Managementsysteme integriert organisieren E-Book

Isabel Kastl

• Herausgeber: Austrian Standards plus Publishing
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2015

Seitenzahl: 309

Beschreibung

Dieser Praxisleitfaden zeigt Schritt für Schritt die Implementierung der ISO 9001:2015 in ein strukturiertes, organisiertes und integriertes Managementsystem eines Unternehmens. Er liefert dabei einfache, schnell umzusetzende und wertvolle Tipps für den Praktiker im Umgang mit existierenden Normen und deren Anwendung in bestehenden, firmeninternen Managementsystemen. Das Führungsteam des Unternehmens Mustermann AG wird beispielhaft auf seinem Weg zur Implementierung der ÖNORM EN ISO 9001:2015 ins bestehende Managementsystem in Theorie und Praxis begleitet. Sämtliche Fragen, Erkenntnisse und Erfolge werden für die täglichen Herausforderungen in bestimmten Anwendungsfällen einfach, logisch und nachvollziehbar erklärt. Die praktische Vorgehensweise und erste sichtbare, greifbare Erfolge am Weg in eine gut geplante Zukunft werden anhand des ISKA-Integrationsmodells detailliert beschrieben. Diese zweite, aktualisierte und erweiterte Neuauflage enthält alle Neuerungen, die die ISO 9001:2015 mit sich bringt; sie wird umfassend aufgearbeitet und in praktischen Beispielen mit Tipps für den Qualitätsalltag erklärt. Nutzen auch Sie dieses Management-Know-how zur Integration und Erweiterung von Managementsystemen, Optimierung der Prozesse und fortlaufenden Verbesserung Ihres Unternehmens am Weg zum Upgrade auf ISO 9001:2015.

Leseprobe

Impressum

ISBN 978-3-85402-322-7

Auch als Buch verfügbar:

ISBN 978-3-85402-321-0

2., aktualisierte und erweiterte Auflage 2015

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© Austrian Standards plus GmbH, Wien 2015

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LEKTORAT UND PROJEKTBETREUUNG

