.

Ebenso gilt ein besonderer Dank Carsten Rogge-Strang vom AGVBanken, Katrin Schmieglitz vom Deutschen Sparkassen- und Giroverband sowie Michaela Kessel von der R+V BETRIEBSKRANKENKASSE, die durch eine aktive Projektempfehlung gegenüber ihren Organisationsmitgliedern diese Untersuchung unterstützten. Abschließend gilt an dieser Stelle ein Dank Anne-Sybille Boge-Niestroj, Carsten Jäger und Kajetan Fuchs, die durch ihre konstruktiven kritischen Haltungen die Struktur sowie die Korrektur der Texte begleitet haben.

Mit gebührendem Respekt gegenüber dem weiblichen Geschlecht wird – bedingt durch die Vereinfachung der Lesbarkeit – ausschließlich die männliche Schreibweise in dieser Arbeit verwendet (mit Ausnahme von Zitaten). Weiterhin wird an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass dieser wissenschaftlichen Arbeit eine Voruntersuchung im Bankenwesen München vorausging (TÉGLÁS, 2011), die sich ebenfalls an der Untersuchung von PFAFF et al. (2008) orientierte.

1  Einleitung

1.1 Problemstellung

Arbeit macht krank, wenn die betrieblichen Rahmenbedingungen nicht stimmen (vgl. BADURA/WALTER/HEHLMANN, 2010, S. 42f.).

Der stetig fortschreitende Prozess der nationalen und internationalen wirtschaftlichen Entwicklung (z. B. Globalisierung) hat tiefgreifende Veränderungen zur Folge, wodurch auch die Arbeitswelt beachtlich beeinflusst wird. Durch diese Verschiebung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen durchläuft die Arbeitswelt empfindliche Veränderungsprozesse, die sich negativ auf Gesundheit, Motivation und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter auswirken können (vgl. ENWHP, 2005, S. 9 u. WESTERMAYER/STEIN, 2006, S. 23). Diese Entwicklung beschränkt sich dabei nicht alleine auf wirtschaftliche Produktionsbereiche, sondern hat seit Jahren bereits den gesamten Dienstleistungssektor und somit auch die Bankenbranche erreicht (vgl. KRING, 2003, S. 3ff. u. KRÄMER/NOLTING, 2007, S. 17). Unternehmen reagieren darauf beispielsweise mit Umstrukturierungen einzelner Bereiche oder gar gesamter Organisationen u. a. mittels Downsizing und Outsourcing (vgl. WESTERMAYER/STEIN, 2006, S. 23). Davon besonders betroffen ist die Bankenbranche, die sich in einem deutlichen Umbruch befindet (vgl. KRÄMER/NOLTING, 2007, S. 17 u. KRING, 2003, S. 3ff.).

Hinzu kommt, dass im Zuge der zukunftsorientierten Ausrichtung Unternehmen (besonders in der Dienstleistungsbranche) ihre Ziele und die zu erreichenden Leistungen oft in Ertragsgrößen bzw. Kennzahlen definieren, deren Erfüllung jedoch in der Regel an Konsequenzen gebunden sind, wie Prämienzahlungen, Benefits sowie Entgeltverluste und Stellenabbau bei der Nichterreichung der Ziele. Diese Entwicklung führt zu einer steigenden Aufgabenkomplexität, zu einem höheren Leistungsdruck und zu einer zunehmend individuelleren Verantwortung der Beschäftigten, was zugleich die Gesundheit der Beschäftigten negativ beeinflusst (vgl. ENWHP, 2005, S. 9; LUCZAK et al., 2002, S. 74f.; WESTERLUND/THEORELL/ALFRE-DSSON, 2004a, S. 37ff.; WESTERLUND et al., 2004b, S. 1193ff. u. WESTERMAYER/STEIN, 2006, S. 125). Vor allem im deutschen Bankgewerbe stellen Personalabbauprogramme sowie der zunehmende Wettbewerbsdruck hohe Arbeitsbelastungen und dadurch eine Gefährdung der Mitarbeitergesundheit und - leistungsfähigkeit dar (vgl. VAHTERA et al., 2004, S. 555ff.). Dadurch bedingt steigen insbesondere in der Banken- und Versicherungsbranche psychische Belastungen erheblich an (vgl. AHLER/BRUSSING, 2004, S. 617f.).

Diese kritische Situation wird durch weitere Problemstellungen deutlich verschärft. So wird eine zusätzliche Herausforderung im demographischen Wandel gesehen. Unternehmen haben demnach künftig nicht nur die Aufgabe zu bewältigen, ältere Arbeitnehmer länger zu beschäftigen, sondern auch Lösungen zu erarbeiten, um die Beschäftigungsfähigkeit der Arbeitnehmer länger zu erhalten (vgl. MOLLENKOPF, 2003, S. 4; PFAFF et al., 2008, S. 14; SOCKOLL/KRAMER/BÖDEKER, 2008, S. 63 u. BOOZ & COMPANY, 2011, S. 1). Dazu kommt, dass hinsichtlich der älterwerdenden Belegschaft der Unternehmen die Anzahl an Krankmeldungen im Alter zwar zurückgehen, jedoch die Dauer der Arbeitsunfähigkeit deutlich ansteigt. Demnach führt der Anstieg der Altersstruktur in Unternehmen zu steigenden Krankenständen (vgl. HEYDE/MACCO/VETTER, 2009, S. 205ff.; BKK-BUNDESVERBAND, 2008 u. TECHNIKER KRANKENKASSE, 2009). Hinzu kommt, dass auch chronisch kranke Arbeitnehmer – u. a. bedingt durch den Fachkräftemangel – länger im Erwerbsleben gehalten werden müssen (vgl. OBEREN-DER et al., 2010, Nr. 55). Der bereits bestehende Fach- und Führungskräftemangel – der seine Wurzeln überwiegend im demographischen Wandel hat – betrifft dabei besonders die wissensintensive Dienstleistung wie das Bankenwesen. In der mittel- und langfristigen Betrachtung wird es nach heutiger Sicht nicht genügend Fachpersonal geben, um die anspruchsvollen Positionen ausreichend besetzen zu können (vgl. BAUA, 2009, S. 7 u. BMBF, 2009, 7).

Hinzu tritt, Wissenschaft und Fachverbände warnen vor der Entwicklung der Gesundheitskosten in Deutschland. Trotz Umverteilung über gesetzliche Krankenversicherungen sind Unternehmen beispielsweise durch den Arbeitgeberanteil zur Krankenversicherung direkt davon betroffen (vgl. BOOZ & COMPANY, 2011, S. 1ff.). Dazu kommen Produktionsausfallkosten und Bruttowertschöpfungsausfälle der Unternehmen (vgl. BAUA, 2012, S. 44), die nicht nur durch abwesende kranke Mitarbeiter (Krankenstand z. B. Absentismus), sondern auch durch anwesende kranke Mitarbeiter (Präsentismus) entstehen. Die dabei verursachten Verluste durch Präsentismus werden allerdings heute doppelt so hoch bewertet, wie die durch abwesende kranke Mitarbeiter. Durch diese Erkenntnisse verändern sich erneut die betriebspolitischen Prioritäten, wodurch sich zukünftig die Aufmerksamkeit vermehrt auf die Mitarbeiter richtet, die krank zur Arbeit kommen (vgl. BADURA/WALTER/HEHLAMM, 2010, S. 3f. u. 411). Muskel- und Skeletterkrankungen und besonders psychologisch-psychiatrische Diagnosen haben erheblich zugenommen (vgl. BMAS, 2006 u. WESTERMAYER/STEIN, 2006, S. 125), wobei sich die Zunahme an Krankheitstagen der Kategorie „psychische Störungen“ seit 2004 sogar verzehnfacht hat (vgl. BECKER/BRINKMANN/ENGEL, 2008, S. 8ff. u. BKK BUNDESVERBAND, 2011, S. 1). Für das Bankenwesen wird hinsichtlich der Krankheitsentwicklung dabei besonders auf die folgenden Handlungsbereiche hingewiesen (vgl. AGVBANKEN, 2011, S. 53ff. u. KRÄMER/NOLTING, 2007, S. 6f. u. 16):

■     Anzahl an Kurzzeiterkrankungen

■     Prävention von Atemwegserkrankungen

■     Prävention von psychischen Belastungen und Stressreaktionen

Unternehmen wie Banken werden durch die Veränderung der Rahmenbedingungen gezwungen, strukturelle Anpassungen durchzuführen, jedoch haben diese bei fehlerhafter Umsetzung nachweislich eine negative Wirkung auf die Gesundheit, Motivation und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten zur Folge. Da Veränderungsprozesse für die Unternehmen unabdingbar und überlebensnotwendig sind, jedoch die Leistungsfähigkeit der Organisationen von den Mitarbeitern abhängig ist und diese in der Regel gesteigert werden soll, muss die Gesundheit und das Wohlbefinden der Beschäftigten zukünftig deutlicher in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt werden (vgl. DNBGF, 2012; ENWHP, 2005, S. 9; KRÄMER/NOLTING, 2007, S. 4 u. WEGNER, 2009, S. 2).

Hinsichtlich dieser Problembewältigung sehen Organisationen zunehmend das Betriebliche Gesundheitsmanagement als bewährtes Instrument zur mitarbeiterorientierten Unternehmensführung. Das BGM trägt demnach dazu bei, das Wohlbefinden der Mitarbeiter, deren Gesundheit und Motivation positiv zu beeinflussen und dadurch letztlich die Betriebsergebnisse zu verbessern sowie den Kostensteigerungen der sozialen Sicherungssysteme entgegenzuwirken. Trotz zunehmender Akzeptanz und steigender Erkenntnisse hinsichtlich Effektivität und Effizienz wurde bei den bisherigen Überlegungen die betriebliche Gesundheitsvorsorge nachrangig behandelt sowie eine Verankerung präventiver Maßnahmen in die deutsche Gesetzesstruktur nur unzureichend vorgenommen (vgl. BADURA/SCHRÖDER/VETTER, 2009, S. VI; BOOZ & COMPANY, 2011, S. 1 u. ENWHP, 2005, S. 9).