Gertraud Reznicek

COVER – FOTOCREDIT

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GESTALTUNG

Martin Aschauer

DRUCK

digiDruck GesmbH, 1100 Wien

Inhalt

Vorwort

Einleitung

Abkürzungsverzeichnis

1 Mustermann AG – Managementreview Nr. 11

1.1 Einladung

1.2 Managementreview

1.3 Protokoll

2 Entwicklung zum integrierten Management – Die IMS-Chronik

2.1 1900 bis zu den 1950er-Jahren

2.1.1 Taylorismus

2.1.2 Realisierung des Taylorismus

2.1.3 Mathematiker und Statistiker der 1920er-Jahre

2.1.4 Paradigmenwechsel

2.2 Ende der 1950er-Jahre bis Ende der 1960er-Jahre

2.2.1 Die Qualitätsphilosophie Japans

2.2.2 Phänomen Toyota

2.2.3 Der Schweizer Ansatz

2.3 Frühe 1970er-Jahre bis Mitte 1980

2.3.1 Das „Six Sigma“ Konzept von Motorola

2.3.2 European Foundation for Quality Management

2.3.3 Total Quality Management

2.4 1987 – Die Zeit der genormten Managementsysteme beginnt

2.4.1 Qualitätsmanagement

2.4.2 Qualitätsmanagement in der Automobilindustrie

2.4.3 Umweltmanagement

2.5 Sicherheits- und Gesundheitsschutzmanagementsysteme

2.5.1 Safety Certificate Contractors (SCC) und Sicherheits-Certifikat für Personaldienstleister (SCP)

2.5.2 International Labor Organisation (ILO)

2.5.3 Die OHSAS 18000er-Reihe – Arbeits- und Gesundheitsschutzmanagementsysteme

2.6 Risikomanagement

2.6.1 Die ISO 49000er-Reihe

2.6.2 Die ISO 31000er-Reihe

2.7 Informationsschutzmanagement – Information Security

2.7.1 Der BSI-Grundschutz

2.7.2 Die ISO 27000er-Reihe

2.8 Diversifizierung in Branchensysteme

2.9 Integrationsbestrebungen

2.10 ISO Guide und der Annex SL

2.11 Zusammenfassung: Zeittafel und Meilensteine der Entwicklung von Managementsystemen

3 Mustermann AG – Managementreview Nr. 12

3.1 Einladung

3.2 Managementreview

3.3 Protokoll

4 Systemmodelle und ihr Beitrag zur Integration

4.1 Managementsystem Grundmodell

4.2 Drei-Säulen-Modell

4.3 St. Galler Managementkonzept

4.4 Toyota Production System

4.4.1 Grundzüge des Toyota Production Systems

4.4.2 Elemente des Toyota Production Systems

4.5 Six Sigma

4.5.1 Commitment des Top Managements

4.5.2 Einbeziehung der Stakeholder

4.5.3 Ausbildungsprogramm

4.5.4 Messsystem

4.5.5 DMAIC – Six Sigma Verbesserungsmodell

4.6 Umwelt-, Arbeits- und Gesundheitsschutzmodelle

4.7 QSU-Ansatz

4.8 Integriertes Management – ÖNORM S 2095

4.9 Occupational Health- and Risk-Managementsystem (OHRIS)

4.10 Generic Management

4.11 Qualitätsmanagementsysteme: Leitfaden zur Leistungsverbesserung – ISO 9004

4.12 Risikomanagementsystemmodelle

4.13 EFQM-Modell

4.13.1 EFQM-Modell für Excellence

4.13.2 Grundkonzepte der Excellence

4.13.3 Das Kriterienmodell

4.13.4 Die RADAR-Logik

4.13.5 Vorteile des EFQM-Modells

4.14 Zusammenfassung

5 Integrationsansätze

5.1 Erste Überlegungen

5.2 Summation

5.3 Prozessorientiertes Modell

5.4 Addition – Fusion – Integration

5.4.1 Praxisbeispiel für eine Addition

5.4.2 Vorteile und Nachteile einer Addition

5.4.3 Praxisbeispiel für eine Fusion

5.4.4 Vorteile und Nachteile einer Fusion

5.4.5 Praxisbeispiel für eine Integration

5.4.6 Vorteile und Nachteile einer Integration

5.4.7 Kleine und große Integration

5.4.8 Intradisziplinäre Integration

5.4.9 Interdisziplinäre Integration

5.5 Umsetzungsmöglichkeiten zur Integration von Managementsystemen

5.6 Die Zehn Integrationsansätze

5.6.1 Der Integrationsansatz über die Dokumentation

5.6.2 Der Integrationsansatz über das Prozessmanagement

5.6.3 Der Integrationsansatz über die Methoden

5.6.4 Der Integrationsansatz über die Rechtssicherheit – Legal Compliance

5.6.5 Der Integrationsansatz über Systemnormen und sonstige Regelwerke

5.6.6 Der Integrationsansatz über die Mitarbeiter

5.6.7 Der Integrationsansatz über die Organisation

5.6.8 Der Integrationsansatz über die Kennzahlen

5.6.9 Der Integrationsansatz über die Strategie

5.6.10 Der Integrationsansatz über die Interessenspartner

5.7 Annex SL als Basis für ein integriertes Managementsystem

5.8 Zusammenfassung

6 Mustermann AG – Managementreview Nr. 13

6.1 Einladung

6.2 Managementreview

6.3 Protokoll

7 Das ISKA-integrationsmodell (integratives Vorgehensmodell)

7.1 Herleitung des ISKA-Integrationsmodells

7.1.1 Problemerkennung

7.2 Die 1. Revision: Anpassung an die ISO 9001:2000

7.3 Die 2. Revision: Anpassung an die ISO 9001:2008

7.4 Die 3. Revision: Anpassung an die ÖNORM EN ISO 9001:2015

7.5 Beschreibung der Elemente des ISKA-Integrationsmodells

7.5.1 Modellbasis

7.5.2 Bausteine der normativen Modellebene

7.5.3 Bausteine der strategischen Modellebene

7.5.4 Bausteine der operativen Modellebene

7.6 Change Managementprozess

8 Mustermann AG – Erfolge mit dem neuen, integrierten Managementsystem

8.1 Integration über die Prozesse

8.1.1 Ergebnis der Erhebung

8.1.2 Praktische Umsetzung

8.1.3 Erzielte Erfolge

8.2 Integration über die Rechtssicherheit – Legal Compliance

8.2.1 Ergebnis der Erhebung

8.2.2 Praktische Umsetzung

8.2.3 Erzielte Erfolge

8.3 Integration über die Tools

8.3.1 Ergebnis der Erhebung

8.3.2 Praktische Umsetzung

8.3.3 Erzielte Ergebnisse

8.4 Integration über die Kennzahlen

8.4.1 Ergebnis der Erhebung

8.4.2 Praktische Umsetzung

8.4.3 Erzielte Erfolge

8.5 Integration über die Audits

8.5.1 Ergebnis der Erhebung

8.5.2 Praktische Umsetzung

8.5.3 Erzielte Erfolge

8.6 Integration über den fortlaufenden Verbesserungsprozess

8.6.1 Ergebnis der Erhebung

8.6.2 Praktische Umsetzung

8.6.3 Erzielte Erfolge

8.7 Integration über das Betriebliche Vorschlagswesen

8.7.1 Ergebnis der Erhebung

8.7.2 Praktische Umsetzung

8.7.3 Erzielte Erfolge

9 Mustermann AG – Managementreview Nr. 14

9.1 Einladung

9.2 Managementreview

9.3 Protokoll

10 Mustermann AG – Managementreview Nr. 15

10.1 Einladung

10.2 Managementreview

10.3 Protokoll

11 Die ÖNORM EN ISO 9001:2015 11 15

11.1 Einleitung

11.2 Schwerpunkte der neuen Norm ÖNORM EN ISO 9001:2015

11.3 Herausforderungen für Organisationen Bei der Umstellung auf die neue Norm ÖNORM EN ISO 9001:2015

11.4 Neue Begrifflichkeiten in der ÖNORM EN ISO 9001:2015

11.5 Entwicklungsschritte der ISO 9001

11.6 Gegenüberstellung der Ausgaben ÖNORM EN ISO 9001:2000/2008 und ÖNORM EN ISO 9001:2015

11.7 Der Aufbau der neuen Norm ÖNORM EN ISO 9001:2015

11.7.1 Kapitel 4 – Kontext der Organisation

11.7.2 Kapitel 4.3 – Kontext der Organisation: Festlegen des Anwendungsbereichs des Qualitätsmanagementsystems

11.7.3 Kapitel 4.4 – Kontext der Organisation: Qualitätsmanagementsystem und dessen Prozesse

11.7.4 Kapitel 5 – Führung

11.7.5 Kapitel 5.2 – Politik

11.7.6 Kapitel 5.3 – Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse in der Organisation

11.7.7 Kapitel 6.1 – Planung: Maßnahmen zum Umgang mit Risiken und Chancen

11.7.8 Kapitel 6.2 – Planung: Qualitätsziele und Planung zu deren Erreichung

11.7.9 Kapitel 6.3 – Planung: Planung von Änderungen

11.7.10 Kapitel 7 – Unterstützung

11.7.11 Kapitel 8 – Betrieb

11.7.12 Kapitel 9 – Bewertung der Leistung

11.7.13 Kapitel 10 – Verbesserung

12 Mustermann AG – Managementreview Nr. 16

12.1 Einladung

12.2 Managementreview

12.3 Protokoll

13 Die Änderungen des integrierten Managementsystems der Mustermann AG durch die ÖNORM EN ISO 9001:2015

13.1 Kontext der Organisation

13.1.1 Verstehen der Organisation und ihres Kontextes

13.1.2 Verstehen der Erfordernisse und Erwartungen interessierter Parteien

13.1.3 Festlegen des Anwendungsbereichs des Qualitätsmanagementsystems

13.1.4 Qualitätsmanagementsystem und seine Prozesse

13.2 Führung

13.2.1 Führung und Verpflichtung

13.2.2 Politik

13.2.3 Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse in der Organisation

13.3 Planung

13.3.1 Maßnahmen zum Umgang mit Risiken und Chancen

13.3.2 Qualitätsziele und Planung zu ihrer Erreichung

13.3.3 Planung von Änderungen

13.4 Unterstützung

13.4.1 Ressourcen

13.4.2 Kompetenz

13.4.3 Bewusstsein

13.4.4 Kommunikation

13.4.5 Dokumentierte Information

13.5 Betrieb

13.5.1 Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen

13.6 Steuerung von extern bereitgestellten Prozessen, Produkten und Dienstleistungen

13.7 Produktion und Dienstleistungserbringung

13.7.1 Steuerung nicht konformer Prozessergebnisse

13.8 Bewertung der Leistung

13.8.1 Überwachung, Messung, Analyse und Bewertung

13.8.2 Internes Audit

13.8.3 Managementbewertung

13.8.4 Verbesserung

14 Das ISKA-Strategie-Konzept: Machen auch Sie Ihr Unternehmen fit für die ÖNORM EN ISO 9001:2015 11 15

14.1 SCHRITT 1 – Lesen und Verstehen Sie die neue Norm!

14.2 SCHRITT 2 – Analysieren Sie Ihr Managementsystem und stellen Sie die IST-Situation schriftlich dar!

14.3 SCHRITT 3 – Identifizieren Sie wesentliche Themen und nutzen Sie diese, um Ihr Managementsystem weiterzuentwickeln!

14.4 SCHRITT 4 – Planen Sie die Zukunft für Ihre Organisation!

14.5 SCHRITT 5 – Definieren Sie ein Projekt!

14.6 SCHRITT 6 – Aktualisieren Sie Ihre Prozesse!

14.7 SCHRITT 7 – Formulieren Sie Ihre Dokumentation aus!

14.8 SCHRITT 8 – Verfolgen Sie weiter den Pfad nach dem ISKA-Modell!

14.9 SCHRITT 9 – Starten Sie Ihre fortlaufenden Verbesserungen!

14.10 Zusammenfassung

15 Ausblick

16 Begriffsdefinitionen

17 normative Dokumente zu Managementsystemen – eine Übersicht

18 Literaturverzeichnis

Autoren

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1Deming’sche Reaktionskette

Abbildung 2Übersicht zu Managementsystemnormen

Abbildung 3Grundmodell aus der Managementsystemlehre

Abbildung 4Zusammenspiel der drei Säulen: Messen – Verbessern – Standardisieren

Abbildung 5Ein ganzheitliches Konzept der Unternehmensführung: Das St. Galler Management-Konzept