Obwohl die strategische Bedeutung der Betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) für Unternehmen ansteigt, konnten Untersuchungen wie beispielsweise der Präventionsbericht 2010 für deutsche Unternehmen zeigen, dass sich die qualitative und quantitative Entwicklung der BGF in den einzelnen Wirtschaftsbereichen sehr unterschiedlich gestaltet. So weist ausgerechnet der Wirtschaftsbereich Dienstleistung eine sehr geringe Akzeptanz und einen mangelhaften Stand der Umsetzung im Bereich BGM auf (vgl. MDS/GKV SPITZENVERBAND, 2010, S. 75ff.). Auch wird die heutige praktische Umsetzung von BGM sehr kritisch gesehen. Oft setzen Unternehmen nur einzelne ad-hoc-Maßnahmen um, ohne systematische Planung, Einbindung in die Unternehmensprozesse und Evaluation. Dieses führt in der Regel dazu, dass Wirkungen ausbleiben und Ressourcen nutzlos verschwendet werden (vgl. BADURA, 2012; BÖDEKER, 2005 u. SHERMAN, 2002, S. 101ff.). Hinzu kommt, dass Maßnahmen nur zeitlich begrenzt werden, wodurch ein dauerhafter Erfolg schon zu Beginn verhindert wird (vgl. EIKHOFF-SHEMEK/RYAN, 1995, S. 132ff. u. BADURA/RITTER/SCHERFT, 1999).

Weiterhin beschreiben PFAFF et al. die derzeitige empirische Befundlage als unzureichend. Sachverständige führten in der Vergangenheit zwar Erhebungen bezüglich der Verbreitung von BGF durch, ermittelten dabei jedoch den Stand nur lückenhaft. Zusätzlich weist der Kenntnisstand vereinzelt widersprüchliche Aussagen auf und basiert teilweise auf geringen Teilnehmerquoten. Ein weiterer Kritikpunkt ist die fehlende branchenspezifische Betrachtung. Von wenigen Ausnahmen abgesehen (GRÖBEN/SZIBOR, 2000 und PFAFF et al., 2003 und 2008) analysierten Studien bisher nicht explizit eine Branche, sondern untersuchten branchenübergreifend und betrachteten daher überwiegend undifferenziert verschiedene Wirtschaftszweige. Jedoch bilden besonders branchenspezifische Rahmenbedingungen und somit vorhandene Belastungsformen für die Mitarbeiter den Grundstock für eine erfolgreich eingebundene BGF in ein BGM. Außerordentlich gering ist diesbezüglich der Wissensstand im Dienstleistungsbereich und da besonders im Subbereich Finanzdienstleistung. Der Trend hin zur Dienstleistungsgesellschaft stellt jedoch die Bedeutung dieses Wirtschaftssektors in den Vordergrund (vgl. PFAFF et al., 2008, S. 11). Aufbauend auf dieser Problemstellung untermauert auch BADURA den deutlichen Forschungsbedarf im Bereich BGM für das deutsche Bankenwesen. Die Wissenschaft habe hier die branchenspezifische Betrachtung in der Vergangenheit zu wenig berücksichtigt (vgl. BADURA, 2012). Zu dieser Erkenntnis kam auch die Voruntersuchung zu dieser Arbeit (vgl. TÉGLÁS, 2011, S. 60ff.).

1.2 Aufbau der Arbeit

Der Aufbau dieser Arbeit ist wie folgt strukturiert. Zu Beginn dieser Untersuchung werden gesundheitliche und wirtschaftliche Probleme sowie der Forschungsbedarf hinsichtlich BGM im deutschen Bankenwesen dargestellt.

Nach der Einleitung werden im Kapitel 2 Fragestellung und Zielsetzung dieser Arbeit beschrieben. Hier wird verdeutlicht, welcher wissenschaftlichen Fragestellung diese Arbeit nachgeht und welche Ziele durch diese Untersuchung erreicht werden sollen.

Im Kapitel 3 wird das BGM als Gegenstand der Untersuchung erklärt sowie auf die branchenspezifische Betrachtung der einzelnen Organisationsformen hingewiesen.

Im Anschluss daran (Kapitel 4) wird der Forschungsstand zu Gegenstand und wissenschaftlicher Fragestellung strukturiert und systematisch dargestellt. Hierbei findet zunächst eine kritische Darstellung des relevanten Kenntnisstandes in den einzelnen Unterkapiteln statt, der weiterhin in einer problemspezifischen Synthese am Ende zusammengefasst und übergreifend diskutiert wird.

Daraus abgeleitet sind im Kapitel 5 die Forschungsfragen inkl. dazugehöriger Hypothesen und Modellierungen theoretisch erklärt und abgebildet.

Kapitel 6 zeigt in der Folge die Methodik auf, die sich aus Untersuchungsplanung / - ablauf und Datenbearbeitung zusammensetzt. Hier ist das genaue Vorgehen von der Ermittlung der Grundgesamtheit über das Erhebungsinstrument bis hin zur Qualitätssicherung der Datenbearbeitung beschrieben.

In Kapitel 7 folgt die Darstellung der Untersuchungsergebnisse. Diese setzt sich aus einer deskriptiven strukturierten Abhandlung zusammen, die sich an der Gliederung des verwendeten Fragebogens orientiert. Ergänzt wird diese Darstellung durch das Kapitel 7.7, in dem die Berechnungen der Hypothesen aufgezeigt werden.

Die Diskussion erfolgt anschließend in Kapitel 8. Hier erfolgt eine kritische Auseinandersetzung der Ergebnisse anhand der Problemstellung und des zugrundeliegenden Kenntnisstandes aus der Wissenschaft.

Das Kapitel 9 stellt im Anschluss die Zusammenfassung und den Ausblick dar, der jedoch Grenzen unterliegt sowie einen weiteren Forschungsbedarf herausstellt, wie abschließend im Kapitel 10 aufgezeigt.

2  Fragestellung und Zielsetzung

Diese Untersuchung stellt eine Analyse zur Akzeptanz und zum Stand der Umsetzung des BGM im deutschen Bankenwesen dar. Demensprechend und aufbauend auf der dargestellten Problemstellung ergibt sich somit folgende wissenschaftliche Fragestellung:

Welche Akzeptanz und welchen Stand der Umsetzung hat Betriebliches Gesundheitsmanagement im deutschen Bankenwesen?

Um entsprechende praktikable und nutzenorientierte Lösungsstrategien hinsichtlich der dargelegten Problemstellungen für das BGM im deutschen Bankenwesen entwickeln zu können, muss neben der Bedarfsermittlung eine empiriebasierte Analyse des aktuellen Standes erfolgen. Dieser Zielsetzung entsprechend soll im Rahmen der Untersuchung mittels theoretischen Kenntnisstandes zunächst der allgemeine BGM-Bedarf herausgestellt und anschließend der BGM-Ist-Stand im Bankenwesen erhoben werden. Hinsichtlich der Ist-Stand-Analyse stehen primär die folgenden Bereiche im Fokus der Betrachtung:

■     BGM-Akzeptanz (Gibt es ein BGM oder ist geplant ein BGM einzuführen?)

■     Stand der BGM-Umsetzung (Wie erfolgt die BGM-Planung, -Ausführung / Durchführung und -Kontrolle / Evaluation?)

Da jedoch der aktuelle wissenschaftliche Stand von BGM in der Bankenbranche als unklar bezeichnet wird und keine Untersuchung bekannt ist, in der die einzelnen Organisationsformen der Banken (privat-, öffentlich- und genossenschaftsrechtlich) differenziert analysiert wurden, hat diese Untersuchung einen explorativen Charakter. Durch diese Aufteilung und der damit einhergehenden gesamten sowie isolierten Betrachtung des Bankenwesens sollen neue, fundierte sowie isolierte Erkenntnisse geliefert und eine Grundlage für neue Hypothesen gebildet werden. Da allerdings vergleichbare wissenschaftliche Untersuchungen bisher nur geringe Teilnehmerquoten aufweisen (beispielsweise bei SCHNABEL, 1997 (16%), AHLERS/BRUSSIG, 2004 (13,5%) und HEMMER, 1999 (8%) branchenübergreifend sowie PFAFF et al., 2008 (30,7%) in der Finanzdienstleistung), wird im Zuge dieser Arbeit angestrebt, dass die Ergebnisse für mindestens vergleichbare Teilnehmerquoten der deutschen Banken gewonnen werden können.

Die Zweckorientierung dieser Arbeit sieht in erster Linie die Erweiterung des bisherigen Wissensstandes vor, wodurch die Bankenbranche eine Unterstützung erhalten soll. Verantwortliche sollen demnach durch mehr aufbereitetes Wissen in der Lage sein, zukünftig fundierte Entscheidungen im Bereich BGM (z. B. für Investitionen, BGM-Strukturierungen) treffen zu können.

3  Gegenstand

Diese Arbeit widmet sich dem Gesundheitsmanagement im deutschen Bankenwesen und analysiert die Akzeptanz und den Stand der Umsetzung von BGM.

Mitarbeitergesundheit, Motivation und Leistungsfähigkeit in Unternehmen sind Managementaufgabe (vgl. SCHREITER, 2010, S. 5). Das sich daraus ergebende BGM – als Gegenstand der Untersuchung – bildet dabei durch seine umfassende und strukturierte Managementfunktion einerseits eine Unternehmensstrategie und andererseits einen innovativen (strategischen) Managementbereich im Unternehmen (vgl. BOOZ & COMPANY, 2011, S. 10; ENWHP, 2005, S. 8 u. SCHREITER, 2010, S. 5). Mittels dieses Managements können vereinzelte Maßnahmen bis hin zu komplexen Programmen der BGF – orientiert an den Rahmenbedingungen der Unternehmen – zielorientiert geplant, durchgeführt und kontrolliert werden, was eine erfolgreiche Umsetzung ermöglicht (vgl. PFAFF et al., 2008, S. 18ff.). Die Entscheidung für diesen Untersuchungsgegenstand beruht u. a. darauf, dass der Kenntnisstand in der Wissenschaft bezüglich BGM in Banken im gesamten deutschen Bundesgebiet als mangelhaft bezeichnet wird (vgl. BADURA, 2012 u. PFAFF et al., 2008, S. 11). Das BGM wird daher in dieser Untersuchung branchenspezifisch im deutschen Bankenwesen – einem Subbereich der Finanzdienstleistung – untersucht. Demnach stellen in dieser Untersuchung nach § 1 Kreditwesengesetz (KWG) genannte Unternehmen – Banken – den branchenspezifischen Wirtschaftsbereich des Betrachtungsgegenstandes dar (vgl. SCHNECK, 2005, S. 95f.). In dieser segmentalen Betrachtung erfolgt eine weiterführende Differenzierung unter Berücksichtigung einzelner Unternehmensformen. Dabei werden – aufbauend auf der „Drei-Säulen-Struktur“ der deutschen Banken (vgl. DIW, 2011) – Teile der privatrechtlichen, öffentlich-rechtlichen und genossenschaftsrechtlichen Banken im gesamten Bundesgebiet betrachtet. Hierbei wird exemplarisch untersucht, ob und inwiefern sich die einzelnen Bankformen hinsichtlich Akzeptanz und Umsetzung im Bereich BGM unterscheiden. Im Zuge der Arbeit erfolgt dabei ein Felderschluss zwischen den Wissenschaftsbereichen Gesundheits- und Wirtschaftswissenschaften.