Abbildung 6Six Sigma Rahmenkonzept mit vier Elementen und DMAIC

Abbildung 7Drei Dimensionen der CTQ’s

Abbildung 8Die Managementsystemmodelle ISO 14001 und OHSAS 18001

Abbildung 9Synergiebereiche im QSU-System

Abbildung 10Das Integrationsmodell der OHRIS 2005

Abbildung 11Prozessorientierter Ansatz der ISO 9004 nach dem Modell Garscha

Abbildung 12Risikomanagement

Abbildung 13Prozesslandschaft mit Risikomanagement

Abbildung 14EFQM-Modell für Excellence

Abbildung 15EFQM-Modell für Excellence

Abbildung 16Prozessorientierter Ansatz nach ISO 9001:2000

Abbildung 17Sinnbild für eine Addition

Abbildung 18Sinnbild für eine Fusion

Abbildung 19Sinnbild für eine Integration

Abbildung 20Intra- und interdisziplinäre Integration

Abbildung 21Intra- und interdisziplinäre Integration für Schweißbetriebe

Abbildung 22Die zehn Integrationsansätze

Abbildung 23Der Integrationsansatz über die Dokumentation

Abbildung 24Der Integrationsansatz über das Prozessmanagement

Abbildung 25Der Integrationsansatz im Ursachen-Wirkungsdiagramm

Abbildung 26Der Integrationsansatz mit Hilfe der Entscheidungsanalyse

Abbildung 27Das Verfahren zur Sicherstellung der Rechtskonformität

Abbildung 28Der Integrationsansatz über Systemnormen und sonstige Regelwerke

Abbildung 29Der Integrationsansatz über Kompetenz, Motivation und Bewusstseinsbildung

Abbildung 30Der Ansatz über die BSC erweitert mit den QSU-Aspekten

Abbildung 31Die Interessenspartner nach ISO 9004

Abbildung 32Gleichgewicht Anforderungen/Erwartungen gegenübergestellt mit Zufriedenheit

Abbildung 33Urfassung des ISKA-Integrationsmodells

Abbildung 341. Revision des ISKA-Integrationsmodells

Abbildung 352. Revision des ISKA-Integrationsmodells

Abbildung 363. Revision des ISKA-Integrationsmodells

Abbildung 37Prozesslandkarte der Mustermann AG

Abbildung 385S-Aktion

Abbildung 39Zielvereinbarungen zur 5S-Aktion

Abbildung 40Ablauf des internen, betrieblichen Verbesserungsvorschlagswesens

Abbildung 41Verbesserungsvorschlag

Abbildung 42Kurzgutachten zum Verbesserungsvorschlag

Abbildung 43Schematische Darstellung der Elemente eines Einzelprozesses

Abbildung 44Darstellung der Struktur dieser Norm im PDCA-Zyklus

Abbildung 45Soziogramm der Mustermann AG

Abbildung 46Risikoanalyse

Abbildung 47Risikoanalyse – Bewertungskatalog

Abbildung 48Risikoanalyse – Bedrohungskatalog

Abbildung 49Wissen managen

Abbildung 50Das ISKA-Modell

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1Paradigmenwechsel

Tabelle 2Zeittafel

Tabelle 3Reifegrad einer Organisation auf dem Weg zu Excellence nach EFQM

Tabelle 4Ergebnis der Entscheidungsanalyse des Managements

Tabelle 5Ergebnis der Umfrage (Teil 1)

Tabelle 6Ergebnis der Umfrage (Teil 2)

Tabelle 7Die Kennzahlentabelle der Mustermann AG (Auszug)

Tabelle 8Gegenüberstellung der ISO 9001 Strukturen

Tabelle 9Methoden zur Risikoanalyse im Überblick

Vorwort

Dem vorliegenden Buch liegen zwei Betrachtungsweisen zugrunde: Zum einen die jahrelange Industrieerfahrung im Umgang mit Managementsystemen im täglichen Wirtschaftsleben mit all den Facetten von Kunden- und Marktanforderungen an Qualitätssicherungs- und Qualitätsmanagementsysteme sowie den Präqualifikationen im Vorfeld von Auftragsvergaben, wo ebenfalls die Fähigkeiten des Unternehmens zur Erfüllung von Kundenanforderungen im Vordergrund steht. Zum anderen ist die Sichtweise einer aufstrebenden Einsteigerin in das Berufsleben integriert, die von der akademischen Ausbildung kommend im Industrie- und Wirtschaftsleben die ersten Erfahrungen sammeln konnte. Ausgehend von der Faszination dieser Aufgabenstellungen war die Aufarbeitung des Themas in einer Diplomarbeit, einer Masterthesis in einem FIBAA-akkreditierten MBA-Abschluss und in einer Dissertation die logische und konsequente Folge. Aus der Synergie von Erfahrung und Begeisterung ist die Motivation für dieses Buch entstanden.

William Edward Deming sagte einst „Auch eine beliebig große Anzahl von Beispielen vermag nicht die Richtigkeit einer Theorie zu bestätigen. Doch ein einziges Beispiel, in dem die Theorie versagt, verlangt eine Modifikation oder sogar das Fallenlassen der Theorie“. Inspiriert durch diese Zeilen begann ich, Isabel Kastl, mich im Jahre 1996 mit Deming und seinen Theorien zu beschäftigen. Durch intensive Literaturstudien kam ich immer mehr und mehr mit dem Thema PDCA-Zyklus und daraus resultierend mit dem Thema Managementsysteme in Berührung. Ich fasste den Entschluss, mein Praktikum in einem bekannten Unternehmen im Bereich Qualitätsmanagement zu absolvieren. Bei meinem ersten Praktikum im Jahr 1997 wurde ich durch meinen damaligen Chef der Abteilung Qualitätswesen, Dr. Johann Wirnsperger in der Jenbacher AG (heute GE Jenbacher), in das Thema Managementsysteme und deren Synergien eingeführt. Das Thema meiner Diplomarbeit habe ich in den Bereich Umweltmanagementsysteme gelegt. Bei meiner Input/Output-Analyse von Gasmotoren stieß ich bereits auf die ersten Schwierigkeiten mit verschiedenen, nicht integrierten Managementsystemen in einem Unternehmen.

Nach dem Abschluss meines Studiums begann ich an der Montanuniversität in Leoben mein Doktoratsstudium und war in drei Managementsystemprojekten Projektleiterin. Alle drei Projekte befassten sich mit der Integration von Managementsystemen. Im ersten Projekt sollte die OHSAS 18001:1999 in ein bereits bestehendes Managementsystem nach ISO 9001:2000 integriert werden. Projekt Nummer 2 lief unter dem Titel Re-Engineering des Qualitäts- und Umweltmanagementsystems sowie Integration der OHSAS 18001:1999. Das dritte Projekt legte seinen Focus auf ein Upgrade der ISO 9001:2000 auf die Automotivenorm ISO/TS 16949:2002. Aus allen Problemstellungen der Projekte entstand nach langen und intensiven Recherchen und praktischen Anwendungen die Dissertation mit dem Titel „Vorgehensmodell zur Implementierung und Integration von norm- und regelwerkbasierten Managementsystemen für klein- und mittelständische Unternehmen“.