4  Forschungsstand zu Gegenstand und wissenschaftlicher Fragestellung

4.1 Gesundheit und BGF

4.1.1 Gesundheit und Arbeit

Die Auffassung von Gesundheit hat sich in den vergangenen Jahren zunehmend geändert. Dieses neue Verständnis betrachtet einen Menschen dabei mit all seinen Potenzialen als Ganzes und umfasst besonders das physische und psychische Wohlbefinden, die Lebensqualität und ein lebenslanges Lernen (vgl. DNBGF, 2012). Demnach wird der Mensch als ein deutendes, fühlendes und planendes Wesen verstanden, dessen Befinden in erster Linie von der Verfügbarkeit sinnstiftender Tätigkeiten, von Aufmerksamkeit, Zuneigung und Anerkennung beeinflusst wird. Wobei das Befinden allerdings abhängig von der Versteh- und Beeinflussbarkeit seiner Lebensumstände ist (vgl. BADURA, 2001, S. 780f. u. BADURA/WALTER/HEHLMANN, 2010, S. 32). So ist belegt, dass die Gesundheit von Menschen einen ausgewogenen Zustand körperlichen und seelischen Wohlbefindens beschreibt, der zugleich einem Lernprozess unterliegt und keinen statischen Zustand bildet, sondern hoch dynamisch ist (vgl. BAUA, 2009, S. 142; DGFP, 2004 u. EN-WHP, 2005, S. 8). Daher herrscht Einigkeit darüber, dass der Gesundheitszustand hochgradig spezifisch und durch eine Vielzahl von Faktoren beeinflussbar ist (z. B. Wissen und Mitarbeiterführung), die in ihrer Gesamtheit die Auswirkungen (z. B. Leistungseinschränkungen) erklären (vgl. BADURA, 2001, S. 780f.; BÖDICKER, 2008, S. 13ff.; BAUA, 2009, S. 142 u. NAUMANN, 2006, S. 37ff.). Im Zuge dessen muss die Gesundheit, wie nachfolgend abgebildet, auch mehrdimensional erfasst werden (vgl. FRISCHENSCHLAGER, 1996, S. 3ff.):

■     körperliches Wohlbefinden (u. a. das Fehlen von Krankheitssymptomen)

■     psychisches Wohlbefinden (z. B. Lebensfreude, Zufriedenheit)

■     Leistungsfähigkeit und Erfüllung von Rollenerwartung, Selbstverwirklichung sowie Sinnfindung

Bezogen auf die Ottawa-Charta der WHO (1986) visiert die Gesundheitsförderung primär die Analyse und Stärkung der Gesundheitsressourcen und -potenziale an (vgl. WHO, 1986). Diese Ressourcen und Potenziale werden dabei jedoch durch positive soziale Faktoren wie Familie, Freunde und Kollegen sowie Betriebsklima gebildet (vgl. ANTONOVSKX, 1979). Daher verstehen BADURA, WALTER und HEHLMANN den Begriff Gesundheit wie folgt (BADURA/WALTER/HEHLMANN, 2010, S. 32):

„Gesundheit ist eine Fähigkeit zur Problemlösung und Gefühlsregulierung, durch die ein positives seelisches und körperliches Befinden – insbesondere ein positives Selbstwertgefühl – und ein unterstützendes Netzwerk sozialer Beziehungen erhalten oder wieder hergestellt wird.“

Gesundheit ist demnach abhängig von den Verhältnissen, unter denen Menschen leben und arbeiten, von den alltäglichen Verhaltensweisen, dem persönlichen Lebensstil und vom subjektiven Erleben sowie Verarbeiten individueller Lebensverhältnisse (BULLINGER/BRAUN, 2006, S. 12ff.). Um eine erfolgreiche Umsetzung der Gesundheitsförderung zu ermöglichen, wurden Strategien wie der Settingansatz entwickelt, der die Gesundheitsförderung in sozialen Systemen zur Aufgabe hat. Ein Setting stellt dabei ein soziales System dar, welches eine Vielzahl einflussnehmender Umweltfaktoren auf eine bestimmte Personengruppe umfasst (z. B. Betriebe). Durch diese klare Abgrenzung können Bedingungen hinsichtlich Gesundheit und Krankheit individueller analysiert, geplant und umgesetzt werden. Dadurch ergibt sich für die Gesundheitsförderung in Betrieben, die „Betriebliche Gesundheitsförderung“ (vgl. GROSSMANN/SCALA, 1994 u. 1996, S. 100f.; NOACK, 1996, S. 37ff. u. WHO, 1998). Da gerade in der Arbeitswelt eine Vielzahl von Erkrankungen ihren Ursprung hat (vgl. BOOZ & COMPANY, 2011, S. 1 u. ENWHP, 2005, S. 5ff.), stellt diese einen sehr wichtigen Settingansatz dar (vgl. BKK-BUNDESVERBAND, 2012, S. 144, ENWHP, 2005, S. 5 u. GROSSMANN/SCALA, 2003, S. 205f.). Einen Grundstock dafür bilden besonders gesundheitsgefährdende Faktoren, z. B. zunehmende Arbeitsverdichtung (vgl. AHLERS, 2009, S. 1ff. u. RIXGENS/BADURA, 2012, S. 197). Demnach ist eine Organisation gesund und leistungsfähig, wenn deren Führungsstil, Arbeitsorganisation und Arbeitskultur eine Balance zwischen der Kunden- und Beschäftigtenorientierung aufweist (vgl. BIENEK, 2001, S. 14ff.). So zeigten beispielsweise Untersuchungen, dass die Angst um den eigenen Arbeitsplatz und fehlende soziale Unterstützung zu mehr Fehltagen und erhöhten Produktionsausschüssen führt. Im Umkehrschluss führt eine beständige Unternehmenskultur (in der Arbeitnehmer nicht um ihren Job bangen müssen) und soziale Unterstützung zu weniger Belastung durch Mehrarbeit, einer höheren Produktivität, mehr Qualität und beugt Präsentismus vor (vgl. BAUA, 2009, S. 140f.). BRAUN weist jedoch im Zuge dessen explizit darauf hin, dass im Rahmen der betrieblichen Praxis nur wenig Klarheit darüber besteht, was Gesundheit ist und wie sie sich entwickelt (vgl. BRAUN, 2004, S. 13ff.).

Für die Erklärung von Gesundheitsentstehung und damit von Gesundheitsförderung gibt es eine Vielzahl von Theorien, Ansätzen und Modellen. Das Zusammenspiel von personenbezogenen und bedingungsbezogenen Faktoren hinsichtlich der Gesundheit verdeutlichen beispielsweise transaktionale Modelle (vgl. BAUA, 2009, S. 14), wie das „PSO-Modell“ (KASTER, 1998, S. 173ff.) und das Modell „Handlungsoptionen von Arbeit und Gesundheit“ (BADURA/WALTER/HEHLMANN, 2010, S. 42ff.). Ein sehr umfassendes Modell stellt dabei das „Beziehungsgefüge zwischen Gesundheit und Leistungsfaktoren in der Arbeit“ dar. Mit diesem Modell werden neben anderen wichtigen Kriterien wirtschaftliche Ansatzpunkte in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt, wodurch Anreize geschaffen werden, Gesundheit besonders auf betrieblicher Ebene zur fördern (vgl. QUAAS/KUBITSCHECKS/THIELE, 1997, S. 211):

Abb. 1: Beziehungsgefüge zwischen Gesundheit u. Leistungsfaktoren in der Arbeit (QUAAS/KUBITSCHECKS/THIELE, 1997, S. 211)

Es zeigt sich, dass die Gesundheit der Mitarbeiter von einer Vielzahl von Faktoren beeinflusst wird. Dadurch ergibt sich ein komplexes Gebilde im Unternehmen, wodurch umfassende wirtschaftliche Ansatzpunkte bestehen, die weit über Fehlzeiten- und Fluktuationskosten hinausgehen. Diese Basis stellt demnach eine fundierte Begründung dafür dar, Gesundheit auch auf betrieblicher Ebene zu fördern. Hierbei müssen allerdings die besagten Einflussfaktoren auch in die Planungs- und Evaluationsprozesse des BGM involviert werden (vgl. BAUA, 2009, S. 31ff.; KASTER, 1998, S. 173ff. u. WALTER/MÜNCH, 2009, S. 139ff.). Die nachfolgende Tabelle zeigt dahingehend die Komplexität der Verknüpfung von Gesundheit und arbeitsrelevanten Leistungsfaktoren auf. Hierbei werden gesundheitsbelastende und gesundheitsfördernde Merkmale in Organisationen gegenübergestellt und differenziert (BADURA/RITTER/SCHERF, 1999):

Tab. 1: Gesundheitsbelastende u. -fördernde Merkmale in Organisationen (BADURA/RITTER/SCHERF, 1999).

BADURA macht dahingehend deutlich, dass es im Rahmen der zukünftigen Unternehmensführung eine Neuordnung der Prioritäten gibt. Neben Eigentümern, Kunden und der Öffentlichkeit gewinnen die Mitarbeiter zunehmend an Bedeutung. Dementsprechend ist die Aufgabe der obersten Führung die Entwicklung und die Pflege einer mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur und die Einrichtung eines BGM als „Motor“ in Sachen gesunder Organisation (vgl. BADURA, 2012, 5ff.).