Unterstützend als externer Betreuer für die Lösung von praktischen Fragestellungen stand mir Johann Wirnsperger zur Verfügung, der im Zuge seiner beruflichen Laufbahn viele Entwicklungsstadien von der Prüftechnik über die Qualitätssicherung bis zum Qualitätsmanagement und dann auch noch weiter über das Umweltmanagement bis zum Sicherheits- und Gesundheitsmanagement und einer akkreditierten Prüfstelle durchlaufen hat. In allen Funktionen in leitender Position eines international tätigen Unternehmens hat er gelernt, mit den umfassenden Anforderungen aus den betroffenen Bereichen umzugehen und diese erfolgreich zu bewältigen. Dabei ist ihm auch sehr schnell klar geworden, dass die Anforderungen aus allen Bereichen in einer Einzelbearbeitung Zug um Zug nicht möglich und auch nicht sinnvoll ist. Im Schweißbetrieb war es z.B. erforderlich, neben der ISO 9001 auch die AD/HP0, die DIN 6700 und die ÖNORM M7812 erfüllen zu müssen und von unterschiedlichen Zertifizierungsgesellschaften auch überprüfen zu lassen.

Die beste Lösung dafür war ein integriertes Managementsystem nach ISO 9001 mit den Bestandteilen der EN 729 mit den weiterführenden Spezialnormen, wobei aus einem System heraus alle Anforderungen der Kunden und der Abnahmegesellschaften befriedigt werden konnten. Dieses Modell wurde immer weiter ausgebaut und auf weitere Bereiche wie z.B. das Umweltmanagement erweitert. Nur durch die Integration aller Teilführungssysteme in das dominierende betriebswirtschaftliche Führungssystem kann dieses als ganzheitliches Managementsystem effizient und erfolgreich betrieben werden. Ein eigenständiges Management von parallel aufgebauten Systemen führt letztendlich zur Konfrontation der Zielsetzungen in den Teilführungssystemen mit ihren polarisierten Ausprägungen. Zusammenfassend ist ein Vergleich passend: Wir möchten uns nicht einem Schiff auf hoher See anvertrauen, auf dem mehrere Kapitäne mit unterschiedlichen Zielsetzungen kommandieren und die Route vorgeben.

Das Thema Integration von Managementsystemen lag und liegt uns am Herzen. Durch Johann Wirnspergers mittlerweile 30jährige Berufserfahrung in der Industrie und seiner Erfahrung in Unternehmen als Berater entwickelte sich die Idee, meine Dissertation in Form eines Buches zu veröffentlichen und somit den Unternehmen die Möglichkeit zu geben, wie eine vollständige Implementierung und/oder Integration von norm- und regelwerkbasierten Managementsystemen auf Basis des fortlaufenden Verbesserungsprozesses durch Analysieren und Neugestalten von Prozessen im Rahmen von Qualität, Umwelt, Arbeitssicherheit, Ökologie und Ökonomie erfolgreich umzusetzen ist.

Für den Aufbau dieses Buches wurden einige besondere Stilmittel verwendet: Das gesamte Geschehen wurde in eine Musterfirma projiziert. Die Mustermann AG ist eine fiktive Firma ohne jeglichen Realitätsbezug. Die Namen der im Buch vorkommenden Personen sind frei erfunden und haben die ihr zufällig zugewiesenes Geschlecht. Die geschlechtergerechte Ansprache von Akteurinnen und Akteuren ist überall dort berücksichtigt, wo der Sprachfluss nicht gestört wird. Werden Personenbezeichnungen aus normativen Dokumenten verwendet, dann erfolgt die Bezeichnung wie sie in den Dokumenten vorgesehen ist. An dieser Stelle wird erklärt, dass von Autorenseite keinerlei Diskriminierung beabsichtigt ist, wenn das Gender Mainstreaming nicht vollständig bei allen Inhalten durchgezogen wurde.

Die Inhalte orientieren sich an der kontinuierlichen Weiterentwicklung der Mustermann AG. Die Weiterentwicklung wird durch die Meilensteine, sogenannte „Managementreviews“ gesteuert. Das Führungsteam bewertet in diesen Reviews die Verwirklichung ihres Managementsystems in Form von Zahlen, Daten, Fakten und stellt die Weichen für die kommende Periode. Im 11. Managementreview beginnt die Geschäftsführung sich mit integrierten Managementsystemen zu befassen. Durch das gesamte Buch begleiten wir die Mustermann AG auf ihrem Weg zum integrierten Managementsystem in Theorie und Praxis und können alle Fragen und Erkenntnisse beobachten, die damit verbunden sind. Nach dem 16. Managementreview mit der Anpassung an die neue ISO 9001:2015 11 15 und mit ersten sichtbaren, greifbaren Erfolgen entlassen wir die Mustermann AG in eine gut geplante Zukunft und wünschen ihr gutes Gelingen für die weitere Entwicklung ihres Unternehmens. In den einzelnen Perioden zwischen den Reviews werden folgende Themen in Form von Programmen bearbeitet:

+Aufarbeitung aller Initiativen zu Managementsystemen und Systemnormen, siehe Kapitel 2

+Aufarbeitung aller Managementsystemnormen und Managementsystemmodelle und deren Beitrag zur Integration, siehe Kapitel 4

+Erarbeiten von allen wichtigen Integrationsansätzen, siehe Kapitel 5

+Auswahl eines Vorgangsmodells für die Umsetzung der Integrationsbestrebungen, siehe Kapitel 7

+Die neuen Anforderungen der ISO 9001:2015, siehe Kapitel 11

+Erste Erfolge mit dem aktuellen integrierten Managementsystem, siehe Kapitel 13

Damit ist es gelungen, die Inhalte meiner Dissertation in eine Geschichte zu verpacken und in den Dienst der praxisnahen Betrachtung zu stellen.

Diese zweite, aktualisierte und erweiterte Neuauflage enthält alle Neuerungen, die die ISO 9001:2015 mit sich bringt. Wir haben diese für Sie umfangreich aufgearbeitet und in praktischen Beispielen mit Tipps für den Qualitätsalltag erklärt.

Wir wünschen allen Leserinnen und Lesern viele Inputs für die tägliche Praxis durch die Lektüre unseres Buches!

Dr. mont. Isabel Kastl

Eisenerz im November 2015

Dr. mont. Johann Wirnsperger

Buch bei Jenbach im November 2015

Einleitung

In den vergangenen Jahren haben Veränderungen der Umfeldbedingungen, wie zum Beispiel die fortschreitende Globalisierung der Märkte, gravierende politische Veränderungen, Verschärfung des Wettbewerbs, das Informationsmedium Internet oder soziale Faktoren wie verkürzte Lebensarbeitszeit oder stark veränderte Kundenbedürfnisse für Unternehmen zu einem verstärkten Anpassungsdruck geführt. Dieser Druck wird von Organisationen unterschiedlich bewältigt. Einige versuchen über Personalreduktion und/oder Auslagerung der Produktion in Billiglohnländer konkurrenzfähig zu bleiben. Andere wiederum bedienen sich moderner Managementmethoden oder verschiedenster norm- und regelwerkbasierter Managementsysteme. Bei allen Unterschieden zwischen den einzelnen Managementsystemen und -methoden haben alle dennoch die konsequente Prozessorientierung und die Notwendigkeit, eine erfolgreiche Einführung, Bewusstseins- und Verhaltensänderungen in allen Funktionsebenen des Unternehmens zu bewirken, gemeinsam.