Klar ist, dass Mitarbeiter in Unternehmen die wichtigste betriebliche Ressource darstellen. Dieser Grundsatz betrifft dabei besonders den Dienstleistungssektor, der in der Produktion der Schnittstelle „Mensch-Mensch“ unterliegt (vgl. BADURA et al., 2008, S. 14ff.). Der dargestellte Zusammenhang zwischen Arbeit und Gesundheit zeigt somit den bedeutenden Bedarf für die strukturierte BGF. Das sich daraus ergebende BGM stellt somit eine moderne Unternehmensstrategie dar, welche u. a. durch die Förderung der Mitarbeitergesundheit, der Optimierung der Arbeitsorganisation und der Personalentwicklung den Unternehmenserfolg maßgeblich beeinflusst (vgl. DNBGF, 2012 u. ENWHP, 2005, S. 5ff.). Neben dem Arbeits- und Gesundheitsschutz steht besonders die Förderung von Wohlbefinden (z. B. durch regelmäßige Feedbackgespräche) und körperlicher Fitness (z. B. durch Herz-Kreislaufprogramme) im Mittelpunkt der Betrachtung. Denn gerade diese Bereiche tragen dazu bei, dass Organisationen kostengünstig und risikoarm arbeiten sowie die Lern- und Innovationsbereitschaft, Kreativität und Kundenbindung gesteigert wird, wodurch sich Produktivität, Attraktivität und Image der Unternehmen verbessern (vgl. BADURA/KAMINSKI/MÜLLER, 2010, S. 4ff.). Weiterhin konnte eine Untersuchung zeigen, dass besonders durch die betriebliche Vorsorge Schäden der Arbeitsunfähigkeit von chronischen Erkrankungen (z. B. chronische obstruktive Lungenerkrankungen) deutlich reduziert werden können (vgl. OBERENDER et al., 2010, Nr. 55). Auch belegt eine Untersuchung bedeutende Wirkungszusammenhänge im BGM, die nachfolgend dargestellt werden (vgl. BAUA, 2009, S. 45ff.):

1.    Das Gefüge der Prozessperspektive (Person, Situation und Organisation – PSO) beeinflussen die Gesundheits- und Beschwerdeperspektive durch direkte und indirekte Effekte. Ein Beispiel: Je größer die „Tätigkeitsbezogene Belastung“, desto größer die „Gesundheitlichen Beschwerden“. Bei Veränderung dieses Steuermechanismusses verändern sich die Gesundheit und die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten.

2.    Bedarfsorientierte und fundierte BGF-Maßnahmen verbessern den Gesundheitszustand und reduzieren Fehlbelastungen. Sie haben demnach direkte und indirekte Effekte auf die Gesundheits- und Beschwerdeperspektive. Ein Beispiel: Je besser das „Mitarbeiterorientierte Führen“, umso größer die „Identifikation mit dem Unternehmen“.

3.    Faktoren der Gesundheits- und Beschwerdeperspektive haben direkte und indirekte Effekte auf die Erfolgsperspektive. Ein Beispiel: Je mehr „Gesundheitliche Beschwerden“, umso größer die „Persönliche Leistungseinschränkung“. Demnach wirkt sich die Gesundheit der Mitarbeiter auf die persönliche Leistung aus, was sich wiederum auf den Unternehmenserfolg auswirkt.

4.    Die Faktoren der Prozessperspektive (PSO) haben direkte und indirekte Effekte auf die Erfolgsperspektive. Folglich verändern die PSO-Faktoren und deren Interaktion die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten und wirken damit direkt auf den Unternehmenserfolg. Ein Beispiel: Je größer die „Tätigkeitsbezogene Belastung“, desto größer die „Leistungseinschränkenden Faktoren“.

5.    Die (beruflichen) Fähigkeiten und Kompetenzen der BGM-Akteure beeinflussen die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter sowie die BGM-Prozesse zur Steuerung und Gestaltung der BGF. Ein Beispiel: Je schlechter die fachliche „Zufriedenheit mit dem betriebsärztlichen Dienst“, umso größer die „Persönliche Leistungseinschränkung“.

Abschließend wird an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass der Schutz vor Krankheiten und die Förderung der Gesundheit Aufgabe der gesamten Gesellschaft ist (vgl. GKV-SPITZENVERBAND, 2010, S. 5). Unternehmen stellen dahingehend zwar ein sehr wichtiges Setting dar (vgl. BKK-BUNDESVERBAND, 2012, S. 144; BIENEK, 2001, S. 14f. u. GROSSMANN/SCALA, 2003, S. 205f.), jedoch unterliegen Mitarbeiter auch Einflüssen aus dem Gesamtumfeld wie Bildung, Erziehung und Wohnbedingungen (vgl. FRIEDRICHS et al., 2010, S. 50). Hinsichtlich der Zielsetzung widmet sich diese Arbeit jedoch ausschließlich der BGF in Form des BGM.

4.1.2 Interventionsebenen der Betrieblichen Gesundheitsförderung

Trotz Ottawa Charta (1986) sind die Begriffe „Betriebliche Gesundheitsförderung“ und „Betriebliches Gesundheitsmanagement“ nicht einheitlich definiert und werden unterschiedlich genutzt (vgl. SCHREITER, 2010, S. 4). Daher werden für diese Arbeit die nachfolgenden Definitionen und Differenzierungen verwendet.

Die Betriebliche Gesundheitsförderung wird in der praktischen Umsetzung in unterschiedliche Interventionsebenen / -formen unterteilt (vgl. PFAFF et al., 2008, S. 18). Die nachfolgende Abbildung ermöglicht hierzu einen vereinfachten Einblick in die hierarchische Gliederung, wobei die BGF als Gesamtheit den einzelnen Interventionsformen übergeordnet ist und sie daher umgibt:

Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF)

Abb. 2: Differenzierung der BGF-Interventionsebenen (PFAFF et al., 2008, S. 18)

Eine Maßnahme der BGF stellt somit eine Intervention dar, die nicht weiter unterteilt werden kann (z. B. Erste-Hilfe-Kurs), wohingegen Programme der BGF sich auf die Kombination und Koordination verschiedener Maßnahmen konzentrieren. Darauf aufbauend dient das BGM der Managementfunktion – somit der strukturierten Erreichung definierter Unternehmens- / Gesundheitsziele. Es besteht aus verschiedenen Managementphasen wie beispielsweise Planung, in die BGF-Maßnahmen und -Programme eingebunden werden. In der übergeordneten Form wird dann der Rahmen der Betrieblichen Gesundheitspolitik definiert (vgl. PFAFF et al., 2008, S. 18f.).

Betriebliche Gesundheitsförderung

In den letzten Jahren hat die BGF zunehmend an Bedeutung gewonnen. Der Auslöser dafür war die Verabschiedung der Ottawa Charta im Jahr 1986 durch die WHO (vgl. ROSENBROCK, 2003, S. 21ff.). Der Begriff „BGF“ erhält dabei u. a. folgende Definition (STEUERKREIS GESUNDHEITSMANAGEMENT DER ALPENADRIA UNIVERSITÄT, 2011):

„BGF ist ein kontinuierlicher, sozialer Prozess, der als systematisch nachhaltiges Engagement und Investitionen in gesundheitsfördernde Befähigung der MitarbeiterInnen, Gestaltung gesundheitsfördernder Strukturen und Prozesse, Entwicklung vertrauensvoller Zusammenarbeit und sozialer Vernetzung der MitarbeiterInnen erfolgt und durch gemeinsames interaktives Handeln aller Anspruchsgruppen (Stakeholder) innerhalb und außerhalb des Betriebes wirkt.“

„Betriebliche Gesundheitsförderung umfasst alle gemeinsamen Maßnahmen von ArbeitgeberInnen, ArbeitnehmerInnen und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz. Dieses kann durch eine Verknüpfung folgender Ansätze erreicht werden:

➢Verbesserung der Arbeitsorganisation und der Arbeitsbedingungen;

➢Förderung einer aktiven MitarbeiterInnenbeteiligung;

➢Stärkung persönlicher Kompetenzen.“

Hervorgehoben wird, dass die BGF dabei zu den vielversprechendsten Tätigkeitsfeldern der Gesundheitswissenschaften gehört (vgl. BADURA, 2001, 780f.).

Betriebliche Gesundheitspolitik

Die Bewältigung der Weltwirtschaftskrise kann nicht alleine durch eine verbesserte Regulierung der Märkte und Produkte überwunden werden, hierfür ist auch ein Umdenken in der Unternehmensführung dringend erforderlich. Organisationen sind kooperative Systeme, die dauerhaft hohe Leistung erbringen sollen. Sie müssen daher auch regelmäßig gepflegt und die Mitarbeiter in erster Linie als Wertschöpfer gesehen werden. Hierfür steigt die Akzeptenz zur BGP bei immer mehr Unternehmen an, wobei das operative Geschehen in der Verantwortung des BGM liegt. Dabei wird die BGP wie folgt definiert (vgl. BADURA/WALTER/HEHLMANN, 2010, S. VI u. 1):

„Die betriebliche Gesundheitspolitik definiert Prioritäten zum Schutz und zur Förderung von Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter. Sie formuliert das dabei zur Anwendung kommende Verständnis von Gesundheit und legt die angenommenenWirkungsketten fest. Als Teil der Unternehmenspolitik muss sie den Unternehmenszielen ebenso dienen wie dem Wohlbefinden und der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter.“

Betriebliches Gesundheitsmanagement

Das BGM stellt einen Managementbereich in Unternehmen dar, in dem zielorientiert eine systematisch, datengestützte Planung, Durchführung und Steuerung der Präventions- und Gesundheitsförderungsaktivitäten erfolgt (vgl. PFAFF et al., 2008, S. 44 u. BAUA, 2009, S. 17f.). Demnach ist die Implementierung eines BGM die Voraussetzung dafür, dass langfristige und stabile gesundheitsförderliche Effekte erfolgreich umgesetzt und die Investition von (knappen) Ressourcen in die Gesundheitsförderung zielführend eingesetzt werden können (vgl. GOETZEL et al., 2001, S. 10ff.). Das BGM hat nun die Aufgabe, die BGF zielorientiert zu steuern. Demnach umfasst das BGM (operativ und strategisch) die Planung, die Durchführung, die Kontrolle und die Koordinierung der BGF-Maßnahmen (vgl. BADURA/WALTER/HEHLMANN, 2010, S. VI, 37 u. 101 u. BAUA, 2009, S. 17f.). Der Begriff BGM wird dabei wie folgt definiert (BADURA/WALTER/HEHLMANN, 2010, S. 33):