Zusätzlich zu radikalen Veränderungen der politischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen und den damit verbundenen Antworten der Wirtschaft, hat sich in der zweiten Hälfte der 90er Jahre die Umweltgesetzgebung national wie auch international verschärft. Auslöser dafür waren zum Beispiel die in Toronto (1. Weltklimakonferenz 1988 zum Thema Ursachen und Bekämpfung der Erwärmung der Erdatmosphäre) und Rio de Janeiro (UN-Konferenz 1992 zum Thema Umwelt und Entwicklung, Artenschutz, Wald, Klimaschutz und Verfassen der Agenda 21, Leitpapier zur nachhaltigen Entwicklung) international vereinbarten Umweltschutzziele. Zertifizierbare Umweltmanagementsysteme wurden europaweit und global geschaffen, um diesen neuen Herausforderungen entgegenstehen zu können. Die Beteiligung an diesen Systemen ist jedoch jedem Unternehmen freigestellt. Die Europäische Union (EU) ist einen Schritt weitergegangen: Durch die Inkraftsetzung der Integrated Pollution Prevention Control Richtlinie (IPPC-Richtlinie, integrierte Vermeidung und Verminderung der Umweltverschmutzung) wurde erstmals für mittelgroße Industrieunternehmen die beste verfügbare Technologie (Best Available Technology (BAT)) und eine integrierte Bewertung der Umweltauswirkungen im Umwelt- und Energiebereich zwingend für neue Anlagen vorgeschrieben, wobei eine Übergangsfrist für Altanlagen Berücksichtigung fand.

Umweltmanagementsysteme nehmen eine Vorreiterstellung in der Normung und der Bewusstseinsbildung in Unternehmen ein. So war die Öko-Audit-Verordnung die sogenannte Eco-Management and Audit Scheme (EMAS I) 1993 die erste Verordnung eines Managementsystems, die eine Erhebung von Umweltauswirkungen bezogen auf die Tätigkeiten des Unternehmens vorschrieb. Die von der International Standard Organisation (ISO) herausgegebene ISO 14001 normierte 1996 erstmals die Analyse von betrieblichen, umweltrelevanten Prozessen. Ökologische und ökonomische Systeme werden in Zukunft immer enger ineinander wachsen müssen, damit Unternehmen Chancen zur Anpassung an die wechselnden Umwelteinflüsse durch Politik, Finanzmärkte, Produkte, Konkurrenten etc. haben.

Neben dem Umweltaspekt gibt es umfangreiche Gesetzesanforderungen zu berücksichtigen (wie z.B. ArbeitnehmerInnenschutzgesetz (ASchG) und seine Verordnungen) und weitere Richtlinien zum Schutz von Personen sowie der Umwelt vor Emissionen und Gefahren, die von Betriebsanlagen ausgehen können. Durch die Seveso-II-Richtlinie wurde die gesamte Materie der europäisch-rechtlichen Bestimmungen für Anlagen mit großem Gefahrenpotenzial geändert. Diese EU-Richtlinie sieht ein integrales Sicherheitskonzept für die Gefahrenpotenziale durch verfahrenstechnische Anlagen vor. Benannt und initiiert wurde diese Richtlinie durch schwere Industrieunfälle Mitte/Ende der 70er Jahre (Flixborough 1974, Seveso 1976). Die Richtlinie wurde nicht novelliert, sondern neu gestaltet. Man wollte damit auf Erkenntnisse eingehen, die in einem Jahrzehnt mit der Seveso I Richtlinie gewonnen werden konnten.

Um den vorher genannten äußeren Einflüssen entgegen zu wirken, haben viele Organisationen in den letzten Jahren norm- und regelwerkbasierte Managementsysteme aufgebaut und diese auch von einer befugten, externen Stelle auditieren bzw. zertifizieren lassen. Meistens geschah dies nicht aus Überzeugung, sondern unter dem Druck des Marktes (Beispiel Automobilindustrie). Für Unternehmen gibt es eine Fülle von Normen und Regelwerken, wobei streng geteilte Managementsysteme aufgrund von Mehraufwand – wie zum Beispiel Doppelgleisigkeit, Kompetenzproblemen, unklare Schnittstellen, Überschneidungen und andere Aspekten – als nicht mehr tragbar erscheinen. Die Lösung für viele Unternehmen ist also die Integration der bestehenden Normen und Regelwerke in ein ganzheitliches Managementsystem, mittels unterschiedlicher Modelle, Konzepte und Integrationsansätze. Meist fehlt es den Unternehmen jedoch an Spezialisten, die Normen und Regelwerke kennen, verstehen und diese effizient im Unternehmen nutzen können.

Resümierend kann durch Befragung und Beobachtung folgendes Ergebnis abgeleitet werden: Unternehmen verwenden zu einem großen Teil den summarischen Ansatz oder den Ansatz der Prozessorientierung, wenn sie norm- und regelwerkbasierte Managementsysteme im Unternehmen implementieren und/oder integrieren.

Diese Sichtweise ist jedoch nur ein Anfang des Weges. Letztendlich soll das Verständnis gefördert werden, dass ein praxisorientiertes Managementsystem als hilfreiches und grundlegendes Werkzeug für eine professionelle Unternehmensführung genutzt werden kann.

Im Gegensatz dazu steht die Vorgangsweise, den Anforderungen aus allen möglichen Systemnormen nachzulaufen um möglichst viele Zertifizierungen vorzeigen zu können. Dies ist nicht der Ansatz, der im Sinne der Autoren verfolgt wird.

Das vorliegende Buch legt für den Praktiker einfach und verständlich dar, wie mit Hilfe eines neuen Vorgehensmodells (ISKA-Integrationsmodell) eine vollständige Implementierung und/oder Integration von norm- und regelwerkbasierten Managementsystemen – unter besonderer Berücksichtigung des fortlaufenden Verbesserungsprozesses durch Analysieren und Neugestalten von Prozessen im Rahmen von Qualität, Arbeitssicherheit, Umwelt, Ökologie und Ökonomie – erfolgreich möglich ist.

Abkürzungsverzeichnis

% Prozent

* geboren

† gestorben

6W 6 Warum Fragen

A&G Arbeits- und Gesundheitsschutz

AA Arbeitsanweisung

Abb. Abbildung

Afo Arbeitsfolge

AK Arbeiterkammer

AMS Arbeitssicherheitsmanagementsystem

APE Arbeitsplatzevaluierung

AQL Acceptable Quality Level

AS Aerospace Basic Quality System Standard

ASchG ArbeitnehmerInnenschutzgesetz

ASI Austrian Standards Institute (ehem. Österreichisches Normungsinstitut), www.austrian-standards.at

AUVA Allgemeine Unfallversicherungsanstalt

BAT Best Available Technology

BS British Standard

BSI British Standards Institution

BSC Balanced Score Card

bzw. beziehungsweise

ca. circa

CEN European Committee for Standardization

CENELEC Europäisches Komitee für elektrotechnische Normung

CMMT Change Management

CTQ Critical to Quality

DMADV Define-Measure-Analyse-Design-Verify

DMAIC Define-Measure-Analyse-Improve-Control

DoE Design of Experiments

EDV Elektronische Datenverarbeitung

EfB Entsorgungsfachbetrieb

EFQM European Foundation for Quality Management

EMAS Environmental Management and Audit Scheme

EQA European Quality Award

et al. et alii

etc. et cetera

EU Europäische Union

f. und Folgende

FAQ Frequently Asked Questions

ff. und die Folgenden

FMEA Failure Mode and Effects Analysis

FpMM Fehler pro Million Möglichkeiten

FVP fortlaufender Verbesserungsprozess

GE General Electrics

GF Geschäftsführung

GFT Gesundheitsförderungsteam

GLP Good Laboratory Practise

GM Generic Management

GMP Good Manufacturing Practice

GMS Generic Management System

GRI Global Reporting Initiative

HACCP Hazard Analysis and Critical Control Point

IATF International Automotive Task Force

IEC International Electrotechnical Commission

IMMS Integriertes Managementsystem

IMS Integriertes Managementsystem

inkl. inklusiv

IPPC Integrated Pollution Prevention Control

ISKA Integration soll keinen abschrecken

ISO International Standard Organisation

ISO/TS International Standard Organisation / Technische Spezifikation

JIT Just In Time

JUSE Union of Japanese Scientists and Engineers

KAI Ändern

KMU Klein- und mittelständische Unternehmen

KP Kernprozess

KTA Kerntechnische Ausschuss

KTQ Forum der Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

LC Legal Compliance

LC-Check Legal Compliance Check

MIL-STD Militärstandard

Mio. Million

MMH Managementhandbuch

MMR Managementreview

MMS Managementsystem

MMT Management

MUL Montanuniversität Leoben

MP Managementprozess

MPHPT Ministry of Public Management, Home Affairs, Posts and Telecommunications

n.v. nicht vorhanden

NASA National Aeronautics and Space Administration

NGO Non Government Organisation

NTT Nippon Telegraph and Telephone Corporation

o.ä. oder ähnliche

OECD Organisation for Economic Cooperation and Development

OHSAS Occupational Health and Safety Assessment Series

ONR ON-Regel, Regel des Österreichischen Normungsinstituts (Austrian Standards Institute, ASI)

ÖNORM Österreichische Norm

ÖQS Österreichische Vereinigung zur Zertifizierung von Qualitäts- Sicherheitssystemen

ÖVE Österreichischer Verband für Elektrotechnik

PDCA Plan-Do-Check-Act-Zyklus

PKW Personenkraftwagen

PLK Prozesslandkarte

ppm parts per million

QA qualityaustria

QFD Quality Function Deployment

QLM Qualiware Lifecycle Manager

QMS Qualitätsmanagementsystem

QS Quality System Standard

QSF Forderungen an Luft- und Raumfahrt

QSU Qualität, Sicherheit, Umwelt

RADAR Results, Approach, Deployment, Assessement, Review

RIS Rechtsinformationssystem des Bundeskanzleramts, www.ris.bka.gv.at

SB Sicherheitsbeauftragter

SBA Small Business Administration

SCC Sicherheits-Certifikats-Contraktoren

SDCA Standardised-Do-Check-Act-Zyklus

SFK Sicherheitsfachkraft

SGM Sicherheits- und Gesundheitsschutzmanagementsystem(e)

SMART spezifiziert, messbar, ambitioniert, realistisch, terminiert

SMB Small and medium-sized Businesses

SME Small and medium-sized Enterprises

SN Sammelnachweis

SOS Sicherheit - Ordnung - Sauberkeit

SP Supportprozess

SPC Statistical Process Control

SVP Sicherheitsvertrauensperson

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

t Tonne

Tab. Tabelle

TC Technisches Komitee

TFS Teilführungssysteme

TGT Transportgutträger

TL Telecommunications Leadership (Qualitätsmanagementmodell)

TPS Toyota Production System

TQM Total Quality Management

TRVB Technische Richtlinien Vorbeugender Brandschutz

u.a. unter anderem

u.ä. und ähnliche

US$ US-Dollar

USA United States of America

usw. und so weiter

VA Verfahrensanweisung

VDA Verein der deutschen Automobilindustrie

VW Volkswagen AG

WKÖ Wirtschaftskammer Österreich

z.B. zum Beispiel

ZART zielbasiert, aussagekräftig, rechenbar, themenspezifisch

ZEN Das Gute

" Sigma

1MUSTERMANN AG – MANAGEMENTREVIEW NR. 11

1.1EINLADUNG

Wie jedes Jahr um dieselbe Zeit wird das Managementreview der Mustermann AG von den zuständigen Beauftragten aus den Bereichen Qualität, Umwelt und Sicherheits- und Gesundheitsschutz vorbereitet. Die Einladung dazu wird vom Geschäftsführer erstellt und an alle teilnehmenden Personen schriftlich verteilt:

Einladung zum 11. Managementreview der Mustermann AG

Ort: Büro GeschäftsführungTermin: 12.01.2015Uhrzeit: 09:00

Teilnehmer: Geschäftsführung; Qualitätsmanager, Umweltmanager, Sicherheits- und Gesundheitsschutzbeauftragter

Themenschwerpunkte:

+Einleitung durch den Geschäftsführer

+Bericht des Qualitätsmanagers

+Bericht des Umweltmanagers

+Bericht des Sicherheits- und Gesundheitsschutzbeauftragten

+Bewertungen durch das Team

+Zielsetzungen und Maßnahmenplanung für die nächste Geschäftsperiode

+Qualitätsziele und Qualitätsplanung

+Umweltziele und Umweltprogramm

+Sicherheits- und Gesundheitsschutzziele und Programm

+Zusammenfassung durch die Geschäftsleitung

Max MustermannGeschäftsführung

1.2MANAGEMENTREVIEW

Die eingeladenen Personen treffen sich zum vereinbarten Termin zur Abhaltung des alljährlichen Managementreviews.

Der Geschäftsführer der Mustermann AG eröffnet das Meeting: „Meine Damen und Herren. Wir treffen uns, wie jedes Jahr, um unser Managementreview durchzuführen. Jetzt ist es bereits das 11. Mal, dass wir uns in dieser Form über die Leistungsfähigkeit des bestehenden Managementsystems in der Mustermann AG ein Bild machen. Die Weihnachtszeit und der bevorstehende Jahreswechsel ist der geeignete Zeitpunkt, das vergangene Jahr Revue passieren zu lassen. Des Weiteren kann ich die Ergebnisse des heutigen Meetings bei meiner Ansprache anlässlich der bevorstehenden Weihnachtsfeier allen Mitarbeitern präsentieren. Ich bin mir allerdings nicht sicher, ob wir dieses Review effizient und in der richtigen Art und Weise durchführen. Wenn wir nach der Tagesordnung vorgehen, dann sitzen wir wie im letzten Jahr bis 22:00 Uhr. Ich bin nicht gewillt, das Review weiter in dieser Form durchzuführen. Darum bitte ich alle Anwesenden um konstruktive Vorschläge, wie wir das Managementreview effizienter gestalten können.“

Qualitätsmanager: „Wir müssen das Review durchführen, das schreibt uns die Qualitätsnorm, nach der wir seit Jahren zertifiziert sind, so vor.“

Umweltmanager: „In meinem Bereich ist es genauso. Die Umweltnorm schreibt noch genauer vor, was beim Managementreview alles zu berücksichtigen ist.“

Sicherheits- und Gesundheitsschutzmanager: „Ich schließe mich den Kommentaren meiner Vorredner an. Auch mir schreibt die Norm ein Review vor und ich bin dafür, es in gleicher Art und Weise durchzuführen. Bisher hatten wir dadurch nie Probleme beim externen Audit. Ich finde, dass es richtig ist, was wir machen und wie wir vorgehen.“

Geschäftsführer: „Ich bin mir sehr wohl bewusst darüber, dass die Normen, nach denen wir zertifiziert sind, ein Managementreview vorschreiben. Ich bin auch dafür, ein Review durchzuführen, allerdings bin ich mir nicht sicher, dass es so, wie wir es machen, auch richtig und effizient ist.“

Sicherheits- und Gesundheitsschutzmanager: „Aber wir haben von unserer Zertifizierungsstelle ein großes Lob für unser letztjähriges Review ausgesprochen bekommen. Warum sollten wir somit etwas ändern? Bleiben wir doch dem Leitsatz „The same procedere as every year“ treu.“

Geschäftsführer: „Es ist nicht mein Ziel, nur ein normkonformes Review durchzuführen. Ich will ein Review abhalten, das die wesentlichen Weichenstellungen für die nächste Geschäftsperiode liefert. Die darin vereinbarten Zielsetzungen und Aktionspläne müssen vom Führungsteam akzeptiert und motiviert umgesetzt werden. Ich möchte, dass dieses Meeting effizient abläuft.“

Sicherheits- und Gesundheitsschutzmanager: „Wenn wir uns nicht an alle unsere Normen halten, könnte es sein, dass wir die Zertifikate verlieren!“

Geschäftsführer: „Das kann ich nicht glauben. Es muss doch möglich sein, die Normkonformität und den Nutzen fürs Unternehmen aus der Sicht der Geschäftsführung unter einen Hut zu bekommen. Was das Sicherheits- und Gesundheitsschutzmanagementsystem betrifft, hat der Arbeitsmediziner übermorgen zu diesem Thema noch einmal zur ASA-Sitzung geladen. Auch hier habe ich den Eindruck, es wird bei uns „doppelt gemoppelt“.“

Sicherheits- und Gesundheitsschutzmanager: „Mit unserem externen Arbeitsmediziner haben wir das Problem, dass wir ihn nicht wirklich einbinden können. Es ist bis jetzt noch nicht gelungen, ihn und seine Aktionen in unser Managementsystem sinnvoll einzugliedern. Mit unserer Sicherheitsfachkraft geht das schon etwas besser.“

Geschäftsführer: „Das ganze Gespräch zeigt, dass wir uns in einer Diskussionsphase befinden und nicht in einem systematisierten, routiniert betriebenen Geschäftsprozess. Ich bin nicht bereit, diesen Umstand zu akzeptieren. Was ist das eigentlich mit diesem integrierten Management? Überall bei meinen Kollegen in den Geschäftsführungen anderer Unternehmen höre ich „IMS hier, Integration da. Wir haben alles in einem System integriert.“ Die meisten sind sehr zufrieden mit ihrer gewählten Lösung. Ist der integrierte Managementansatz für unser Unternehmen nicht geeignet?“

Qualitätsmanager: „Aber wir betreiben doch bereits ein integriertes Managementsystem. Wir haben unsere drei Handbücher zu einer gemeinsamen Systemunterlage zusammengeführt. Auch das Managementreview führen wir gemeinsam durch. Wir organisieren unsere Managementsysteme schon integriert.“

Geschäftsführer: „Verstehe. Das befriedigt mich jedoch nicht. Das war viel Arbeit, wir haben jedoch nichts davon. Damit verdienen wir keinen Cent mehr. Ich verlange eine effiziente Durchführung eines Managementreviews unter Beteiligung aller Betroffenen. Wesentliche Vorbereitungsarbeiten dazu können bereits im Vorfeld durchgeführt werden. Außerdem möchte ich, dass wir in Zukunft unsere Managementsysteme weiter und besser integrieren, um zu effizienteren Handlungsweisen zu gelangen. Meine Damen und Herren, setzen Sie sich zusammen und informieren Sie sich umfassend über integrierte Managementsysteme und weitere Möglichkeiten, unser System in Richtung ganzheitliches Managementsystem zu überführen. Beim nächsten Review bestimmen wir dann die weitere Vorgangsweise.“

1.3PROTOKOLL

Protokoll zum 11. Managementreview der Mustermann AG

Bewertung: Die schon seit einigen Jahren praktizierte Methode hat sich gut bewährt. Die Vorgangsweise wird jedoch in zunehmendem Ausmaß als aufwendig, bürokratisch und ineffizient bewertet. Vor allem die Führung und Fokussierung auf Teilführungssysteme führt zu Suboptimierungen, die eine gesamtheitliche Unternehmensführung eher behindern. Die Ausrichtung unter anderem in Richtung Kundenzufriedenheit ist nach wie vor wichtig, jedoch nur ein Teilaspekt im Gesamtkonzept. Es gibt auch noch weitere Interessenspartner der Organisation, deren Zufriedenheit genauso wichtig ist und in gleicher Weise berücksichtigt werden müssen. In der bislang praktizierten Form soll das Managementreview nicht mehr durchgeführt werden.

Aktionsplan: Das Managementteam informiert sich umfassend über integriertes Management. Bis zum nächsten Review sind alle Informationen einzuholen und ausführlich zu diskutieren, so dass alle auf demselben Wissenstand sind. Die Sicherheitsfachkraft und der Arbeitsmediziner sind einzubinden.

Das nächste Managementreview wird als Zwischenreview innerhalb der Jahresperiode abgehalten. In diesem Review werden die weiteren Weichen gestellt.

M. MustermannGeschäftsführung

Ch. SwiftQualitätsmanager

M. KohlbacherUmweltmanager

J. HartmannSicherheitsmanager

2ENTWICKLUNG ZUM INTEGRIERTEN MANAGEMENT – DIE IMS-CHRONIK

Der Begriff „Qualität“ ist ein sehr alter, die Beschäftigung mit dem Thema noch älter. Es ist nicht genau überliefert, wann es die ersten Definitionen dafür gibt. Bereits im Altertum und Mittelalter gab es prozessinhärentes Qualitätsdenken. Der Qualitätsgedanke hat in den letzten Jahren verschiedene Entwicklungsstufen durchlaufen: Aus dem Altertum existieren Abbildungen vom Pyramidenbau in Ägypten über Längenmessungen, die von qualifizierten Messkräften durchgeführt wurden. Der Herstellername war im Altertum gleichzusetzen mit dem Qualitätsbegriff, der für die Qualität der Produkte stand. Im Mittelalter bildeten die Zünfte mit ihren Regeln und Normen den Kern der Qualitätsarbeit. Der Begriff „Qualitätsmanagement“ wird seit ungefähr 50 Jahren gebraucht, jedoch erst viel später verstanden. Aus der Praxis heraus entwickelte sich die Normung des Begriffs.

Dieses Kapitel befasst sich mit der Entstehung der Begriffe Qualität, Qualitätssicherung, Qualitätsmanagement und Managementmodellen, beginnend um 1900 mit Frederick W. Taylor. Vorwiegend wurde der europäische Raum betrachtet, da es in Asien und den USA zwar sehr viele ISO-Zertifizierungen, jedoch wenig bis keine Ansätze zur Integration von Managementsystemen gibt. In Asien ist man sich der Notwendigkeit einer Integration bewusst, da Ähnlichkeiten und Verträglichkeiten in Managementsystemen bereits erkannt wurden. Vorrangiges Ziel einer Integration von diesen Systemen ist das Vermeiden von doppelten Prozessen. Das Vermindern von Konflikten in Prozessen und der Vermindern von Bedarf an Ressourcen. Die Chinesen sehen das Additionsmodell (summarisches Modell) als vorrangiges Integrationstool, gleiches gilt für die USA. Die wirtschaftlichste Methode, ein Managementsystem auf der Basis von mehreren Anforderungsnormen zu betreiben, ist jedoch die Integration. Durch die neue, gemeinsame Grundstruktur aus dem Annex SL[1] wird die Vorgangsweise dazu wesentlich erleichtert.

2.11900 BIS ZU DEN 1950ER-JAHREN

Vor Beginn der Industrialisierung waren Produktionsverfahren langlebig und wurden über Generationen weitergegeben. Mit dem Aufkommen von Fabriken setzte die Arbeitsteilung ein. Fabrikarbeiter konnten nicht gleichzeitig produzieren und die Qualität der Produkte überprüfen. Das führte dazu, dass die Produktion schlussendlich nicht mehr für die Qualität des Produkts verantwortlich war. In dieser Zeit beherrschten Amerika und Europa die Weltmärkte. Ihr Management war geprägt von der wissenschaftlichen Betriebsführung nach Frederick Winslow Taylor. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts setzte durch die Arbeitsteilung eine schädliche Wirkung ein: Die zuvor ungeteilte Verantwortung für Kosten, Zeit und Qualität wurden aufgespaltet. Es kam nicht mehr darauf an, fehlerfreie Produkte zu fertigen, sondern sich durch die Qualitätskontrolle zu schmuggeln. Diese Denkweise wirkt auch bis heute noch in so manchen Betrieben.[2]

2.1.1Taylorismus

Federick Winslow Taylor (*20. März 1856 in Germantown, Pennsylvania, USA; †21. März 1915 in Philadelphia), Ingenieur und Arbeitswissenschaftler, ist Begründer der Lehre der wissenschaftlichen Betriebsführung, dem nach ihm benannten „Taylorismus“ (Taylorsystem, Scientific Management). Taylor beschäftigte sich intensiv mit dem Thema der Organisation und dem Durchführen von Arbeiten. Er stellte fest, dass Arbeiter ähnlichen Gesetzen gehorchen, wie Teile einer Maschine und versuchte durch die Definition von Grundsätzen Betriebsabläufe aufgrund rein rationaler Überlegungen neu zu strukturieren. Der vom Taylorismus angestrebte, rationelle Einsatz der ungelernten Arbeitskräfte führte zu enormen Produktivitätssteigerungen und in Folge zu höheren Löhnen, verkürzten Arbeitszeiten und damit insgesamt zu einem höheren Lebensstandard.

Taylor erstellte ein System, das Zeitstudien, Standardisierung aller Werkzeuge und Handgriffe, Einrichtung eines Dispositionsbüros, Instruktionsblätter für jeden Arbeiter, Pensumlohn mit Bonus und moderne Selbstkostenrechnung beinhaltete. Zudem erkannte er, dass das wissenschaftliche Management aus mehr bestand – nämlich aus der kompletten Restrukturierung der Produktionsanlagen, der Anordnung der Anlagen in bestimmter Reihenfolge, was die Wartezeiten verkürzen und die Werkzeuge, Maschinen sowie Bearbeitungsverfahren verbessern sollte. Obwohl eines der Hauptprobleme der Industrie die Arbeitsorganisation war, gab es wenige Betriebe, die das Modell von Taylor angewendet haben. Ein Grund dafür war der Konflikt mit den Gewerkschaften, ein anderer der mögliche Kompetenzverlust von Organisationsleitern.

2.1.2Realisierung des Taylorismus

Am strengsten realisierte den Taylorismus Henry Ford (*30. Juli 1863 in Wayne County, Michigan, USA; †7. April 1947 in Dearborn, Michigan), der den Automobilhersteller Ford Motor Company gründete. Er führte 1913 die erste Fließbandproduktion im Automobilbau ein, was zur Rationalisierung in der Herstellung führte und erreichte so mit seinem Ford Modell T zeitweise mehr als 50 % Marktanteil. Ford verbesserte die Produktionsgänge, indem die Fertigung von Teilen standardisiert und die Arbeitsteilung noch weiter vorangetrieben wurde. Dadurch waren die Autos in der Anschaffung billiger und für die Allgemeinheit erschwinglich. Ford engagierte sich auch im sozialen Bereich, indem er seine Arbeiter überdurchschnittlich gut bezahlte und am Gewinn teilhaben ließ. Damit wollte er die Kaufkraft der Arbeiterschaft massiv stärken, um den Absatz massengefertigter Produkte wie eben seiner Autos zu gewährleisten. Ford machte es sich zum Arbeitsmotto, die Produkte und ihre Herstellung ständig zu verbessern. Er verband damit nicht nur eine Qualitätssteigerung oder längere Haltbarkeit der Produkte, sondern gleichfalls Fortschritt, Arbeitserleichterung und Beschäftigung.

2.1.3Mathematiker und Statistiker der 1920er-Jahre

Bereits Hippokrates und seine Zeitgenossen haben qualitätsbezogen gedacht und sowohl in der Antike als auch im Mittelalter gab es ein prozessabhängiges Qualitätsdenken. Damals definierte man Qualität durch Gesetze. Von einer Beherrschung der Qualität kann man allerdings erst dann sprechen, als damit begonnen wurde, Fehler zu erkennen, klassifizieren und statistisch auszuwerten. Es waren Mathematiker wie etwa Poisson und Gauss, die die Vorgänger des Industriestatistikers Shewhart waren. Mathematiker und Statistiker entwickelten in den 1920er-Jahren Modelle zur Überwachung von Produktion und zur Verbesserung der Berechnung von Stichproben.

Die Statistik ist eine wichtige Facette in der Entwicklung des Qualitätswesens. Der Amerikaner Walter Andrew Shewhart (*18. März 1891 in New Canton, Illinois; †11. März 1967 in Troy Hills, New Jersey), ein Physiker der Bell Telephone Company, war es, der statistische Verfahren erdachte, die für die Industrie weltweit qualitätsrelevant wurden. Er öffnete der Industrie das Tor für quantitatives Denken in Wahrscheinlichkeiten. Um ideal beherrschte Prozesse in Unternehmen zu bekommen, kreierte Shewhart Control-Charts (Qualitätsregelkarten). Heute wie damals ist es wichtig, dass die Qualitätsregelkarte bereits den Trend zum Entstehen eines Fehlers in einer laufenden Fertigung erkennen lässt. Das ermöglicht es, rechtzeitig gegenzusteuern – die Aufgabe der Qualitätssicherung in der Produktion.

Shewhart definierte folgende Vorgehensweise:

+Beschreibe die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden und drücke sie in Zahlen aus

+Spezifiziere ein Produkt, das diesen Anforderungen entspricht

+Produziere mit minimaler Variation

+Benutze Statistik

+Benutze Regelkarten, um den Prozess so zu steuern, dass ihm keine neuen Ursachen von Variation zugeführt werden

Er hatte erkannt, dass das Resultat eines Prozesses, einer Messmethode oder eines Experiments aufgrund zweier Faktoren variiert – nämlich zufällige und systematische Einflüsse. Daraus entwickelte sich die statistische Prozesslenkung in der Literatur – auch statistische Prozessregelung, statistische Prozesssteuerung, statistische Prozesskontrolle oder Statistical Process Control (SPC) genannt. Ihre erste großindustrielle Anwendung fand die statistische Prozesskontrolle im Zweiten Weltkrieg, wo sie bei der Herstellung von Rüstungsgütern angewendet wurde.